总目录

优势谈判－精装

绝对成交－精装

赢在决策力

赢在问题解决力

优势执行力

优势薪酬谈判

SECRETS OF POWER NEGOTIATING © 1999 Roger Dawson

Original English language edition published by Career Press, 3 Tice Rd., Franklin Lakes, NJ 07417 USA.

Simplified Chinese edition Copyright © 2015 by Grand China Publishing House

All rights reserved.

No part of this book may be used or reproduced in any manner whatever without written permission except in the case of brief quotations embodied in critical articles or reviews.

版贸核渝字（2015）第119号

图书在版编目（CIP）数据

优势谈判／（美）道森著；刘祥亚译．—重庆：重庆出版社，2015.4

书名原文：Secrets of Power Negotiating

ISBN 978-7-229-09622-9

Ⅰ．①优…　Ⅱ．①道…②刘…　Ⅲ．①谈判学　Ⅳ．①C912.3

中国版本图书馆CIP数据核字（2015）第054918号

优势谈判

YOUSHI TANPAN

〔美〕罗杰·道森　著

刘祥亚　译

出版人：罗小卫

策　　划：中资海派·重庆出版集团科韵文化传播有限公司

执行策划：黄　河　桂　林

责任编辑：肖化化

特约编辑：涂玉香

版式设计：王　芳

封面设计：张　英

出版

（重庆市南岸区南滨路162号1幢　邮政编码：400061）

深圳市东亚彩色印刷包装有限公司制版印刷

重庆出版集团图书发行有限公司发行

邮购电话：023-61520646

E-MAIL：fxchu@cqph.com

全国新华书店经销

开本：787×1092mm　1/16

印张：22.5

插页：8

字数：275千

2015年5月第1版　2019年4月第8次印刷

定价：65.00元（精）

如有印装质量问题，请致电：023-61520678

本书中文简体字版通过Grand China Publishing House（中资出版社）授权重庆出版社在中国大陆地区出版并独家发行。未经出版者书面许可，本书的任何部分不得以任何方式抄袭、节录或翻印。

版权所有，侵权必究

出版前言

谈判所赚到的每一分钱都是净利润！

1990年，美国房地产大亨唐纳·特朗普由于赌场经营不善，申请破产保护，负债高达92亿美元。他如何运用谈判技巧东山再起，5年还清92亿美元负债，并创造62亿美元的资产？

1997年，巨人大厦轰然倒塌，史玉柱一夜之间负债2.5亿，面临破产。他如何通过谈判扭转乾坤？并在短短4年时间还清所有债务，并成为2001“CCTV中国经济年度人物”？

2001年，经历15年的入世谈判后，中国正式加入世界贸易组织，成为第143个成员。中国代表如何通过艰苦卓绝的谈判成功敲开了世界贸易组织紧闭的大门？

2005年，联想收购IBM全球PC业务。柳传志如何带领团队运用谈判导演了“蛇吞象”的传奇？

2009年，吉利收购沃尔沃，李书福如何带领团队通过谈判摆脱重重对手，让“穷小子娶了个大明星”？

……

他山之石，可以攻玉。其实赢得生意中最关键、最艰难、最侥幸或最意外的事情都是通过谈判！

学会谈判，你就明白了，你胜的不是靠权力，而是靠谈判力。

致中国企业家的信

优势谈判，不可或缺的商业技能

你们好，我是罗杰·道森。30年来，我去过世界上113个国家给人们讲授如何进行优势谈判。我可以百分之百肯定地说，在这些国家当中，从来没有一个国家像今天的中国那样具有如此多潜在的成功机会。你们恰逢良机，真的应该充分利用这个时机，提升你们的商业技能。而我认为，其中最重要的就是懂得如何进行优势谈判，这是任何一种商业技能都无法与之媲美的！

你们当中可能有人会说：“我们销售的都是市场定价的产品，并没有太多的价格弹性，所以不需要进行价格方面的谈判。”我完全不同意这种观点。如果你的价格没有什么弹性，那么相对于那些销售价格有弹性的人来说，你应该更具有谈判的优势才对。有人可能会说：“嗯，我认为只有在发生危机的时候才用得着谈判，我并没有接到诸如越狱、绑架等危机事件发生的电话呀。”如果你真的这么认为，你就大错特错了！谈判在人们的现实生活中可以说无处不在，它不仅仅是危机处理的艺术，实际上，任何时候当需要跟另外一个人面对面严肃地讨论一件重要事项时，你就是在进行谈判了。你如果不懂谈判，你就无法开创一个双赢的局面。

我将会让你学会至少20个谈判技巧。比如说为什么对第一次报价不要说“Yes”，你要不停地谈判，并让对方感到你还要谈判；我要让你学会向对方开价永远要高于实价；我要告诉你在谈判初期，人们最容易犯的错误是什么；我还要告诉你在谈判中如何给自己设一个更高权威做挡箭牌，任何时候你都必须检查你背后那个模糊而强硬的权威是否还在；你既要向对方不断施加压力而又不至于造成对抗，因为这才是进行优势谈判非常有效的一个方法。

我还要让你懂得为什么在谈判中不要主动妥协和折中，相反，你要设法让对方先提出折中；我会让你学会在谈判中如何运用白脸—黑脸策略，而当对手使用这种策略对付你时，你又应当采用怎样的方法才能正确应对……总之，我会将过去30年里学到的每一项谈判技巧都传授给你。我会交给你8件武器，那是人们在谈判中经常用来让你首先沉不住气而暴露自己意图的制胜法宝；我还会同你一起探讨时间压力的问题，因为如何设立一个时间压力点一直是谈判中最棘手的问题。

噢，对了，我还会传授你一些非常重要的国际谈判技巧。我会让你了解美国人是怎么谈判的。美国人的谈判风格与中国人完全不同，我会帮助你更好地了解他们的那种谈判方式，从而在国际谈判中取得更好的谈判结果。

好了，我期待着在中国与大家再次相见。

备　注

此文为罗杰·道森2015年来中国巡讲前为中国企业精英所写的专文。此次巡讲系（WORLD MASTERSTRIP TO CHINA）主办，将在深圳、广州、成都、西安、昆明、南京、北京、天津、长春、南宁等城市举行。期待“世界大师中国行”活动能将更多像道森一样的世界级大师介绍给各界朋友！

推荐序

优势谈判，互利共赢

武向阳

“世界大师中国行”创始人

亚太国际谈判学院院长

畅销书《谈判兵法》作者

七年前，我有幸和罗杰·道森先生合作，并把他风靡全球的课程“优势谈判总裁研习会”带到中国来！七年来，看到很多参加课程的企业家朋友都在商务谈判上取得了重大成就，我甚感欣慰。如今，适逢罗杰·道森先生的经典著作《优势谈判》再版，基于和罗杰·道森先生亦师亦友的关系，出版方邀请我写序，便欣然接受。

只要我们生活在这个世界上与他人交往，我们就不能不谈判。谈判无处不在，所以学习谈判变得格外重要。

罗杰·道森的《优势谈判》无疑是学习谈判的金牌教科书。它给读者一个明晰的谈判构架，营造了一种共赢谈判的氛围。本杰明·富兰克林曾经说过：“最好的交易就是尽自己的交易地位所能许可的范围来做成的交易。最坏的结局，则是由于过于贪婪而未能成交，结果本来对双方都有利的交易却根本没能成交。”他的观点与罗杰·道森在《优势谈判》中阐述的共赢概念不谋而合。这是所有企业家在谈判中都应该遵循的谈判原则。

本书告诉你，谈判并不意味着一场“零和博弈”。优势谈判的核心就是达到自己目的的同时还要让对方有一种赢的感觉。如何能做到这一点？罗杰·道森在《优势谈判》的开篇就阐述了在谈判的开局、中场和终局的技巧，让读者对实现优势谈判的步步为营有一个清晰的概念。罗杰·道森还教我们如何对付对方不道德的谈判手段，如何随机应变，做到胸有成竹，利用对方的弱点重拳出击，令对方心服口服。

然而最为重要的是，罗杰·道森深谙“知己知彼，百战不殆”，要想在谈判中获得胜利，就必须深入了解自己的谈判对手。罗杰·道森坦言，自己谈判生涯里的大部分时间都在研究谈判对手。这与我们中国古代的兵法智慧不谋而合。中国古代的兵法中还强调“围师必阙”，它既是一种战略方法，更是一种思维方式。《优势谈判》可以说将这种思维方式运用得淋漓尽致。谈判最怕的就是双方出现对抗，进入停滞不前的状态。优势谈判的目的在于实现共赢，对于谈判者来说，有时留有余地比咄咄逼人的效果要好。

一个企业想要在当下激烈竞争的市场中发展下去，取得商业领域的一席之地，懂得优势谈判是一个必备条件。所以我对我身边的每一个企业朋友都推荐罗杰·道森的《优势谈判》。朋友们在看完罗杰·道森这本书之后都得到很大的帮助，更有甚者，在每次商业谈判之前，都要看一遍《优势谈判》来加深自己对谈判的信心，犹如和大师在一起。

我相信这本《优势谈判》能为更多朋友们的工作及生活带来和谐幸福！

备　注

“世界大师中国行”致力于挖掘全球商业大师资源，构建大师、企业、教育培训三方沟通渠道。目前，已成功引进了世界营销大师杰·亚伯拉罕、世界谈判大师罗杰·道森、世界客户服务大师大卫·弗曼多、2008年度诺贝尔经济学奖获得者保罗·克鲁格曼、世界第一畅销书《心灵鸡汤》作者马克·汉森、世界犹太人理事会主席杰克·罗森和美国前总统乔治·W.布什、比尔·克林顿等众多享有广泛国际声誉的商业大师及政要走进中国，并迅速引爆了旋风式的影响力，形成良好的社会与市场双重效应，引进领域涉及市场营销、管理、品牌、领导力、客户关系管理、组织战略、犹太智慧、商业谈判、资本运作等几十个商业范畴。“世界大师中国行”目前已成为中国高端教育培训业最具专业性及影响力的大师经纪代言人，被誉为“世界大师的幕后推手”。

作者介绍

罗杰·道森是谁？

罗杰·道森

克林顿总统首席谈判顾问

畅销书《优势谈判》《绝对成交》作者

亚太国际谈判学院名誉院长

有些人生来就注定不会成为平凡人，而如果这个人曾经与总统大选、中东和谈、国会弹劾案等重大事件联系在一起，那就更不会与平凡沾边了！

这个人就是罗杰·道森！

罗杰·道森是美国总统顾问、内阁高参、地产公司总裁、美国POWER谈判协会首席谈判顾问、畅销书作家、教授、演讲大师、谈判训练大师……没有人知道他到底有多少头衔。

政治高参　罗杰·道森

“他直视着我的眼睛，说，‘罗杰，如果你支持我，我会坚持。’我说，‘有我在呢，总统先生。’”多年以后，罗杰·道森回忆起1996年美国总统大选最重要的一场电视辩论，依然历历在目。面对来势汹汹的共和党人罗伯特·多尔，克林顿犹豫了，是罗杰·道森让克林顿重新回到讲坛并赢得了选民的支持。

众所周知，罗杰·道森是前美国总统克林顿的首席谈判顾问，在其长达8年的总统顾问生涯中，经历了众多著名的历史事件，包括1996美国总统大选、巴以和谈、巴尔干冲突、莱温斯基性丑闻案、美国总统弹劾案等。

一般认为，在美国政治谈判领域，有两座高峰，是会让任何妄想超越的后来者都胆战心惊的。一位是联邦调查局反恐谈判顾问赫布·科恩，而另一位，就是罗杰·道森。

依靠其对国际政治的谙熟，对政治局势的敏锐嗅觉以及他那似乎与生俱来的无与伦比的谈判技巧，当他无数次突然与米洛舍维奇或者沙龙坐在谈判桌旁之后，他总是会带着一份值得《纽约时报》或CNN拼命炫耀的胜利飞回华盛顿复命！

尽管罗杰·道森保持了美国政府智囊团一贯以来的低调和神秘，但媒体从不放过他，就算克林顿潇洒卸任，他也功成身退，但依然有无数好奇的记者整天对他“围追堵截”，喋喋不休地追问那些不为人知的政坛秘闻。

演讲大师　罗杰·道森

CPAE（Council of Peers Award of Excellence）奖是美国国家演讲人协会所颁发的最高荣誉奖项，象征着公众演讲的最高水平。这项由美国国家演讲人协会全体会员投票评选出来的演说界最高奖项，在其上百年的历史中一共只颁发给了61位演说家！而罗杰·道森就是其中之一！

CPAE在获奖评语中这样写道：“罗杰·道森以其卓越的才华为美国赢得了国家荣誉，并用毕生的精力致力于为企业提供服务。他帮助（美国）企业训练了最多的销售主管和职业经理人，他的敬业精神已经成为行业典范。”

罗杰·道森过去18年来在美国39个州举行过个人演讲，在欧美各地举行巡回演讲和研讨会不下千场，其“有效谈判”“有效说服”“自信决策”早已成为不朽的经典。罗杰·道森还是POWER谈判协会的创始人。这个协会致力于推动商务谈判的发展，与1/3的美国排名前500位超级企业保持了密切的业务往来。

实业家　罗杰·道森

在进入政坛之前，罗杰·道森更广为人知的身份是企业家。他先后创办了多个企业实体，产业涉及地产、教育、休闲服务等，年营业额超过上亿美元，是美国企业界一颗耀眼的明星。

20世纪80年代初，罗杰·道森受聘于加州最大的房产公司任总裁。在罗杰·道森掌门该地产公司期间，他把业务扩大到了全美各地，拥有数十个地产项目，建立了28家分公司，雇员上千人，年营业额高达4.5亿美元！

商务谈判训练大师　罗杰·道森

如果你问是谁训练出了美国战后最多的销售部门主管和职业经理人，那么答案毫不犹豫只有一个，那就是罗杰·道森！

这位被《福布斯》评选出的“全美最佳商业谈判教练”，与同样举世闻名的爱丁堡首席谈判专家盖温·肯尼迪一样，也热衷于为企业领袖和主管进行商务谈判技能的培训，如今许多活跃在国际商场上的跨国企业谈判高手，都师出罗杰·道森。

商务人士最推崇的谈判教材除了赫布·科恩所著的《谈判无处不在》，就是这本《优势谈判》了！这本凝聚了罗杰·道森毕生心血的旷世佳作，全球发行量与《谈判无处不在》一样超过了1 000万册，并曾连续数周占据《纽约时报》畅销书排行榜榜首位置，被列入耶鲁大学、普林斯顿大学等美国名校的指定阅读书目！

罗杰·道森所著的《绝对成交》（Secrets of Power Negotiating for Salespeople）一书也是一本被美国职业经理人奉为圭臬的谈判教材（该书已由重庆出版集团引进出版），更是一本销售与采购人员必备的案头工具书。

备　注

亚太国际谈判学院由“世界大师中国行”创始人、谈判3.0理论体系创始人武向阳先生于2012年发起并成立，由世界谈判大师罗杰·道森担任名誉院长。学院自成立以来，一直推动谈判3.0理论体系的发展与应用，传播谈判正能量，致力于成为谈判领袖及谈判型组织的孵化基地。

目 录

出版前言　谈判所赚到的每一分钱都是净利润！

致中国企业家的信　优势谈判，不可或缺的商业技能

推荐序　优势谈判，互利共赢

作者介绍　罗杰·道森是谁？

自序　什么是优势谈判

第一部分　步步为营　发挥谈判优势，一切尽在掌握

第1章　开局谈判技巧

开出高于预期的条件

永远不要接受第一次报价

学会感到意外

避免对抗性谈判

不情愿的卖家和买家

钳子策略

第2章　中场谈判技巧

应对没有决定权的对手

服务价值递减

绝对不要折中

应对僵局

应对困境

应对死胡同

一定要索取回报

第3章　终局谈判策略

白脸—黑脸策略

蚕食策略

如何减少让步的幅度

收回条件

欣然接受

第二部分　反击与防守　捣毁“不道德策略”陷阱，构筑“谈判原则”堡垒

第4章　不道德的谈判策略

诱　捕

红鲱鱼

摘樱桃

故意犯错

预　设

升　级

故意透露假消息

第5章　谈判原则

让对方首先表态

装傻为上策

千万不要让对方起草合同

每次都要审读协议

分解价格

书面文字更可信

集中于当前的问题

一定要祝贺对方

第三部分　冲突与压力　请“第三方”调解，逼对手作决定

第6章　解决棘手问题的谈判艺术

调解的艺术

仲裁的艺术

解决冲突的艺术

第7章　谈判压力点

时间压力

信息权力

随时准备离开

要么接受，要么放弃

先斩后奏

热土豆

最后通牒

第四部分　知己知彼　不同的谈判对手，一样的谈判高手

第8章　与非美国人谈判的技巧

美国人如何谈判

如何与美国人做生意

美国人的谈判特点

非美国人的谈判特点

第9章　解密优势谈判高手

优势谈判高手的个人特点

优势谈判高手的态度

优势谈判高手的信念

第五部分　力量与驱动力　满足他，影响他

第10章　培养胜过对手的力量

合法力

奖赏力

强迫力

敬畏力

号召力

专业力

情景力

信息力

综合力

疯狂力

其他形式的力量

第11章　造就优势谈判的驱动力

竞争驱动

解决驱动

个人驱动

组织驱动

态度驱动

双赢谈判

后记　从现在起，掌控自己的生活

读者评论

学员见证

自序

什么是优势谈判

你可能听说过谈判的目标就是要达成一个双赢的结果。这的确是一种非常富有创造性的方式。所谓双赢，就是说在离开谈判桌时，谈判双方都会感觉到自己赢得了谈判。我们可以用分橘子的故事来说明什么是双赢。

两个人面前摆着一个橘子，他们都想得到这个橘子，于是他们就开始谈判。谈了半天之后，双方最终决定最好的方式就是把橘子分成两半，一人一半。不仅如此，为了公平起见，他们将由一个人来切，然后由另一个人先选，这样就皆大欢喜了。可谈判结束后，当他们开始交流自己最初的目的时，双方却发现，原来其中一个人是想榨橘子汁，而另外一个人却想要橘子皮来做蛋糕。这样，他们最终意外地找到了一种更好的方式，使得双方都可以完全得到自己想要的东西。

在现实世界中也会发生同样的事情，可这种情况并不多见，所以这个例子其实并没有太大的现实意义。还是面对现实吧，在很多情况下，当你坐下来谈判时，你的对手想要的东西通常和你一样，所以根本就不会有什么神奇的双赢结果。如果对方是买家，他们的目标就是要把价格压到最低，而你的目标则是把价格抬到最高；如果对方是卖家，他们的目标就是要把价格抬到最高，而你的目标则是把价格压到最低。一句话，他们想把钱从你的口袋里掏出来，直接塞进自己的口袋。

优势谈判法则截然不同。它不仅能教你如何在谈判桌前取胜，而且还会告诉你如何在谈判结束之后让对手感觉到自己赢了这场谈判——而且这种感觉并不是暂时的。你的对手不会在第二天早晨醒来后恍然大悟：“哦，我明白那小子在耍什么把戏了。哼！等着瞧吧！”不！相反，他们会觉得和你谈判是一件非常愉快的事情，而且会迫不及待地想要再见到你。

事实上，这是一种非常重要的能力，正因为如此，我将其定义为优势谈判的一个标志性特点。比如说，两个人分别进行了一场情况相似的谈判，他们是在买或是卖一处不动产或一套设备器材。两个人最终都以同样的价格成交，但优势谈判高手则会让对手感觉到自己赢得了谈判，而非优势的谈判者则只会让对手感觉到自己吃亏了。

如果你学会了本书中所谈到的优势谈判秘诀，并把它们应用到自己的谈判活动当中，你最终不仅能够赢得谈判，而且还会有效地改善与谈判对手之间的关系。

最后，如果你有任何建议、案例或者是批评意见，请发邮件至RogDawson@aol.com。

SECRETS OF POWER NEGOTIATING

献　给

我美丽的妻子吉塞拉，是她让我的生活再次充满爱。

我的学员、读者以及听众们，感谢你们与我分享了那么多精彩的谈判故事。

第一部分

步步为营

发挥谈判优势，一切尽在掌握

纽约地产濒临崩盘，地产大亨唐纳德·特朗普明明急需出售圣莫兹酒店，却伪装成“不情愿的卖家”并以1.6亿美元的高价顺利脱手。

伊朗人劫持了使馆工作人员，两位前总统里根与卡特如何运用“白脸—黑脸”策略与劫匪谈判，顺利解救人质？

和下象棋一样，优势谈判也有一套完整的规则。谈判和下象棋之间的最大区别在于，在谈判的过程中，你的对手往往并不了解谈判的规则，而通常情况下，他的每一步行动都已经在你的预料之中。这并不是夸大其词，事实上，许多年来，成千上万名学员与我分享了他们的谈判经历。从他们反馈回来的情况来看，在掌握优势谈判的方法之后，我们大都可以事先判断出对手会作出怎样的反应。当然，这种方法并非万无一失，但它成功的概率非常高，所以我相信，与其说谈判是一项艺术，还不如说是一门科学。

如果你喜欢下象棋，你就会知道，几乎所有的棋手都有自己的一套策略。谈判也要讲究策略。在我讲述谈判策略时，我会讨论一些带有风险性的策略，我还会告诉你如何选择适当的策略。通常情况下，只要能够选对适当的时机和适当的策略，你就可以把风险降到最低。一般来说，开局策略通常可以确定谈判的方向，中场策略则会保证谈判的方向不发生变化，而当你准备结束谈判或是结束交易时，你就会用到终局策略。

在本书的第一部分，我将结合谈判的步骤，谈到一些优势谈判的具体策略。你会了解到什么是开局策略，也就是你在和对手初步接触时所采取的策略，从而确保你的谈判会有一个成功的结局。随着谈判不断向前推进，你会发现，你在谈判过程中所取得的每一步进展都取决于你在谈判早期所营造的气氛，开局策略基本上可以决定一场谈判的成败。所以在确定开局策略之前，你一定要对你的谈判对手、当前的市场情况以及谈判对手所在公司的情况作出准确的评估。

然后我会讨论中场策略，告诉你应当如何保证整个谈判按照有利于你的方向发展。在中场阶段，有很多因素都会陆续发挥作用。谈判双方各自所采取的策略会在双方周围形成一股强大的压力旋涡，并把他们推向不同的方向。在这一部分当中，你将学到如何应对这些压力，并继续控制整个谈判的进程。

最后，我将讨论一些结束谈判的策略。最后几步也是极为关键的，就像赛马一样，整个过程中真正重要的只有一条线，那就是终点线。作为一名优势谈判高手，你将学会如何有效地控制整个谈判过程的每一个环节，直到谈判结束。

好了，马上开始我们的优势谈判之旅吧！

第1章　开局谈判技巧

通过谈判所得到的每一美元都是额外收入。这个世界上再没有比谈判更快的赚钱方式了！

开出高于预期的条件

优势谈判最主要的法则之一就是，在开始和对手谈判时，你所开出的条件一定要高出你的期望。亨利·基辛格（Henry Kissinger）在这方面可谓高手，他甚至会告诉你：“谈判桌前的结果完全取决于你能在多大程度上抬高自己的要求。”试想一下：

◆　去商店购物时，你为什么总是会把价格压到你觉得对方根本不可能接受的地步？

◆　当你觉得能分到一间私人办公室就已经不错了时，为什么还是会想让你的上司给你专门分配一间执行官套间呢？

◆　找工作时，你为什么总是会提出高出自己心理预期的薪资和待遇要求呢？

◆　当你对一家餐厅的饭菜感到不满意时，即便你认为对方只要把那道你不满意的菜免单就可以了，可为什么你还是会一开口就要对方全部免单呢？

如果认真考虑过这些问题，相信你就会知道为什么要在谈判时抬高自己的要求了。之所以要这么做，一个最明显的原因就是：它可以让你有谈判的空间。如果你是卖方，你永远都有机会把价格降低，但却很难增加报价；如果你是买方，你永远都有机会在谈判的过程中抬高价格，但却根本不可能压低价格。总而言之，在谈判的开局阶段，你应该把条件抬到最高限度。这是你想达到的最理想的结局，但同时又会让对方感觉是合情合理的。

你对对方的情况了解得越少，开始谈判时就应该把条件抬得越高，原因有二：

（1）你的估计可能是错误的。如果你不是很了解自己的对手，或者并不很了解他的需要，你可能并不知道他完全有可能接受比你预期更优厚的条件。如果他是在出售一样东西，他的心理价位可能比你想象的要低得多。

（2）如果在第一次和对方接触时把条件抬得很高，你就可以在接下来的谈判中作出较大的让步，这样你就会显得比较合作。越是了解自己的对手和他的需要，你就越能在随后的谈判中调整自己的条件。同样，如果对方并不了解你，他最开始提出的要求很可能也会非常出格。

需要提醒的是，在开出条件之后，你一定要让对方感觉到你的条件是可以商量的。如果对方觉得你最初的条件过于出格，而且你的态度是“要么接受，要么走开”，那这场谈判或许根本就不会开始，因为对方很可能会想：“看来我们根本没什么好谈的。”可如果你让对方感觉你的条件是有弹性的，那即便在开始时来个狮子大开口也没关系。

如果你是直接从卖家那里购买一处不动产，你可以告诉对方：“你的报价是20万美元，从你的角度来说，这似乎是一个非常合理的价位。可根据我的调查，我感觉自己可以接受的价位应该在16万美元左右。”听到这个，对方很可能会想：“这简直太离谱了。这个价格根本没什么好谈的，可对方看起来也很有诚意，为什么不和对方认真谈谈呢，看看对方能把价格提高到什么程度？”

如果你是在做推销，你可能会告诉对方：“或许在更加准确地了解你的需要之后，我们还可以做一些调整。可就目前的情况而言，从你下的订单数量、要求的包装质量以及发货时间来看，我们所能给出的最优价格大约是每件2.25美元。”听到这个之后，对方可能会想：“这个价格简直太可笑了，不过似乎还有商量的余地。我不妨花点时间和他谈谈，看看能把价格压到多少？”

除非你已经是一名谈判高手了，否则你很可能经常会感觉这样做有些为难。你真正的最优价格可能比你想象中的要高很多，但由于我们都不愿意被对方看成是“有些离谱”，所以我们都不愿开出可能会让对方喷饭或者直接拒绝的条件。正是出于这种恐惧心理，你很可能会主动降低最优价格，甚至要远低于对方可以接受的水平。

之所以要在谈判刚开始时来个狮子大开口，还有一个更直接的原因：对方可能会爽快地接受你的条件。天知道会发生什么事情呢！说不定你的保护神当时碰巧靠在一片云彩上，在天上看着你，“啊，看看这个善良的姑娘吧！她辛苦工作了这么长时间，还是让她休息一下吧。”所以你可能会得到自己想要的东西，而你唯一需要做的就是提出你的要求。

除此之外，开出高于你预期的条件还可以大大提高你的产品在对方心目中的价值。如果你是在申请一份工作，当你开出高出自己预期的薪资要求时，你会让对方感觉你很可能是一个很有能力的人。如果你是在卖一辆车，当你开出比较高的价格时，对方很可能会觉得这辆车的确值这么多钱。

还有一个原因就是，它可以使谈判双方避免陷入僵局。海湾战争就是一个很好的例子。我们想让萨达姆·侯赛因（Saddam Hussein）做什么？（或许“想让”并不是一个非常合适的字眼。）当时的总统乔治·布什（George W. Bush）用了一个漂亮的押头韵——这可能是出自佩姬·努南（Peggy Noonan，《华尔街日报》著名记者。——译者注）的手笔——来描述美国在谈判开始的情况。他说道：“我不是在吹牛，也不是在吓唬人，更不是在耍流氓。这个人（萨达姆）必须做三件事：他必须撤离科威特；必须恢复科威特的合法政府（不能像苏联在阿富汗的做法那样，安置一个傀儡政府）；必须修复他在科威特所破坏的东西。”

毫无疑问，这是一个非常清晰明确的要求。可问题是，它也正是我们的底线，是我们所能接受的最低限度。很快，双方陷入了僵局。之所以会出现这种情况，是因为我们并没有给萨达姆任何回旋的余地。如果我们说：“好吧，我们想让你和你的死党们离开伊拉克，我们想在巴格达建立一个非阿拉伯人的中立政府，我们想让联合国来监督整个军事撤退过程。除此之外，我们还想让你滚出科威特，恢复科威特的合法政府，修复你在科威特所破坏的东西。”这样我们就可以达到自己的目的，并让萨达姆感觉自己赢得了胜利。

我知道你在想什么。你在想：“罗杰，萨达姆·侯赛因可不是什么好朋友。我可不想让这样的人赢得胜利。”没错，我同意。可问题是，这种想法在谈判时会导致一个问题，它会使我们的谈判陷入僵局。

案例直击

有时你的目的就是要让谈判陷入僵局

通过分析海湾战争，我们发现有两种可能：第一，美国国会的工作人员都是白痴；第二，可能我们是故意让谈判陷入僵局的，因为这种结果正是我们想要的。我们根本不想达成布什总统在国情咨文中提到的三个条件。诺曼·施瓦茨科普夫（Norman Schwarzkopf，美国陆军上将，中央司令部司令，海湾战争多国部队总司令。——译者注）在他的传记《一个士兵的良知》（It Doesn't Take a Hero）中写道：“一到那里，我们就意识到，从美国的角度来说，我们一定要打赢这场战争。”我们不可能眼睁睁地看着萨达姆·侯赛因把60万军队撤回边界，然后每天担心他不知什么时候又卷土重来。我们想要攻入伊拉克，从军事上打败他，所以我们需要一个理由。

在海湾战争中，我们明显是在故意制造僵局，这种做法显然是符合美国利益的。但我发现，很多人在进行谈判时，之所以会在不知不觉中让自己陷入僵局，根本原因是因为他们没有勇气在谈判开始时提出比较高的要求。之所以要在谈判开始时抬高条件，还有一个原因：这是唯一可以让对方在谈判结束时产生胜利感的方式。

如果你在一开始就作出最大的让步，对方根本不会在谈判结束时有任何胜利感，所以通常只有那些没有经验的新手才会在谈判一开始就退到最底线。如果你是一位求职者，你可能会想：“现在找工作不容易，如果我开出的薪资条件太高，他们可能根本就不会考虑我。”

如果你是在卖房子或汽车，你可能会想：“如果我要价太高，他们可能会笑话我的。”如果你是一名销售人员，你可能会这样告诉销售经理：“我今天必须给出报价。我知道我们现在有很多竞争对手，附近所有的同行都在争这笔生意，所以还是把价格压低一些吧，这样才可能得到这笔订单。”而真正的谈判高手往往非常清楚，在谈判开始时，一定要开出高于你心理预期的条件。

在那些比较受关注的谈判中，双方在谈判一开始都会提出一些高得难以想象的条件。

当苏丹叛乱分子绑架三名国际红十字会的工作人员时，他们提出了1亿美元的赎金要求。幸运的是，没有人把他们的要求当回事，所以他们很快就把赎金降到了250万美元。当时有一位国会议员，比尔·理查德森（Bill Richardson，曾任美国能源部长，美国驻联合国代表，新墨西哥州州长等职。——译者注），他高超的谈判技巧最终把自己送上了美国驻联合国代表的位置。他坐在一棵大树下和叛乱分子谈判，面对叛乱分子手中挥舞的手枪，他丝毫没有畏惧，最终只用5吨大米、4辆旧吉普和收音机等救援物资就换回了人质。

优势谈判高手知道，在谈判过程中，对方最开始的条件总是比较离谱的，所以他们不会太在意。他们知道，随着谈判的进展，他们一定会找到一个双方都能接受的价位。然后他们就可以召开记者招待会，宣布他们取得了谈判的胜利。

案例直击

律师是如何提出更多要求的

一位来自得克萨斯州阿马里洛的律师朋友约翰·布罗德富特（John Broadfoot）为我验证了这一策略。

他当时正代表自己的客户谈判购买一处不动产，虽然一切都很顺利，可是他想：“我试试看我的这个方法是否有效。”于是他拟出了一份文件，向卖方提出了23条要求，其中的一些要求显然十分荒唐。他相信，只要卖方一看到这份文件，立刻就会拒绝其中至少一半的条件。可是让他大为吃惊的是，他发现对方居然只对其中的一条表示出了强烈反对。即便如此，约翰还是没有欣然答应，他坚持了几天时间，直到最后才不情愿地答应了。虽然约翰只是放弃了这23个条件中的一个，卖方还是觉得自己赢得了这场谈判。

接下来的问题就是：在下定决心要开出高于心理预期的条件之后，你应该如何确定你所开出的具体条件？要解决这个问题，你首先需要清楚地界定自己的目标。通常情况下，你所开出的条件与对方开出的条件应该和双方最终成交的条件保持等距。

让我们来举几个简单的例子：

◆　汽车经销商报价1.5万美元，你想出价1.3万美元，这时你第一次的报价应是1.1万美元。

◆　你的一名员工问你她是否可以买一张价值400美元的办公桌，你可以接受的条件是325美元，这时你应该告诉她你不希望办公桌的价格超过250美元。

◆　你是一名销售人员，买方出价每件1.6美元，你希望的价格是1.7美元，这时你应该从1.8美元开始谈起。这样，即便双方最终各让一半，你也可以达到自己的目的。

当然，并不是每次谈判都会一方让一半，可在你没有得到更多信息之前，这是一个不错的预设。通常情况下，在双方进行谈判时，不妨假设你们最终会取中间价格，也就是双方第一次报价的平均价格。如果按照这种思路来谈判，我想你会吃惊地发现这种情况的确经常发生。

在小事上也是如此。比如，你儿子跑到你面前，说他周末要去钓鱼，需要20美元。你告诉他：“没门儿。我不会给你20美元的。你知道吗？我像你这么大时，每个星期只有50美分的零花钱，而且我还要努力工作才能得到这笔钱。好了，我可以给你10美元，多一分钱也没有了。”

你儿子说道：“可10美元根本不够啊，爸爸。”

这时双方已经界定了谈判范围：他要20美元，你只愿意给10美元。通常情况下，最终的结果大都是15美元。

在美国文化中，取平均值似乎是一种相当公平的做法。在大事上也是如此。

案例直击

在一次大型国际谈判中界定目标

1982年，美国政府借贷给墨西哥政府一笔数额巨大的贷款，双方就回报问题展开了谈判。他们预定的贷款金额大概是820亿美元。墨方的首席谈判专家是他们的财政部长吉泽斯·赫佐格（Jesus Herzog），美方的谈判代表是当时的财政部长唐纳德·里根（Donald Regan）以及联邦储备委员会主席保罗·沃尔克（Paul Volcker）。我们想出了一个非常有创造性的解决方案，要求墨西哥政府提供给我们大量的石油，从而大大增加美国的战略石油储备，赫佐格表示同意。可这还不是全部，我们要求对方付给我们一亿美元的谈判经费，这笔钱本来应该是利息，但以谈判经费的名义拨给我们，在政治上会比较容易接受一些。

当墨西哥总统何塞·洛佩斯·波提洛（José Lopez Portillo，1976年至1982年任墨西哥总统。——译者注）听到这个条件之后，他简直要发疯了。他说了一些类似于“你告诉里根要他死了这条心吧！我们才不会付给他什么谈判经费呢”“没门，一个子儿都没有”之类的话。就这样，双方的谈判范围被确定下来了。我们报价一亿美元，对方报价是零。猜猜最后的结果如何？没错，我们得到了5 000万美元。

无论是在小事还是大事上，我们最后都可以得到折中的结果。通过界定范围，优势谈判高手就可以保证得到自己想要的东西。而要想界定目标范围，你就要学会让你的对手首先亮出自己的条件，这也可以被看成是谈判过程中的一条潜规则。总而言之，一定要让对方首先说出自己的条件。要做到这一点并没有你想象中那么困难，而且这也是可以让你占据主动地位的唯一方法。

反过来说，千万不要让对方诱使你先开出条件。如果你对双方的谈判进度非常满意，并不会因为压力而被迫采取行动时，不妨大胆地告诉对方：“是你来找我的。我对当前的现状非常满意。如果想要谈成这笔交易，你就得告诉我你的条件。”

界定目标的另一个好处在于，一旦界定目标范围之后，你就可以清楚地知道自己每次在谈判过程中的让步空间有多大。下面我们分析一下，在我前面举出的3个例子当中，你的让步空间分别有多大。了解这一点后，也许你会大吃一惊。

汽车经销商的报价是1.5万美元，你希望达成的价格是1.3万美元，你第一次报出的价格是1.1万美元。这时如果经销商愿意把价格降到1.45万美元，你可以把价格抬高到1.15万美元，这仍然没有超出自己的目标范围；如果经销商接下来把价格降到1.42万美元，你就可以把价格再提高300美元，达到1.18万美元。

你的一名员工要求买一张价值400美元的办公桌。你觉得合理的预算应该是325美元，所以你第一次给出的预算金额是250美元。如果对方告诉你她可以把预算降低到350美元，你不妨告诉她你可以批给她300美元。因为即便你们双方各让50美元之后，你的目标仍然是双方预算的平均值。还记得那位报价1.6美元的买家吗？你可以告诉对方，哪怕价格只比1.8美元低一点点，你的公司都会亏本。你的目标是1.7美元。对方把价格抬高到1.63美元，你可以把价格降到1.77美元，这时你的目标价格仍然处于双方报价的平均值位置。通过这种方式，你可以逐渐接近自己的目标，而且你心里非常清楚，即便双方最后采用折中价格，你也仍然可以达到自己的目的。

但另一方面，界定目标范围也存在着一定的风险性。你在作出让步的同时要有适当的变化，否则对方很容易就会发现你的让步模式。我建议你稍微调整一下你的让步幅度，这样对方就不容易推断出你让步的模式。我可以通过一个简单的数学模式来说明这个问题。

大师手记

一则关于“狮子大开口”的寓言

从前，在一个遥远的太平洋小岛上，有一对老夫妻，他们住在一间破旧的茅草屋里。一天，飓风袭击了整个村庄，茅草屋被刮倒。这对老夫妻都年事已高，也没有什么积蓄，没法重修茅草屋，只好搬去和女儿女婿住在一起。女儿家并不宽敞，她和丈夫与四个孩子住在一起，本来就很拥挤，这对老夫妻一来，整个家顿时显得拥挤不堪。很快，家庭关系变得紧张起来。

无奈之下，女儿只好去求教于村子里的智者。她向智者讲述了自己目前的问题，然后问道：“我们该怎么办呢？”

智者慢慢地举起了烟斗，抽了一口烟，轻轻吐了出来，然后问道：“你养了一些鸡，对吧？”

“是的，”她说，“我们养了10只鸡。”

“那就把这些鸡领到屋子里养吧。”

这个建议听起来非常可笑，可女儿还是听从了。毫无疑问，家里变得更加糟糕了。每天屋子里遍地鸡毛，家人之间恶言相向，一家人都觉得有些难以忍受，女儿只好再次到智者那里求教。

“你养了几头猪，是吧？”

“是的，我们养了3头猪。”

“那就把3头猪也领进屋子里养吧。”

这个建议听起来简直荒谬，可对智者的建议质疑简直是无法想象的，所以女儿只好又把3头猪领进了屋子里。这下，情况变得更加糟糕了，日子简直没法过。想想看，一间又小又吵的房子里居然挤满了8个人，10只鸡，3头猪。丈夫开始发牢骚，说他连收音机都听不清。

这下连女儿也无法忍受了，于是她最后一次来到智者面前。“求求您了，”她哭诉道，“我们不能再这样过下去了。告诉我，我该怎么办？请您一定要救救我们。”

这次智者的回答虽然有些让人费解，但却很容易做到。“把那些鸡啊猪啊的都赶出去吧！”女儿很快照办。从此以后，一家人快乐地生活在一起，再也没有发生过任何争执。

这个故事告诉我们：要想愉快地达成一笔交易，交易双方就一定要学会放弃。

你所开出的条件一定要高出你的心理预期。这条原则似乎是显而易见的，但在谈判的过程中，它却是相当值得信赖的。我曾经举办过成千上万个研讨班，接触过数以十万计的真实案例，这个方法可谓屡试不爽。你开出的条件越高，你最后得到的也就越多。

精彩回放

你所开出的条件一定要高出你的心理预期。原因主要有：

◆　对方可能会直接答应你的条件。

◆　可以给你一些谈判空间。

◆　会抬高你的产品在对方心目中的价值。

◆　可以避免谈判陷入僵局。

◆　可以让对方在谈判结束时感觉到自己赢得了胜利。

你的目标应该是说出你的最优价格。如果你感觉第一次提出的条件有些过于极端，不妨暗示对方你的条件是有弹性的，这样就可以鼓励对方和你展开谈判。你对对手的情况了解得越少，你所开出的条件就应该越高。

如果双方是第一次接触，对方很可能会在听到你第一次报价之后大吃一惊，但你接下来可以作出更大的让步，从而就可以更容易地建立起良好的关系。

记得要让对方先提条件，然后你可以围绕对方的报价界定自己的目标范围，这样即便最终双方折中，你也可以达到自己的目标。但要想做到这一点，你就一定要让对方首先亮出自己的条件，然后你可以不断让步，并通过不断重新界定目标范围来接近自己的真实目标。

永远不要接受第一次报价

比如说你打算买一部二手车，大街上有人手头有辆二手车想要出手，开价1万美元。价格棒极了，车子也很好，你简直迫不及待地想要直奔过去，抢在所有人之前买走这辆车。可是在去看车的路上，你开始想，或许自己不应该这么爽快地接受对方的开价，所以你决定报价8 000美元，先看看对方的反应。你来到了车主家里，检查了车况，稍微试驾了一下，然后告诉车主：“这和我想买的车有些不一样，不过如果你能接受8 000美元的价格，我会考虑买下来。”

然后你开始等，等着对方勃然大怒。可事实上，对方只是平静地看了看妻子，说道：“你觉得怎么样，亲爱的？”

妻子说：“可以，卖给他吧。”

这番对话难道不会让你高兴得跳起来吗？你难道不会告诉自己：“哇，我简直不敢相信！”

可事实上并非如此——你可能会想：我本来完全可以做得更好，一定是哪里出了什么问题。现在让我们换个稍微复杂一些的例子，让你站在别人的角度试想一下。比如说你在为一家航空引擎制造商做采购，你准备与一家轴承（引擎中一个非常重要的零件）制造商的销售代表会面。以前的供应商出了问题，你迫切需要从这家新公司进货，而且这也是市场上唯一一家能够在30天内提供你所需轴承的公司，这样你就不用关闭自己的生产线。如果不能及时买到轴承，你和航空制造商之间的合同就会泡汤，而这家航空公司的业务占到你公司85%的业务份额。

在这种情况下，轴承的价格显然就不是最重要的事情了。可当你的秘书告诉你那位销售代表已经来了时，你还是会告诉自己：“我是一个谈判高手。我会把价格压到最低，看看结果怎样。”

那位销售代表做完了演示，并向你保证他的公司可以按照你的要求及时交货。根据他的报价，每个轴承的价格是250美元。这不禁让你大吃一惊，因为你本来打算出到275美元，可你还是设法掩饰住了内心的惊喜，并告诉对方：“我们的价格一直以来都是175美元。”（没错，你的确是在撒谎，可在做生意时，人们经常使用这种方法。）听到你的报价之后，销售代表回答道：“好的，我们可以接受。”

这时你通常会有两种反应：

◆　我本来可以做得更好。

◆　一定是哪里出了问题。

多年以来，我举办过成千上万次培训，每次讲到这一点时，我所得到的所有反馈都不外乎这两种：“我本来可以做得更好”，“一定是哪里出了问题”。下面让我们分别分析一下这两种反应。

反应1　我本来可以做得更好

有趣的是，你的这种反应并不一定是和价格有关。你之所以会有这种反应，很可能只是因为对方答应你报价的方式。如果你在买车时报价7 000美元或者是6 000美元而对方二话没说，一口就答应了下来，你会有怎样的反应呢？如果那位轴承销售代表同意150美元或者是125美元的价格呢？你难道不会觉得自己本来可以做得更好吗？

大师手记

“我本来可以做得更好”

几年前，我在华盛顿州伊顿维尔（Eatonville）买了一块100公顷的地皮。它位于一个美丽的小镇，就在雷尼尔山（Mount Rainier）西面。卖方要价18.5万美元。我仔细分析了那块地皮之后发现，如果可以把价格砍到15万美元，那将是一笔非常好的生意。于是我界定了价格范围，然后请不动产代理商向对方报价11.505万美元。（具体的数字通常更有说服力，所以这样的报价通常更容易被对方接受。）

然后我回到了自己在加利福尼亚州拉哈布拉海茨（La Habra Heights）的家里，让代理商去向业主报价。坦白地讲，按照我当时的想法，对于我这么低的报价，如果对方肯还价，那就已经是非常意外了。可让我感到吃惊的是，几天之后，对方就给我寄来了我的报价单，表示愿意接受我的报价和我的交易条件。我敢肯定这的确是一笔好买卖。一年之内，我卖掉了其中的60公顷，收回了我的所有投资。然后我又卖掉了20公顷，价格等于我当初购买100公顷土地的全部金额。当他们接受我的报价时，我本来应该会想，“哇，这可真是太棒了。我不可能把价格降得更低了。”可事实并非如此。我当时的想法是：“我本来可以做得更好。”

反应2　一定是哪里出了问题

在我买那块地皮时，一听说对方接受了我的报价，我的第二个反应就是：“一定是哪里出了问题。我要再仔细检查一下先前的那份报告。如果他们愿意接受一份我认为他们根本不会接受的报价，那一定是发生了什么我没有搞清楚的事情。”

当出售那辆汽车的夫妻接受你的第一次报价时，你的第二个反应肯定是：一定是哪里出了问题。采购引擎轴的那个人的第二个反应也是：“一定是出了什么问题。可能如今的市场情况已经和我上次采购轴承进行谈判时不一样了。一定要稳住，我想我应该告诉这位销售代表我必须回去向委员会汇报一下，然后再向其他供应商核实一下情况。”

如果你的对手答应你的第一次报价，相信你的大脑里多数会立刻产生这两种反应。

举个例子来说，你儿子来到你面前，对你说：“今天晚上可以借你的车用吗？”你回答道：“当然，孩子，拿去吧。祝你玩得开心！”你儿子可能立刻想：“我可以提出更多的要求，说不定我还可以要10美元去看电影呢！”然后他就会接着想，“咦，这是怎么回事？为什么他们会同意我离开这座房子？难道发生了什么我不知道的事情？”

这是一个非常简单的谈判技巧，可许多人在谈判的过程中都很难记住这一条。你可能已经形成了一种思维定式，认为对方一定会表示拒绝，所以你的直觉认为这种做法其实是非常危险的。拿破仑·波拿巴（Napoleon Bonaparte）曾经说过：“对于一位指挥官来说，最不可原谅的行为就是‘先入为主’——在没有得到任何反馈之前就假定敌人会采取某种对策。”所以当你预计对方会立刻拒绝你的报价时，对方的反应却可能会让你大吃一惊——他们的条件要比你预期的合理得多。举几个例子：

当你最终鼓起勇气向上司提出加薪要求时，你要求他给你加15%，可在内心深处，你觉得能加10%就已经很幸运了。可让你万万想不到的是，你的上司告诉你，由于你的工作表现棒极了，所以他们愿意给你加薪15%。你难道会暗自庆幸自己遇到了一家慷慨的公司吗？我想不会的。你或许会想：“刚才要是让他加25%就好了。”

你儿子要在周末做一次徒步旅行，向你要100美元。你说道：“没门儿。我只能给你50美元，多一分也没有。”事实上，你提出的条件是有余地的，你希望这场谈判最终能以75美元告终。可让你感到吃惊的是，你儿子居然回答：“这些钱不太够用，爸爸。不过没关系，50美元也可以。”你会觉得自己的做法很聪明吗？我想不会。你可能会想自己本来可以给得更少。

再比如说你在卖一处不动产，开出的价格是10万美元。一位买家出价8万美元，你还价9万美元。按照你的想法，最终的价格应该是8.5万美元，可没想到对方居然立刻接受了9万美元的报价。承认吧——你难道没在心里暗想“早知道他们答应得这么爽快，我应该报得更高”吗？

所以，优势谈判高手总是非常谨慎，他们不会立刻接受对方的条件，因为如果是这样，对方立刻就会想：看来我本来可以做得更好，下次我一定要做得更好。在内心深处，他会告诉自己：“下次和这个家伙打交道时，我会更强势一点，一定要把对方的空间压到最低。”

拒绝第一次报价可能并不是一件容易的事，尤其是当你和对方谈判了好几个月，正当你准备放弃，可对方却突然提出报价时。这时你会迫不及待地接受对方提出的任何条件。发生这种情况时，你一定要告诫自己，千万不要立刻答应对方的第一次报价。

许多年前，我曾在南加州一家房地产公司担任总裁，那是一家规模很大的公司，一共有28家分公司，524名业务代表。一天，一位杂志广告推销员来到我的办公室，向我推销他们杂志的广告空间。我非常熟悉那家杂志，知道这是一个很好的机会，所以我决定在这家杂志上刊登广告。他提出的报价非常合理，只有2 000美元。

可因为喜欢谈判，所以我不由自主地运用了一些谈判技巧，把价格一直压到800美元。你能想象我当时心里在想些什么吗？没错，我在想：“上帝啊，既然我能在几分钟内把价格从2 000美元压到800美元，如果继续谈下去，不知道我还能压到什么价位？”于是我开始运用“更高权威法”。我告诉他：“看起来不错。可我必须先征求一下管理委员会的意见。我们今天晚上就有一次会议，我会把这件事情告诉他们，然后再给你最后答复。”

几天以后，我给那位推销员打电话，告诉他：“这件事情确实让我太尴尬了。你知道，我本以为我完全可以让管理委员会接受800美元的价格，可结果却发现我很难说服他们。公司最近的预算情况让每个人都大为头疼。他们给了一个新的报价，可这个报价实在太低了，我都不好意思告诉你。”

电话那边沉默了好久，然后传来一个声音：“他们同意付多少钱？”

“500美元。”

“可以，我答应。”他说道。就在那一瞬间，我突然有一种被骗的感觉。虽然我已经把价格从2 000美元谈到了500美元，可我仍然相信自己完全可以把价格压得更低。

这件事到此还没有结束。几年之后，我在圣迭戈举行的加利福尼亚不动产经纪人大会（California Association of Realtors）上做了一场演讲。我在演讲当中提到了这件事情。可让我做梦也没有想到的是，那位杂志广告推销员居然就站在后排。演讲结束之后，他挤过人群来到我面前，我当时心里非常紧张，担心他会臭骂我一顿。可没想到他居然一边握着我的手，一边微笑着说：“我终于明白到底是怎么回事了，太感谢你了。我以前过于着急要达成交易了，完全没有想到我的这种做法会对客户产生什么影响。我以后再也不那么着急了。”

大师手记

有时你也应该立刻接受对方的第一次报价

我以前总是坚信“永远不要接受第一次报价”的法则是百分之百正确的。直到最近，我在洛杉矶的一位朋友和我讲了一件事情，我才发现有时你也应该接受对方的第一次报价。“昨天晚上，我开车经过好莱坞大道，正听着你的培训录音带。途中我在一家加油站停了一下，上了趟洗手间。等我回到汽车上时，突然有人用枪顶着我的肋骨，说道，‘哥们儿，把你的钱包拿来。’我刚刚听完你的录音带，所以我说，‘我可以给你现金，但你要把钱包和信用卡留给我，这样公平吧？’对方厉声说，‘哥们儿，你没听清楚吗？把钱包交出来！’”所以我在此要作出声明，遇到这种情况时，一定要接受对方的第一次报价，但在大多数情况下，千万不要在听到第一次报价之后就欣然接受。

精彩回放

◆　永远不要接受对方的第一次报价或还价。因为这种做法通常会让对方立刻产生两种反应：我本来可以做得更好（下次一定会注意），一定是哪里出了问题。

◆　千万不要先入为主地设想对方会对你的报价作出怎样的反应，当对方接受你看似不合理的要求时也不要过于吃惊，一定要有充分的心理准备，这样才不会因为出现意外而放松警惕。

学会感到意外

优势谈判高手知道，你应该永远感到意外。一旦听到对方报价之后，你的第一个反应通常应该是大吃一惊。打个比方，你来到一个度假胜地，停下来看一位木炭画家作画。他并没有标明价格，于是你问他多少钱一幅，他告诉你15美元。如果你并没有感到意外，他就会接着告诉你，“上色另收5美元”，如果你仍然没有觉得意外，他就会继续说：“我们还有一些卡通画，或许你会需要一张。”

有可能你的另一半就是一位永远不会对报价感到意外的人，因为在他（她）看来，这样会让他（她）很没面子。我的前妻就是这样一个人。记得有一次，我们走进一家商店，她问店员：“这件大衣多少钱？”

店员回答道：“2 000美元。”

我妻子说：“不贵！”我当时就在旁边，听到这话，差点心脏病发作。我知道这听起来确实有些可笑，可问题是，当人们提出报价时，他们通常只是想观察你的反应，这些人从来没有指望你会接受他们的报价。他们只是随便开个价格，然后静观其变罢了。

这样的情况我们几乎每天都会遇到，比如说：

◆　你是一名电脑销售员，你的客户问你是否可以延长保修期。

◆　你在买一辆汽车，经销商只给你打了几百美元的折扣。

◆　你是建筑材料供应商，客户要求你送货上门，却不愿支付任何送货费用。

◆　你在出售自己的房子，客户想在交易结束之前2个星期就搬进来。

在以上这些情况当中，对方很可能根本没有想过你会接受他们的条件，但如果你并没有对他们的要求感到意外，他们就会自然而然地想：“说不定他真的会答应我的要求。我从来没想到他会答应，不过他看起来并没有感到意外，我不如继续加码，看看能得到多少好处。”

当你事先已经知道谈判的双方都在想什么时，观看双方谈判是一件非常有趣的事情。难道不是吗？在和对手展开谈判时，你难道不想知道他心里在想些什么吗？在进行“优势谈判的秘诀”培训时，我通常会把学员分成几个小组，然后分别练习我所讲授的谈判技巧。一般情况下，我会让学员按照自己所处的行业进行谈判练习。如果他们是医疗器械推销员，我就会安排他们向医院推销激光外科手术设备。如果他们是印刷厂老板，我就安排他们收购郊区一家小型的印刷厂。

我通常会把学员分成买方、卖方和裁判。裁判是一个比较有趣的角色，因为他们早在谈判之前就已经知道买卖双方的底牌了。他们知道一方的报价将会是多少，而且他们知道各方将会作出多大让步。所以出售印刷厂的人最低可以接受70万美元的价格，但他们第一次报价可能是200万美元。而买方第一次报价可能是40万美元，但在迫不得已的情况下，他们也愿意把价格提高到150万美元。所以谈判空间是从40万到200万，而双方可以接受的范围空间是从70万美元到150万美元。

如果他们双方的心理价位空间有重合的地方，则几乎可以肯定双方最终所达成的价格就在重合区间之内。而如果买方所能给出的最高价格仍然低于卖方所能接受的最低价格，则其中一方或双方都必须调整自己的目标价格。

谈判开始之后，买卖双方都会争取让对方首先报价。由于必须有一方首先打破僵局，所以卖方可能会首先报出200万美元的价格（这也是他们的价格范围上限）。他们也知道，200万美元的价格有些过于离谱，他们甚至没有足够的勇气报出这个价格。而且他们相信，这个价格很可能会引来一片嘲笑。可让他们感到吃惊的是，买方似乎并没有感到震惊。按照卖方本来的想法，买方一定会说：“你说什么？你肯定是疯了。”可事实上，他们的反应并没有那么强烈，他们可能只是说：“恐怕我们无法接受这样的价格。”瞬息之间，整个谈判的基调发生了变化。就在几秒钟之前，200万美元的价格还显得那么遥不可及，可转眼之间，卖方却发现这个目标也并非完全不可能实现。于是他们开始想：“或许我应该坚持一下。说不定我们真的可以得到200万美元。”

所以学会感到意外是非常重要的，因为大多数人都相信“耳听为虚，眼见为实”。对于大多数人来说，眼睛看到的东西要远比耳朵听到的更有说服力。我可以保证，在你的所有谈判对象当中，至少有70%只相信自己的眼睛。相信你一定听说过神经语言学。有的人相信自己看到的，有的人相信自己听到的，还有人更加信赖自己的知觉。此外也有一些人则会相信自己的味觉或者是嗅觉，但这样的人并不多，通常只有厨师或者是香水师才会这样。

如果你想知道自己属于哪一种，不妨闭上眼睛10秒钟，想象你现在正站在你10岁时住过的那幢房子里。这时如果你大脑里开始浮现出那栋房子的图像，这说明你更相信自己看到的东西。如果你大脑里并没有浮现任何画面，而是回响起一些奇怪的声音，比如说孩子们在玩耍，或者是火车轰鸣的声音，这说明你属于那种相信听觉的人。我的朋友尼尔·伯曼（Neil Berman）是一位心理治疗师，他居住在新墨西哥州的圣达菲市。他能清楚地记得自己与所有病人交谈过的内容，可如果是在超市见到某位病人，他通常认不出他们。这时如果他们向他问好，他马上就会回想起来：“哦，是的，这是那位有着双重人格的病人，他具有强烈的反社交倾向。”

还有一种可能是，你的大脑中既没有浮现出任何画面，也没有回响起任何声音，但你却完全可以体会到10岁时的感受。这说明你属于知觉型。大多数人都更容易相信自己看到的东西。正因如此，一旦听到对方的报价，你就应该立刻作出一副大吃一惊的表情。千万不要以为这种做法太孩子气或者是太做作了。事实上，这种做法的效果非常神奇，它几乎让所有第一次使用它的学员都大吃一惊。

一位女士告诉我，有一次，她在波士顿最好的一家餐厅吃饭，当时她想点一瓶酒，可一看到酒的价格标签，她不禁犹豫了一下，结果餐厅主管立刻把价格降低了5美元。一位男士告诉我，在一次进行交易时，他只是犹豫了一下，对方的销售代表就立刻把价格降低了2 000美元。

我有个朋友是一位职业演讲师，他曾经参加过我在加利福尼亚州奥林吉市举办的一次讲座。讲座结束之后，他发现自己完全可以使用我在本章当中讲到的谈判技巧来提高自己的收费。当时他的业务才刚刚开始，每次演讲的收费也只有1 500美元。参加完讲座之后不久，他来到一家公司，询问对方是否需要做一次内部培训。这家公司的培训主管告诉他：“我们很想聘请你为我们做一次培训，可我们最多只能付给你1 500美元。”要是在以前，他肯定会说：“这正是我想要的。”可现在不同了，只见他吃惊得倒抽了一口冷气，然后说：“1 500美元？我简直不敢相信，1 500美元可不行！”

只见培训主管皱着眉头沉默了半天说：“我们最多只能付给你2 500美元。”这也就意味着我的朋友每场演讲可以多赚1 000美元，而他一共只用了15分钟。这可是不错的回报。

精彩回放

◆　对方提出报价之后，一定要作出一副感到意外的样子。记住，他们并没有指望你会接受他们的第一次报价，但如果你并没有感到意外，对方就会觉得你完全有可能接受他们的条件。

◆　在你表示有些意外之后，对方通常会作出一些让步。如果你不表示意外，对方通常就会变得更加强硬。

◆　假设对方只相信他所看到的，除非你还有其他方式可以影响他。

◆　即便不是在与对方面对面地谈判，你仍然可以让他感觉到你的震惊，比如说在电话中表示惊讶往往也会收到同样的效果。

避免对抗性谈判

你在谈判刚开始时的表现往往可以为整个谈判奠定基调。从你的言谈当中，对方很快就可以判断出你是否有意向达成一个双赢的解决方案，或者还是要尽全力为自己一方争取到最大的利益。律师在谈判时往往就具有这个特点：他们通常都是一些非常喜欢对抗的谈判者。当你收到一个白信封，发现信封的左上角有几个突起的黑字，这时你不禁会想：“律师函，哦，不，这次又出了什么问题啊？”打开信封，你会看到什么？你会看到威胁的字眼。他们会告诉你——如果你不答应他们的要求，他们就会怎么怎么对付你。

大师手记

律师通常是对抗型谈判者

记得有一次，我举办了一场谈判培训课，有50名律师参加，他们负责的领域是医疗事故诉讼。在我的印象当中，虽然律师的主要工作就是谈判，但几乎没有一位律师喜欢参加谈判培训课程——这50名律师也不例外。

他们所在的事务所明确地告诉这些律师，希望他们能够参加这次培训，并且告诉他们，如果不参加培训，他们将很难再接到案子。律师们只好让步，可在内心深处，他们并不喜欢把星期六浪费在培训上。可一旦培训开始，他们就立刻变得兴趣十足，十分投入。我让他们假设，一位修女因为一起医疗事故把一名外科医生告上法庭，然后让大家就这起案子展开讨论。我简直不敢相信接下来发生的事情：这些律师们个个咄咄逼人，他们一开始就威胁对方，然后步步升级，最后甚至破口大骂，以至于我不得不终止这项练习，并告诉他们，如果真想以较低的成本结束这起案子（但我怀疑他们并不想这样做），他们在谈判的开始阶段就不应该如此咄咄逼人。

在谈判刚开始时，说话一定要十分小心。即使你完全不同意对方的说法，也千万不要立刻反驳。反驳在通常的情况下只会强化对方的立场。所以你最好先表示同意，然后再慢慢地使用“感知，感受，发现”（Feel, Felt, Found）的方式来表达自己的意见。

刚开始时，你不妨告诉对方：“我完全理解你的感受。很多人都有和你相同的感觉。（这样你就可以成功地淡化对方的竞争心态。你完全同意对方的观点，并不是要进行反驳。）但你知道吗？在仔细研究这个问题之后，我们发现……”下面让我举几个具体的例子。

比如说你在推销某种产品，客户说：“你的价格太高了。”这时如果你和对方进行争辩，他就会拿出个人的亲身经历证明你是错的，他是对的。可如果你告诉对方：“我完全理解你的感受。很多人在第一次听到这个价格时也是这么想的。可仔细分析一下我们的产品和价格，他们总是会发现，就当前的市场情况来说，我们的性价比是最为合理的。”

再比如你在申请一份工作，对方的人力资源主管告诉你：“我感觉你在这个行业并没有太多经验。”如果你反驳说：“我以前做过比这个更有挑战性的工作。”对方很可能会把你的话理解成“我是对的，你是错的”。这时对方就会被迫地捍卫自己的立场。所以你不妨告诉对方：“我完全理解你的意思。还有许多人也都是这么说的。可我一直以来做的工作和现在贵公司空缺职位之间有很多共同之处，这些共同之处可能并不是那么明显，所以我可以向你详细解释一下。”

或者你是一名推销员，买家告诉你：“我听说你们的物流部门出了点问题。”这时如果你立刻反驳，反而会让对方怀疑你的客观性。所以你不妨告诉对方：“是的，我也听说这件事情了。我想这个谣言几年前就已经开始流传了，当时我们公司的仓库正在迁址，所以的确出了一些问题，但现在就连通用汽车和通用电气这样的大公司也开始与我们合作了，所以我们并没有什么问题。”

对方还可能会说：“我不相信那些近海国家的供应商，所以我想我们还是应该把这个工作机会留给本地人。”你越是争辩，对方就越会拼命捍卫自己的立场。所以你不妨告诉对方：“我完全理解你的顾虑，因为最近一段时间很多人都有同感。但你知道我们发现了什么吗？自从第一次在泰国完成组装之后，我们在美国本土的工作机会增加了42%，因为……”所以千万不要一开始就直接反驳对方，那样只会导致双方的对抗，一定要先表示同意，然后再想方设法扭转对方的看法。

案例直击

丘吉尔：先同意，再反驳

还记得温斯顿·丘吉尔，那个来自我的故乡的老头子吗？他是一个非常了不起的家伙，但同时也有一个很大的毛病——他喜欢喝酒。所以他总是和提倡禁酒的阿斯托夫人斗嘴。一天，阿斯托夫人走上前来，说道：“温斯顿，你又喝醉了，真让人讨厌。”丘吉尔是一名谈判高手，他知道自己不应该立刻就反驳阿斯托夫人，于是他说：“阿斯托夫人，你说的一点也没错，我的确喝醉了。但到了早上，我就会醒过来，而你却一直会让人讨厌下去。”

在举行讲座时，我有时会让坐在前排的某位学员站起来。我伸出自己的手掌，面向那位学员，让他与我四掌相对。然后我会开始慢慢加大力量。对方自然而然地就会同时加大反抗的力量。当你向一个人发起攻击时，对方自然也会发起反击。同样，当你直接反驳你的谈判对手时，对方自然就会奋起捍卫自己的立场。

“感知，感受，发现”的美妙之处在于，它可以让你有更多时间用来思考。假设你正坐在一个酒吧里，一位女士告诉你：“即使这个世界上只有你一个男人，我也不会让你请我喝一杯酒。”

以前从来没有人对你说过这样的话，所以你感到十分震惊，你不知道该怎么回答。但如果你已经掌握了“感知，感受，发现”的方法，你就可以告诉对方：“我知道你在想什么，许多人也都有同样的感受，可我发现……”到了这个时候，你通常就会想出该说些什么了。

同样，有时候你也会遇到一些非常倒霉的情况。比如说你是一名推销员，你拨通了一位客户的电话，希望能和对方约个时间好好谈一谈，可对方却说：“我才不想和一个满嘴谎话的混蛋推销员浪费时间呢！”这时你可以平静地告诉对方：“我非常清楚你的想法。许多人也都有着和你一样的想法。可……”这时你会发现自己已经恢复了镇定，也知道接下来该怎么做了。

精彩回放

◆　千万不要在谈判刚开始时和对方争辩，这样只会导致对抗。

◆　使用“感知，感受，发现”的方法来扭转对抗局面。

◆　当对方表现出一些充满敌意的行为时，“感知，感受，发现”可以让你有时间冷静下来，做进一步思考。

不情愿的卖家和买家

想象一下，你有一艘游艇，你非常想把它出手。刚买来时，你的确很喜欢它，可如今你已经很少开着它出海了，而不菲的维修和停泊费用几乎让你承受不了。某个星期天的早晨，由于要清洗游艇，你不得不放弃和好朋友一起打高尔夫的机会。你一边洗游艇，一边暗骂自己当初没有考虑清楚，居然如此愚蠢地买了这艘游艇。你告诉自己：“只要有人对游艇感兴趣，我一定会尽快把这个破玩意儿转手。”正在这时，你看到一位衣着体面的男士正挎着一位年轻女孩的手沿着码头走上前来。只见那人脚蹬一双Gucci皮鞋，下身是白色休闲裤，上身是蓝色的Burberry运动夹克，打着一条真丝领带。他那年轻的女友则穿着一双高跟鞋，真丝紧身衣，戴着大大的太阳镜，耳朵上挂着一副硕大的钻石耳环。

只见他们径直走到你的游艇前，那位男士说：“这艘游艇真漂亮啊，年轻人，愿意把它卖给我吗？”

他的女朋友也靠了上来，对他说：“哦，亲爱的，我们买下来吧，一定很好玩。”

这时你一阵狂喜，心脏几乎都快要跳出来了：“感谢上帝！感谢上帝！”

如果是这样，你根本不可能得到最高的价格，对吧？那么怎样才能得到最高的价格呢？要学会做一个不情愿的卖家。你可以一边继续洗游艇，一边说道：“哦，我从来没有想过要出售这艘游艇，不过没关系，上来看看吧。”

于是你带着他们参观整个游艇，一边参观，一边不停地告诉他们你多么喜欢这艘游艇，开着它出海将是一件多么有趣的事情。最后你告诉他们：“我知道这艘游艇非常适合你们，有了它，你们一定会玩得非常开心，可问题是，我确实还没有准备好把它出售给别人。不过既然看了这么长时间，我还是想问一下，你们最多可以出多少钱？”

优势谈判高手知道，这种“不情愿的卖家”的谈判技巧可以在谈判还没有开始之前就把谈判的空间压到最小。当你成功地挑起对方的购买欲之后，他就会在自己的大脑中勾勒出一个报价空间。比如说他可能会想：“我最多可以出到3万美元，2.5万美元是最理想的价格，但我可以从2万美元开始谈起。”这时候他预期的谈判空间应该是2万到3万美元之间。通过使用“不情愿的卖家”的策略，你就可以成功地提高他谈判空间的底限。如果你表现得很想立刻出手，他就会报出2万美元的价格。如果你表现得不是那么情愿，他就会把第一次报价变成2.5万美元，甚至是3万美元。

我认识一位优势谈判高手，他是一名非常成功的投资商，在他所在的小镇上拥有许多不动产。事实上，他所拥有的不动产总值大约为5 000万美元，扣除3 500万美元贷款，他的个人总资产大约是1 500万美元。他在自己的领域中做得非常成功——你完全可以称他是一位重量级选手。

和许多投资商一样，他所采用的策略非常简单：以适当的价格，适当的交易条件购买不动产，然后持有一段时间，等它不断升值，最后以一个更高的价格卖出去。许多小型投资商都找上门来，希望能够从他众多地产当中买走一块。每到这个时候，这位经验丰富的投资商就会把“不情愿的卖家”策略发挥得淋漓尽致。

他会认真地读完对方的报价单，然后抬起头来，看着对方，一边挠着耳朵，一边说：“我不知道。在我所有的产业当中，我对这一块有着特殊的感情。我想把它保留下来，留给我的女儿作为毕业礼物，所以除非你给的价格非常合适，否则我想我是不会出手的。你知道，这块产业对我来说有着特殊的意义。不过还是要感谢你的报价，为了公平起见，同时也是为了不浪费双方的时间，我想请问，你最多可以出到什么价钱？”就这样，通过这种方式，我看到他一次又一次地用不情愿卖家原则在几秒钟的时间里从客户那里赚走了成千上万美元。优势谈判高手总是会在谈判开始之前就把对方的报价空间调整到一个对自己最有利的位置。

案例直击

即便迫不及待，也要表现得不情愿

1991年，唐纳德·特朗普（Donald Trump）陷入了一场巨大的危机之中。众所周知，他是有名的房地产大亨，而当时纽约的地产市场即将崩盘。所以他需要迅速筹集大量现金，只有这样，他才能度过即将到来的萧条期。当时他最好的选择就是出售圣莫里兹酒店（St. Moritz Hotel）。3年前，他以7 900万美元的价格买下这家酒店。而他最近刚刚买下街道拐角的那家广场饭店（Plaza Hotel）。所以他事实上已经不再需要圣莫里兹酒店了。听说酒店出售的消息之后，澳大利亚亿万富翁艾伦·邦德（Alan Bond）表示出有兴趣购买那家酒店。这时虽然特朗普正迫不及待地要卖掉圣莫里兹酒店，可他还是显得不太情愿。

“哦，艾伦，千万别把我的圣莫里兹夺走。那可是我最喜欢的产业。我可不想卖掉它。我还准备把它留给我的孙子们呢！你可以考虑其他任何一家酒店，但千万不要把圣莫里兹夺走。不过，艾伦，为了公平起见，如果你想要买，告诉我你最多能出到什么价钱？”

除非你能识破对方的伎俩，否则你很可能会在开始谈判之前就给出最高报价。艾伦·邦德最终以1.6亿的价格买走了圣莫里兹酒店。特朗普也因此筹到了足够的资金让自己度过接下来的房地产萧条期。

我还记得我曾经买过一处临海公寓作为投资。当时房主要价5.9万美元。当时房地产市场非常红火，我也不清楚房主是否急于脱手，或者是否还有其他买家表示兴趣。所以我一共写了3份报价单，一份是4.9万美元，一份是5.4万美元，还有一份是5.9万美元。写完报价单之后，我和房主约了个时间，当时她已经搬出了在长滩（Long Beach）的这处公寓，搬到了帕萨迪纳（Pasadena）。

交谈一番之后，我确定她急于脱手这套公寓，而且目前还没有其他买家。于是我把手伸进公文包，拿出了那份价格最低的报价单。她接受了我的报价。一年之后，我卖掉了那套公寓，一共赚了12.9万美元。（需要提醒的是，这种方法只适用于那些直接从房主手里购买的房子。如果是通过房地产中介公司，经纪人就会提醒房主把价格抬高一些。）

优势谈判高手总是会在推销产品时表现得不是那么情愿。通过这种方式，在谈判还没有开始之前，他就已经成功地将对方的谈判空间挤压到最低限度。

下面我们换个角度，从买方的立场看一看。不妨假设你如今已经转到了谈判桌的另一边。比如说你现在负责为你的公司采购一些新的电脑设备，你该怎样让电脑公司的推销员把价格降到最低呢？首先我会让他来到我的办公室，完成整个产品演示。然后我会提出自己能想到的各种各样的问题。最后，当实在没有问题要问时，我会告诉他：“非常感谢你花了那么多时间向我介绍。你显然为这场演示投入了许多精力，可不幸的是，情况和我们想象的还是不太一样；但不管怎么说，我还是要祝你好运。”

然后我会暂停一下，仔细观察推销员脸上那稍带失落的表情。我会看着他慢慢收起自己的演示资料，就像林登·约翰逊（Lyndon Johnson，美国第36任总统。——译者注）描述的那样，“带着一颗沉重的心”。在最后一刻，就在他把手放到门把手上，准备离开时，我会换回一副奇妙的表情。那是一种谈判时特有的奇妙表情。如果能够恰如其分地运用这些表情，对方的反应通常不会出乎你的意料。

我会告诉他：“你知道，我真的很感谢你用了这么长时间向我介绍你们的产品。还是公平一点吧，你所能接受的最低价格是多少？”

即便在这个时候，这位推销员给出的报价也未必是最低报价，是吧？一点没错。通常情况下，这时推销员所给出的第一次报价应该是我所说的“理想数字”。也就是他希望对方可以接受的数字。如果对方表示同意，他可能就会一溜烟跑回自己的办公室，大声叫道：“你们简直不会相信。我刚刚去过XYZ公司，为他们公司即将为总部采购的一批电脑设备竞标。他们问我，‘你们的最低报价是多少？’我告诉他，‘我们的底限是22.5万美元’，然后就闭嘴了。对方的总裁居然说，‘这听起来有点高，不过如果这的确是你们的最低报价，那我们就接受吧。’我简直不敢相信。咱们关上大门，好好庆祝一下吧。”

所以，我通常把对方的第一次报价称为“理想价格”。

可事实上，正像一首歌里唱到的那样，所有的推销员心目中都有一个“走开”价格，一旦买方把价格压到这个水平，他就会立刻走开。买方通常并不知道推销员的“走开”价格究竟是多少，所以他必须通过试探的方式找出对方的这一价格底限。也就是说，买方必须运用一些谈判技巧来找出推销员的“走开”价格。

可即便是显得不情愿，推销员也不会直接从理想价格降到“走开”价格。一般情况下，当你显得不情愿购买时，对方推销员通常会放弃一半的谈判空间。如果这位电脑推销员知道自己的底限是17.5万美元，比他的第一次报价低5万美元，他就会告诉对方：“说实话，现在是季末，大家都在比销售额。如果你今天就下订单，我可以给你一个难以置信的最低价20万美元。”说这句话时，就意味着他已经放弃了一半的谈判空间。

一般情况下，当人们这么说时，他们通常只是在耍把戏而已。可优势谈判高手并不在乎这个。他们会比对方做得更好。当对方说完之后，你可以告诉对方：“我想价格方面已经没什么好谈的了，但如果你能告诉我具体的交易方式（让对方首先作出承诺），我就会请示一下我的上司，然后我会告诉你我们最终的决定。”

精彩回放

◆　在推销产品时一定要显得不太情愿。

◆　小心那些不情愿的买家。

◆“不情愿的卖家和买家”策略可以在谈判开始之前就把对方的谈判空间压到最低。

◆　当你使用“不情愿的卖家和买家”策略之后，对方通常会放弃一半的谈判空间。

◆　当有人在你身上使用“不情愿的卖家和买家”技巧时，一定要让对方首先作出承诺，告诉对方你会请示上级，然后用白脸—黑脸策略结束谈判。

钳子策略

钳子策略同样是一种非常有效的谈判策略，它的神奇效果一定会让你大吃一惊。这种策略应用起来非常简单。

打个比方。比如说你有一家钢铁公司，以批发钢材为主要业务。你给一家金属加工厂打电话，对方仔细听了你的介绍和价格结构。虽然对方一再表示他们和现在的供应商相处得很好，可你并不在意，最终，对方表示或许可以考虑你的产品。你成功了！

最后，对方说道：“我们真的对现在的供应商十分满意，不过我想再找一位后备供应商也没什么害处，这样可以让他们更加努力。如果你能把价格降到每磅1.22美元，我想我可以先买一卡车。”

这时你什么都不需要做，只要冷静地告诉对方：“十分抱歉，我想你应该可以给个更好的价钱。”

一位经验丰富的谈判高手会立刻回应道：“到底是什么价格呢？”通过这种方式，这位谈判高手实际上是在逼你说出具体的数字。但让人难以置信的是，一旦听到这个问题，那些并没有太多经验的谈判者就会立刻作出很大让步。

“到底是什么价格呢？”说完这句话之后，你已经达到目的了，什么也不要做了，闭嘴，一个字也不要说了。对方很可能会立刻作出让步。推销员们把这种让步称为“沉默成交”，他们早在上班的第一个星期时就已经学会这套把戏了。你只需要提出你的报价，然后闭嘴，一个字也不要说了。对方很可能马上会表示同意，所以这时候如果你再继续追问，一定要让对方给出明确回答，那无疑是十分愚蠢的。

向对方发出调整的指令，然后保持沉默

我曾经亲眼看过两位推销员之间是怎样进行一场沉默成交的。当时我们三个人围坐在一张圆形会议桌旁。我右边的那位推销员想从左边推销员那里购买一块不动产。就好像我在培训时所教授的那样，他提出了报价，然后就闭上了嘴巴。而我左边的那位经验更加丰富的推销员一定在想：“他妈的。我简直不敢相信。这小子居然和我来这手？看我怎么教训他。干脆我也不说话。”

于是，我就坐在两位意志坚定的推销员中间，他们两个人都一言不发，一心等着对方先开口。房间里死一般地安静，只有墙角的老爷钟还在滴答滴答地响着。我看了看这两个家伙，显然，他们都很清楚对方在想什么，而且谁都不愿意示弱。我并不知道该怎么面对这种情况。时间好像过了半个小时，当然，事实上可能只有5分钟，美国人的文化当中，沉默往往会让人感觉非常难熬（后面我将会谈到，来自其他文化的人是如何利用我们的这一特点来对付美国人的）。

最后，那位更有经验的推销员打破了僵局，只见他在一张纸上潦草地写下“最终决定”，然后轻轻地把纸条推到桌子对面并故意把单词拼错。那位年轻的推销员看了一眼纸条，连想都没想，就立刻说道：“你把‘决定’拼错了！”

一旦开口，他就无法停下。（相信你也见过这样的推销员，一旦开始交谈，他们就再也停不下来。）他接着说，“如果你无法接受我刚才的条件，我可以把价格再提高2 000美元，这是最高价了，一分钱也不能再高了。”对方甚至还没有决定是否接受报价，他就已经主动调整了自己的报价。所以在使用钳子策略时，无论对方是报价还是还价，你只要说一句“对不起，你必须调整一下价格”，然后就闭上嘴巴。

案例直击

亨利·基辛格如何使用钳子策略

越南战争期间，美国国务卿亨利·基辛格曾经让一位副国务卿准备一份关于东南亚政治形势的报告。那位副国务卿非常认真地完成了自己的工作，拿出了一份让自己非常自豪的报告。报告内容全面，并对报告做了精心包装，用皮革做封面，还烫上了金字。

可结果呢？基辛格很快把报告打了回来，上面写道：“你应该做得更好一些。”于是副国务卿又补充修正，搜集了更多信息，添加了更多表格，然后再次呈交给基辛格。这次他相信自己的报告应该会让基辛格满意了。可基辛格的批复仍旧是：“你应该做得更好一些。”

这下可麻烦了。副国务卿感觉自己遇到了一个很大的挑战。他召集手下人加班加点地工作，决心要呈上一份基辛格迄今为止见过的最好的报告。当报告最终完成时，他决定亲自把报告交到基辛格手上：“基辛格先生，这份报告被你否决了2次。我的全部人马加班加点地忙了两个星期。这次可千万不要再打回来了。我不可能做得更好了。这已经是我的最高水平了。”基辛格冷静地把报告放到自己的办公桌上，说道：“好吧，既然这样，我会看这份报告的。”

在听完我为他们的经理举办的一次“优势谈判秘诀”培训之后，一位客户给我打来电话：“罗杰，告诉你一个好消息，我们刚刚用你教的谈判技巧赚到了1.4万美元。事情是这样的，我们计划在迈阿密的办公室安装一些新设备。按照惯例，我们让3家合格的经销商提交了报价，然后选择价格最低的那一家。

对方提交报价之后，我大致看了一下他们的报价单，正当我准备接受其中一家的报价时，我突然想起你告诉我们的钳子策略。于是我想，‘为什么不试试呢？’随后我就在报价单上写道，‘你可以做得更好。’然后就把报价单寄给了经销商。结果他们第二次的报价居然比我当初准备接受的报价足足低了1.4万美元。”

你可能会想：“罗杰，你并没有说出报价单的金额啊。如果这是一份5万美元的报价单，那减少1.4万美元显然是了不起的成就，可如果是一笔几百万美元的大买卖，那1.4万美元就不算什么了。”记住，真正重要的是金额，而不是百分比，千万不要忽略了这一点。毕竟，他只是用了2分钟，写了几个字，就为自己的公司节省了1.4万美元。这也就是说，如果按时间计算，他每个小时可以为自己的公司创造42万美元的价值。这可不是一笔小数目，对吧？

律师们经常会犯这种错误。记得有一次，在我与几名律师共事的过程中，我发现了一个非常明显的问题。当他们在谈一笔价值5万美元的法律诉讼时，很可能会为了5 000美元而和对方谈上很长时间。可如果是一笔价值百万美元的诉讼案，即便是5万美元他们也不会放在眼里。之所以会出现这种情况，是因为这些律师们在谈判时是按照百分比，而非实际金额的概念来计算的。

如果你向买方让价2 000美元，无论这笔生意的总价是1万美元还是100万美元，你最终都会失去2 000美元。所以说，如果你回到公司告诉你的销售经理：“我必须把价格降低2 000美元，你知道，这可是一笔10万美元的大生意啊！”你的这种做法其实是毫无意义的。事实上，你应该这样想：“这里是2 000美元，就摆在谈判桌中间。不知道我应该花多少时间来看看自己到底能争取到多少呢？”

你可以大致估算一下自己的时间值多少钱。千万不要为一件只值10美元的东西谈上半个小时。即便对方把10美元全都让给你，那你一小时也只是赚到了20美元。所以在谈判时，不妨从自己的具体情况出发，如果你一年能赚10万美元，那一小时就是50美元。

所以每次谈判之前，你都应该问问自己：“我现在做的事情每个小时给我带来的收入会超过50美元吗？”如果答案是肯定的，就说明这件事情很可能是值得去做的。而如果你只是在饮水机旁边漫无目的地与人闲聊，比如说讨论昨天晚上的那场电影，或者是任何其他并不会给你带来50美元的事情，那你很可能就是在浪费时间。

我要说的是，当你在与人谈判时，也就是说，你眼前摆着的是一笔可以赚钱的生意，但你却不知道自己是否能够谈到一个更好的价格，你每个小时所赚到的并不是50美元。绝对不是。你很可能只用1分钟就能赚到50美元，或者甚至只要1秒钟。

如果感觉这还不够，你不妨告诉自己，通过谈判赚到的哪怕1美元也都是一笔额外收入。所以如果你在几秒钟的时间里就让出了2 000美元，因为你相信，只有这样，你才能争取到这笔生意——那你的损失就可能比你谈成多笔生意所带来的收入都要多。

我曾经培训过许多折扣零售店和保健公司的执行官。这些行业，一笔生意的利润可能只有2%。他们每年都要做超过10亿美元的生意，但所得到的利润可能只有2 000万美元。所以在他们的公司，如果销售人员在谈判桌上让掉了2 000美元，就等于公司失去了一笔10万美元的生意。

我还在其他一些公司进行过培训，他们的利润高达25%，但这种情况只是例外。在美国，正常情况下，平均利润只有5%左右。所以2 000美元大约是一笔4万美元的交易利润。不妨想一想，你愿意花多长时间去争取一笔4万美元的订单？一个小时？两个小时？一整天？我曾经问过很多销售经理同样的问题，他们给我的答案是：“4万美元！只要能得到这笔订单，花多长时间都值得。”

无论你有多忙，我想你都会愿意花上几个小时去谈一笔4万美元的生意。既然如此，为什么要那么轻易地在谈判桌上让掉2 000美元呢？要知道，如果你所在行业的平均利润只有5%，2 000美元就等于一笔4万美元的生意所带来的利润！

通过谈判所得到的每一美元都是额外收入。这个世界上再没有比谈判更快的赚钱方式了！所以每次接到报价单时，优势谈判高手的第一反应通常是：“你一定可以给我一个更好的价格！”而当自己的对手使用这种方法时，优势谈判高手则会反问对方：“你到底希望我给出一个怎样的价格呢？”

精彩回放

◆　当对方提出报价或进行还价之后，你可以告诉对方：“你一定可以给我一个更好的价格！”

◆　如果对方使用钳子策略对付你，你可以采用反钳子策略：“你到底希望我给出一个怎样的价格呢？”这样就迫使对方不得不给出一个具体的价格。

◆　一定要把精力集中到具体的金额上，千万不要理会交易总额，也不要用百分比的思维进行思考。

◆　通过谈判得来的每一美元都是额外收入。但一定要计算好自己的时间价值，并算出你通过谈判所得来的收益是否值得。

◆　这个世界上再没有比谈判更快的赚钱方式了。

第2章　中场谈判技巧

当你在谈判中作出某个让步时，一定要立即要求对方给予回报。

应对没有决定权的对手

优势谈判过程中最令人沮丧的或许就是，在谈判正在进行时，你突然发现你的谈判对手居然没有最终决定权。除非你意识到这只是对方的一个谈判技巧，否则，你会觉得自己恐怕永远都见不到真正有权的决定者。

在房地产公司担任总裁时，我经常会遇到许多登门拜访的推销员，他们希望能够卖给我各种各样的东西，比如说广告、复印机、计算机设备等。每到这个时候，我总是喜欢用尽浑身解数来把价格压到最低，然后我会告诉对方：“看起来不错，不过我要先向董事会汇报一下。这样吧，我明天给你最终答复。”

第二天，我会告诉这些推销员：“天啊，董事们真是不好对付。我原以为他们会接受我的建议，可他们告诉我，除非你能把价格再降几百美元，否则这笔生意恐怕没希望了。”当然，大多数推销员最终都会答应我的条件。我根本不需要向董事会汇报，而且我也从来不觉得自己的行为是一种欺骗。你的谈判对象非常清楚，你的这种做法只不过是一种普通的谈判技巧罢了。

所以，以后如果有人告诉你他要请示某个委员会，或者是法律部门，他很可能是在撒谎。可从另外一个角度来说，虽然这种做法听起来有些不太光明正大，却是一种非常有效的谈判策略。下面让我们先了解一下这种谈判策略，然后我将告诉你该如何应对这种策略。

在见到谈判对手之前，你总是希望自己拥有谈判的最终决定权。通常情况下，当你能够告诉你的对手“这笔交易的最终决定权在我”时，你会有一种大权在握的感觉。

在开始谈判之前，你总是希望能够告诉自己的上司：“把这件事交给我吧。给我权力，让我可以用最优越的条件与对方达成交易。”可这在优势谈判高手看来，当你这么做时，你其实是把自己放到了一个非常不利的位置上。事实上，你一定要为自己找到一个更高权威。任何宣称“自己有权作出最后决定”的谈判者在一开始都把自己放在了一个非常不利的位置。你必须把你的自我意识抛诸脑后，虽然可能让你感觉有些不舒服，但它却是一种非常有效的谈判方式。

为什么这种方式会非常有效呢？原因非常简单。当你的对手发现你有最终决定权时，他就会意识到自己只要说服你就可以了。一旦你表示同意，他就会告诉自己，这笔交易已经确定无疑了。可如果你告诉对方，你必须把谈判结果向更高权威汇报时，情况就不一样了。无论你的上级是区域总部、集团总部、管理层、合伙人还是董事会，你的谈判对手都会付出更大的努力来说服你。他知道，自己必须提出一份能够让你说服你的上司的合理报价。他还知道，要想达成这笔交易，他首先必须彻底说服你，因为只有这样，你才会愿意去说服自己的上司。

要想让这种策略最大限度地发挥作用，你所使用的更高权威最好是一个模糊的实体，比如说某个委员会或者是董事会。打个比方，你真的亲自见到过银行的借款委员会吗？反正我从来没有见过。来参加我的培训课程的银行家们总是告诉我，只要借款的金额在50万美元以下，借贷部门就可以直接决定，而无须请示借贷委员会。借贷部门的工作人员非常清楚，如果他告诉你“我已经把你的计划呈交给总裁了”，你就会说：“好的，那我们现在就去见总裁吧。”可如果这位工作人员告诉你的是一个非常模糊的实体，你就不可能这么做。

用模糊的实体作为“更高权威”

在使用更高权威策略时，一定要确保你所使用的更高权威是一个模糊的实体，比如说定价委员会、总部领导，或者是营销委员会等。如果你告诉你的谈判对手，在作出最终决定之前，你必须首先请示你的上司，你猜他的第一反应是什么？没错，他会想：“那我为什么还要在这里和你浪费时间？如果只有你的经理才能作出最终决定，那就让你的经理马上来吧。”而当你的更高权威是一个模糊的实体时，你的对手显然就不会这么想。我一直告诉那些上门的推销员我必须首先请示董事会，这么多年来只有一位推销员曾经问过我：“那么你们什么时候召开董事会议呢？我可以直接向他们做演示吗？”更高权威策略不仅可以给你的谈判对手带来更大压力，而且还不会导致任何对抗情绪。

案例直击

一位不动产投资商使用更高权威策略

当我还在从事不动产行业时，我曾经投资过一些公寓楼和住宅别墅。当我刚买下这些楼盘时，我总是喜欢让房客们知道我就是这栋楼的主人——那种感觉真的好极了。我的自我意识得到了极大的满足。可随着账单越积越多，我开始发现这种做法其实并不好玩。因为在房客们看来，这些房子的主人一定非常有钱。既然如此，为什么不替换一下他们楼层里的地毯呢（其实那地毯只是被烟头烧了一个小洞而已）？或者为什么不换换窗帘呢（只是因为窗帘上有个小口子）？为什么不可以稍微拖延一下房租呢？在他们看来，既然能够买得起这栋楼，我一定是个大富翁。那我为什么还要在这些小事上斤斤计较呢？

可当我掌握了更高权威策略，并成立一家名叫“大厦资产”的公司之后，一切问题都迎刃而解了。我变成了这家公司的总裁，而且我告诉房客们，这家公司的主要业务就是资产管理，主要负责为一群投资人处理不动产管理业务。

当他们告诉我“这块地毯烧了一个小洞，需要替换了”时，我就会告诉他们：“我想我很难让我的投资者们因为这么一个小洞就换掉整块地毯。不如这样吧，如果你们能保证每个月1号来交房租，大约6个月之后，我就会去尝试说服房主为你们更换地毯。”（典型的白脸—黑脸策略，我将在后面的“终局策略”部分详细阐述。）如果他们说：“罗杰，我们恐怕要到15号才能交房租。”这时我就会告诉他们：“哦，我知道，谁都会有碰到困难的时候，不过如果你们想继续租这里的房子，我想你们最好还是按时交租。房子的主人告诉我，如果房客们到了15号还不支付房租，他们恐怕就要请房客离开了。请告诉我，我们该怎么做才能保证你们能按时交房租呢？”

更高权威是一种非常有效的谈判方式，它既给对方制造一定的压力，又不会导致任何对抗情绪。毫无疑问，你的谈判对手一定很喜欢使用这种策略。下面让我们看一看，当你的对手告诉你，他们必须请示某个委员会主管或者上司时，他会得到哪些好处。首先，这会给你带来一定的压力，同时又不会让你产生对抗心理。“既然对方要首先征得委员会同意，那我们一定要尽量压低报价，否则无疑是在浪费时间。”而且他的这种做法无疑让你在谈判过程中处于一个非常不利的位置，因为你根本无法直接向拥有最终决定权的人做演示。

就这样，通过虚构一个根本不存在的更高权威，你的谈判对手就可以缓解时间压力，从而让自己有足够的时间来彻底研究你的报价了。还在从事不动产交易时，我曾经告诫我公司的员工，在带客人去参观房子之前，一定要首先问对方：“我想我还是先确认一下，如果你感觉今天看的这套房子非常合适，你是否还会因为其他原因而推迟作出决定呢？”

通过这种方式，我的员工无疑可以在时间紧迫的情况下事先排除对方临时虚构一个更高权威的可能性。而另一方面，如果他们没有提出这个问题，客户往往会推迟作出决定，他们会说：“我们今天还无法决定，因为这得由哈里叔叔来付款，所以我们首先必须征得他的意见。”

这时他们所使用的就是我们刚刚讲过的钳子策略。他们实际上是在说：“如果你想要征得哈里叔叔的同意，你必须给出一个更加合适的报价。”毫无疑问，在这种情况下，你就会觉得自己首先必须说服眼前的客户。你的客户会假借更高权威之口提出自己的要求：“如果能把价格再降低10个百分点，你就会有机会得到我们委员会的青睐了。”

在很多情况下，你的谈判对手常常会用更高权威策略来迫使你进行一场竞标战。“委员会要求我找到5家竞标单位，然后他们会选择报价最低的那家。”除此之外，对方还可以任意压低你的价格：“委员会明天开会讨论最终决定。我知道他们已经接到了一些更低的报价，所以很可能你已经没有机会了，但如果你能够把价格再降低一些，说不定还有机会呢。”

然后对方就可以采用白脸—黑脸策略：“如果我能做决定，我会非常愿意接受你的报价，可我们的委员会只关心价格……”

这时你可能会想：“罗杰，我不可能这么做。我自己拥有一家家具制造厂，所有的人都知道我就是老板。他知道我并没有上司，我就是最终的决定者。”

事实并非如此。我也曾当过老板，可在作出某些决定时，我还是会事先征求一下相关部门负责人的意见。如果有人要我为他们的公司做一次培训，我会告诉他：“听起来不错，可我首先要问问我的营销主管，可以吗？”所以，即使你是公司老板，你公司的相关负责人也可以成为你的更高权威。

在国际谈判中，就连我们的总统都会使用更高权威策略来保护自己。比如说他可以告诉对方，在作出任何决定之前，他必须首先征求谈判专家或参议员的批准。在冷战期间，苏联曾经多次试图打破美国总统的更高权威策略。

案例直击

苏联试图规避更高权威

苏联领导人勃列日涅夫知道理查德·尼克松（Richard Nixon）是一个非常自我的人，只要能够把握住他的这一弱点，就可以很容易地攻破他的说辞。在1976年的峰会上，有一天，勃列日涅夫突然宣称自己非常累，需要休息，所以想提前结束当天的谈判。可大约在晚上10点钟时，他却突然打电话到白宫，要求立即会见尼克松，讨论一些他临时想到的问题。亨利·基辛格在自己的《动荡的年代》（Years of Upheaval）中写道：“这种做法明显违反了我们的协定。勃列日涅夫显然是想给尼克松来个措手不及，让他在无法征求顾问意见的情况下作出决定。”

1986年11月里根（Reagan）和戈尔巴乔夫（Gorbachev）举行了一次峰会，这次峰会的地点选在了冰岛的雷克雅未克（Reykjavik，冰岛首都。——译者注）。当这两位世界领袖在海边一座古代城市的大厅里举行单独会谈时，世界形势正处于剧烈动荡的边缘。美国国务院的官员们在外面急得牙都要磨碎了，罗纳德·里根（Ronald Reagen）差点就同意拆除我们的核武器装置。他差点就中了苏联人的圈套。要知道，就当时的情况来看，只要美国的核武器一拆除，就等于为苏联解除了一项巨大的经济负担，它甚至可能会避免苏联的最终解体。幸运的是，里根觉得他一定要首先征求一下顾问们的意见，所以最终才避免了一场巨大的灾难。所以，千万不用担心别人知道你就是老板，因为就连美国总统也可以使用更高权威策略。

好了，相信你应该已经看出为什么人们喜欢使用更高权威策略了。幸运的是，优势谈判高手已经掌握了必要的应对秘诀。你首先应该在谈判开始之前让对方承认，只要交易条件合适，他就可以作出最终的决定。通过这种方式，你就解除了对方虚构更高权威的可能性。

这就好像大多数汽车经销商的做法一样，在让你试驾之前，经销商总是会问：“对不起，我想确认一下，如果你真的喜欢这辆车，是否还有其他原因可能会让你无法立刻作出决定呢？”因为他们知道，如果不事先问清楚，一旦自己希望客户作出决定，对方很可能会找出一个更高权威作为拖延的借口。比如说：“我也想立刻作出决定，可我不能，因为我岳父必须要先看看这辆汽车，他才是真正付款的人，所以我首先需要征求他的意见。”

在谈判的过程中，最令人沮丧的事情莫过于，当你把报价单交给一个人时，对方却突然告诉你：“哦，很好。非常感谢你这么做。我会向我们的委员会（我们的律师，或者是我们的老板）汇报这件事，如果他们有兴趣，我再与你联系。”这到底是什么意思？如果你足够聪明，能够在谈判开始之前就设法解除对方的更高权威，你就可以轻松地避免这种局面。

所以，在开始向对方提出报价，甚至在打开你的公文包之前，你应该装作不经意地问对方一句：“对不起，我想确认一下，如果我的报价单能够满足你的所有要求（这句话有些过于空泛了，对吧？），是否还有其他原因可能会让你无法立刻就作出决定呢？”

这时对方完全可以毫不犹豫地表示同意，因为他很可能在想：“满足我的所有要求？没问题，这句话有很大的解释空间。”可从另一方面来看，当对方表示他可以立刻作出决定之后，对你会有什么好处呢？

你解除了对方再仔细考虑的权利。如果他们说自己需要再仔细考虑一下，你可以告诉他们：“好吧，那一定是刚才我有什么地方没有说清楚，因为我记得你刚才说你今天就可以做决定的。”

你解除了对方诉诸更高权威的权利。这样他们就没法告诉你：“我没法决定，我想让我们的法律部门或者是采购部门再研究一下。”

如果无法解除对方诉诸更高权威的可能性，又该怎么办呢？毫无疑问，如果你问对方：“如果我们的报价符合你的所有要求，你今天就可以作出决定吗？”对方很可能会回答：“非常抱歉，这种规模的项目一般都要经过指导委员会的批准。我必须首先征得他们的同意，然后才能作出最后的决定。”当无法阻止对方诉诸更高权威时，一位优势谈判高手通常会采取以下3个步骤：

步骤1　激发对方的自我意识

你可以微笑着问对方：“他们通常都会听从你的推荐，是吗？”只要你能够激发对方的自我意识，他就会告诉你：“是的，我想你说的没错。只要我喜欢，估计就没什么问题了。”在大多数情况下，他还会说：“是的，他们通常会听从我的推荐，但我还是要先征求他们的意见才能作出最终的决定。”如果你发现自己的谈判对象是一个自我意识非常强的人，一定要在刚开始进行演示时就阻止对方诉诸更高权威。比如说你可以告诉对方：“如果你把这份报价单交给你的上司的话，你觉得他会批准吗？”在很多情况下，那些自我意识非常强的人通常会骄傲地告诉你：“我根本不需要征得任何人的批准”。

步骤2　要让对方保证自己会在委员会面前积极推荐你的产品

你可以告诉对方：“你会向他们推荐我的产品，是吗？”理想情况下，对方很可能会告诉你：“是的，看起来不错。我会努力为你争取的。”做到这一点是非常重要的。因为一旦到了这个地步，对方很有可能就会向你坦白一切，告诉你根本不存在什么委员会。事实上，他就有权利来作出最后的决定：“请示上级”只是他的一种谈判技巧罢了。

大师手记

我曾经遇到过的一次更高权威策略

我至今还记得，当我在1962年第一次来到美国时的情景。那时我在加利福尼亚州一家美洲银行工作。工作了9个月之后，我发现我无法适应在银行工作时那种忙忙碌碌的状态，于是我决定换一份工作。我在蒙哥马利百货公司（Montgomery Ward）申请了一份实习工作。

在开始工作之前，我必须首先得到商店经理的批准。于是他们派我去加利福尼亚州的纳帕（Napa），接受当地商店经理约翰逊·罗的面试。不知道由于什么原因，这次面试并不是很顺利。我知道自己并不会得到这份工作——可能是因为我刚刚来到这个国家，罗经理并不相信我会在这里待很长时间吧。虽然我根本不打算回到英格兰，可我知道罗经理的担心并不是没有道理的。最后，他告诉我：“罗杰，非常感谢你来参加面试。我会向总部报告这件事情，然后他们会给你消息的。”

我对他说道：“你会向他们推荐我的，对吧？”这就是我上面说过的步骤2，要求对方作出承诺。说完这句话之后，我可以清楚地感觉到他的大脑里在进行激烈的交锋。很明显，他并不打算向总部推荐我。可另一方面，他也不想直接告诉我他并不会推荐我，因为那样会让我立刻产生对抗情绪。他思考了几分钟，然后说道：“好吧，是的，我想我可以给你一次机会。”说完之后，他立刻告诉我他才是真正的最终决定者。根本不存在什么总部委员会。他本人就能最后拍板。

所以，在步骤2中，优势谈判高手通常会要求对方作出承诺。到了这一步之后，接下来只有两种可能。他可能答应会向委员会作出积极推荐，他也可能会表示拒绝。无论结果如何，你的目的都已经达到了。当然，如果他肯支持你的话，那样更好，可即便是遭到了拒绝，你也可以告诉自己“这太好了”，因为拒绝本身就是可能会购买的信号。如果对你的产品或服务根本没有任何兴趣，他们根本就不会关心你的价格。

大师手记

当你不关心对方报价时

曾经有一段时间，我爱上了一位非常注重室内装修的女士。有一天，她非常激动地把我带到了奥兰治县（Orange County）设计中心，让我看一套小山羊皮沙发。那块小山羊皮是我见到过的最软最柔的东西了。当我在沙发上坐下时，她问我：“这难道不是一套很棒的沙发吗？”

我说：“毫无疑问，这沙发的确很棒。”

她说：“而且只要1.2万美元。”

我说：“这真是太让人意外了！这样一套沙发怎么可能只卖1.2万美元呢？”

她说：“你觉得价格方面有问题吗？”

“根本没有任何问题。”我为什么要关心价格呢？因为我根本不打算用1.2万美元买一套沙发，不管它是什么皮的。

拒绝本身就是打算购买的信号。我们知道，在房地产行业，当我们带着客户看一处房产时，如果对方只是一味地“哇，哦，哈”，表现得好像他们对一切都很满意的话，他们通常并不打算购买这处房产。而那些真正的买家通常会说：“哦，你看，你的厨房并没有我们想象的大。我也不喜欢这种墙纸。我们最后很可能会拆掉这堵墙。”这些人才是真正的潜在买家。

如果你是在从事销售工作，不妨想一想：你见到过一开始就对你的价格表示满意的买家吗？当然没有。所有真的打算买东西的人都会抱怨价格。所以最大的问题并不是客户的拒绝或抱怨，而是他们的漠不关心。我宁愿他们告诉我：“就算这个世界上只剩下你们一家卖这种小玩意的公司，我也不会从你们那里买任何东西，因为……”也不愿意他们对我说：“在过去的10年里，我一直在从一家公司采购这种小玩意儿，他们干得很好。所以我不想再建立新的采购渠道，那纯粹是在浪费时间。”

反对并不可怕，只有当对方表现得漠不关心时，问题才会真正变得麻烦起来，因为只要对方表示反对或拒绝，你就有可能劝说他改变主意。

举个例子，请你告诉我：“爱”的反义词是什么。如果你的答案是“恨”，我建议你再仔细想一想。只要对方愿意和你发脾气，你就会有机会，因为你总能做些什么来改变这种情况。事实上：“爱”的反义词是“漠不关心”。当对方告诉你，就好像《乱世佳人》中的白瑞德（Rhett Butler）所说的那样，“坦白说，亲爱的，我一点都不关心”——这时候你就会知道这部电影差不多要结束了。漠不关心才是真正的危险，拒绝并不可怕。

所以当你问对方：“你会向委员会推荐我的，是吗？”他们可能会说，“是的，我们会的”，或者说，“不，我们不会”。无论他们的回答是前者还是后者，你都已经达到目的了。

步骤3　我称其为“取决于”步骤

打个比方，当你的人寿保险代理告诉你：“坦白说，我也不知道我们是否会愿意为你这种年龄的人承保。但不管怎么说，这要取决于你的体检结果，所以为什么我们不在这份文件上注明这一条呢？”这位人寿保险代理知道，只要你的体检结果正常，他们就可以又得到一份保单。通过这种方式，他们就可以淡化气氛，让你感觉自己现在所做的决定并不是那么重要。

在进行推销时：“取决于”步骤也有实际的应用，比如说你可以告诉对方：“让我们在文件中再加上一条吧，你公司的委员会有权利在24小时内因为任何细节问题否决我们这份报价。”或者说，“让我们在文件上再加上一条吧，你公司的法律部门有权利在24小时内因为任何法律上的原因，而考虑拒绝我们的报价。”请注意，这时候你并不是在暗示他们要接受你的报价，而是在保证对方有权利拒绝你。所以对方的律师通常不会反对。

如果对方告诉你：“你还需要请示上司才能作出决定，是吗？”这时候你可以回答：“这要取决于你想要什么了。有些时候我的确需要征求一下营销委员会的意见。”

比如说你在向一家大型连锁仓储超市推销你的铝制大棚，你希望他们在假期、周末产品推荐信中列出你的产品。你的销售经理批准了一笔3万美元的预算，可这家连锁超市的采购商却开价3.5万美元。这时你应该一边摇头，一边说道：“哦，你的报价比我想象的高多了。我必须先征求一下广告委员会的意见。如果是2.5万美元，完全没有问题，可3万美元我就无法做主了，我必须先征求委员会的同意。”

这样一方面并没有在双方之间形成任何对抗情绪，另一方面又把对方放到了一个非常微妙的境地，他可能会宁愿接受2.5万美元的报价，也不愿浪费时间等着你征求委员会的意见。请注意，这时候你一定要估算好对方可以接受的价格范围。

关于更高权威策略，还有最后一点需要提醒。当你还没有准备好，对方就强迫你作出决定时，你又该怎么办呢？比如说你是一家电力承包商，你正在参加一家购物中心的竞标。这起工程的总承包商逼着你一定要确定最后报价以及开工日期，而且他们要你立刻作出决定。他可能会说：“哈利，我们是好兄弟，可问题是，我们这是做生意，不是办教会，所以还请你快点确定你的报价和开工日期，否则我只好找你的竞争对手了。”（通常情况下，当一个人面对巨大的时间压力时，他都会表现得更灵活。）

你该怎么办？非常简单。你可以说：“乔，我也很想立即做决定。事实上，如果你愿意的话，我现在就可以告诉你我的决定。可我必须告诉你——如果你逼着我现在就告诉你答案，我只好放弃这笔生意。可只要你能等到明天，等我和我的预算部门商量好了之后，我就可以马上给你一个确定的答复。所以为什么不能等到明天呢，那时我可以给你一个比较确定的答复。这样岂不是更公平吗？”

灵活化解，以牙还牙

你或许会发现自己的对手在不停地使用更高权威策略。你本来以为交易已经结束了，可没想到对方居然还要请示更高级别的上司。于是你开出了更好的条件，可对方告诉你他们公司的副总裁不同意这笔交易。从我的角度来说，这种不断升级更高权威的策略是非常不道德的，可我想每个人都难免会遇到这种情况。而且我敢肯定，许多人在购买汽车时都会遇到这种情形。比如说即便你的报价非常低，你也会吃惊地发现销售人员很爽快地接受你的报价。当你表示自己有意向购买之后（这时你在心理上已经准备买下这辆汽车了），对方销售人员就会告诉你：“哦，看起来不错。只是我要再请示一下经理，然后这辆车就是你的了。”

你几乎感觉车钥匙已经拿到手里，所有的手续也都已经办妥了，于是你坐在那里，内心暗暗祝贺自己居然达成了这么一笔好交易。这时那位销售员带着经理回到你的面前。经理坐了下来，看了看价格。然后他说：“你知道，弗莱德这次做得有些出格了。”旁边的弗莱德，就是那位销售人员，看起来十分尴尬。“你刚才的报价比这辆车的出厂价还低500美元。”只见他一边说着，一边拿出了一张看起来像出厂发票之类的东西。“当然，你不可能让我们来承担这个损失，你说是吗？”

这时你自己都觉得有些不好意思了。你本以为交易已经完成了，可没想到弗莱德的上司突然从半路上杀了出来。事实上，按照汽车厂商与经销商之间的协议，即便经销商按照低于出厂价5%的价格卖掉汽车，经销商还是能赚到钱。当然，你并不知道这一点，所以你答应把价格提高200美元。

好了，这次你以为交易真的可以结束了，可没想到销售经理居然告诉你，对于这么低的价格，他必须要请示自己的上司。然后对方经理的经理又会告诉你他会请示自己的上司，然后又是上司的上司。你会发现自己好像陷入了一个巨大的经理方阵，每个人都会迫使你不得不把价格再稍微抬高一点。

当你发现对方正在使用这种策略时，请记住，这时你也可以“以其人之道还治其人之身”，你可以告诉对方你也要请示自己的上级。对方会立刻明白你的用意，于是他们会立即叫停。而每次对方叫停时，你都要把报价的水平恢复到第一次报价的水平。千万不要让对方在与你的拉锯战过程中不知不觉地提高价格。

还有一点需要记住的是，只要合同上的墨迹没干，交易就没有结束。如果你过早地认定交易结束，甚至在内心已经“驾车兜风”的话，你就会在情感上难以割舍，从而也会影响你的谈判结果。千万不要因为感到沮丧而大发脾气，更不要因为一时生气而结束交易，这会让一笔本来可以让所有人都皆大欢喜的交易泡汤。毫无疑问，这种做法并不公平，而且非常不道德，但你是在做生意，不是在办慈善。你是在进行商业活动，不是在感化罪人。对于优势谈判高手来说，诉诸更高权威是一种非常关键的策略。所以在谈判的过程中，一定要学会诉诸更高权威，而当你的对手试图诉诸更高权威时，一定要想尽办法让对方无法得逞。

精彩回放

◆　不要让对方知道你有权作出最终决定。

◆　你的更高权威一定要是一个模糊的实体，而不是某个具体的人。

◆　即便你是公司的老板，你也可以告诉对方你需要征求某个部门的意见。

◆　谈判时一定要放下自我。千万不要让对方诱使你说出真相。

◆　想办法让对方承认他拥有最终的决定权。如果这种方法不奏效，你可以使用3种策略来阻止对方诉诸更高权威：诉诸他的自我意识，让对方承诺他会在自己的上司面前积极推荐你，以及采用“取决于”策略。

◆　在你还没有做好准备的情况下，如果对方强迫你作出最终的决定，不妨告诉他你只好放弃这笔交易。如果对方使用升级更高权威的做法，你也可以升级自己的更高权威。记住，每次叫停时，一定要把价格压到最初的报价水平。

服务价值递减

谈判的进程充满变数，但有一点可以肯定：对方会很快忘记你所做的让步。你所买的物品可能会在许多年后升值，但在讨价还价的过程中，你所做的任何让步都会很快贬值。

优势谈判高手知道，一旦自己作出了任何让步，都要立即要求对方给予相应的回报。要知道，在不到两个小时的时间里，你的对手就会彻底忘掉你为他所做的任何让步。

房地产经纪人非常清楚这一点。当一位卖家非常着急出售一处房产时，经纪人常常会要求把中介费提高到总交易额的6%，乍一听好像并不是很多钱。可问题是，一旦经纪人所在的公司找到买家之后，6%的中介费就让人感觉有些难以接受了。“6%，那就是1.2万美元。”卖方会开始抱怨，“凭什么？他们到底做了什么？这些人什么都没做，只是把我的房子列到了出售名单里而已。”事实上，经纪人公司所做的绝对不止这些，除了刊登广告之外，他们还要负责相关的签约事宜。不要忘了：你所提供的任何帮助都会迅速贬值。

我想你一定有过类似的经历，对吧？你的一个小客户可能会给你打来电话，告诉你他遇到麻烦了，因为他的一位主要供应商在发货上出了点问题，如果你不能想办法在第二天早晨送去一批原料，他就不得不关掉整条生产线。这听起来是不是很熟悉？于是你开始没日没夜地加班加点，重新安排你的运输计划。在克服了重重困难之后，你终于在规定的时间把原料送到对方指定的地点。你甚至前往对方的厂房，亲自监督卸货，对方也因此对你感激不已。当你正心满意足地擦掉手上灰尘时，他可能会走到你面前告诉你：“我简直不敢相信你会为我做这一切。真是太难以置信了。你简直太棒了。”

于是你说：“很高兴为你效劳，乔，只要你有要求，我们一定竭尽全力。难道你不觉得应该考虑把我们作为你的主要供应商吗？”

他会告诉你：“这听起来很好，不过我现在还没有时间考虑这个问题，因为我必须赶去看看生产线，一定要确保一切都运转正常。星期一上午10点来我的办公室吧，我们仔细讨论一下这个问题。最好是中午来，我可以请你一起共进午餐。非常感谢你为我所做的一切。你真是太棒了。”于是整个周末，你都会告诉自己：“好极了。这次我雪中送炭，相信他欠了我一个人情。”星期一很快到了，可你却发现，和他谈判仍然像以前一样困难。为什么？因为你所提供的任何服务都会迅速贬值。不管你为对方做了什么，你所做的一切都会在你完成服务的那一瞬间开始失去价值。

当你在谈判作出某个让步时，一定要立即要求对方给予回报。千万别等。千万别坐在那里，想着对方会因此而对你感激不已，甚至以为对方会对你有所补偿。一定要记住，无论你为对方做了什么，你所做的一切在他心目中的价值很快就会贬值。

出于同样的原因，咨询顾问们总是会在一开始就直接提出价格，而不是在咨询工作结束之后。管钳工也知道这一点，对吧？他们知道，和你讨论价格的最佳时机是在开始工作之前，而不是之后。我曾经请一位管钳工来修理我的房子。在检查了问题之后，他慢悠悠地一边摇头，一边告诉我：“道森先生，问题查清楚了，我想我能解决这个问题。收费是150美元。”

你知道他用了多长时间来解决问题吗？5分钟！我说：“等会儿，你只用了5分钟，就要收费150美元吗？我是一位闻名全美的演讲高手，你的收费甚至比我还高。”

他说：“我平时也赚不到这么多钱，尤其是当我以演讲为生时。”

精彩回放

◆　实际物品可能会升值，但服务的价值会递减。

◆　千万不要指望你的对手在你提供帮助之后对你有所补偿。

◆　一定要在开始工作之前就谈好价格。

绝对不要折中

在这个国家，人们已经形成了一种根深蒂固的公平观念。双方都应该作出同样的让步，只有这样才是公平的。如果弗莱德要出售一处房子，他的最初报价是20万美元，苏珊的报价是19万美元，如果弗莱德和苏珊要达成交易的话，他们就可能会想：“19.5万美元应该是一个比较公平的价格，因为那样就等于一人让一半。”

在这种情况下，最终的价格就完全取决于弗莱德和苏珊最初报价的差距。如果这处房子价值19万美元，而弗莱德却因为发现苏珊喜欢这套房子而抬高价格，那就不太公平了。而如果这房子价值20万美元，苏珊也愿意支付20万，可她却因为发现弗莱德急需用钱而拼命压价，那显然也不太公平。

所以你可能会想，当双方之间无法解决价格问题时，折中不也是一个很好的解决方案吗？还是先抛开这种错误的观念吧。下面我将告诉你，在优势谈判高手看来，讨价还价并不意味着要折中双方的报价。只要将报价折中2次，你就可以把双方价格的差距变成75%/25%的分配，而如果再多分配几次，你或许还可以得到更好的价格。

我曾经在一家银行贷款购买了几处不动产。过了一段时间之后，我决定出售其中一处不动产，根据我和银行之间的协议，在出售房产之后，我要立即向银行偿还3.2万美元的贷款。我和银行商量，希望能够把还款的金额降低到2.8万美元。他们告诉我，还款金额可以商量，但至少不能低于3万美元。过了几个星期之后，对方表示同意我可以偿还2.9万美元，然后又表示我可以先偿还2.85万美元，最后我们达成的金额是2.825万美元。

该策略的运作方式如下：首先你要记住，千万不要主动提出对双方差价进行折中，一定要鼓励对方首先提出来。打个比方，你是一位建筑承包商，你一直在努力争取一笔翻修生意。你的报价是8.6万美元，而对方给出的价格是7.5万美元。随着谈判的进行，对方同意把价格提高到8万美元，而这时你也把价格降到了8.4万美元。接下来该怎么办呢？你可以很清楚地感觉到，如果这时你提出对双方报价进行折中，对方一定会接受，也就是说，按照这种方式，成交的价格将是8.2万美元。

千万不要这么做，这时你应该告诉对方：“好吧，我想这恐怕行不通。（在后面的内容中，我将详细讨论为什么谈判时间越长，谈判者就越容易变得更加灵活。）唉，我们花了这么长的时间进行谈判，而且只差一点点就可以达成交易了，这个时候停止合作，真是让人感到难为情，要知道，我们之间的分歧只是区区4 000美元。”

如果你不断强调双方在这笔生意上已经投入了大量时间，而且双方的价格分歧只是一个很小的数目，最后对方很可能就会说：“既然这样，为什么不一人让一步呢？”

然后你不妨愣一下，然后告诉对方：“嗯，一人让一步，让我们看看结果会是怎样吧。我现在的报价是8.4万美元，你给的价格是8万美元。如果一人让一步的话，那就是8.2万美元，是吗？你是说你可以把价格提高到8.2万美元吗？”

“是的，”对方回答道：“如果你能够接受8.2万美元的价格，我们就没问题了。”就这样，刚才双方的报价还是8万/8.4万，可转眼之间，你就在没让一分的情况下把价格范围变成了8.2万/8.4万。

这时你可以告诉对方：“8.2万美元听起来比8万美元好多了。好吧，我会和我的合伙人商量一下（或者任何其他你杜撰出来的更高权威），看看他们觉得如何。我会告诉他们你的报价是8.2万美元，看看我们明天能否达成交易吧。我明天来找你。”

第二天，你来到对方的办公室，告诉他们：“哎，现在的合伙人真是不好应付。我本来非常肯定他们会接受8.2万美元的价格，可我们昨天晚上花了2个小时讨论了详细的数据，他们坚持认为，如果价格低于8.4万美元的话，我们就是在做赔本生意。我们现在只差2 000美元了。难道就因为这2 000美元而让一笔生意泡汤吗？”只要你的表演到位，坚持的时间足够长，最终对方都会同意再次对价格进行折中。

只要能够让对方再次折中，你就多赚了1 000美元。事实上，即便对方不愿意折中，坚持支付8.2万美元，你也可以让他们感觉自己赢得了这场谈判，因为你最终接受了他们8.2万美元的报价。相反，如果这个价格是你提出来的，对方就会感觉是你在强迫他们接受你提出的报价，这样他们就会感觉自己输掉了这场谈判。

你可能会觉得这是一件非常微妙的事情，可谈判过程中双方的感受却是非常重要的。记住，优势谈判的关键就是，在谈判结束时，一定要让对方感觉自己是这场谈判的赢家。所以，要想做到这一点，就千万不要在谈判的过程中主动提出价格折中，要鼓励对方提出来。

精彩回放

◆　千万不要陷入误区，以为只有对价格折中才是公平的做法。

◆　当双方价格出现差距时，不一定要取中间价格，因为你通常会有多次讨价还价的机会。

◆　千万不要主动提出对价格进行折中，要鼓励对方首先提出来。

◆　通过让对方主动提出价格折中，你实际上是在鼓励对方作出妥协。然后你可以假装不情愿地接受对方的条件，从而让他们感觉自己才是这场谈判的赢家。

应对僵局

在进行谈判的过程中，你经常会遇到各种僵局、困境或者是死胡同。以下是我对这3种情况的定义：

◆　所谓僵局，就是指谈判双方就某一个问题产生巨大分歧，而且这种分歧已经影响到谈判的进展了。

◆　所谓困境，就是指双方仍然在进行谈判，但却似乎无法取得任何进展了。

◆　所谓死胡同，就是指双方在谈判过程中产生了巨大分歧，以至于双方都感觉似乎没有必要再继续谈下去了。

谈判新手很容易混淆僵局和死胡同。打个比方，你是一家汽车零件生产商，底特律的汽车制造商的采购代理告诉你：“我们希望你能够在今后5年中将价格降低几个百分点，否则我们只能另找供应商。”你知道如果答应对方的要求，你将根本没有任何利润，所以你很容易会认为双方走进了一个死胡同，可事实上，你只是遇到了一个僵局罢了。

再比如说，你是一名承包商，开发商告诉你：“我很想和你做生意，可你的收费实在太高了。我还接到了3个报价，每个价格都比你低。”你所在的公司明文规定不参与竞标，所以你很容易感觉这次的谈判走进死胡同了，可事实上，你所遇到的只是一个僵局。

或者说，你拥有一家零售商店，一位客户冲你大嚷：“我不想再讨论这件事了。给我退货，否则你见到的下一个人将是我的律师！”你知道，只要客户能够听你解释如何操作你的商品，他们就会发现你的商品根本没有任何问题。可问题是，对方是如此大动干戈，以至于你坚信自己已经走进了死胡同。

你的公司生产卫浴设备，新泽西一家潜水用品供应公司的总裁用雪茄指着你的鼻子大吼：“还是让我教你两招吧，小子。你的竞争对手会给我90天的账期，所以如果你不能给我账期，我们就没什么好谈的了。”你知道，成立72年来，你的公司从来没有答应给客户超过30天的账期，所以你很容易认为双方的谈判进入了死胡同，可实际上这只是一个僵局。

对于谈判新手来说，以上这些情形听起来好像是死胡同，可对于优势谈判高手来说，它们只是僵局罢了。无论什么时候，你都可以使用一种非常简单的策略来打破这些僵局。该策略被称为“暂置策略”。1973年阿以战争爆发之后，我们曾有效地采用这一策略解决了双方的问题。当时美国代表前往中东，告诉以色列：“请坐下来，与埃及政府谈谈看。因为如果你们不这么做的话，很可能就会有人发动第三次世界大战。”他们的反应很可能会被很多人误以为谈判进入了死胡同——“好吧，我们可以和他们谈，可我们想首先声明一点，有一件事情是绝对无法谈判的。无论出现什么情况，我们都绝对不会退出西奈沙漠。我们在1967年时就占领了这个地方，我们的许多油井都在那里。我们绝对不会退出西奈半岛。”

你难道没有遇到过类似的威胁吗？“我们并不反对和你做生意，但有一点必须声明，我们绝对不会接受你们的支付条款。如果你一定要坚持这一条款，那就别谈了。你必须像其他供应商那样，给我们90天账期。如果你能接受这一点，我们就可以谈，否则的话，那就没什么好谈的。”在对付以色列人时，我们足够聪明地使用了暂置策略。效果好极了。当你用它来解决一些看似根本无法解决的问题时，你不禁会为这一策略的效果大吃一惊。我们的代表告诉对方：“可以。我想我们知道西奈沙漠对你们有多重要了。你们的油井在那里。你们在1967年时就已经拥有了这块土地。好吧，那就让我们先把这个问题放到一边。讨论另外一些重要问题吧。”

我们非常清楚，埃及人对西奈地区的态度同样坚决，他们要求以色列一定要从西奈地区撤军。可通过使用暂置策略，我们就可以首先解决许多小问题，并在这个过程中为后面的谈判积聚一些能量。然后，当我们重新把谈判的重点转回西奈地区撤军问题时，这个问题似乎就不是那样无法解决了。大家知道，以色列人最终还是从西奈撤走了军队，虽然他们当初曾反复重申自己绝对不会撤军。

1991年，美国试图让以色列再次回到和平谈判桌前与巴勒斯坦解放组织（Palestine Liberation Organization，简称PLO。——译者注）进行谈判，我们的国务卿詹姆斯·贝克（James Beak）再次遭到了以色列的强硬抵制。以色列人起初坚持认为，只要一进行谈判，对方就会提出要以色列从巴勒斯坦定居点撤军，而在以色列看来，撤军是绝对不可能的，所以他们干脆拒绝与自己的敌人坐到谈判桌前。詹姆斯·贝克是一个非常聪明的谈判高手，他知道，要想让以色列重新坐到谈判桌前，他必须把僵局问题放到一边，首先解决一些小问题。

于是他说：“好的，我也意识到你们并不准备和巴勒斯坦人举行和平会谈，可我们不妨先把这个问题放到一边。设想一下，如果真的举行和平会谈的话，你们希望会谈的地点在哪儿？是在华盛顿，或者是中东，还是在一个中立城市比如马德里呢？”通过讨论这些看起来微不足道的问题，我们一步一步地把谈判推向前进。然后我们提出了巴勒斯坦谈判代表的问题。如果巴勒斯坦解放组织派出代表参加谈判，以色列方面希望谁来代表该组织？解决完这些小问题之后，我们发现再和以色列讨论和平问题已经变得很容易了，他们最终同意和巴勒斯坦解放组织举行和平会谈。

当你正在与客户进行谈判，而客户告诉你：“我们可以和你谈谈，可问题是，我们要在新奥尔良举行年度销售会议，如果希望成为我们的供应商，你们就必须在举行销售会议那个月的1号之前交来样本，否则，我们也就没必要浪费时间了。”这个时候，你不妨考虑使用暂置策略。

即便根本不可能在那么短的时间里拿出样本，你仍然可以使用暂置策略：“我知道这对你很重要，但我们不妨把这个问题先放一放，讨论一些其他问题。比如说我们可以讨论一下这项工作的细节问题，你们希望我们使用工会员工吗？关于付款，你有什么建议？”

通过使用暂置策略，你可以首先解决谈判中的许多小问题，并在最终讨论真正的重要问题之前为谈判积聚足够的能量。千万不要把谈判的焦点集中到某一个问题上（那样双方就一定要分个输赢）。

通过首先解决那些小问题，谈判双方就会形成一些动力，从而使那些比较大的问题更容易得到解决。而那些缺乏经验的谈判人员总是相信自己首先必须解决那些比较重大的问题。

你可能会问：“如果我们不能在价格和付款方式等重要问题上达成共识，为什么还要浪费时间讨论那些微不足道的问题呢？”可优势谈判高手非常清楚，一旦双方在那些看似微不足道的小问题上达成共识，对方就会变得更加容易被说服。

精彩回放

◆　千万不要混淆僵局和死胡同。谈判过程中很少会出现死胡同，所以当你以为自己遇到死胡同时，你很可能只是遇到了僵局。

◆　遇到僵局时，你可以考虑使用暂置策略：“我们先把这个问题放一放，讨论其他问题，可以吗？”

◆　首先通过解决一些小问题为双方创造契机，但千万不要把谈判的焦点集中到一个问题上。

应对困境

困境是一种介于僵局和死胡同之间的情形。当谈判双方仍然在举行谈判，但却似乎无法取得任何有意义的进展时，双方就陷入了困境。陷入困境有些类似于陷入“稳态”。这是一个航海术语，当船陷入稳态时，其实就是指船在逆风航行。很少有船会真正地逆风，当船员感觉自己是在逆风时，他们其实只是接近逆风。要想逆风航行，你必须转向右舷30°，然后将舵顺风左转30°。重新调整方向并不容易，但如果能做到这一点，你最终就可以回到自己预定的航道上。

要想抢风调向，你必须掌稳船舵。只要稍微犹豫一下，你的船头很可能就会被卡住。而如果在抢风调向时力道不足，你就无法借助风力调整船头。当一位船长遇到这种情况时，他就必须作出某些决定来解决问题。比如说他可能要重新调整航向，扬起三角帆来调转船头，或者启动船柄、轮盘。与之类似，当谈判陷入泥潭时，你也必须通过各种方式来重新积聚动力，确定自己的优势。除了调整具体价格之外，你还可以运用以下几种方式：

调整谈判小组中的成员。律师们最喜欢的一个借口是：“我今天下午必须出庭，所以我的合伙人查理将代表我继续谈判。”这位律师下午可能是去网球场，但这却无疑是一种调整谈判小组成员的极佳策略。

调整谈判气氛。比如说你可以建议双方暂时休息，等午饭或晚饭之后再继续讨论。

调走你的谈判小组中某位惹怒对方的成员。一位经验丰富的谈判高手通常不会介意在谈判过程中被调离，因为他很可能只是在谈判中扮演黑脸而已。通过调走己方谈判小组中的某位成员，你可以调整你的对手在谈判过程中所遭遇的压力。

缓解紧张气氛。比如说你可以谈论双方的爱好，谈论最近正在流行的小道消息，或者是干脆讲一个有趣的故事。

讨论是否可以在某些财务问题上作出调整。比如说延长账期、降低预付款金额，或者是重新调整支付方式。任何调整都可能会把双方的谈判带出泥潭。记住，对方可能并不愿意提出这些问题，因为他不想让对方感觉自己的经济状况有问题。

讨论如何与对方共担风险，尤其是那些对方会比较感兴趣的问题。比如说你可以提出，从现在起，一年之内，对方可以退还那些状况良好的库存，而你只收取20%的费用——考虑到市场环境随时可能会发生变化，所以你的这一建议可以在很大程度上减轻对方的担忧。

尝试改变谈判场所的气氛。如果谈判双方一直都非常低调，只是一味强调双赢，你不妨让自己变得更加咄咄逼人一些；如果谈判一直都进行得非常艰难，你不妨向双赢方向调整来自主调节谈判场所的气氛。

高谈一些细节问题。比如说生产细则、包装或是配送方式等，然后观察你的建议能否引起对方积极的反应。

一旦你同意可以通过某种方式解决分歧，对方很可能会暂时忽略双方眼前的分歧。当一艘船陷入“稳态”时，船长会尝试一些不同的方式。如果谈判陷入泥潭，你也可以尝试不同的方式，从不同的角度出发，然后看看哪种方式可以帮助双方重新确立信心。记得许多年前曾经听过一个故事，说是印度的一群修路工人正在忙着打通一座小山。他们的工作方式听起来相当原始：上千名工人拿着铁锹和镐头，居然想靠人力完成这项工程。

这时一位游客走到工头面前，问：“你们准备怎么做呢？”

“很简单，”他答道，“我只要一吹哨子，工人们就开始挖山。而在山的另一边，也会有一群同样的工人向我们这个方向挖。只要两边的工人能够在中间会合，我们的隧道就大功告成了。如果没有会合，我们就挖了两条隧道。”

应对困境的情形大致类似于此。只要你有所行动，形势就一定会有所变化。

精彩回放

◆　一定要注意僵局、困境和死胡同之间的区别。当谈判陷入困境时，谈判双方都在努力地寻找解决方案，只是无法取得进展罢了。

◆　当谈判陷入困境时，你不妨尝试作出一些调整，从而就会改变整个谈判的形势。

应对死胡同

一旦情况进一步恶化，你就会遭遇死胡同。所谓死胡同，就是指：由于谈判始终无法取得进展，双方都感到灰心丧气，以至于他们感觉再谈下去也毫无意义。

通常情况下，谈判中很少会出现死胡同，但遇到死胡同，解决问题的唯一办法就是：引入第三方——一股能够充当调解人或仲裁者的力量。仲裁者和调解人之间有着很大的差别。一般来说，谈判双方都会尊重仲裁者的意见，听从仲裁者的裁决。如果某个与公众福利息息相关的行业工会，比如说运输工会或公共卫生行业工会举行罢工，联邦政府就会坚决要求双方推举仲裁机构，然后双方按照仲裁机构认定的解决方案解除罢工。而调解人就没有这么大的权力了。调解人的作用通常只是帮助双方达成解决方案，只是起催化剂的作用，帮助谈判双方通过自己的力量找到一个双方都认为比较合理的解决方案而已。

缺乏经验的谈判人员总是不愿意请调解人，因为他们通常会把这看成是一种无能的表现。比如：“我不想向我的销售经理求助，因为那样他会觉得我根本不懂谈判。”可优势谈判高手知道，在很多情况下，第三方不仅本身也是一些经验丰富的谈判高手，而且他们往往也是解决问题的一种有效途径。

要想让第三方力量真正发挥作用，他首先必须是“中立”的。在有些情况下，为了让你的对手认可你所请来的仲裁者或调解人，你可能要花上许多心思。打个比方，如果你只是简单地请来自己的销售经理，你觉得顾客会认为这位经理是中立的吗？几乎不可能。所以，要想真正发挥调解人或仲裁者的作用，你的经理必须在顾客心目中确立一种“中立”的感觉。如果要想做到这一点，你的经理必须在一开始就向对方作出一些让步。

比如说，即便经理已经清楚地知道整件事情的来龙去脉，他还是应该问：“我不清楚到底发生了什么事，你们可以把情况说明一下吗？”请注意，这里的措辞是非常重要的。通过要求双方阐明自己的立场，这位经理其实是在尽力确立一种毫无偏见的形象。而且在谈话的过程中，他还应当注意避免使用“我们”之类的字眼。

耐心地听完双方阐明的立场之后，他就应该转过身告诉你：“你这样做公平吗？我觉得你应该仔细考虑一下客户的建议，你能接受60天的账期吗？”千万不要以为你的经理是在胳膊肘朝外拐，事实上，他只是在尽量让客户相信自己是“中立者”罢了。

还有一点需要注意，不要为了逃离僵局、困境或死胡同而不惜一切代价。经验丰富的谈判高手通常会用僵局、困境或死胡同来作为向对方施压的手段。一旦你确信双方根本无法走出当前的死胡同，这也就意味着你可能会放弃自己的利益，甚至会屈服于对方的压力了。

精彩回放

◆　当你遇到一个真正的死胡同时，解决问题的唯一办法就是引入第三方。

◆　第三方力量往往会在谈判中充当调解人或仲裁者的角色。调解人只能促使双方达成解决方案，但仲裁者却可以强制双方接受裁决。

◆　千万不要把引入第三方看成是一种无能的表现。第三方能够解决很多谈判双方无法解决的问题。

◆　第三方应该确立“中立者”的形象。为了达到这一目的，他可以在谈判刚开始时就向对方作出一些小让步。

◆　不要过于执着。只有当你学会放弃，你才能成为一名真正的优势谈判高手。否则，你最终很可能会被迫放弃一些自己本来可以得到的东西。

一定要索取回报

记住，在谈判过程中，无论在什么情况下，只要你按照对方的要求作出一些让步，就一定要学会索取回报。我相信，只要你掌握了这一策略，第一次使用它所带给你的回报就将数倍于本书的定价。从此以后，这一策略每年都会带给你成千上万美元的回报。

比如说你打算卖房子，买方问你他们是否可以在交房之前3天就把家具搬进你的车库，虽然你并不希望对方在交房之前就搬进来，可你还是觉得可以让他们提前使用车库。这样会让他们对这所房子投入更多的情感，从而大大减少节外生枝的可能性。所以你几乎想迫不及待地答应他们的要求，但请记住：无论对方要求你作出的让步多么微不足道，也一定要请对方作出一些相应的让步。比如说你可以告诉他们：“让我与家里人（模糊不清的更高权威）商量一下，看看他们有没有意见。但我想问一下，如果我们答应了你的要求，你会为我们做些什么？”

还可能你是一家铲车经销商，一家大型仓储式五金器具商店从你这里下了一笔大订单。他们要求你在开张之前15～30天内送货上门。可没过多久，对方经理又给你打来电话：“我们商店提前完工了，所以我们要把开业日期提前到劳动节那个周末。我想知道你们能否想办法在下个星期三就把铲车送来？”

你可能在想：“这太好了。那些铲车就在那里等着发货呢，最好能够尽快送去，这样我就可以早些收钱。要是着急的话，我们明天就可以把铲车送过去。”可我还是想劝你一定要让对方作出回报。你可以告诉对方：“坦白说，我也不知道我们能否提前送货。我必须和我的人员商量一下（使用更高权威策略），看看他们怎么说。但我想先问一句，如果我们能够提前送货的话，你会为我们做些什么？”

接下来会发生什么呢？你很可能会得到你想要的。买你房子的那个人很可能会愿意增加预付金，可能会买下你全部的旧家具，甚至可能会送你一个狗窝。那家五金工具连锁店的老板可能会想：“天哪，这下可麻烦了。我们怎样才能让他们提前把铲车送来呢？”所以他们决定作出一些让步。他们可能会说：“我会让财务部今天就给你开支票。”或者是，“如果你能够提前送货的话，我们12月份在芝加哥的那家分店也会从你那里订货。”

通过要求对方作出回报，你可以让你所作出的让步更有价值。既然是在谈判，为什么要免费让步呢？一定也要让对方也作出同样的让步。你可能很需要这一点。这样当你与买房子的人交房时，如果他发现某个灯的开关出了问题，你就可以告诉他：“你知道让你们把家具搬到车库里有多麻烦吗？既然我们答应让你这么做了，我希望你也不要太计较这点小毛病。”或者当你以后去五金工具商店时，你可以告诉对方：“你还记得吗？去年8月份，你想让我们提前把铲车送来，我们做到了。你知道我费了多大劲才说服那些家伙吗？既然我们帮了你这个忙，你们就别让我一等再等了，还是今天就签支票吧，好吗？”

该策略还可以成功地帮你避免不必要的纠纷。如果对方知道每次要你作出让步都要付出相应的代价的话，他们就不会无休止地让你一再让步。我不止一次地遇到学员来到我面前向我诉苦，或者是给我的办公室打电话：“罗杰，能帮我一个忙吗？我这里有一笔好生意。可他们总是要让我作出一些让步。我总是告诉他们，‘好的，没问题’。可一个星期之后，他们又打电话来让我再让一小步，我告诉他们，‘好的，我想没问题’。从那以后，同样的情形就接连不断。现在看起来，好像整笔生意都要泡汤了。”

事实上，对于这位学员来说，当对方第一次提出要求时，他就应该问对方：“如果我帮你一下的话，你能为我们做些什么呢？”

案例直击

一家《财富》50强公司学会了这种方法

我曾经为一家名列《财富》前50名的公司培训过50名顶级销售人员。他们都是来自于该公司的关键客户部门——大客户部门。一名参加过我培训的销售人员刚刚向一家航空制造商出售了一笔价值4 300万美元的生意。（这还不是最高纪录。记得我在一家大型电脑制造公司总部培训时，学员当中有一名推销员刚刚签订了一笔30亿美元的生意，可他还是参加了我的培训！）

一位副总裁专门负责该公司关键客户部门。有一天，这位副总裁走上前来告诉我：“罗杰，索取回报是我们迄今学到的最有价值的策略。我参加过许多培训班，本来以为自己已经无所不知了，可从来没有人告诉我一定要在让步之后索取回报。这种技巧一定能为我们节省上百万美元。”

一定要按照我所说的方式使用这一技巧。哪怕只是改变一个字，效果可能都会截然不同。比方说，本来应该说：“如果我们为你做了这个，你又会为我们做些什么呢？”可是你说成，“如果我们为你做了这个，你也必须为我们……”这样一来，双方就会变成一种对抗关系。你在谈判过程中一个非常敏感的环节——当对方遇到麻烦，希望你能提供帮助时——制造了一种对抗情绪。千万不要这样做，你或许认为如果告诉对方你想要什么，那么你所得到的回报会更有价值，可事实并非如此，你必须让对方提出建议，这样才能获得更多。

大师手记

千万不要提出任何具体要求

负责为我制作录像带课程的杰克·威尔逊告诉我，他曾经使用我教他的这一策略给自己节省了数千美元。一家电视节目制作工作室给他打电话，说他们的一位摄像师病了，如果他们给杰克的老板打电话，请杰克临时过去帮忙的话，杰克是否同意？这个电话其实只是出于礼貌。要是在以前，杰克很可能会说“没问题”。可这次他告诉对方：“如果我为你做这个的话，你准备为我做些什么呢？”让他大吃一惊的是，对方居然说：“下次你使用我们的制作间时，如果你超时，我们可以考虑少收一些费用。”就这样，一句话的功夫，他们为杰克省下了数千美元。在这之前，杰克从来没想到会发生这样的事。

当你要求对方给予回报时，他们可能会说：“没门儿”，或者是“我们会成为你的长期客户”。这也很好，因为这时你并没有失去任何东西。如果必要的话，你还可以进一步坚持自己的要求，“除非你能增加一些快运费，否则我想我们的同事可能不会同意”，或者是“除非你能够提前付款，否则……”

精彩回放

◆　当对方要求你作出一些小让步时，一定记得要求对方给予你回报。

◆　注意使用这种表达方式：“如果我们能够为你做这个，你会为我们做什么呢？”千万不要改变措辞，也不要索取任何具体的回报，因为那很可能会在双方之间制造一种对抗情绪。

第3章　终局谈判策略

在谈判进行了一段时间之后，你可以通过逐渐提出一些看似微不足道的要求来达到自己的目的。

白脸—黑脸策略

白脸—黑脸策略是最有名的谈判策略之一。查尔斯·狄更斯（Charles Dickens）在他的小说《远大前程》（Great Expectations）里曾对这种策略进行过精彩的描述。在故事一开始，主人公皮普正在一处坟地干活，突然，一个样子可怕的大块头冲了出来。这家伙是一个逃犯，腿上还戴着脚镣。他让皮普去村子里带些食物和工具回来，这样他就可以把脚镣取下来。这时逃犯陷入了一个两难的局面。一方面他想让皮普害怕他，因为只有这样，我们的主人公才会听他的吩咐；而另一方面，他又不能让皮普过于害怕他，因为如果这样的话，这孩子很可能会跑到村子里报警。

怎么办呢？解决问题的办法就是白脸—黑脸策略。如果我记得没错的话，那位逃犯告诉皮普：“你知道，皮普，我很喜欢你，所以我绝对不会伤害你的。可我还必须告诉你一件事情，我的一位朋友现在就藏在树林里，他是一个非常狂暴的家伙，而且他只听我一个人的。如果你不帮我的话，我的朋友就会去找你的。所以，你一定要帮助我。明白了吗？”当你想给对方制造压力，但又不想让对方产生对抗情绪时，白脸—黑脸就是一种非常有效的策略。

我们经常会在老套的警匪片中看到这种策略。警察把一名嫌疑犯带到警察局，第一个出场的警察通常是一个看起来很凶的家伙。他使用各种办法威胁嫌疑犯，告诉他“如果你不合作，我们就对你不客气了”。过了一会儿之后，这位警察突然被一个神秘电话叫走，然后第二个警察出现了，他简直是这个世界上最温和最善良的人，只见他坐了下来，开始与嫌疑犯交朋友。他一边递烟给嫌疑犯，一边说道：“听着，孩子，情况并没有那么糟。我很喜欢你。我知道你现在的处境非常艰难。为什么不让我来帮你呢？看看我能为你做些什么。”

然后白脸就会继续深入，问你一些看起来似乎并不是很重要的问题。“我想那些侦探们真正想要知道的是你们到底在哪里买的枪？”可事实上，他真正想问的是：“你们把尸体藏到哪里了？”

从一些看似微不足道的问题开始，然后不断深入，这确实是一种非常有效的方法，对吧？

汽车销售人员可能会问你：“如果真的要买这辆车，你是想买蓝色还是灰色的？”“你想要仿皮坐垫还是真皮坐垫？”房地产中介可能会告诉你：“如果真的要买这栋房子，你会怎么布置起居室？”或者，“你们想用哪间卧室当婴儿室？”就这样，小的决定会慢慢变成大的决定。

案例直击

一位独裁者的白脸—黑脸策略

曾经担任过美国驻联合国大使的比尔·理查德森曾经说过一个关于海地独裁者塞德拉斯（塞德拉斯，1991年在美国支持下通过发动政变获得权力，自此成为海地的独裁者。——译者注）将军使用白脸—黑脸策略的故事：“从海地的塞德拉斯将军那里，我知道了他通常会扮演白脸，他的最高将军菲力浦·比安贝（Philippe Biamby）则会扮演黑脸。所以在见他之前，我已经做好了准备。在举行会议期间，比安贝差点没跳到桌子上大叫大嚷，‘我不喜欢美国政府叫我暴徒……Je ne suis pas un thug（法语，意思为我不是暴徒）。’我还记得，当比安贝将军大叫大嚷时，我就会转向塞德拉斯，‘我觉得他好像并不喜欢我。’塞德拉斯这时就开始笑个不停，然后他说道，‘好了，好了，比安贝，坐下。’”

人们使用白脸—黑脸策略的频率远比你想象中要高。与人谈判时，如果你的对手是两个人，那你就要小心了。因为对方很可能会在你身上使用白脸—黑脸策略。打个比方，你在为一家HMO推销公司健康保险计划，你与一家锄草机公司的人力资源副总裁约定了一次会面。当这位副总裁的秘书带领你去见副总裁时，你却吃惊地发现对方公司的总裁居然也想进来听听你的演示。

这时就形成了二对一的场面（情况不妙），可你还是继续演示，一切似乎都很顺利。你觉得自己很可能有机会达成这笔交易，可没想到对方公司的总裁却突然拍案而起。他告诉自己的副总裁：“听着，我想这些人并不是真的想给我们一份认真的方案，我还有其他事情要做。”然后就冲出了会议室。如果你并不知道这只是一种谈判策略的话，你很可能会立刻失去信心。然后那位副总裁会告诉你：“嗯，他这人有时候就是这样，但我真的很喜欢你刚才演示的计划，我想我们可以接着往下谈。”

“如果你能在价格上更加灵活一些，我想我们还是有希望的。为什么不看看我到底能帮你做些什么呢？”如果你没有意识到这只是对方的小把戏，你很可能就会问：“你觉得贵公司的总裁能接受什么样的价格呢？”很快，你就会把这位副总裁看成自己的谈判代表——可问题是，他并没有站在你这一边。

如果你觉得我上面举的例子有些夸张，你不妨想想看：你是否时不时地也会告诉某位汽车销售人员：“你觉得你们的经理会同意怎样的价格呢？”这时候你好像感觉这位汽车销售人员站在你这一边。也可能你是在买房子，经过一段时间的寻找之后，你终于找到了自己想要的房子，然后你问经纪人：“你觉得卖家能接受一个什么样的价格？”我想问你一个问题：那位经纪人到底是在为谁工作？谁在付他工资？不是你，对吧？他在为卖家工作，当他告诉你他会努力为你着想时，他其实只是在使用白脸—黑脸策略罢了。

我在加利福尼亚那家大型房地产公司担任总裁时，我们有一家分店一直在赔钱。那家分店当时大约开张了一年时间，但我们与房东签订的租约是3年，也就是说，即便是赔钱，我们还要继续租两年时间。可无论如何努力，我都没办法增加这家分店的收入，也没办法减少它的开支。当时最大的问题就是租金。按照合约，租金是每月1 700美元，这项开销几乎耗尽了我们这家分店的全部利润。

于是我给房东打电话，向他解释了情况，希望他能够把房租降到每月1 400美元，这样我们还可以有些薄利。房东回答道：“合约规定，你们还要续租两年，我也没办法。”我用尽了我所知道的各种谈判策略，还是没能让他改变主意。似乎我只能认命了。

最后，我决定尝试使用白脸—黑脸策略，同时还要在时间上给对方施加压力。几个星期之后，我在早晨5：50给他打了个电话：“关于租约，”我说道，“我要告诉你的是，我非常同意你的观点。我签了3年的租约，到现在还有2年时间，毫无疑问，我们必须按租约办事。可现在出了点问题。再过半个小时我就要和董事会碰面了，他们想让我问你是否愿意把租金减少到1 400美元。如果你不答应，他们就会让我关掉这家分店。”

房东立刻表示抗议：“那样我会把你们告上法庭。”

“我知道。我完全同意你的做法。”我说，“而且我也完全支持你。可问题是，我必须向董事会交差。如果你威胁说要起诉，他们就会说，‘好吧，让他告吧。这可是洛杉矶，即使他起诉，恐怕要两年时间才能立案。’”

从他的反应看来，我的白脸—黑脸策略立即产生了效果。只听他说道：“你愿意和他们交涉一下吗？我愿意把价格降到1 550美元，如果他们还是不能接受，1 500美元也可以。”

看看，这种方法是多么有效，它可以在不导致任何对抗情绪的情况下给对方施加压力。如果我当初告诉他“去告我吧。恐怕要两年时间才能立案”的话，结果又会怎样？他很可能会大发雷霆，我们双方很可能会在今后两年纠缠个没完没了。通过使用一个模糊的更高权威作为我方的黑脸，我就可以在不惹怒对方的情况下给他制造巨大的压力。

在认识了白脸—黑脸策略之后，我们再来看看如何应对对方的白脸—黑脸策略。

首先要识破对方的策略。虽然应对白脸—黑脸策略的方法不止这一种，但很可能你只要知道这一条就够了。你一旦指出对方的把戏，他就会觉得非常尴尬。当你注意到对方在使用白脸—黑脸时，不妨微笑着告诉对方：“哦，好了，你不是在和我玩白脸—黑脸吧？好了，坐下吧，别玩了。”通常情况下，他们就会由于尴尬而立刻停止。

你还可以制造自己一方的黑脸。比如说你可以告诉对方你也很想满足他们的要求，可问题是，你也需要对自己的上司负责。除了谈判桌上的黑脸之外，你还可以虚构一些比谈判桌上的黑脸更加强硬的黑脸。

你还可以直接找他们的上司。打个比方，在与一家经销公司的采购员打交道时，你可以直接给这家公司的老板打电话：“你的员工在和我玩白脸—黑脸的游戏。你并不赞成他们这么做，是吗？”（使用这种策略时一定要小心，因为该策略经常会让对方感觉不舒服，所以很可能会起到相反的效果。）

有时候你还可以通过黑脸来解决问题，尤其是当这位黑脸是一个很惹人讨厌的家伙时。最终他自己一方的人都会感到厌烦，告诉他停止。

除了上面谈到的技巧之外，你还可以告诉对方的白脸：“听着，我知道你们在使用白脸—黑脸策略。从现在开始，无论他说什么，我都会理解成是你的意思。”这样你一下子就把对方的白脸也变成了黑脸，从而就化解了对方的策略。

如果对方带着一位明显是要扮演黑脸的律师出现，你不妨在谈判一开始就直接告诉对方：“我知道你是来扮黑脸的，但我建议你不要这样做。我想我们都想解决眼前的问题，为什么不想办法找到一个双赢的方案呢？”通过这种方式，你就可以达到先发制人的目的。

有时候即便对方知道你是在做什么，白脸—黑脸的策略也会发生巨大作用。前总统卡特和里根在解决伊朗人质问题时就采取了这一策略。当然，伊朗人非常清楚卡特和里根是在使用白脸—黑脸策略，可他们还是非常担心里根可能会说到做到。

案例直击

用白脸—黑脸策略解救人质

1980年11月，选民们用选票把吉米·卡特赶出了白宫。伊朗人仍然扣押着美国驻德黑兰大使馆里的工作人员作为人质。卡特非常想在自己离任之前解救人质，以免里根坐享其成。于是他开始和霍梅尼（Ayatollah Sayyed Ali Khamenei，伊朗领袖，曾任伊朗最高国防委员会主席和文化革命最高委员会主席。——译者注）玩起了白脸—黑脸策略。

“如果你聪明的话，我认为你应该与我和解。千万不要与一月份即将入主白宫的这帮人打交道！我的上帝啊，你见过这些家伙吗？这位总统是曾经演过牛仔的演员。他的副总统曾经掌管过中央情报局。国务卿是亚历山大·黑格（Alexander Haig，曾在福特政府和里根政府担任过白宫办公室主任，后任里根政府的国务卿，20世纪80年代美国政坛著名的强硬派代表人物。——译者注）。这些家伙甚至比英国人还要疯狂。没人知道他们能干出什么荒唐事。”

里根也心领神会，于是他告诉劫持分子：“嘿，如果我是你的话，我肯定会选择和卡特解决这个问题。他是个好好先生。我想你肯定不会喜欢我作为你的对手的。”就在里根总统举行就职仪式的当天早晨，人质被释放了。

1994年，吉米·卡特又玩了一把白脸—黑脸的游戏。他和科林·鲍威尔（Colin Powell）一起被派往海地，试图劝说塞德拉斯将军通过和平的方式交出手中的权力。鲍威尔的出场是为了向对方显示美国强大的军事力量。而卡特的作用则是劝说这位独裁者，甚至提议他在退休之后前往乔治亚州普莱恩市教学。

精彩回放

◆　人们使用白脸—黑脸策略的频率要远比你想象中的高。所以每当同时面对两个谈判对手时，一定要小心。这是一种非常有效的谈判策略，它可以帮助你在不会导致任何对抗情绪的情况下成功地给对方施加压力。

◆　应对白脸—黑脸策略的最佳方式就是识破它。由于这种策略可谓尽人皆知，所以一旦对方发现自己的策略被识破，他们通常就会选择放弃。

◆　即便对方知道你在使用白脸—黑脸策略也没关系。即便被对方识破，白脸—黑脸仍然是一种非常强大的策略。当你的谈判对手同样了解这一策略时，谈判过程反而会变得更加有趣。这就好像下象棋一样，棋逢对手的感觉要远比和一个笨蛋对弈有趣得多。

蚕食策略

优势谈判高手知道，通过使用蚕食策略，即便谈判双方已经就所有问题达成了共识，你还是可以从对方那里得到更多好处。你甚至还可以让对方做一些起初他不愿意做的事情。汽车销售人员非常清楚这一点。他知道，如果自己一开始就狮子大开口，客户很可能会立即产生抵制心理。所以通常情况下，他们会首先设法让你产生这样一种心理：“是的，我会买一辆车，而且一定要在这里买。”所以无论客户要求什么型号，即便这种型号根本不赚钱，甚至已经停产了，销售人员都会满口应承下来。然后他们就会把你带到会客室，开始慢慢增加条件。

所以，蚕食策略的关键就在于，在谈判进行了一段时间之后，你可以通过逐渐提出一些看似微不足道的要求来达到自己的目的。如果你家里有个十几岁的小孩子，我想你就很明白我的意思了。要知道，这些孩子根本不需要接受任何谈判培训，但你必须要接受——如果你想要成功地将孩子养大的话——因为孩子们天生就是谈判高手。之所以这样，并不是因为他们在学校里学到了任何谈判技巧，而是因为只有通过谈判，他们才能得到想要的一切。

大师手记

孩子们是如何使用蚕食策略得到自己想要的一切

我的女儿朱莉娅高中毕业时，想要我送给她一份毕业礼物。她想要3种礼物：一趟为期5周的欧洲旅行，1 200美元零花钱和一个新的旅行包。

女儿非常聪明，她没有一开口就提出所有的要求。她是一个非常优秀的谈判高手。开始时，她只是提出要去旅行，过了几个星期，她又用书面方式告诉我，旅行时所需要的零花钱大约是1 200美元，她希望我能满足她的这个要求。然后，就在即将开始旅行时，她又告诉我：“爸爸，你不会让我拉着这个破破烂烂的旅行包去欧洲吧？其他孩子都有一个新的旅行包。”毫无疑问，她想我给她买一个新的。设想一下，如果她一上来就提出所有要求，我很可能会立刻拒绝买新旅行包，并且会要求她减少零花钱。

为什么蚕食的方法会那么奏效呢？为了找到这个问题的答案，一些心理学家在加拿大的一个赛马场展开了研究。他们研究了人们在下注之前和下注之后的态度，结果发现，在下注之前，人们总是非常紧张，不确定，而且也不知道自己要做什么。这就好像人们在参加谈判时一样：他们可能并不认识你，也不了解你的公司，更不知道这次谈判的结果会是怎样。所以他们很可能非常紧张，内心充满焦虑。

在赛马场上，研究人员发现，一旦人们下定了决心，下了注之后，他们立刻就会变得信心百倍，甚至会在比赛之前就把赌注加倍。事实上，在作出最后决定之前，他们的脑子里一直都在摇摆。可一旦下定决心，他们就会勇往直前。

如果你喜欢赌博，相信你也有过同样的感受，对吧？注意观察人们在大西洋城或拉斯韦加斯的轮盘桌前的表现。赌徒们下注，然后轮盘开始转动。几乎就在最后一刻，人们开始疯狂地加注。人的大脑就是如此，他们总是会强化自己先前作出的决定。

我曾经在费城的一个大会上发表演讲，那时宾夕法尼亚州的彩票奖金的最高额度是5 000万美元，所以听众中有很多人都买了彩票。为了说明人类的大脑总是会强化自己先前做过的决定，我表示愿意从某位听众手上买下他的彩票。你觉得会有人把自己手上的彩票卖给我吗？根本没有。即使我出50倍的价格，也没有人愿意放弃自己购买彩票时所做的选择。我可以肯定，在买下手中的彩票之前，这些人的内心同样也是充满了焦虑，不知道到底该把钱押到哪一张彩票上。要知道，中奖的几率只有一亿分之一啊！

可一旦作出了决定，他们就会拒绝改变主意。所以优势谈判高手一定要记住，不要在谈判刚开始时就直接提出自己的条件。不妨稍微耐心一些，等到双方商谈好大部分条件之后，然后你再提出你自己的要求，并通过蚕食策略得到你想要的东西。

你可能会感觉优势谈判的过程就像是在推着一只巨大的皮球上山，这个皮球是如此巨大，以至于它远远超过了你的体积。你不得不用尽浑身解数才能把它推到山顶——也就是你想要通过谈判达成的目标。一旦到了山顶，你就可以让皮球自然地沿着山那边的斜坡滚下去。之所以会有这种感觉，主要是因为，一旦谈判双方达成了最初的协议之后，他们内心就会产生一种非常良好的感觉。他们会长舒一口气，似乎所有的压力和紧张都在这一瞬间得到了释放。这时，他们的大脑就会开始强化自己刚刚做过的决定，他们也就会更加容易接受你所提出的一些“微不足道”的要求。

案例直击

文斯·隆巴尔迪和“再试一次”

文斯·隆巴尔迪（Vince Lombardi，美国历史上最著名的橄榄球教练，在他执教的10场季后赛中获得了9场胜利，并在执教绿湾包装工队期间两夺超级碗，开创了NFL的先河，他的名字也因此被永远铭刻在超级碗上。——译者注）他总是喜欢向自己的球员播放一些“险些功亏一篑”的比赛片段——球员明明要接住球了，结果却因为不小心而让球从自己的指尖滑过。可这些球员并没有放弃，他们会再试一次。只见他们再次俯下身去，在球落地之前抓住了球。他也很喜欢那些险些被对方后卫撞倒，但却努力地挣扎起来，最终触地得分的球员。隆巴尔迪经常告诉自己的球员，每个人都要尽力做好第一次尝试。如果你不知道怎样打好橄榄球，你不知道教练希望你做什么，那你也就没有必要出现在球队了。所有的球员都知道这一点，对方的球员也是。那些随时准备替换下你的替补球员也知道这一点。

而好的球员和伟大的球员之间的区别就在于，那些伟大的球员总是会在第一次失败之后再试一次。仅仅听从教练的命令并不会让一个人成为伟大的球员，你必须做得更好。

那么，我们应当如何把“再试一次”的理念应用到工作当中呢？如果你是一名前台接待员，你应该意识到，仅仅“听从上司命令，努力完成工作”是不够的。任何一个接待员都应该做到这些。你需要寻找机会作出更多的努力。比如说你可以学会如何应对投诉客户，让他们感到满意而不会再去喋喋不休地纠缠你的上司。

如果你是一名建筑师，你必须意识到，仅仅拿出一份让客户满意的设计方案是不够的。无论客户找到哪一位设计师，他都希望对方能够满足自己的要求。你必须比其他设计师做得更多，只有这样，你才能真正打败所有的竞争对手。

假设你是一名推销员，你必须意识到，如果你不懂得如何进行销售，不能做到你的公司希望你做到的一切的话，你也就根本不可能成为这家公司的推销员。可问题是，所有的人都能做到这个。你的竞争对手公司的推销员也可以。那些申请你这份工作的人也能。可一名好的推销员和一名伟大的推销员之间的差别就在于，伟大的推销员总是会进行第二次努力，即便他知道自己的上司会一边拍着自己的肩膀，一边告诉自己“没关系的，你已经尽力了”，可他还是不会放弃。真正的超级推销员总是会再试一次。

谈判时也是如此。如果想成为一名真正的谈判高手，你就必须在谈判即将结束时再试一次。或许作为一名接待员，你的工作之一就是在客户前来维修时向其推销延期保修协议。你向客户解释了协议的内容，但客户表示拒绝。那么你是否有勇气在客户即将离开时再试一次呢？你可能会说：“琼斯先生，我们可以再聊一下这份协议吗？你刚才可能并没有注意到预防性维护的条款。如果你知道我们将会提供免费维修的话，或许你会在刚出现问题时就给我们打电话了。维修得越是及时，机器的使用寿命就会越长。是的，这会给我们带来一定的好处，可它对你的好处更大。”这时，琼斯先生很可能会告诉你：“好的，如果你真的认为这点非常重要的话，我想我可以考虑一下。”

作为一名建筑师，你可能很难说服客户让他在新酒店的大厅里铺上质量最好的地毯，所以你不得不放弃这个话题。当谈判双方就其他问题达成共识之后，你不妨再次鼓起勇气：“我们可以再讨论一下大厅地毯的问题吗？没错，这确实需要一大笔开销，但如果你希望提升整个酒店的形象，最有效的方式莫过于，让客人在一踏进酒店时享受踩在地毯上的那种感觉。我通常不会向所有的客户推荐这种方案，但对于这个项目，我觉得这的确非常、非常重要。”这时你的客户很可能会告诉你：“哦，好吧，如果你认为这点非常重要，我们可以仔细谈谈。”通过这种方式，你就可以在谈判时把客户引入到你的思路当中来。

也可能你的工作是出售包装设备，你在尽力说服你的客户，希望他能选购你们质量最好的产品，可你的客户却觉得太贵了。你先把这个话题放一放，等双方谈好所有其他问题，就在客户准备离开时，你可以再次提出这个话题：“我们可以再讨论一下最高级的款式吗？我通常不会向所有的客户都推荐这种方案，但考虑到贵公司的规模和增长潜力，我真的觉得你应该考虑这种款式，而且你们每个月所增加的成本只有区区500美元。”

这时对方很可能会告诉你：“哦，好吧，如果你认为这点确实很重要，我们不妨再讨论一下。”无论应对怎样的对手，一定要在谈判即将结束时再试一次，提出对方在谈判开始时曾经拒绝过的建议。

有时候你可能会以为谈判差不多可以结束了，这个时候往往也是你最为脆弱时。通常情况下，这时你很容易成为对方蚕食策略的牺牲品。比如说你在向客户推销一部汽车或者是一辆卡车，一旦找到真正的买家时，你可能就会长舒一口气，谈判过程中的压力和紧张感也随之而去。

对方此时正坐在你的办公室里，拿出支票簿，准备签支票。可就在他即将写下名字的那一瞬间，对方突然抬起头来说道：“你还要送我一箱油，对吧？”这时候你通常会处于一种最为脆弱的状态，主要原因有以下几点：

◆　你刚刚完成了一笔交易，内心感觉非常好。而感觉良好时，人们通常就会作出一些正常状态下不会作出的让步。

◆　你可能在想：“哦，不。我本来以为我们已经谈完了所有事情。我可不想重新谈判。如果是那样的话，我很可能会失去这笔生意。或许我最好还是做些让步。”

所以，当你的对手决定接受你的建议时，通常也是你最为脆弱时。这时候一定要小心对方的蚕食策略。刚刚做成了一笔大生意之后，你通常会非常兴奋，迫不及待地要向你的上司报喜。而这时客户却突然告诉你，他需要给自己的采购部门打个电话。当他在通电话时，只见他把手捂住话筒，然后对你说：“你可以给我们60天的账期，是吗？因为你所有的竞争对手都会这样做。”由于刚刚完成了一笔大订单，你可不想失去这笔生意，也不想再重新谈判一遍，所以你很可能会同意对方的这种要求。

有一句话想送给所有的销售经理——当你的销售人员遇到这种问题时，他们通常不会告诉你：“天啊，那家伙真是个谈判高手。他刚刚不知不觉地蚕食了我一下，我同意给他60天账期。”不，销售人员的说法通常是，“我拿到了订单，不过要给他们60天的账期。”

当对手企图蚕食你时，不妨考虑采用以下方式应对。通过书面的方式告诉你的客户，如果他们希望你作出任何让步，就必须按照你的标准付费。如果你的公司有什么附加服务条款，一定要事先用书面形式列出来，但同时也要注明相应的价格。列出所有的培训、安装、延长保修期等的费用。无论对方提出怎样的要求，都不要告诉对方你拥有最终决定权。你可以使用更高权威策略来保护自己，或者也可以使用白脸—黑脸策略。

当你发现对手在使用蚕食策略时，一定要进行反击。比如说你可以通过一种温和的方式让对方感觉自己的做法很没有档次。这时候一定要很小心，因为此时通常是谈判过程中一个比较敏感的阶段。比如你可以微笑着告诉对方：“哦，好了，这个价格已经对你很合适了。千万别再让我们给账期了，好吗？”千万要记住，你说这话时脸上一定要带着微笑，因为只有这样，对方才不会因此而和你翻脸。

在谈判过程中，不妨这样考虑以下几点：如果准备在双方谈判结束之后采取蚕食策略的话，你应该注意哪些问题？在准备再次提出一些已经遭到对方拒绝的建议之前，你是否已经有了一个清晰的计划？如果对方可能会在最后一刻对你发起蚕食策略，你是否已经做好了应对的准备？

有时候，在谈判结束之后，你的对手很可能会突然想起一些新的要求。比如说对方已经同意把账期定为30天，但他却用60天（甚至更长时间）才支付。或者他确实会在30天之内准时付款，可却要你给出15%的折扣。或者他还会要求你提供清算日期，以此来拖延付款日期。再或者他还可能不愿意支付安装费用，声称你当初并没有告诉他会有这笔费用。还有可能他会拒绝支付培训费用，并声称你的竞争对手就不会收取培训费用。他也可能订了一卡车货物，可在最后一刻却突然改变主意。他拒绝支付工程师的费用，虽然在谈判时他曾告诉你这些都是小问题。或者他还可能要求提供其他认证证书，但却不愿意承担相应的费用。

只要在谈判一开始就把这些问题说清楚，并以书面形式把双方商谈的结果确定下来，你就可以避免其他不愉快的事情发生。千万不要含糊地承诺对方：“这件事以后再说吧！”千万别犯懒，别想着可以通过这种方式跳过那些比较难谈的问题。

在谈判的过程中，一定要想尽各种办法让你的对手感觉自己已经赢得了谈判。一旦形成了这种感觉，他们就不大会提出更多的要求——无论是在谈判的过程中，还是在谈判结束之后。所以优势谈判高手总是会考虑到对方有可能会提出更多要求。在这种情况下，掌握好时机就显得至关重要。一旦双方解除了紧张感，对方感觉谈判结束，自己最终取得了胜利时，你的机会就来了。

另一方面，同时也要小心对方可能会在最后一刻提出进一步的要求。因为这时候你通常是最为脆弱的，很有可能会作出一些让自己后悔的决定。可能半个小时以后，你就会对自己说：“我到底做了什么？我根本没有必要这样做，所有的问题都已经谈妥了。”

精彩回放

◆　只要能够把握好时机，你就可以在谈判结束时让对方答应一些他最初曾一口回绝的要求。蚕食策略之所以有效，是因为一旦一个人作出了某项决定，他的大脑就会不断强化这个决定。而在谈判刚开始时，他可能会对你的所有建议抱有一种强烈的抵制情绪。可一旦决定接受你的建议之后，你就可以通过蚕食的方式提出更多的要求，比如说要求对方提高订单金额、升级产品，或者是提供更多的服务等等。

◆　伟大的推销员和好的推销员之间的区别就在于：伟大的推销员往往会在谈判结束时争取更多利益。

◆　当发现对方在对你使用蚕食策略时，不妨以书面的形式告诉对方其他服务的价格，同时不要让对方感觉出你有权作出最终决定。

◆　当对方对你进行蚕食时，你可以使用让对方感到“这样做很没档次”的方法来进行反击，但记得一定要保持礼貌。

◆　要想避免对方在谈判结束之后再提出更多要求，你可以在谈判结束时对所有的细节问题进行总结，同时使用各种办法让对方感觉自己赢得了这场谈判。

如何减少让步的幅度

在就价格问题进行谈判时，一定要非常小心，千万不能让对方发现你让价的模式。比如说你在卖一辆二手车，刚开始的报价是1.5万美元，你的心理底价是1.4万美元。所以你的谈判空间应该是1 000美元。

可你让出这1 000美元的方式却非常关键。在让步的过程中，一定要注意以下几个问题：

比如说你每次让价250美元。想象一下，如果你这么做的话，你的对手会怎么想。他并不知道你到底会把价格降到多少，他只知道一点：你每让一步，他就可以省下250美元。所以他会要求你不断让步。事实上，千万不要进行两次相同幅度的让步。打个比方，你准备买一辆汽车，车主第一次让价250美元，然后你再继续努力，车主又让了250美元，你难道不会期望对方下次再让步250美元吗？

让步的幅度不能一步比一步大

比如说你第一次让了400美元，第二次让了600美元，然后你告诉对方：“这是我的底线，我不可能再让1分了。”可问题是，600美元的幅度太高了，绝对不是最后一次让步的幅度。如果你第一次让幅是600美元，第二次让幅是400美元的话，对方很可能会断定你的第三次让幅大概是100美元。他会告诉你：“好了，看来我们没什么好谈的了。可如果你能再让100美元的话，我想我们还可以继续谈。”你一口拒绝，告诉对方，你连10美元都不会让步，因为你刚才给出的已经是自己的底线了。这时候对方可能真的会拂袖而去，因为他可能会想：“你刚刚让了400美元，现在居然连10美元都不肯让。为什么这么不讲情面？”所以最后一次让步的幅度千万不要太大，因为这很可能会让对方对你产生敌对情绪。

千万不要在谈判一开始就作出让步

还有一种需要避免的让步方式就是一步让到位，一下子就把1 000美元让掉。

当我在自己的培训班里谈到这一点时，我经常吃惊地发现，有很多人都会转过身去告诉自己的谈判对手：“好吧，我告诉你他都教了我们什么。”在谈判过程中，这种天真的做法其实是一种灾难。我称这种做法为“单边缴械”。这就像那些绥靖主义分子让我们处理核武器的方式一样：首先销毁核武器，然后等着俄罗斯人和乌克兰人主动销毁他们的核武器。坦白讲，我不觉得这是一种聪明的做法。

你可能会想：“怎么会有人让我作出那么愚蠢的事情呢？”其实这非常简单。一位昨天刚看过你的汽车的人给你打来电话：“我们选了3辆，都很喜欢，所以现在最关键的就是价格。

我们想，最公平的做法就是坐下来让你们3家出价，然后我们会挑选价格最低的那家。”除非你是一个非常有经验的谈判高手，否则你会大为震惊，并立刻把价格降到最低，而且即便如此，对方也并没有保证你不会再次遭遇竞价。

除此之外，对方还有一种方法也可以让你把价格一降到底，比如说他们会告诉你：“我们不喜欢谈来谈去，给个痛快价吧！”比如说你正在争取一名新客户。只见你的对手一脸认真地告诉你：“告诉你我们是怎么做生意的吧。1926年，当我们的公司刚刚成立时，我们的创始人曾经说过，‘一定要认真对待我们的供应商。千万不要讨价还价。让他们报上最低价，然后告诉他们我们是否接受。’这么多年来，我们一直是这么做的。所以你只要告诉我，你们的最低价格就可以了，我会痛快地告诉你答案。因为我们不喜欢讨价还价。”

这位采购商是在撒谎。他非常喜欢讨价还价。事实上，当他和你说这番话时，他本身就是在讨价还价，想看看你是否能在谈判开始之前就把价格降到最低。所以不妨先稍微降一点，试试再说。先把价格降低一点点，看看对方会有什么反应。

你可以告诉对方：“好吧，我可以把价格再降低100美元，但是不能再降了。”如果对方表示反对，你可能会想：“看来这场谈判并不像我先前想的那么容易。”然后你可以再降200美元。对方还是不愿意买下那辆车。于是在下一轮谈判中，你又把价格降低了300美元，这时你的谈判空间只有400美元了，然后你干脆一下子又降了400美元。

看看你都做了些什么？你刚开始时还是小的让步，可慢慢地，你让步的幅度越来越大。按照这样的方式谈判，你永远都不可能与对方达成交易，因为他们每次要求你降低价格时，你都会给他们一个更大的惊喜，所以他们就会不停地要求你再降价。

之所以会出现这样的问题，就是因为你一开始就在对方的心目中确立了一种让步的模式。作出让步的最佳方式就是，在一开始时，首先答应做一些有利于达成交易的合理让步。或许400美元的让步并不会太过出格。但一定要记住，在随后的让步中，一定要逐渐减小让步的幅度。第二次让步可能只是300美元，第三次让步是200美元，然后是100美元。逐渐减少让步的幅度，实际上是在告诉对方，这已经接近你所能让出的最大限度了。

如果你想要试验一下这种方法到底有多大的效果，不妨先拿你的孩子做个试验。等下次他们向你要钱去出游或买书时，如果他们开口要100美元，你可以告诉他们：“没门儿。我像你这么大时，每个星期只有50美分的零花钱，而且我还要用这笔钱负担自己的鞋子，每天还要冒着大雪步行10英里去上学，来回都要爬山。你知道吗？为了保护鞋子，我每次爬山时都会脱掉鞋子，光着脚上山（或者其他类似的故事）。所以我不可能给你100美元。最多50美元。就这么多了。”

“50美元根本不够用。”孩子感觉有些难以置信。

到了这个时候，你与孩子之间已经确立了一个固定的谈判范围。他们要100美元，而你只答应给50美元。谈判在快速地进展着。你把数目提高到60美元，然后是65美元，最后是67.5美元。当你把数目提高到67.5美元时，你就不需要告诉他们这已经是极限了，因为这时他们已经意识到这一点了。通过逐步减少让步的幅度，在潜意识之中已告诉他们，你已经不可能再继续增加了。

可优势谈判高手知道怎样做得更好。他们知道如何收回自己已经作出的让步，我将在下一章中详细谈到这一点。好了，下面让我们总结一下本节谈过的内容吧。

精彩回放

◆　你让步的方式可能会在对方的心里形成一种固定的期待。

◆　千万不要作出等值的让步，因为你一旦这样做，对方就会不停地提出要求。

◆　千万不要在最后一步作出较大的让步，因为它可能会让对方产生敌对情绪。

◆　千万不要因为对方要你报出“一口价”，或者是声称自己“不喜欢讨价还价”而一次让出所有的空间。

◆　通过逐步减少让步空间，你可以告诉对方，这已经接近你所能接受的极限了。

收回条件

在本节当中，我将讲述如何有效地结束一场谈判。值得提醒读者注意的是，如果对方在谈判过程中始终抱有善意，我建议你不妨考虑选择其他方式来结束谈判。只有当你感觉对方一直在通过谈判榨取你的所有利润，直接把你逼到最底线，或者虽然对方也想与你达成交易，可他心里却在想“如果我多花一点时间和他谈下去的话，不知道一个小时可以赚到多少钱”时，才可以考虑使用这种策略。

打个比方，一群朋友聚到一起，大家一起凑钱在山里买了一个度假小屋。由于小屋是大家凑钱共同买的，所以每个人都是房主，大家答应轮流使用这间小屋。其中一个人准备让出自己的所有权，所以你的邻居前来问你有没有兴趣。你的第一反应是：“这听起来很好。我想我可以接受。”可你是一个非常聪明的谈判高手，所以你懂得这时应该扮演一位不情愿的买家。

于是你告诉自己的邻居：“非常感谢你给我这个机会，不过我想我现在对度假小屋并不太感兴趣。我这段时间太忙了，根本没有时间去那里。不过没关系，你不妨说来听听，你们所能接受的最低价格是多少？”

可问题是，你的邻居最近也在学习谈判技巧，他知道不应该由自己提出价格。所以他说：“这个我们要商量一下，我也不知道我们的委员会会达成一个什么价格。我可以向他们建议一下，可我也不敢确定他们会怎么决定。”当你再次要求对方给出一个价格时，他最后会说：“我想他们很可能会要价1万美元。”

这个价格比你预期的低多了，你本来愿意付1.5万美元，所以你的第一反应很可能是立刻高兴得跳起来。可你是一个很聪明的人，懂得对这个报价表现得大为吃惊：“1万美元！哦，不，我可出不了那么多钱。太贵了。说实话，8 000美元还差不多。如果他们能够接受这个价格，请告诉我，我们可以接着谈。”

第二天，邻居又来了，他开始使用收回条件的策略：“非常抱歉，这事真是让人不好意思。我知道我们昨天讨论的价格是1万美元，可我们的委员会决定他们所能接受的最低价格不得低于1.2万美元。”

这时候你会在心理上感到一种毁灭性的打击，主要有以下两个原因：

◆　因为你感觉是自己制造了这个麻烦。你会说：“天哪，我要是没听那个罗杰·道森的话就好了，要知道，我昨天本来可以用1万美元买下来的。”

◆　你已经把这个消息告诉了你的家人，他们都很兴奋。而当你急于结束谈判时，你已经犯了谈判中的一个大忌。

于是你告诉对方：“乔，你到底在说什么？你昨天说是1万美元，可今天却又改成1.2万美元，明天是不是该1.4万美元了？这到底是怎么回事？”

对方说：“我也很不好意思，可是他们（更高权威）是这么决定的。”

你说：“帮帮忙吧，乔。”

于是他说：“我真的很不好意思。不如这样吧，我再去和他们谈谈，看看我能为你做些什么（典型的白脸—黑脸策略，对吧？）要是我能给你把价格重新谈到1万美元，你能接受吗？”

你说：“当然，我能接受。我想我会答应的。”

然后双方就以1万美元成交。

因为这个策略确实非常有效，所以我想再举一个例子。比如说你在卖一些小玩意儿，你给顾客的报价是每件1.8美元，而顾客的报价则是1.6美元。你们谈了半天，最后双方都同意1.72美元的价格比较合理。这时顾客可能会想：“我从1.8美元降到了1.72美元，我想我还能降下1美分。”于是他说：“你看，现在的生意非常不好做。我想，除非你能把价格降到1.71美元，否则我实在没法和你做生意。”

他可能只是在引诱你，想看看你是否有可能把价格再降一点。千万不要害怕，更不要为了保住这笔交易而立刻作出让步。你可以告诉他：“我也不确定我们是否可以答应你。这样吧，如果条件允许的话，我一定答应你的要求。”这其实是一种非常微妙的白脸—黑脸策略。“我先回去请示一下，看看我们能不能接受你的条件。我明天再来找你。”

第二天时，你可以回到他那里，假装收回你在第一天所作出的让步：“非常不好意思，可我们商量了一整个晚上，结果发现，我们的一位工作人员犯了点小错，我们当初的成本估算出了点问题。我知道我们昨天商定的价格是1.72美元，可我们恐怕还是无法接受这个价格——我们现在所能接受的最低价格是1.73美元。”

这时对方会有什么反应？他很可能会大发雷霆：“什么？我们昨天谈的可是1.72美元，我只能接受1.72美元的价格。”就这样，买家再也不提1.71美元了。

相信我们大多数人都碰到过这种情况：你在与一位家电或汽车销售人员讨价还价时，希望能把价格压到最低，这时候对方突然说：“这样吧，我去请示一下经理，看看能不能再给你便宜一点。”过了一会儿之后，这位销售人员会回来告诉你：“非常抱歉，你知道，我们刚才一直是在讨论特价产品的问题。我本来以为特价活动还在进行，可刚才经理告诉我，特价活动上个星期六就已经结束了，所以就连刚才商定的价格我们都无法接受。”转眼之间，你就会忘记自己刚才要求对方再便宜一点的事情，恨不得立刻以对方第一次报出的价格达成交易。

除了提高价格之外，你还可以通过收回某个交易条件的方式来达到同样的目的。

下面让我们通过几个例子来说明这一点。那位家电销售人员告诉你：“我的经理刚刚告诉我，按照这个价格，我们不可能提供免费安装。”空调销售员告诉你：“我知道我们正在讨论安装空调的费用问题，可我们的评估人员告诉我，就这种价格来说，如果还要去免费安装的话，那我们一定是疯了。”

你是一名转包商。你告诉自己的总承包商说：“我知道你需要60天账期，可如果是这种价格的话，我们希望你把账期缩短到30天。”

你是一名电脑推销员，你告诉你的客户说：“是的，我的确承诺过为你提供免费培训，可我的同事告诉我，如果你只能接受这种价格的话，我们就必须另收培训费。”但一定要记住，千万不要收回那些比较重要的条件，因为这样可能会惹怒对方。

收回策略有时候就像是一场赌博，它的作用是让对方尽快作出决定，有时这种方法可能会成就一笔生意，也有可能会破坏一笔生意。

一旦有人对你使用这种策略，一定要立刻给予反击。你可以要求对方先解决好自己的内部问题，然后双方再展开真正的谈判。

精彩回放

◆　收回策略就像是一场赌博，所以使用该策略时一定要选择好对象。你可以通过收回送货、安装、培训或者是付款日期等条件来收回自己刚刚在价格上作出的让步。

◆　要想避免直接与客户产生对抗情绪，不妨虚构一个模糊的更高权威来做黑脸，继续假装自己站在客户那边。

欣然接受

尤其是当你的对手也接受过专业的谈判训练时，这一策略就显得尤为重要。如果他们对自己的谈判能力非常自负，那么双方就可以很快达成共识，整个谈判的形势也都会向着有利于你的方向发展。遇到这种对手时，关键并不在于价格或付款日期，而在于对方的自我意识。

假设你是一名广告推销员，主要负责向公司推销个性化的广告服务，比如说承印一些带有公司名字的标尺，或者是印制一些带有公司名字的垒球帽或T恤衫。你与当地一家家电商场的经理约好了时间会面。你可能并不知道，就在你来到对方的办公室之前，这位经理告诉自己的老板：“你看着我怎么和这位广告销售代表谈判吧，我们一定能谈个好价钱。”

在这种情况下，如果他并没有谈到自己当初预期的价格，他就很难会接受你提出的价格，因为他不喜欢那种输掉谈判的感觉。即便是对方知道你的建议非常公平，而且也能够符合他的要求，他仍然会拒绝你提出的条件。所以，遇到这种情况时，你一定要找到一种适当的方式来满足对方的自我意识，让他产生一种良好的自我感觉。这时候最合适的策略就是“欣然接受”。优势谈判高手知道，要想做到这一点，最好的方式就是在最后一刻作出一些小小的让步。让步的幅度可以极小，但没关系，因为真正重要的不是你让步的幅度，而是让步的时机。

比如说你可以告诉对方：“我们不能把价格降低10美分。但如果你能接受这个价格，我将亲自监督整个安装过程，确保不会出现任何差错。”或许你本来就打算这么做，可问题是，由于你提出这个建议的时机非常恰当，让对方感觉自己受到了充分的尊重，于是他就会告诉你：“好吧，如果你能亲自监督安装，我们可以接受这个价格。”这时他并不会感觉自己输掉了谈判，他感觉自己只是与你交换了一下条件而已。这也是为什么在谈判时不要一开口就给出最低价的原因之一。

具体来说，你可以通过以下几种方式作出让步：

◆　如果你是在出售一艘游艇，你可以提出带买家出海，向他们展示该如何使用游艇。

◆　如果你是在出售办公设备，你可以向对方提供跟踪服务，给他们安装一个自动续订系统。

◆　如果你是在出售汽车，你可以主动提出免费送对方几条防滑链。

◆　如果你是在招聘员工，但又无法提供对方要求的薪资的话，不妨告诉对方你会在90天后再考虑。

◆　你可以提出将账期从30天延长到45天。

◆　你可以提出将保修期从2年延长到3年。

◆　记住，真正重要的是让步的时机，而不是幅度。你的让步可以很小很小，但效果却非常明显。通过使用欣然接受策略，优势谈判高手不仅可以让对手接受自己的条件，而且还会让对方在接受时感到非常开心。

◆　永远不要幸灾乐祸。永远不要在谈判结束时告诉对方：“哈里，你知道吗，只要你再稍微坚持一下，我就会不得不接受你的很多条件。”如果你这样做的话，哈里很可能会在心里骂你。

我知道，在一般的生意交往中，你很少会在谈判结束之后嘲笑对方。可当你和谈判对手是很好的朋友时，你可能会口不择言。打个比方，在某一次谈判当中，你发现自己的对手居然是一个多年的老朋友，你们一起打了很多年高尔夫球，彼此已经很熟悉了。现在双方坐到了谈判桌前。你们都知道，这是充满火药味的谈判，但你们很喜欢这种游戏。最后他问你：“好吧，既然双方都已经达成共识，谁也不会反悔了，还是让我们痛快点吧，告诉我你们的真正底限到底是多少？”当然，这时候你很可能会忍不住大肆吹嘘一番。千万别这么做！如果你这么做，他会记住你20年。

当谈判结束之后，一定要记得恭喜对方。无论你觉得对手表现得有多么差劲，一定要恭喜他。你可以说：“啊，你刚才干得棒极了，恭喜你。我发现自己根本无法谈到一个我预期的条件，可坦白说，这也是非常值得的，因为我从你身上学到了很多的东西。你真是一位谈判高手！”

案例直击

律师不愿惹更多麻烦

你见过律师们在法庭上辩论的情形吗？他们在法庭上总是针锋相对，好像要置对方于死地才甘心。可一旦出了法庭，控方律师就会走到辩方律师面前，说：“啊，你刚才的表现实在是精彩。如果不是请到你的话，你的当事人恐怕要坐上30年牢。”控方律师也知道今后双方低头不见抬头见，所以他也不希望和辩方律师结下深仇大恨。相反，如果他一出来就扬扬自得的话，辩方律师可能会下定决心下次一定要战胜对手。别忘了，双方可能会在不久的将来再次交手。所以你不要让对方感觉他输掉了这场官司。那样只会坚定对方下次一定要赢你的决心。

精彩回放

◆　如果你的对手为自己的谈判技巧感到自豪，他心中那种赢的欲望很可能会让你们很难达成共识；

◆　不妨在谈判即将结束时作出一些小让步，让对方感觉良好；

◆　记住，让步的时机要比你让步的幅度更加重要，所以即便你只作出了很小的让步，只要时机得当，就可以产生很好的效果；

◆　谈判结束之后，无论你感觉对方的表现有多差劲，都一定要恭喜对方。

第二部分

反击与防守

捣毁“不道德策略”陷阱，构筑“谈判原则”堡垒

本可以运用“升级策略”向酒店大王希尔顿多索要100万美元，他为何没有这样做？

电影公司请正如日中天的披头士乐队拍电影，由于后者的经纪人不懂得使用“让对方首先报价”的谈判原则，结果少赚数百万美元。

一句“我不要双人房间”，就让罗杰·道森只付37.5美元住进一间价值135美元的大房间。

在这一部分中，我先会在第4章里教大家一些你的谈判对手可能会用来对付你的不道德的谈判策略。如果不熟悉这些策略，不能在对方准备使用这些策略时一眼看穿对方，你很可能就会在不知不觉中作出一些无谓的让步。许多销售人员都曾经犯过类似的错误，当他们面对自己上司时，才发现自己在刚才的谈判中不知不觉地牺牲了公司很多的利益。销售人员可能会辩解，只有这样才能争取到订单。可事实上，真正的原因在于买方对你使用了本章7种策略中的某一种。

需要指出的是，即便你发现对手在使用这些策略，也没有必要感到不安。优势谈判高手总是就事论事，把谈判当成一种游戏。并且尽力为自己争取到最大的利益。所以如果不想成为这些策略的牺牲品，你就一定要练就一双火眼金睛，能够一眼识破这些不道德的策略，并立刻用最有效的方法予以反击。

在第5章中，我将教你一些基本的谈判原则。无论任何时候，在任何谈判中，你都可以将这些原则应用到实际工作中。这些原则可能并不像我前面所讲的策略那么具体，但如果你能领悟这些东西，你就会发现许多问题都能迎刃而解，在谈判时也就会得到更多乐趣。

即便不是在谈判，我这里所讲的这些原则也都可以随时被应用到工作当中，而且可以帮助你更容易地得到你想要的东西。

第4章　不道德的谈判策略

对方替代的方案越少，你的权力就越大。

诱　捕

对方会使用诱捕的方法将你的注意力从真正的谈判重点上引开。比如说你向休斯顿的一家大型推土机制造商推销定制齿轮。两年来，你一直在给这家公司打电话，希望有机会亲自上门拜访，可对方似乎根本不打算换掉当前的供应商。可就在今天，似乎你长时间的坚持突然给你带来了回报。

对方的采购员给了你一个很大的订单，条件是你必须在90天内把货送到对方指定的地点。你们双方都很清楚，标准的送货日期是120天，因为你的公司要进行设计、安装，然后才能进行生产。虽然这笔订单让你兴奋不已，可你还是很清楚地意识到，你的公司根本不可能在90天内完成这份订单。

你与生产部门的同事交换了看法，他们十分肯定地告诉你，就算120天都不一定能完成任务，而且如果对方不再继续下订单的话，你公司还要额外负担2.2万美元的固定成本。无论你如何努力，始终无法争取到同事的配合，至少需要120天时间，一天都不可能提前，就算失去这份订单也没办法。

于是你开始回头和客户展开谈判。你告诉他，齿轮的价格是23万美元，同时对方需要支付2.2万美元的固定成本，即便如此，你最快的交货日期也需要120天。

那位采购员坚持要求他一定要在90天内收到货，只有这样，他的公司才能在规定时间里完成一个重要的项目。双方都很有诚意达成这笔交易，可似乎根本找不到任何解决方案。谈判很快陷入了僵局。

最后，采购员说：“我和我们物流部门的人商量一下，看看他们有什么办法。我马上就回来。”说完，他离开了办公室，过了15分钟才回来。这时你的脑子里一团乱麻，满脑子都是失去这笔订单的后果——你会失去一大笔提成。当采购员回来时，你简直都要疯了。

采购员看起来很关心你，只听他说：“有办法了，但我需要你的帮助。我这边的人说我们可以把齿轮空运到阿根廷，但如果这样的话，我们就会增加一笔报关开支。所以我希望你们可以把价格稍微降低一些，然后由你们出钱把轴承空运到休斯顿。”

这时如果不小心，你很可能会因此而长舒一口气。在这种情况下，你很容易就会让掉2.2万美元的固定成本，同时还答应承担6 000美元的空运成本。可能要等过了几个月，你才会意识到对方是在耍花招。比如说6个月之后，当你坐在达拉斯一家酒店的咖啡厅，和一位曾经与那家推土机制造商打过交道的朋友聊天时，他问你是怎么与那家公司开展合作的，你告诉他事情的详细经过。

这时你的朋友告诉你：“我不相信那家伙说的话。那听起来根本不像是真的。那是一家很规范的公司。他们总是会留出至少6个月的富余时间。他们不可能急需供应商90天交货。”只有到这时候，你才恍然大悟，原来送货日期根本不是问题。他们完全可以等上120天。所谓的送货日期，其实只是一个借口而已。对方采购员之所以在交货时间上大做文章，就是为了让你减去固定成本和运输费用。

几年前，一家协会聘请我在亚特兰大的桃树酒店举行一次培训。那是一家很棒的酒店——圆形的塔楼，一共73层，平均每一层大约有15个饼状客房。来到这家酒店时，我一边往里走，一边想着怎样才能让参加培训的人意识到优势谈判的力量。

聘请我的这个协会已经为我安排好了一个房间，我决定通过谈判让酒店把价格降低一些。桃树酒店的标准客房价格是135美元。他们给我打了很低的折扣，是75美元。可即便如此，我还是想尝试一下自己能否在10分钟内把价格谈到37.5美元。

我决定使用诱捕策略。他们告诉我，酒店现在只有双人房间。如果他们说酒店只剩下单人房间的话，我就会要求他们给我提供双人房间。你明白我的意思吧。

事实上，我并不在乎房间本身，可我还是告诉对方：“请我来的那家协会是在1个月之前预订的房间，可现在情况发生了变化，我想我不能住双人房间。”

服务员请来了经理。他告诉我整个酒店一共有1 074个房间，现在有1 064个房间都住了客人，所以他们只有10个空余房间，我只能选择一个双人房间。

于是我转而采用索取回报策略（详见第2章技巧7），我问他：“好吧，看来我只能住双人房了。可如果我接受这个条件的话，你们能为我做些什么？”我想他们可能会向我提供一顿免费早餐，可让我大吃一惊的是，他居然问我：“我们可以给你打个折扣。你觉得五折怎么样？”

我说：“好吧。”当他们把钥匙递给我时，那位经理又说：“请稍等一下。说不定我们可以给你提供一个更好的房间。”然后他打了一个电话，结果发现酒店现在还有一个大的房间。由于这个房间刚刚装修完毕，他们并不能确定是否已经被预订出去，所以房间一直空着。

就这样，我用37.5美元的价格得到了一间价值135美元的大房间。（当然，除了为我的培训提供了一个比较有趣的案例之外，这次谈判并没有给我带来其他好处，因为是聘请我的那家协会付账。）

通过这次谈判，读者们可以发现，其实房间本身并不是真正的问题，我的目的是要对方降低价格。我只是用房间的问题把他们的注意力从价格上转移开来而已。

诱捕：声东击西，转移对方的注意力

有时候你的对手会表现出受到了很大的伤害，这其实也是一种诱捕手段。

当美国前任驻联合国大使比尔·理查德森在与萨达姆·侯赛因谈判时，这位伊拉克的独裁者表现出对理查德森的身体语言大为不满。理查德森说：“独裁者们总是喜欢给人来个下马威。他们会在你不经意时出其不意地让你难堪。会面开始时，我跷起了二郎腿，对方可以看到我的鞋底。只见他突然站起身来，径直走了出去。我问我的翻译，‘怎么了？’翻译告诉我，‘你跷起二郎腿是对总统的侮辱。你要知道，对于一个阿拉伯人来说，这是一个莫大的侮辱，你应该道歉。’我问，‘他还会回来吗？’那翻译说，‘是的，他会回来的。’当萨达姆回来时，我决定不道歉。我并不会示弱，更不会告诉对方，‘嘿，我刚才跷起了二郎腿，真的非常抱歉。’但我还是把脚放了下来，然后说，‘总统先生，让我们继续谈判吧。’我想他明白我是在表示歉意，因为接下来的谈判进行得很好。你总是会尽量表现得谦和一点，但与此同时，你又不能示弱。一定要表现得坚定有力。”

集中话题，委婉坚定地拒绝“诱捕”

当对手试图把你的注意力从真正重要的问题上转移开来时，你一定要非常小心。你要努力把讨论集中到当前的问题上，先把分歧搁到一边，问对方：“你只对这件事感到不满吗？”然后你可以使用更高权威或者是白脸—黑脸策略，“我们把这件事写下来吧，我会把问题提交给我的上司，看看我们能为你做些什么。”然后继续讨论刚才的问题，“我们可以加快送货速度，但如果这样，我们的固定费用就会增加……”

红鲱鱼

红鲱鱼策略比诱捕策略更进了一步。在进行诱捕时，你的对手可能只是用一个微不足道的问题来引诱你在真正重要的问题上作出让步。在使用红鲱鱼策略时，对方会首先提出一个并不是很重要的要求，然后他会收回自己的要求，可作为回报，他会要求你作出一些真正重要的让步。

如果他的这一策略运用成功的话，你很可能就会觉得对方提出的要求非常重要，可事实并非如此。红鲱鱼以前是英国人在反对猎捕狐狸时所使用的一种方法。当时英格兰有很多维护动物权益的组织，他们主要攻击的是猎狐活动，也就是奥斯卡·王尔德（Oscar Wilde）所谓的“一种可怕的猎杀非食用性动物的行为”。

当鲱鱼被晾干腌制起来时，它的肉就会变成红色，就像腌制的三文鱼一样。英国人把这种红鲱鱼称为“腌熏鲱鱼”。反猎狐组织的主要成员们发现，只要他们把一条腌熏鲱鱼放在狐狸经过的路上，鲱鱼的味道就会盖住狐狸身上散发出来的气味，从而猎犬们就无从追踪狐狸的踪迹。每当遇到这种情况，那些猎手们就会大叫：“这些混蛋又在糊弄我的猎犬了。”时间一长，“红鲱鱼”就成了一个常用的英文短语，人们用它来指代那些能够转移对手注意力的事情。

案例直击

在朝鲜如何使用红鲱鱼策略

这个典型的使用红绯鱼策略的案例是朝鲜在朝鲜半岛停战和谈时制造的。谈判刚开始时，双方一致同意，各方应分别选派3个中立国作为自己的代表，连同本国的谈判代表一起，出现在谈判席上。当时韩国政府选择的3个国家分别是挪威、瑞典还有瑞士。而朝鲜则选择了波兰、捷克斯洛伐克，但他们宣称自己暂时选不出第3个国家。他们建议双方先开始谈判，他们随后会选出自己的第3个国家。

这时，朝鲜的真正目的是为使用红鲱鱼策略埋下伏笔。一旦时机成熟，他们就宣布自己已经选好了第3个国家：苏联。国际社会立即群起而攻之：苏联？！苏联绝对不是中立国。

作为回应，朝鲜说，苏联并没有直接参与朝鲜战争，所以国际社会根本没理由对前联抱有偏见。

他们坚持了很长一段时间，最后形势变得极为微妙。事实上，除了红鲱鱼策略之外，朝鲜还使用了一种就连小孩子都知道的谈判策略。

小孩子问：“爸爸，我今天晚上可以去看电影吗？”

父亲一脸威严地说：“不，孩子，我今晚不想让你去看电影。”

孩子继续央求：“为什么，爸爸？”

“因为你上个星期刚去看了电影。”

“我知道，可这有什么关系，我为什么今天不能再去呢？”

父亲说：“我不想让你那么频繁地去电影院。”

“为什么？我不明白。”

到了这个时候，父亲已经重复拒绝了10到12次了，就连他也不明白自己为什么把一场电影看得那么重要。似乎他也觉得自己的行为有些没有道理，所以他开始怀疑自己是不是有些小题大做了。

在朝鲜半岛停战和谈的过程中，朝鲜也使用了同样的策略。他们不断声称自己不明白为什么不可以选苏联作为代表，直到最后，就连韩国也不明白自己为什么那么坚持反对苏联加入了。于是谈判开始陷入僵局。

就在双方似乎要无休止地争论下去时，朝鲜突然宣布，他们可以不让苏联出现在谈判桌前，但他们希望对方也能作出一些让步。

在谈判刚开始时，双方就已经达成共识，任何一方不得重修自己的机场跑道。朝鲜后来意识到，这一条件对自己极为不利，因为美国的飞机可以在自己的航空母舰上起飞，而朝鲜却无法做到这一点。所以朝鲜决定这时候可以启动红鲱鱼策略了，于是他们开始提出请苏联作为自己的谈判代表。结果呢？他们决定让步，选择其他国家作为自己的代表，但条件是韩国必须同意朝鲜重新修建自己的机场跑道。

事实上，朝鲜从来没有想过要请苏联加入谈判。但他们硬是凭空捏造出来一个条件来分散韩国的注意力，并最终以此交换到自己想要的东西。

当你的对手对你使用红鲱鱼策略时，你一定要非常小心。如果你发现对方只是在凭空制造一个无关紧要的条件，一定不要分散自己的精力，更不要让他用这件事情来迫使你作出你不愿意的让步。

摘樱桃

摘樱桃是一种买家用来对付卖家的策略，如果使用得当，它可能会给卖家带来毁灭性的打击。当然，如果卖家是一名优势谈判高手，情况就另当别论了。假设你正准备翻修自己的房子，希望在你的车库上加建一间办公室，你同时要求三家建筑公司给出报价，并且要求他们在报价单上列出明细（见表4.1）。

你会选择哪个报价？承包商A是3.69万美元，承包商B是3.60万美元，承包商C是3.75万美元。如果每家提供的条件都相似，你很可能会选择价格最低的那家。也就是说，如果不在乎技术水平、可靠性、施工日期、完工日期、原料质量，以及分包商等因素，你无疑会选择B。可问题是，实际情况要比这复杂得多，报价最高的那家承包商可能是最适合的。

表4.1　办公室装修报价明细表

可对于一位善于摘樱桃的谈判高手来说，问题显然要简单很多。他会直接找到承包商B，告诉他：“我很想选择你们，可问题是，你们在地板上的报价比其他两家高出500美元，木工方面的报价高出200美元。如果你能够重新报价，我们就可以签协议。”通常情况下，承包商就会回去和地板和木工分包商讨论价格，然后重新提出报价。现在你该知道承包商为什么不喜欢在报价单上列出明细了吧。

你还可以在对方报价单的具体条款上做文章。比如说你在乡下买一块地，买方提出总价是10万美元，首付20%，余款10年付清，年息10%。你可能提出一次全部付清，但希望对方能够给出一个最低价。然后对方会告诉你，如果一次全部付清，他可以把价格降到9万美元。然后你又问对方：“如果我一次付50%，余下款项的最低年息是多少？”对方告诉你是7%。然后你就可以用摘樱桃的方式挑出两种方式中最有利于你的条件，比如说你可以选择9万美元的总价，首付20%，年息7%。

摘樱桃策略：信息是关键

毫无疑问，在使用摘樱桃策略时，最关键的因素就是信息。可无论使用哪种策略，当你准备为公司采购一套新设备时，你总会多方打听，收集更多信息，然后才作出最终的决定。你会给多家公司打电话询问，邀请他们的销售人员来为你做演示。在这个过程中，你会发现每个公司都有各自的优势，于是在了解所有相关情况之后，你最终制定出了一套最为理想的采购方案。

然后你开始告诉你最喜欢的那家：“我很想买你们的设备，可有一点，我希望你们能把保修期稍微再延长一点，或者送货的时间能够缩短一些。”通过这种方式，你最终就可以与对方达成理想的交易。所以，买家应该努力让卖家提供报价明细，而卖家则应该努力避免这种情况。因为摘樱桃是一种非常不道德的谈判策略，所以人们通常不会用它来对付那些自己熟悉和信任的人。所以说，卖家可以通过事先与买家建立良好的个人关系来避免出现这种情况。

先发制人“摘樱桃”

还有一种应对摘樱桃策略的方法就是先发制人。比如说你是一名承包商，你想承包一项房屋翻修工程，你知道对方肯定会联系其他承包商。那么你该如何先发制人呢？答案是：要做到比你的客户更加了解你的竞争对手。这样当你的客户告诉你：“好吧，不过我想在最后决定之前先向其他人了解一下情况。”

这时你可以告诉对方：“完全应该。”一定要立刻表示同意，对吧？无论你的客户提出怎样的建议，作为一名销售人员，你都应该立刻表示同意，然后再想办法改变对方的观点。“我绝对同意，你应该先了解一下其他公司的情况，然后再做决定。但为了帮你节约时间，我想我还是先问一下，你和ABC建筑公司的泰德·史密斯聊过吗？他们使用的是XYZ机器，该机器具有……特点，但他们没有这个。如果你去马路尽头的那家百货公司了解过情况，接待你的应该是弗莱德·哈里森，他会向你推荐这几个型号……”

当你把所有的情况介绍完毕，让对方意识到你对竞争对手的情况了如指掌时，他就会想：“我为什么还要浪费时间和其他人谈呢？这个家伙比我知道的多多了。”

如何应对“摘樱桃”

要想成功地攻破摘樱桃策略，一定要在作出具体的让步之前考虑到尽可能多的可替代方案。对方的替代方案越少，你的权力就越大。如果不想降低价格，你就要想办法让买家在你的竞争对手那里得到更高的报价，或者提高买家从多个供应商那里进行采购的难度。打个比方，如果你是刚才那位争取翻修工程的承包商，那位房主就要绕过你，同时和多个分包商签约，从而大大增加他进行采购的难度。这可能要求你比买家要更加了解行情，否则你就不得不投入更多精力或承受更大的压力。

故意犯错

故意犯错是一种非常不道德的谈判策略，通常只应该用来对付那些缺乏伦理道德的谈判对手。卖家会在准备计划书时故意设置一个诱饵，故意漏掉一部分成本，或者是干脆故意把某部分的价格计算得低一些。比如说你是一名汽车销售人员，你可能会在计算汽车价格时只计算录音机的价格，却故意漏掉CD播放机的价格。一旦买家上钩，他就会觉得自己现在遇到了一个千载难逢的好机会。这时他就可能非常急切地在销售人员发现问题之前达成交易。这种急切心理往往会大大降低买家的谈判水平，最终他所付出的费用可能更高。除此之外，销售人员还可以在最终结束交易之前“突然发现”问题，这样他就可以用略带指责的眼神逼迫买家掏出更多的钱。

对付这种故意犯错策略的办法听起来好像非常高超，但却并不难想到：永远不要占小便宜。无论什么时候，贪婪都绝不是一件好事，它迟早会让你为自己的行为付出代价。所以，一旦发现对方犯了任何错误，都不妨直接指出来：“哦，你好像忘了算上CD播放器的价格了。”

故意犯错策略的另一种方式就是计算出错误的结果。在使用这种策略时，销售人员通常会向买家提出一个问题，然后又故意得出一个错误的答案。当买家纠正这名销售人员时，他会发现自己不知不觉间已经做好了购买的准备。比如说，那位汽车销售人员可能会说：“即使是今天就买，你也不需要我们立即送货上门，是吗？”买家可能会回答：“哦，当然，我希望你们今天就送货。”

或者一位房屋经纪人可能会说：“你不会让卖家把冰箱送给你，是吗？”买家可能本来根本没有这个打算，可他觉得屋主的冰箱比自己的冰箱要好一些，于是他就立即回答道：“冰箱难道没有包括在内吗？”那位经纪人会回答说：“好吧，我把它写进协议，看看屋主会不会反对。”

或者一名游艇销售人员可能会说：“你需不需要我们附带上一套CD？”这时买家可能会觉得自己遇到了一个绝好的机会，于是他立即回答道：“当然要！”

预　设

在使用预设策略时，谈判一方会单方面地假设对方可能会接受某个条件，这种策略通常会给提出假设的一方带来巨大的优势。比如说一家公司可能会在给某位供应商寄去支票时扣掉2.5个百分点，然后随支票寄去一张便条，上面写道：“我们的其他供应商都会在收到支票后15天内给我们降低折扣，所以我们想你肯定也是这样的。”或者一位销售人员给一位潜在的客户寄去一封信，上面写道：“因为我一直没有得到你的答复，所以我会继续给你发送一些最新款式的商品介绍。如果你看中哪一款，请随时告诉我。”

预设策略的受害者通常是那些很忙或者很懒的人。这些人通常没时间或者没心思理会那些销售人员，所以干脆不如听之任之。可一旦这些销售人员发现你并没有任何响应，他们就会用以前的经验对你的行为进行预设。当你最终表示拒绝时，对方可能会说：“可你以前从来没有抱怨过啊。”

如何应对这种策略呢？和对付所有其他不道德策略的方法一样，不妨给对方打个电话，温和地告诉对方，你希望他们以后能够更加有礼貌，更加尊重你。

升　级

我有一位朋友，他曾经因为把自己的房屋交易连锁公司出售给一家大公司而大发其财。这家连锁公司刚刚成立时，我的这位朋友曾经以加盟的方式购买这家连锁公司在某个地区的经营权，当时这家公司的创始人正在做宣传，希望能够吸引更多人来接受他的理念。

很多年以后，纽约的一家大公司买下了这家连锁公司的母公司，然后开始逐步回购那些地区加盟商。

在参加了一次优势谈判培训之后，这位朋友请我和他喝一杯，然后问我：“罗杰，你在谈判时是否经常会听到一些小声音在你的耳边叮咛？”的确如此，但我不想承认，于是就转而反问他为什么要问这个。他告诉我，当他同意把自己的地区经营权卖给那家大公司时，他的第一反应就是自己会得到一大笔钱，可这种感觉并没有持续多久，他很快就有了其他想法。

因为他的公司是这家大公司所回购的第一家加盟公司，所以他们决定请他飞去纽约参加签字仪式，随后还有一个盛大的新闻发布会。这家大公司将会隆重向外界宣布自己开始回购加盟公司。“签字仪式之前的那一夜，我彻夜难眠，”他告诉我，“我躺在床上辗转反侧，反复问自己所做的决定是否正确。突然之间，我好像听到有一种声音在我的耳边响起。”

“那声音在说什么？”我问他，心想他可能会给出一个非常有趣的答案。

“它说，‘乔伊，你要的价钱不够高。’于是第二天早晨，我走到对方的办公室，希望他们能够把价格再提高50万美元。结果对方一口答应下来。”

乔伊这里描述的是一个非常典型的升级策略案例。在双方已经达成协议之后再提出更高的要求。毫无疑问，这种做法不仅令人气愤，而且不道德，可就像乔伊会因为“听到有一种声音”而拒绝为自己早期的承诺承担责任一样，很多使用这种策略的人并不会把自己的行为看成是不道德的，在他们看来，努力为自己争取到最大的利益并没有什么不对。

为什么有人会接受这种显然让人十分气愤的行为呢？在很多情况下，你的对手很可能会像那家大公司一样，立即接受你的条件。对于那家大公司来说，他们宁愿再付50万美元，也不愿意临时取消记者招待会。在他们看来，那简直是莫大的侮辱。你的对手可能是对要购买的东西投入了太多感情而不愿临时取消交易。

坦白说，我对这种做法的感情非常复杂，一方面，我的内心告诉我，如果我的对手使用这种策略，我应该立刻取消交易；可另一方面，我又觉得，在谈判过程中，一个人不应该过于感情化。

案例直击

诚信无价

幸运的是，美国大公司中同样也有许多无论如何都不会出卖自己诚信的人，比如说那位信守握手之约把自己的土地卖给客户的奥兰多农场主就是这么一个人。就在刚刚与对方谈定合约，并握手（表示交易已经完成）之后，这位农场主在《奥兰多快报》上读到消息，知道沃特·迪斯尼正秘密地在奥兰多收购土地，准备在这里修建迪斯尼乐园。按照当时的情况，这位农场主完全可以取消刚才的合约，这样他就可以很轻松地多赚数百万美元，但他的诚信感阻止他这么做。

当亨利·霍利斯把芝加哥的棕榈屋酒店卖给康拉德·希尔顿时，希尔顿第一次报价1 938.5万美元，亨利立刻站起身来，和对方握手，表示愿意接受这个价格。可在一个星期内，他又收到了其他报价，其价格要比希尔顿的报价高出100万美元，可他从来没有动摇过自己的承诺。正如希尔顿在自己的自传中写到的那样：“在这一生中，我打过交道的人不计其数，却从来没见过这么完美的绅士。从他的身上，我感受到了美国商业史上那些最伟大的传统。”

当对方提出升级要求时，你可以通过以下几种方式进行反击。比如说你可以：

◆　使用更高权威策略来保护自己。

你可以告诉对方：“我并不会为你们的要求感到生气，可我的董事会从来没遇到过这种事，如果我现在答应你的话，恐怕我们这笔交易就泡汤了。”然后你还可以使用欣然接受策略，告诉他们你不会提高价格，但你可以提供其他一些有价值的服务。

◆　当对方提高价格时，你也可以提高你的要求。

比如说你可以告诉他们，你很高兴他们能够重新考虑一些条件，因为你对这笔交易也有些想要修改的地方。当然，你并不打算取消这笔交易，但既然对方提高价格，你自然也可以相应地提高你的要求。

虽然有很多方法可以用来应对升级策略，但最好还是避免遇到这种情况。要想达到这一目的，不妨考虑采用以下策略：提前就所有的细节问题做好准备。千万不要作出任何类似于“这个我们可以以后再谈”的承诺。那些没有得到解决的问题往往是让对方进一步提高要求的源头。或者你也可以在开始谈判之前就与对方建立良好的个人关系，这样就可以让对方难以提出更多要求。或者要求对方提供大笔的保证金，这样他们就很难临时退出；或者你也可以尽量形成双赢的谈判结果，这样对方就不会轻易选择退出。

故意透露假消息

一次演讲结束之后，我和我的邻座讨论起了前天晚上的总统记者招待会。“我想他并没有说真话。”他告诉我，“我认识一个家伙，他告诉我他认识一些在白宫工作的人，他说总统早就知道这件事情。他只是在尽量掩盖罢了。”让我大为不解的是，我居然相信这个人讲的才是真的，而不愿意相信美国总统在记者招待会上发表的声明。为什么？因为人们总是愿意相信那些通过非正常渠道得来的信息。

有时对手故意透露出来的假消息可能对你产生很大影响。一位销售人员正在向一家公司的董事会做一场演示。只见他在台前忙个不停，使用了大量的图表和声音设备，整个演示热闹极了。他用尽浑身解数说服客户接受自己的服务，因为他坚信自己是市场上最优秀的提供商。他相信没有竞争对手能够提供比自己更低的价格，并且充满自信地相信对方会接受82万美元的报价。突然，他发现一位董事给另外一位董事写了张纸条，然后只见那位董事点了点头，把纸条放到了桌子上。

这位销售人员顿时变得好奇起来，他告诉自己一定要看到那张纸条上究竟写了什么。于是演示结束之后，他走到会议桌前，夸张地把身子向前倾斜：“先生们，你们有什么问题吗？”他一边说着，一边用眼角瞅了瞅那张纸条。虽然是倒着看，可他还是看到了纸条上写着：“环球公司的报价是76.2万美元，还是选他们吧。”

董事会主席说：“我有一个问题。你们的价格看起来太高了。如果别人也能达到同样要求的话，我们就会考虑选择最低的价格。82万美元是你们的最低价吗？”几分钟之内，那位销售人员就把价格降低了5.8万美元。

那张纸条到底是真的，还是那位董事故意透露的假消息呢？虽然那只是一张字迹潦草的纸条，可那位销售人员还是愿意相信它是真的，因为他是通过非正常渠道获得这条信息的。即便这位销售员后来知道自己上当了，他会声张此事吗？显然不会，因为对方并没有告诉他有人报价76.2万美元。那是他偷偷摸摸看到的信息，所以他只能是哑巴吃黄连，有苦说不出。

对付这一策略最有效的办法就是，识破对方故意透露的那些信息。毫无疑问，在谈判过程中不能仅仅依靠对方告诉你的信息进行判断，那样你将处于非常不利的境地。所以发现对方故意透露某些信息时，你就一定要更加警惕了。

第5章　谈判原则

装傻充愣可以消解对方心中的竞争情绪，从而为双赢的谈判结果打开大门。

让对方首先表态

在谈判过程中，如果能够让对手首先表态，你就会占有一定的优势。之所以如此，主要有以下几个原因：

◆　他们的第一次报价可能比你预期的要高。

◆　可以让你在和对方展开实质性的交流，之前对他们有更多的了解。

◆　可以帮助你限定对方的价格范围。

如果他们首先报价，你就可以把他们的价格限定在你所设定的价格范围内，这样即便双方最终选取了中间价格，你也可以得到自己想要的价格。可如果你先表态，他们就可以用这种方法对付你。这样的话，如果双方最后对价格进行折中，最终的价格就会是他们所想要的价格。

对于一位丝毫没有谈判经验的人来说，这听起来可能有些不大对劲。比如说你的邻居有一艘摩托艇。这位邻居已经在这里住了5年，你从来不记得他曾经驾着这艘摩托艇出过海。所以你想，如果价格合适的话，你可能会考虑把它买下来。

当你告诉对方你有意购买他的摩托艇时，这个人顿时变得贪婪起来：“这艘摩托艇是全新的。买了5年，我甚至连包装都没撕开。如果你想要的话，1.5万美元，一分钱也不能少。”你或许会想，如果让对方先报价，你就很难达成自己想要的价格。你甚至无法限定一个价格范围。如果他想要1.5万美元，而你只愿意付5 000美元的话，你必须先让对方把价格降低5 000美元，然后才能谈判。在对方报价之前，你可以首先通过几种方式限定对方的报价范围。比如：

你可以哭穷。“迈克，我想我根本买不起你的摩托艇，可我感觉你好像从来没用过它，所以你干脆处理掉算了。”

你可以使用更高权威策略。“迈克，我太太要是知道我打算买这艘摩托艇的话，非宰了我不可，不过……”

你也可以使用竞争策略。“迈克，我还看到了一艘和你这艘差不多的摩托艇，可与那艘摩托艇的主人联系之前，我想我还是先问问你的价格。”通过使用这些方法，你就可以在对方开始报价之前就限定他的心理价位。一般来说，你对对方了解得越少，就越应该让对方首先报价。

案例直击

披头士因首先报价而损失数百万美元

如果披头士的经纪人布莱恩·爱泼斯坦（Brian Epstein）懂得这条原则，他就可以轻松地为披头士多赚数百万美元。联合艺术家公司（United Artists）想充分利用这支乐队的市场价值大捞一笔，可由于不知道披头士能够流行多长时间，所以他们不愿意投入太多资金。他们担心这支乐队可能只是昙花一现，在电影还没上映时就被人遗忘。他们决定先谨慎地尝试一下，所以请披头士拍第一部电影的预算只有区区30万美元。显然，这笔钱远远不够支付披头士的片酬，所以他们决定将电影收益的25%作为酬劳。1963年，披头士的声势正如日中天，所以制片人很不愿意让他们先报价，于是告诉爱泼斯坦，他可以先付给披头士2.5万美元，并且问爱泼斯坦希望得到多大比例的分成。

布莱恩·爱泼斯坦当时对电影行业一无所知，如果他足够聪明的话，他应该学会扮演不情愿的卖家（见第1章），或者使用白脸—黑脸策略。他本应该说：“我想他们可能没有时间去拍电影，但如果你的报价足够诱人，我想我可以和他们谈谈，征求一下他们的意见。”可爱泼斯坦这个人的自我意识太强，不容易装傻，于是他当即表示，愿意接受7.5%的利润分成。后来的结果让所有人大吃一惊，这部电影的导演理查德·莱斯特（Richard Lester）成功地通过电影的方式刻画出披头士一天的生活，结果电影在全球范围内取得了巨大成功。爱泼斯坦当初那个小小的策略失误也让披头士损失了数百万美元。

当然，如果双方都认为自己不应该首先报价的话，你不可能永远等下去，但只要情况允许，你就应该想办法让对方先报价。

如果能让对方首先报价，你还可以得到除了价格之外的其他收获。有些狡猾的谈判高手在谈判时会把谈判拖很长时间。电影制片人萨姆·高德温（Sam Goldwyn）曾经想从达尔·扎纳克（Darryl Zanuck）那里借调一名签约演员，可由于当时扎纳克正在开会，所以他始终联络不到对方。经过多次尝试接触之后，气急败坏的高德温最终坚决要求对方的秘书接通扎纳克的电话。当达尔·扎纳克终于接起电话时，先打过去电话的萨姆·高德温反而说：“达尔，我能为你做些什么呢？”

路易斯·克拉维兹（Lewis Kravitz）是亚特兰大的一名执行教练，他经常告诫队员要耐心，要知道什么时候该闭嘴。一位刚刚被解雇的年轻球员，在寻找下一份工作时打算把薪资要求降低2 000美元，降到2.8万美元，但克拉维兹告诫他千万不要首先报价。结果在面试时，面试官开出了3.2万美元的薪资。这位球员高兴得说不出话来，可那位面试官还以为他嫌待遇太低，于是又把待遇提高到了3.4万美元。“在进行谈判时，首先开口的一方总是会落下风。”他说道。

装傻为上策

对于优势谈判高手来说，聪明就是愚蠢，愚蠢就是聪明。在谈判的过程中，有时如果你能假装比对方知道得更少，最终所达到的谈判效果反而可能会更好。你越是装得愚蠢，最终的结果可能就对你越有利，除非你的智商低到了让人难以置信的地步。

这么说是有原因的。在大多数情况下，人们总是喜欢帮助那些在智力或其他方面不如自己的人。所以，装傻的一个好处就是，它可以消除对方心中的竞争心理。你怎么可能会攻击一个前来向你征求意见的人呢？你怎么可能会把一个求你的人当成竞争对手呢？面对这种情况时，大多数人都会产生同情心，进而主动帮助你。

还记得电视剧《哥伦布传奇》（Columbo，1971年首次播出，随即风靡欧美，上映长达20年，成为美国历史上最成功的电视剧之一。——译者注）吗？彼得·福尔克（Peter Falk）在里面扮演一名警察，每天穿件破雨衣，嘴里叼个烟屁股，一脸愁容。他看起来好像总是丢了什么东西，却又记不清自己到底丢了什么。可事实上，他的成功在很大程度上是因为他是一个很聪明的人，可他却总是装出一副傻乎乎的样子。他的样子不具有任何威胁性，以至于连那些杀人凶手都忍不住对他产生同情，甚至希望他能尽快侦破案件。在谈判的过程中也是如此，一旦谈判者无法控制自我，并开始装出一副老谋深算的样子时，他实际上把自己放到了一个非常不利的位置上。比如说，他们

◆　总是喜欢迅速作出决定，根本不给自己时间把问题想清楚。

◆　总是喜欢独断专行，不会在作出决定之前征求他人意见和建议。

◆　不喜欢咨询专家意见，总是自以为是。

◆　不愿意屈尊恳请对方让步。

◆　不愿意听从上司的意见。

◆　不愿意记录谈判过程。

而谈判高手则非常清楚在谈判过程中装傻的好处，他们的做法通常包括：

◆　要求对方给自己足够的时间，从而可以想清接受对方建议的风险，以及自己是否还有机会提出进一步的要求。

◆　告诉对方自己需要征求委员会或董事会的意见，从而可以推迟作出决定。

◆　希望对方给自己充分的时间征求法律或技术专家的意见。

◆　恳请对方作出更大的让步；使用白脸—黑脸策略，在不制造任何对抗情绪的情况下给对方施加压力。

◆　通过假装查看谈判笔记的方式来为自己争取更多的时间。

我曾经用要求对方解释某个单词具体含义的方式来装傻。如果对方告诉我：“罗杰，这个合同里有些地方模糊不清。”这时我就会说：“模糊不清……模糊不清……嗯，你知道，我以前也听说过这个词，不过你能解释得更清楚一些吗？到底什么叫模糊不清？可以吗？”这时他们就会想：“这次遇到的这个对手可真是个笨蛋！”通过这种方式，我就可以轻松卸下他们的竞争情绪，并最终获得一些原本不可能达到的结果。

需要提醒的是，一定不要在自己的专业领域上装傻。打个比方，如果你是一名心脏外科医生，千万不要说类似的话：“我不确定你是否需要做这个手术……”如果你是一名建筑设计师，千万不要说：“我不知道这栋大楼是否能够支撑自身的重量……”双赢谈判的一个前提就是，谈判双方必须能够理解对方，学会站在对方的立场考虑问题。可如果谈判一方一心要置对方于死地的话，双方根本就不可能双赢。谈判高手知道，装傻充愣可以消解对方心中的竞争情绪，从而为双赢的谈判结果打开大门。

千万不要让对方起草合同

在一场典型的谈判中，谈判双方通常会事先用口头的方式沟通好所有的细节，然后再把谈判内容制定成合同的形式，交由双方审定签字。在多年的谈判生涯中，我从来没遇到过一次可以在口头谈判过程中涵盖所有细节问题的谈判，无论双方沟通得多么详细，总会遗漏一些细节性问题，需要在起草合同的过程中详细阐明。

在很多情况下，谈判一方在起草合同时至少会发现十几条双方在口头商谈过程中并没有涉及的条款。这时起草合同的一方就可以按照对自己有利的方式阐述这些条款，而另一方就需要在签字时临时作出决定。

千万不要让对方起草合同，这样会让你陷入非常不利的境地。无论是一份数百页的协议，还是一份只有几段话的报价单，都是如此。打个比方，一家不动产经纪公司向一家建筑承包商提出了一份报价协议。承包商基本上同意协议内容，只是希望对方能够把价格再提高5 000美元。此时双方都可以从自己的公文包里拿出文件，在上面注明他们增加5 000美元的条款。需要增加的内容非常简单，可能只要一句话就够了：“双方一致认定，最终价格为59.8万美元。”

可问题是，如果是经纪公司一方来添加这句话，他可能就会设法让条款更加有利于经纪公司一方。比如他可能会写到：“双方一致认定，最终价格为59.8万美元。增加的5 000美元于签字后24小时内存入对方的银行账户。”

而如果是承包商一方的代表来补充这句话，他可能会写道：“双方一致认定，最终价格为59.8万美元，增加的5 000美元由经纪公司在签字的同时以支票形式支付。”

这些条款其实并没有太大的实质性意义，所以对方通常不会因为这些细节性问题而决定取消交易，但毫无疑问，它确实会给起草协议一方带来巨大的好处。试想一下如果只是一段话就可以带来这么大的差别，那么一份几页的协议当中会隐藏多大的差别啊！

当然，我并不是鼓励起草协议的一方利用这一优势占对方便宜。我只是想指出，在谈判过程中，即便双方都满心以为自己已经就所有问题达成共识，他们对谈判结果的理解仍然可能是有差距的。

案例直击

戴维营协议各方都以为已经达成了共识

一个最经典的案例就是由卡特总统、埃及总统安瓦尔·萨达特（Anwar Sadat，曾经因在中东和平进程中的贡献而获得1978年诺贝尔和平奖，1981年遇刺身亡。——译者注）和以色列总理梅纳赫姆·贝京（Menachem Begin，曾经因在中东和平进程中的贡献而获得1978年诺贝尔和平奖。——译者注）一起签署的戴维营协议。三方一共进行了13天谈判，谈判过程举步维艰，以至于三方都感觉无法达成任何协议了。可就在这个时候，谈判突然出现了突破性的进展，三方在第13天时决定签订协议。

事实上，三方是如此兴奋，以至于他们立即乘坐直升机飞往华盛顿，举行了规模盛大的签字仪式。在白宫东厅，一向喜怒不形于色的贝京转过头去告诉自己的妻子：“亲爱的，我们会因为今天晚上的事情而名垂青史的。”可事实并非如此。在该协议签署之后的许多年里，协议上的内容基本没有得到执行。也许是因为他们过于激动了，以至于他们认为自己已经在很多问题上都达成了共识，可事实并非如此。

所以如果你争取到起草协议的权利的话，不妨在谈判过程中注意做好记录，并在关键的地方做好标记，这样一方面可以提醒你在起草协议时包括对方答应你的所有要求，同时也可以提醒你，一定要把那些你并不喜欢，但是你的确已经在谈判过程中答应了对方的条款写进协议里。这时即便你已经记不清了，你的笔记还是可以给你足够的自信把这些内容添加到协议当中。

如果你在进行团队谈判，那么把协议呈交对方之前一定要让本方所有团队成员浏览一遍。你可能忽略了某个要点，或者也可能误解了双方在谈判过程中提到的某个问题。在谈判过程中，主谈判人员经常可能会过于受到情绪的影响而误以为对方已经同意了某个观点，这时只有那些相对比较独立的观察者才能看清问题。

我通常不鼓励邀请律师参与谈判过程，因为大多数律师都不是谈判高手。他们喜欢对抗，因为他们总是需要威胁对方就范，而且他们很少会努力提出一些富有创造性的解决方案，因为律师的主要任务是帮你解决麻烦，而不是帮你赚钱。记住，在法学院里，学生们学到的主要内容是“破坏交易”，而不是“促成交易”。

可问题是，在一个法制社会当中，如果双方所达成的协议没有法律效用的话，那这样的协议通常是没有任何意义的，所以我建议你在签字之前一定要让你的律师审读协议。在一份复杂的协议中，你可以先准备（并打算让对方签字）一份意向书。等双方签字认可之后，再让你的律师将其修改成为一份法律文件。记住，在谈判过程中，你应该把自己的主要精力用来促成双方达成协议。

如果你感觉对方可能并不会同意你所准备的协议，不妨在协议上加上一句话，“呈请贵公司律师审阅”，这样就会有助于鼓励对方签字。

在口头谈判结束之后，一定要尽快让双方在谈判备忘录上签字。要尽快让对方看到书面的东西，中间耽搁的时间越长，他们就越是有可能忘记双方在谈判中达成的共识，那么就会让他们在签字时产生新的质疑，从而增加麻烦。

同时一定要确保对方能够理解协议。千万不要让他们签署那些他们还没有弄清的协议。如果因为那些他们本来就没有理解清楚的条款而出了任何问题，他们会把责任全推到你头上，而且会拒绝承担任何责任。

我发现在谈判开始之前准备好协议是一个不错的方式。当然，我并不会把它拿给对方看，但我会把我事先准备好的协议和双方最终达成的协议进行对比，这样就可以看出我的谈判取得了多大的成果。有时候对方很可能会作出一些你并没有预料到的让步，这时你就会容易兴奋过度，会很容易相信自己已经达成了一笔不错的交易。它可能的确是一笔不错的交易，但如果你因此需要放弃一些自己本来预设的目标的话，那么摆在你面前的，或许并不是你想要的。

每次都要审读协议

如今几乎所有的协议都是用电脑打印的，所以不幸的是，每次对方向你提交协议时，你都要仔细地审读一遍。在以前，大多数协议都是用打字机打出来的，双方审读一遍，圈点一番，然后交给打字员进行修改。当修改后的协议送到你面前时，你通常只需注意一下那些修改的地方就可以了。可如今所有的协议都是用电脑打印出来的，所以每次对协议进行修改时，我们都要重新打开电脑，修改文档，然后重新打印一份新协议。

这就会产生一定的风险。你可能并不同意协议中的某个条款，对方同意进行修改，并表示他们会把修改后的协议寄给你签字。当修改后的协议被送到你的办公室时，你可能正忙着做其他事情，所以你可能粗略浏览一下你曾修改的地方，然后就直接翻到最后一页，在上面签上自己的名字。

不幸的是，由于你并没有花时间重新读完整份协议，所以你并没有意识到对方同时已经在其他地方进行了一些修改。他们修改的可能是一些非常重要的地方，比如说把“F.O.B.工厂”修改成为“F.O.B.工作地点”，也可能只是一些小的用词方面的修改。这些地方你通常并不会留意，只是许多年之后，当双方之间的合作出了问题，你需要向律师出示协议时，这些问题才会浮出水面。到了那个时候，你可能根本不记得自己当初同意了什么，所以这时你只能假设自己当初的确同意了对方的修改。

我以前曾认为这种情况出现的概率很低，我觉得很少会有人通过偷偷修改协议的方式来伤害别人。可当我在培训班上问我的学员们是否会遇到这类问题时，让我大吃一惊的是，居然有20%的学员表示自己曾经遇到过这样的情况。

有些协议可能有几十页长，在审读这些协议时，不妨考虑使用以下几个小窍门：

◆　把两份协议放在一起进行对比，看看它们是否配对。

◆　将新协议扫描进你的电脑，用文字处理软件对两份协议的文字进行对比。

◆　用文字处理软件记录所有的修改。你可以只打印最终的版本，但一定要留意协议上的修改内容。尤其是在那些时间周期比较长的谈判中，由于双方要多次修改协议，所以这点就变得尤为重要。

分解价格

我们可以用很多种方式来描述一件产品的价格。如果你去波音公司，问他们从美国东海岸飞到西海岸要多少钱，他们的答案绝对不会是：“5.2万美元！”

他们很可能会告诉你：“每位乘客每公里只需要11美分。”推销人员称这种做法为“把价格分解到可笑的水平”。相信大多数人都听说过这样的话：“你意识到了吗，你每天只需要多付35美分，就可以拥有一幢这样的房子？你不会因为35美分就放弃这样一个梦想中的房子吧？”你可能并没有意识到，如果每天35美分的话，30年累计起来超过了7 000美元。

当供应商告诉你每件原料的价格上涨5美分时，你可能会觉得这并不是一件很重要的事情，根本不值得在这件事情上花时间。可问题是，一旦你考虑到自己每年要采购多少件原料，你就会意识到问题的严重性了。这时你就会发现，优势谈判果然可以为你创造巨大的利润，而你所需要做的，只是和对方聊上几句。

大师手记

床的价格分解

我曾经有一位女朋友非常喜欢买那些价格昂贵的东西。有一天，她带我去纽波特（Newport）沙滩的一家丝织品商店。她看中了一套床单。床单非常漂亮，可当我发现一套床单居然要价1 400美元时，我不禁惊讶得合不上嘴。我告诉那家商店的销售代表，这样的价格足以让农夫们直捣宫门抗议。

她冷静地看着我，然后说：“先生，我想你并没有想清楚。一套这样漂亮的床单至少可以用上5年，所以其实你每年只需要支付280美元。”然后，只见她从口袋里掏出一个计算器，飞快地在上面按下了一系列数字。

“也就是说，每个星期只要5.38美元。考虑到这套床单的质量，这实在不算是一个很高的价格。”

我说：“这简直可笑。”

那位销售代表接着说：“我还没说完呢。如果买下了这样一套漂亮的床单，想必你从今以后就不会孤枕难眠了，所以实际上，每个人每天只需要支付38美分就可以买下这样的床单了。”

这简直可笑！不是吗？

用分解的数字赚钱的例子有很多，比如说：

◆　用百分比来告诉对方你的利息率，而不是美元数。

◆　强调某件商品每月需要支付的金额，而不是实际的价格。

◆　强调每块砖、每片瓦，或者是每平方英尺的价格，而不是总成本。

◆　强调每个人每小时所增加的成本，而不是整个公司每年所需要承担的成本。

◆　强调每个月的保险支出，而不是一年的总支出。

◆　用每月需要支付的金额描述一块土地的价格。

精明的商家非常清楚，当一个人并不需要从自己的口袋里掏出真金白银时，通常会花得更多。正因为如此，全世界的赌场都会要求赌客们把现金兑换成筹码。也正因为如此，餐厅的服务员才会鼓励你使用信用卡，即便他们需要为此向银行支付一定比例的交易费用。当我在一家大型连锁超市工作时，主管经常告诉我们要鼓励顾客使用信用卡。因为当顾客使用信用卡付账时，他们通常会花得更多。当然，我们之所以希望顾客更多地使用信用卡，还有其他的原因：因为那些使用信用卡结算的顾客通常会选择那些质量更高的商品，而他们购买的商品质量越高，他们对我们商店的印象就会越好。

所以，在谈判时，不妨设法把对方需要承担的费用分解到最低一级的水平，这样就会让对方感觉自己所需要承担的费用并不高，从而提高交易的成功概率。

书面文字更可信

打印出来的文字对人们会产生更大的影响力。大多数人都比较容易相信书面的东西，即便是那些听起来并不可信的东西。几年前，《偷拍镜头》（The Candid Camera）中的一幕就说明了这个道理。他们在德拉维尔一家高尔夫球场附近的马路上立了一块告示牌，上面写道：“禁止进入德拉维尔！”艾伦·方特（Allen Funt，美国娱乐界中的革命性人物，1948年因拍摄《偷拍镜头》而成为真人秀的开山始祖。——译者注）就穿着一身租来的州警察制服站在这块告示牌旁边。根据规定，他不允许和人交谈，只是在有人前来询问时指指那块告示牌。结果却让人大吃一惊！所有人都叫喊着停车，然后说着类似的话：“这条路要封多久？我的妻子和孩子都在那里！”

人们更容易相信那些形成文字的东西，这也正是我为什么非常相信演示文件的原因。设想一下，你在客户面前坐定，打开演示文件，上面第一页写：“我们的公司是世界上最伟大的XX制造企业！”第二页上写着：“我们的工人是这个行业内最优秀的！”然后你打开其他页面，上面写满了客户的推荐信，这时你的客户一定会对你的公司刮目相看。

许多酒店就是通过这种方式让客人及时退房的。曾经有一段时间，假日酒店发现他们很难让客人在中午12点之前按时退房，后来他们学会了一种方法：在门后面挂一个小告示牌。效果好极了！如今，假日酒店的按时退房率已经达到了97%，因为所有的客人都非常重视那块小告示牌上的文字。

所以，只要情况允许，我建议你尽可能地使用书面文件。打个比方，如果你请了一些推销员帮你推销产品，有一天你决定调整价格，这时一定要以书面方式通知推销员。设想一下，你的推销员坐在一位客户面前，告诉对方：“我们下个月要调整价格，所以我建议你最好现在就做决定。”或者你的推销员把你的信件出示给面前这位潜在客户，并告诉他：“看看我刚刚从上司那里接到的信，我们从7月1号起就要调整价格了……”你觉得两种方法哪个更好？一定要尽可能地向你的对手出示书面文件。如果你是通过电话与人进行谈判，不妨在电话结束之后给他们发一份传真。

如果你是在销售一些大额产品，但又没办法通过电脑创建文件的话，我建议你立即给自己准备一台电脑。相信你很快就会发现这种做法会给你带来巨大回报。很多年前，我曾经在澳大利亚举行过一次巡回演讲。在演讲还没有结束时，我在加利福尼亚的家的二楼突然失火。当我匆忙赶回时，我同时收到了三家承包商的报价单。其中两家的报价单都是随手写的报价2.4万美元，第三家承包商用电脑制作了一份非常全面的报价单，详细地列出了所有明细价格。他们的报价是4.9万美元，是前面两家报价的2倍还要多。可我还是接受了第三家的报价，因为打印出来的文件具有极大的说服力，而我根本无法相信那些随手写出的报价。

集中于当前的问题

在谈判过程中，应当把全部精力集中到眼前的问题上，而不应该被其他谈判者的任何行为分散精力。如果你看到一些非常情绪化的网球明星，比如说约翰·麦肯罗（John McEnroe），在球场一端上蹿下跳的话，你很可能会感到疑惑：“别人怎么可能和这样的球员交手呢？网球比赛需要高度集中注意力，他这样做似乎对他的对手不公平。”

答案是：一流的网球运动员知道，真正影响比赛结果的只有一件事情，那就是网球在球场上的运动轨迹。只要你能够把所有精力集中到网球上，你的对手在做什么并不重要。所以真正的网球运动员都知道，在比赛时，应该把精力集中到网球上，而不是去关心对手在做什么。

在谈判过程中也是如此，真正重要的是双方在谈判桌上的拉锯战。只有双方在谈判过程中所作出的实质性让步会影响谈判结果，其他都不重要。但要想做到这一点并不容易，大多数人都会被对方的某些行为所影响，不是吗？

大师手记

在一笔大宗交易中失去焦点

记得在我担任房地产公司总裁时，我的公司曾经打算购买加利福尼亚锡格纳尔·希尔（Signal Hill）的一块地皮。那块地上大约有18栋大楼，每栋大楼有4个单元。这块地皮的所有者是一群不动产投资商，他们的报价是180万美元，但我知道，公司要盈利，就一定要把价格压到一个远低于180万美元的水平。这时一家不动产经纪公司提出可以帮我购买这块地皮，所以我觉得有必要让他们代我提交第一次报价，这样如果经纪公司无法和那些不动产投资商达成共识，我还可以找上门去和他们直接谈判。看得出来，那位经纪人非常不情愿，他认为120万美元的报价确实太低了，比投资商们的报价整整低了60万美元，可我最终还是说服他尝试一下。然后他就去了。这时他犯了一个非常严重的战术性错误：他不应该去见投资商，而应该让投资商来见他，因为当你在自己的势力范围内进行谈判时，你会感觉有更多的控制权。

几个小时后，这位经纪人回来了，我问他：“情况怎么样？”

“可怕，简直太可怕了。”他告诉我，“我去了一间大会议室，所有的投资商都来审读我的报价单。他们还带来了律师、会计师还有他们的经纪人。我本来打算先私下征求一下他们的意见。可一看到我提出了120万美元的报价，他们马上说，‘等等。你出的价比我们的报价低60万美元？这简直是对我们的侮辱。’然后他们就站起身来，咆哮着冲出了会议室。”

我问他：“还发生了其他事情吗？”

他说：“嗯，有几个人走到门口又停下了，他们说，‘最低150万美元，不能再低了。’简直太可怕了。千万不要再让我提出那么低的报价了。”

我说：“等等。你是说，就在5分钟的时间里，你就已经成功地把价格降低了30万美元，难道你觉得这样的结果还不能让人满意吗？”

从这件事情中，我们可以清楚地看到，在谈判过程中，人们总是很容易被对方的行为所影响，而不是集中精力思考当前的问题。你很难想象一名全职的专业谈判高手，比如说国际谈判专家，会因为对方的一些挑衅行为而勃然大怒或者是终止谈判。他可能会愤然离席，但那只是一个谈判技巧。

你能想象这样一幕场景吗？

一名一流的武器谈判专家回到白宫，美国总统劈头就问：“你在这里干什么？我觉得你应该在日内瓦和俄罗斯人谈判。”

“嗯，是的，总统先生。我确实去了日内瓦，可那些家伙太嚣张了。我们根本无法相信这些人，他们根本不会信守自己的承诺，他们的做法简直让人无法忍受。所以我只好终止了谈判。”优势谈判高手永远不会作出这样的事情。他们总是就事论事，集中精力思考眼前的问题，而不是对方的人格。他们总是在想：“和一个小时、昨天或是上个星期相比，我们现在取得了哪些进展？”

美国国务卿沃伦·克里斯托弗（Warren Christopher）曾经说过：“谈判时难免会大动肝火，不过这没什么，只是你应该学会控制住自己，把发火作为一种有效的谈判战术。”

可许多推销员经常会犯这样的错误。一旦搞砸一笔生意，他们就会跑到上司面前解释：“我们丢了这笔生意。不要再浪费时间试图补救了。我已经竭尽全力了。哪怕有一丝机会，我都不会丢了这份订单。”

于是他们的上司就会说：“好吧，我相信你的解释，但出于礼貌，我想我还是给他们打个电话问候一下吧。”这时我们发现上司往往更加冷静，并不是因为他们比推销员更聪明，而是因为他们并没有亲临谈判现场，所以不会像推销员那样过于情绪化。千万不要让自己变得情绪化，一定要学会把精力集中到眼前的问题上。

一定要祝贺对方

谈判结束之后，一定要记得祝贺对方。无论你觉得对方的谈判技巧有多么差劲，都要向对方表示祝贺。你可以告诉他们：“哇！你们干得棒极了。我知道我们并没有取得预期的结果，但坦白地说，我还是从这场谈判中得到了很多，因为我从你们那里学到了许多关于谈判的知识。你们干得太棒了。”记住，一定要让对方感觉自己赢得了这场谈判。

记得我以前曾经出版过一本关于谈判技巧的书。一家报纸就这本书发表了一篇评论文章，指出我不应该建议谈判人员在谈判结束之后祝贺对方，认为“这样做太做作了，因为你并不觉得对方赢了”。我不同意这个观点。我相信胜利者一定要向被征服者表示祝贺，这完全是一种出于礼节的做法。

当英国陆军和海军穿越大西洋，从阿根廷手里夺回福克兰群岛（Falkland Islands）时，他们很快取得了决定性的胜利。几天之内，阿根廷海军就失去了大部分军舰，英国军队大获全胜。就在阿根廷海军投降的当天晚上，英国的海军司令邀请阿根廷海军司令共进晚餐，并祝贺他“打了一场漂亮仗！”

优势谈判高手总是希望自己的对手感觉自己赢得了这场谈判。所以他们在谈判一开始时总是会提出一些超出自己预期的条件。除此之外，在谈判的过程中，优势谈判高手还会通过其他各种谈判策略让对方感觉自己正在取得胜利。最后，在谈判结束时，优势谈判高手还会向对方表示祝贺，以此来巩固对方的这种感觉。

第三部分

冲突与压力

请“第三方”调解，逼对手作决定

经纪人随口一句“这件事情我们以后再说”，由于时间的推迟，竟让她的佣金从3.6万美元锐减至5 000美元。

已投入1亿美元地皮款、数百万美元电视塔设计费和新公司创建费，只因无法说服纽约政府免税，唐纳德·特朗普毅然离开谈判桌，竟不顾前期巨大的沉没成本而果断停止了整个项目。

对方说“我们已经没有预算购买你的产品了”，罗杰·道森抑制住降价的冲动，运用“热土豆策略”，在30秒内就做成了一笔5 200美元的生意。

在本部分，我们将讨论调解和仲裁之间的区别。你将学会如何进行调解或仲裁。最后，我们将讨论如何解决谈判中的冲突。

路易斯·阿姆斯特朗（Louis Armstrong）曾经讲过自己早期音乐生涯的一个故事：“一天晚上，一个大块头闯进我在芝加哥的化妆间，告诉我第二天晚上要去纽约参加一个俱乐部的开业典礼。我告诉他我要在芝加哥进行演出，并不打算前去纽约，然后我就转过身去，表示我已经下定了决心。就在这个时候，我突然听到‘咔！咔！’的声音，转过身一看，发现那家伙正拿着一把左轮手枪指着我的脑袋！天哪，那枪管看起来像一门加农炮，扣动扳机的声音听起来就像是死神在敲门！于是我只好低头看了看枪管，然后说道，‘好吧，说不定我明天可以去纽约。’”就好像阿尔·卡波尼（Al Capone，美国历史上最臭名昭著的黑社会分子之一，曾在20世纪50年代担任芝加哥黑帮领袖。——译者注）曾经说过的那样：“虽然用嘴巴也能说服对方，但如果能再加上一把枪的话，效率通常会更高一些。”

在谈判时用枪指着对手的脑袋无疑是最野蛮的做法，但毫无疑问，这种做法一定非常有效。可问题是，你很难有机会这么做。

第6章　解决棘手问题的谈判艺术

尽力让对方改变自己最初的立场，提醒对方把注意力集中到双方的共同利益上。

调解的艺术

当谈判遇到死胡同时，解决问题的唯一办法就是引入调解人或仲裁者。所谓死胡同，就是“由于谈判始终无法取得进展，双方感到有些灰心丧气，以至于他们感觉再继续谈下去也毫无意义”。1998年的UPS罢工事件就是一个例子。谈判双方都不愿意将谈判进行下去，因为他们都感觉继续谈下去也没有任何意义。当时的劳工部长亚历克西丝·赫尔曼（Alexis Herman）在这场谈判当中扮演了调解人的角色，让双方达成妥协，并最终消除了分歧（我这么说可能有些夸张，但她至少让双方重新签订了一份新的劳动协议）。

调解和仲裁之间有着本质的区别，所以一定不要将二者混淆起来。调解人并没有权力作出裁决，也没有权力来判断谁对谁错。作为调解人，他们的主要作用就是尽力帮助谈判双方达成解决方案，而仲裁就不同了。在引入仲裁者时，谈判双方通常会事先认定仲裁者是公平的。双方都会给仲裁者必要的权力来作出判决，并监督双方严格执行判决结果。我在这里说的是绑定仲裁。我将在随后的章节当中详细阐述绑定仲裁和非绑定仲裁之间的区别。

在进行调解时，双方参加谈判的目的是为了相互达成妥协。他们总是希望能够达成一个双方都能够接受的协议。毕竟，只要有一方表示无法接受，双方都不会达成任何协议。而在进行仲裁时，双方都希望能够取得胜利。他们希望仲裁者认为自己一方是对的，而对手是错的。他们会尽力按照有利于自己的方式来陈述情况，并希望能够从仲裁者那里得到“奖赏”。但无论如何，仲裁者最终总能够找到解决方案，因为仲裁者本人拥有必要的权力来强迫双方接受该方案。在遇到纠纷时，你可以同时通过调解和仲裁的方式予以解决。

1998年，当通用汽车的员工举行罢工时，双方就通过调解的方式找到了解决方案。但同时又通过仲裁的方式解决了双方分歧中的部分问题，也就是此次罢工的合法性问题。

调解：低成本、高效率、彻底、专业、保密

如今调解正在成为一种越来越受欢迎的解决方式，因为人们越来越不喜欢诉诸法律。通过引入调解人，谈判双方可以有效地绕过法庭，并腾出更多时间来处理其他一些更加重要的事情。在解决冲突时，与诉诸法律相比，通过调解的方式来解决有很多优势。

第一，它的成本通常会较低。用法律途径来解决问题往往需要很高的成本，除非你能找到一名愿意根据结果来收取费用的律师。也就是说，如果你打不赢这场官司，他将得不到任何东西，而一旦打赢官司，你可以给他很高的报酬。可问题是，在大多数情况下，你在上庭之前就需要支出大量的费用。你的律师会向你收取高额的取证费用，同时还会要求你为他们所做的准备工作支付费用。

第二，通过调解的方式解决问题往往会更快。正常情况下，一件民事诉讼案要用几个月的时间才能开庭，而且在开庭之前，法官往往首先会建议进行庭外和解。民事案件开庭并不是一件容易的事情。而如果只是调解，你完全有可能只用几个小时就解决问题。而且调解者通常也不需要花大量时间来做准备，因为这样会影响到调解人的中立性。对于调解人来说，他可能只是需要在调解之前弄清双方的立场。

第三，通过调解解决的纠纷是不会出现上诉的。如果是打官司的话，即便你赢了一场官司，对方很可能会推迟执行法庭裁决，或者提出上诉，甚至被告还可能会通过申请破产的方式来逃避责任。而在进行调解时，既然双方都同意采纳调解人的意见，他们也就更容易执行双方所达成的协议。如果双方事先同意通过调解的方式来排解纠纷的话，他们就可以很自信地相信双方之间并不会因为这些分歧而诉诸法律。

第四，调解者往往比法官更加了解问题的实质。在很多情况下，纠纷双方都会选择一个相关领域的权威人士来进行调解。比如说房地产专家会来调解建筑问题，劳动专家会来调解劳资纠纷。这时调解者往往会比法官更加了解问题的实质。

第五，通过调解的方式往往也可以避免伤害双方的关系。在进行调解时，双方都会心甘情愿地接受最终达成的共识。毕竟，调解与仲裁和法庭判决不同。调解结束之后，双方仍然可以继续之前的关系，彼此之间并不会有任何怨恨。调解过程中的所有细节都将被保密。调解者知道，即便是在很多年之后，相关各方也不会公开调解过程的细节。调解者在调解过程中的所有记录都将被销毁，只保留双方最终达成的协议。而法庭记录则会在很大程度上被公开。所以，当纠纷双方不愿意让别人知道自己犯的错误，或者不愿意让公众知道自己和别人发生分歧时，调解往往会是一个比较理想的选择。

合格的调解人：公正、客观

千万不要不愿意通过调解的方式来解决纠纷。不要想：“我不想让我的上司知道这件事情，因为那样就等于我承认自己不是一个谈判好手，没有能力处理这件事。”记住，你之所以会寻求调解，并不是因为调解人比你更善于谈判。要知道，在很多情况下，引入调解者的原因有很多，有时候可能只是调解更有利于双方解决纠纷罢了。

一位调解人可以与谈判双方单独接触，建议他们采取一些更加合理的立场。（仲裁者甚至可以强制双方在24小时内拿出最终方案，并告诉他们自己会从两份方案当中选择一份比较合理的。这时纠纷双方就会拿出更加合理的方案，因为他们不希望对手的方案看起来更有吸引力。）

调解人会注意倾听双方的陈述，因为他通常不会带任何先入之见，所以也不会戴着有色眼镜看待双方所提供的信息。因为他并不是当事人，所以他通常会更加公正，在倾听双方陈述时也会带着一种更加开放的心态。他可以更好地说服双方，因为双方都相信调解人的立场会公正。正像我在先前出版的《优势说服力》（Secrets of Power Persuasion）一书当中所说的那样，当你的听众认为你是因为个人私利而陈述某件事情时，你的说服力就会大大降低。反过来说，当一位客户知道某位推销员并不是按销售额领取佣金时，他通常会更加容易相信这位推销员的话。

通常，当对方通过某种方式对你进行试探时，他们会比较认可自己所提出的建议。一位调解人可以分别向双方提出可能的解决方案，同时又不让双方知道对方的想法。一位调解人可以在不代表任何一方作出任何承诺的情况下将双方重新带回谈判桌前。而且由于调解人通常是本领域的专家，所以往往经历过许多类似的纠纷，并能提出一个让双方耳目一新的解决方案。

不要参与调解，除非能确定中立

调解人或仲裁者必须被纠纷双方视为是中立的。只要有任何一方对调解人或仲裁者的中立身份产生怀疑，他就无法进行有效的调解或仲裁。因此，在进行任何有效的调解之前，调解人必须让对方相信自己的中立身份。当自己的生意伙伴和一位自己并不熟悉的陌生人之间发生纠纷时，一位聪明的调解人通常会拒绝进行调解。同样，他也不会去为自己的朋友和一位与自己不熟悉的人进行调解。问题并不在于调解类似纠纷会影响到他与生意伙伴或者朋友之间的关系，真正的原因在于，每当出现问题时，他往往很难保持中立。当然，如果说某位调解人和纠纷双方都是好朋友，或者说他与双方都有生意往来的话，他仍然可以成为有效的调解人。

有时一位调解人在开始时可能是完全抱着善意进行调解，可在调解的过程中，他突然发现自己与纠纷中的某一方是好朋友。当出现这种情况时，他就应该向双方说明情况，并主动退出调解。当然，如果双方都同意让他继续调解的话，他仍然可以充当调解人，但他必须提前声明自己和纠纷一方之间的关系。一群心理学家曾经通过一项研究来确定中立调解人对调解过程的影响，并在这个过程中找到了一种让纠纷双方认同调解人中立性的方法。其实非常简单：当其中一方认为调解者有可能偏向另一方时，调解者可以立刻向产生怀疑的一方作出一些让步，并通过这种方式恢复自己的中立身份。接下来的故事就能说明这个问题。

我曾经参加过一次公司收购谈判。谈判双方各自组织了自己的律师团，希望能够通过谈判来解决双方之间的分歧。经过几个星期的谈判之后，我们双方都感觉好像遇到了死胡同。其中一位律师非常聪明，他说道：“我感觉我们的谈判所花的时间要比我们想象的长很多。我今天下午要出庭，但我会告诉我的伙伴乔，希望他能在午饭之后代表我继续谈判。”

于是在那位律师下午出庭时，乔前来接替他的位置。毫无疑问，他对这次谈判的内容一无所知。所以谈判双方必须向他解释当前的问题。为了确立自己的中立位置，乔告诉自己一方的律师：“我们这样做公平吗？是不是有些太咄咄逼人了？或许我们应该作出些让步。”这话一出，对方马上就会觉得：“嗯，这家伙好像要比上午那个更讲道理一些。说不定我们可以继续谈下去。”就这样，在确立了自己的中立形象之后，乔最终找到了双方的共识点，并最终带领双方走出了死胡同。

所以无论在任何情况下，一旦谈判遇到死胡同，一个最好的解决办法就是引入一个被双方都视为中立的第三方来进行调解或仲裁。

案例直击

有时要用多年的时间才能确立中立形象

卡特总统之所以能够在戴维营成功地为以色列和埃及进行调解，一个最重要的原因就在于，他在双方心目中都成功地确立了自己的中立形象。可值得一提的是，美国政府花了很多年的时间才在埃及政府心目中确立这一中立形象。我们知道，埃及领导人一直都把美国当成敌人，把苏联当成自己的朋友。在试图改变这一印象的过程中，亨利·基辛格发现了一个绝佳的机会，并迅速采取了行动。

有一次，在和埃及总统安瓦尔·萨达特进行沟通时，基辛格发现当时萨达特正在试图请苏联人帮助清理苏伊士运河。要知道，苏伊士运河是埃及政府最重要的财政来源之一，可由于运河当时积满了战争时遗留下来的舰只残骸，所以该运河的运营受到了影响，这给埃及的财政带来了相当大的困难，所以萨达特总统迫切需要有人将运河清理干净。

苏联政府也愿意帮助完成这项工作，可由于他们的官僚作风比较严重，所以决策非常缓慢。这时基辛格就提出：“你愿意让我们来帮助你吗？”萨达特说：“你愿意帮助我们吗？”基辛格立即拨通了尼克松总统的电话。几天之内，第六舰队就开进了苏伊士运河。从那时起，基辛格和尼克松就开始有意地确立自己在以色列人和埃及人之间的中立地位。这一举措最终使卡特总统成功地在戴维营调解了埃及和以色列之间的纠纷。

调解前

我的朋友尼尔·伯曼（Neil Berman）是一名心理治疗师，他曾经告诉我，要想让心理治疗发挥作用，治疗师首先必须说服病人，让病人相信治疗师很清楚自己在做什么，相信治疗师能够有效地解决病人所面临的问题。病人不一定要了解整个过程，但他必须相信整个治疗的确有一个完整的过程。当然，事实上这个过程可能根本不存在。真正的关键在于病人是否相信。在进行调解的过程中，谈判双方必须相信调解人具有特殊的技能，而且正在努力达成一个会让双方都受益的决定。在进行调解之前，调解人必须让谈判双方：

◆　相信调解人是中立的。

◆　相信调解人了解谈判的主题，比如说建筑、零售、婚姻纠纷等等。

◆　相信调解人有类似的调解经验。

◆　相信调解人将会通过一套行之有效的方法来进行调解。

第一次调解会议

调解人可以通过举行会议来与谈判双方进行第一次接触。虽然调解人也可以在举行会议之前分别和各方进行接触，但这种做法通常并不可取。因为如果其中一方感觉调解人和另外一方关系比较密切，就很可能会影响到调解人的中立形象。在举行会议时，调解人通常会再三重申，要想调解成功，谈判双方必须愿意作出一定的妥协。他必须再三强调，如果有任何一方一味坚持自己的原有立场，整个调解将毫无意义。同时他还须强调谈判双方必须保持一定的灵活性，从而避免在调解过程中再次遇到死胡同。这对整个调解的成功是至关重要的。

然后调解人可以向谈判双方解释具体的调解流程，比如说什么时候举行会议，双方将如何进行交流等等。他再次强调，自己曾经参加过多次调解活动，只要双方能够积极配合，最终一定可以达成一个让双方都比较满意的结果。接下来，调解人需要消除谈判各方诉诸更高权威的可能性。他应该坚持要求参加调解会议的各方代表必须有最终的决定权。

当然，他的这一要求未必能够实现，因为在大多数情况下，那些规模比较大的公司通常不会让自己的谈判代表在现场做决定，但至少调解人应该尝试提出这个要求，或者他至少应该设法消除那些“虚构的”更高权威，以免在调解过程中出现任何令人不愉快的场面。

调解人还应该要求谈判双方以书面方式提交自己的观点陈述，并附带呈上相关的主要文件资料。他还应该要求谈判双方提交的文件一定要简短——最多不超过5页。除此之外，谈判各方还应该将同样的文件资料发送给自己的对手一份。这样就可以有效避免谈判各方通过任何不正当的方式来影响调解人的判断。在提交观点陈述时，谈判双方的文件应该包含以下内容：

◆　双方的纠纷从何而起。

◆　己方希望解决的问题。

◆　纠纷给自己带来了怎样的影响。

◆　各方希望最终能够达成怎样的解决方案。

调解人告诉谈判各方，在举行第一次会议之前，双方都需要进行开场陈述，公开申明自己的观点。然后调解人应该尽快安排第一次会议。如果谈判双方都希望尽快开始调解，并非常希望能够达成协议的话，则调解人应该尽快采取行动。调解人通常会需要一整天的时间进行调解，所以第一次会议最好能安排在上午举行。地点可以选在调解人的办公室，如果不行的话，选在一个中立的地点也可以。在双方开始发言之前，调解人通常会发表一段开场陈述，并在陈述中强调以下几点：

◆　自己在相关领域调解的成功记录。

◆　自己并非仲裁者或法官，谈判双方并没有赋予自己强制达成任何决议的权力。

◆　双方引入调解人的目的并不是要证明谁对谁错。

◆　双方进行调解的目的是为了能够达成一个让双方都比较满意的解决方案。

谈判双方应该向对方表明自己的立场，而不是要争取调解人的支持。调解人应当征求双方同意，对调解过程进行笔录，但同时承诺调解过程中的所有记录都将被销毁，所有信息都会保密，双方所做的任何陈述都不会被作为法庭证据。

调解一开始，双方都应该陈述自己的立场。这点是非常重要的。要知道，在此之前，谈判双方可能已经维持了好几个月的冷战局面。而在这段时间里，他们彼此之间可能根本没有进行任何沟通。所以当最终有机会可以表明自己的立场时，他们都会有一种释放和解脱的感觉。不仅如此，完成陈述之后，他们还会感觉像是完成了一件很困难的工作，那种随之而来的放松感也会有助于随后的调解工作。

如果双方作出了一些无法印证的陈述，调解人还可以提醒各方提供事实性的、能够验证的资料。在双方进行陈述的过程中，调解人可以注意观察陈述各方的性格特点。如果双方都能提供事实性资料，并且能够尊重对方的意见，则双方很可能在很短时间里就达成共识。而如果双方只是相互攻击，调解人就必须想办法打断他们。通常情况下，第一次调解会议所应达成的目标如下：

◆　各方都能够阐明导致纠纷的问题所在。

◆　各方都知道对方的目标是什么。

◆　调解人必须再三强调各方应该关注事实，而不要过于情绪化。

◆　调解人必须向双方强调自己确实“能够体会他们的感受”。

◆　确立双方对解决纠纷、达成共识的信心。

第一次私下会谈

第一次调解会议结束之后，调解人会分别与双方举行会谈。他会分别要求各方指出当前问题的重要性，会进一步确认双方的可信度，还会和双方讨论是否有必要将当前的问题呈交法庭。做完这些准备工作之后，调解人就可以提高双方的灵活性，使得双方更加愿意彼此作出让步。

调解人这时已经很清楚地知道谈判双方的分歧所在。可能是因为他们在签署协议之前并没有认真阅读协议；也可能是因为他们当初就知道协议中有很多模糊的地方，但却没有及时指出来；也可能他们先前的陈述有些不符合实际。

打个比方，他们先前可能说：“我们也不知道到底发生了什么事情。”可当调解进行到一定阶段时，他们又会改变自己的立场。现在他们的说法变成：“我们很清楚这样的事情可能发生。”出现这种情况时，调解人可以在私下告诉对方他们的问题所在，这样将会有利于进一步调解。通常情况下，一旦把所有的问题都挑明了，双方都会有一种解脱感。

第二次私下会谈

在进行第二次会谈时，调解人可以尝试让双方各自提出一个解决方案，并承诺将会对此保密。这时他会让谈判双方提出解决方案，而不是自己提出，因为他知道，双方所提出的方案很可能要比想象的容易接受得多。

接下来，调解人可以用一种模糊的方式告诉双方他们之间的分歧有多大，并建议他们允许自己公开双方所建议的解决方案。当双方的这些解决方案被公开之后，调解就进入到一个新的阶段，也就是谈判阶段。这时调解人就可以使用我前面讲过的所有谈判技巧来协助双方进行谈判。

达成共识

一旦双方达成了某种共识，他们就应该把它做成书面协议，并尽快签署。有时候他们可能会让律师审读一下，以备将来诉诸法律时使用。需要提醒的是，这时调解人千万不可介入起草协议的工作，即便他本人就是律师也不行。调解人并不能代表谈判双方，因为这样只会让他陷入非常不利的境地。谈判双方很可能指控他是出于某种利益而进行调解的。

我上面所讲的调解过程听起来可能有些模糊，但仔细回想一下，你会发现其实调解人已经取得了很大成功。在进行调解之前，谈判双方已经进入了一条死胡同，他们之间甚至不愿意彼此交谈。可在调解成功之后，我们会发现调解人已经成功地：

◆　让双方彼此重新交谈。

◆　让双方同意作出让步。

◆　让双方在一个可控的环境中发泄了自己的怨气。

◆　让双方把注意力重新放到了眼前的问题上，而不是再凭感情用事。

◆　让双方相信调解人有能力帮助他们达成和解。

◆　让双方相信调解其实是非常重要的，而且也可以帮助他们达成想要的结果。

◆　让双方考虑到彼此之间的共同利益，而不再一味强调分歧和冲突。

◆　让双方提出了自己认为可以接受的解决方案。

◆　让双方重新建立信任，相信对方会遵守彼此之间达成的协议。

仲裁的艺术

仲裁在某些方面有些类似于调解，但也有一些不同的地方。二者的相似之处在于，仲裁和调解都比诉诸法律更方便，而且成本也更低。而二者之间最大的区别在于，在进行仲裁时，谈判双方通常会分出输赢。也就是说，在进行仲裁时，谈判双方并不希望最终达成相互妥协的结果。仲裁者可能让一方或者双方作出让步，但最终还是会作出一些明显有利于其中一方的决定。下面我将详细描述一下具体的仲裁过程，这样就可以看出仲裁和调解之间的区别。

仲裁前

在进行仲裁之前，谈判双方应该找到一位双方都比较尊重和信任的仲裁者。我推荐你不妨考虑选择美国仲裁协会成员，这样可以确保仲裁者能够坚持一个比较公正的立场。该协会对其成员的仲裁方式有着严格的规定，并会向成员颁发具有法律效力的奖章。仲裁者应当对仲裁的领域具有相当的经验。在以下情况下，你通常会需要3位仲裁者：

◆　双方都无法选择一个彼此能够尊重和信任的仲裁者。遇到这种情况时，双方可以各自选择1位仲裁者，然后由2位仲裁者共同推举第3位仲裁者。

◆　双方面临的问题极其复杂，需要仲裁者具有多个领域的专业背景。

◆　当谈判双方决定邀请多位仲裁者时，他们所邀请的仲裁者人数应该是奇数，这样可以有效避免在仲裁过程中遇到死胡同。通常情况下是3位。3位当中选择产生1位仲裁主席。仲裁主席将负责管理整个仲裁流程，并安排相应的听证会。他还有权力代表整个仲裁委员会安排一些流程性的事务，比如说安排会议、发出传票等。

仲裁者必须是中立的，而且必须被相关各方视为中立。这点在进行仲裁时尤其重要，因为仲裁本身具有一定的冲突性。如果在仲裁结果出来之后，输掉的一方突然不承认仲裁者的中立身份，则整个仲裁过程都将变得毫无意义。

仲裁者必须表明自己以前与相关各方是否有任何联系。即便会影响到他的中立形象，他也必须表明自己与各方之间的关系。他必须避免在一方不知情的情况下与另一方单方接触。为了避免单方接触，仲裁者通常需要聘请一名行政助理来处理所有的细节性工作，比如说仲裁地点以及会议的时间安排等。

预备会议

在进行正式仲裁之前，提出仲裁申请的一方和作出响应的一方通常需要举行一次预备会议。这次会议通常有以下目的：让参与仲裁的各方阐述自己的观点，探讨双方是否可以通过调解的方式来解决问题。

当双方阐述完毕之后，他们有可能会发现通过调解的方式更有利于解决双方之间的分歧，而不一定要通过你死我活的仲裁处理纠纷。如果此时他们表明愿意通过调解的方式解决问题，仲裁者必须声明，一旦双方决定继续选择自己进行调解，他就将丧失仲裁资格。

如果调解无效的话，双方将不得不选择新的人来进行仲裁。因为他在进行调解时所收集的信息，比如说双方建议的解决方案等，将会影响到他进行仲裁的能力。如果双方现在决定通过直接谈判的方式解决问题，仲裁者则应立即回避。

此时申请仲裁的一方应当向相关各方清楚地阐明自己的诉求。（仲裁者可以询问仲裁响应方是否准备提出反诉，这样就可以有效地避免响应方在最后一刻使用反诉作为拖延手段。）到了这个时候，双方都已经意识到仲裁将会比调解花费更多的时间、精力以及成本，如果愿意的话，他们还可以考虑通过调解来解决问题。

双方首先需要就取证的范围达成共识。仲裁者不同于法官，他并没有权力下令进行强行取证。这也可能是许多人愿意选择仲裁的原因之一。理想情况下，仲裁双方会自动提交所有相关文件资料。如果双方无法就此事达成共识，仲裁者则可以在预备会议上帮助双方确定取证范围，并同时确定相应的截止日期，以免任何一方在仲裁过程中以此为理由进行拖延。

仲裁双方还需要就报告交换时间，以及回答问询时间等问题达成共识。此外双方还需要确定一个听证日期。所以说预备会议可以同时满足许多目标。

仲裁听证

仲裁双方应当在第一次听证会之前向对方以及仲裁者提交一份包含所有相关文件资料的资料手册。除此之外，双方还应该提交一份他们准备传召的专家证人名单，以及他们希望仲裁者传召的文件及证人名单。他们还应当决定是否要对听证过程进行笔录，笔录的费用将由自己承担。

仲裁听证有些类似于你在电视上看到的法庭听证会，只是在进行仲裁听证时没有听众和陪审团罢了。听证室里可能只有3个人——仲裁者、原告及被告。双方还可以带着各自的律师，并请律师代表自己发言。各方应当进行开场陈述，传召证人，宣誓，作证。证人接受检查，然后传召另一方证人，双方进行辩论。双方可以反对那些具有诱导性、不相关的询问，或者是毫无根据的观点。

仲裁者会向证人或相关各方进行询问，他可以提出任何自己认为重要的问题。当被询问者进行回答时，仲裁者通常不得作出任何反应。比如说他不能点头表示认可，因为这样会被认为带有偏见。除此之外，他还要在询问的过程中不停地判断自己所接收到的信息是否与仲裁相关，并同时确认发言者的可信度。

仲裁和诉讼之间的一个最主要的区别就是：在进行仲裁时不会有陪审团在场。仲裁者同时扮演法官和陪审团的角色。仲裁者不能像法官那样在听取双方辩论时要求陪审团离席，也不能像法官那样要求在开庭前与双方律师进行单独会面。

所以仲裁者经常会听到一些陪审团无法听到的信息，因为他必须判断信息的相关性。通常情况下，无论仲裁双方提交任何证据，仲裁者都应当表示允许，否则，他的裁决很可能会因此受到质疑。举个例子，在举行法庭辩论时，道听途说的信息通常不会被允许提交到法庭上，但在进行裁决时，这些信息就可以被呈交给仲裁者。

裁　决

在举行最后一次听证会后30天内，仲裁者需要以书面的方式向仲裁双方作出最后的裁决。裁决文件通常非常简短。其中仲裁者会详细阐明仲裁双方将会得到怎样的结果，他们所提出的要求将会在多大程度上得到满足，以及他是否决定驳回申请仲裁方的要求等。他也可能会因为某个特殊的原因而驳回部分请求。

比如说他可能发现答辩方的确因为买了一条新游艇而欠下申请仲裁方20万美元，但并不欠申请方因为寻找新游艇而前往加勒比海的2万美元的旅行费用。当然，仲裁者切不可为了满足任何一方的要求而作出带有偏见的裁决。如果是那样的话，他完全可以通过调解的方式来解决。

大多数仲裁都是绑定仲裁，双方在仲裁之前就会表明自己将严格遵从仲裁者的裁决。在进行绑定时，获胜的一方可以将仲裁者的裁决提交法庭，并进行记录。当然，在有些情况下，仲裁双方也可能会决定进行非绑定仲裁。

这时双方就很可能会诉诸法庭。比如说，他们中的一方可能会说：“我同意进行仲裁，并听取仲裁者的最终裁决。如果仲裁者作出有利于我的裁决的话，我就没有意见。可如果他和你合伙对付我，我将仍然保留诉诸法庭的权利。”这样的情况最好不要发生，但它的确有可能发生。

通常情况下，除非双方事先声明输掉仲裁的一方将承担所有的仲裁费用。仲裁者可以不理会双方具体承担费用的比例，他也不需要就自己的裁决作出任何解释。

当仲裁者作出裁决之后，获胜的一方可以将裁决呈交给法庭，并进行认证。仲裁者并不需要解释裁决的原因，也不需要理会裁决的具体执行方式。一旦作出裁决，他的工作就结束了。他接下来的工作就是静观其变，希望自己的裁决不会被推翻。

在美国的大多数州，法庭都不能随意推翻一项裁决。只有当仲裁者的行为受到质疑时，法庭才可能考虑重新裁决。比如说仲裁过程是否存在欺诈或腐败行为？仲裁者是否存在偏见？等等。理想情况下，仲裁者都会避免欺诈或偏见出现。所以，在大多数情况下，仲裁双方推翻一项仲裁的唯一方法就是证明仲裁者存在偏见。所以，在进行任何仲裁之前，仲裁者都一定要想尽一切办法来证明自己的中立地位。

当仲裁者作出裁决之后，他就会销毁自己在仲裁过程中所做的所有记录。除此之外，他还会将所有相关各方提交的证据归还对方，并确保自己没有做任何记录，甚至连一张纸条都没有留下。总而言之，他不能留下任何能够反映自己在审查证据时思考过程的记录。

正像你所看到的那样，两种方法之间有着巨大的差异。在进行调解时，调解双方的目的在于达成一个双方都比较满意的协议，而在进行仲裁时，双方并没有准备作出妥协，所以最终通常会分出输赢。

解决冲突的艺术

冲突似乎已经成了当今人们生活中的家常便饭，至少在我所居住的洛杉矶就是如此。比如说有人买了把枪，然后就开始劫持人质。SWAT（特殊武器及战术）小组开始介入，他们在大街上设置路障。新闻媒体派来的直升飞机在事故现场上空盘旋，进行现场直播。与此同时，警察局派来的谈判专家开始出动，试图通过谈判的方式来解决冲突。有时候只是一场普通的抢劫，有时候是愤怒的前雇员向上司进行报复，有时候问题看起来似乎很小。在奥兰治县，我们遇到了一位愤怒的家长劫持了一所学校的董事会成员，其原因只是孩子的教育问题。

遇到这种情况时，人质谈判专家通常会如何处理呢？在美国，人们以前曾经一度以为人质谈判是距离自己非常遥远的事情，直到发生了两件引起公众广泛关注的事情：1971年9月的阿提卡（Attica）州立监狱暴动，以及1972年的慕尼黑奥林匹克运动会人质事件。

直到今天，阿提卡州立监狱暴动仍然被看成是美国历史上最具灾难性的冲突解决案例之一。这场发生在水牛城以东30英里的监狱暴动一共持续了4天时间，其间匪徒杀害了1名警察和3名犯人。4天之后，当时的纽约州长尼尔森·洛克菲勒（Nelson Rockefeller）下令警察以武力方式夺回监狱。警察发动攻击，一共杀死了29名匪徒以及10名人质。为了掩盖自己的失误，警方宣布是匪徒杀害了这些人质。可后来的尸检报告揭开了真相，证明真正的凶手是警察。监狱犯人及嫌疑犯家属一共提交了1 280起针对警方的诉讼，其中的第一起诉讼直到四年之后才作出最终判决，警方被迫作出了400万美元的赔偿。

1972年慕尼黑奥林匹克运动会发生了同样血腥的人质劫持事件。试图前往营救的警察一共杀死了11名以色列运动员，5名巴勒斯坦恐怖分子以及1名德国警官。德国警方后来承认自己并没有做好充分的准备。由于担心世人会把这次奥运会与1936年希特勒统治时期的慕尼黑奥运会进行对比，德国警方刻意保持低调。所以巴勒斯坦的支持者们几乎没有遇到任何麻烦就进入了培训中心，并劫持了9名运动员作为人质，同时还杀害了2名反抗的运动员。在这起事件当中，谈判专家们还陆陆续续犯了很多错误。在以色列总理戈尔达·梅厄（Golda Meir，1898年～1978年，曾任以色列总理，终生致力于犹太人复兴事业，被认为是“20世纪最杰出的女性之一”。——译者注）的“不可向恐怖分子作出任何让步”的要求下，德国警方没有安装电话线，所以他们和恐怖分子之间几乎没有任何沟通。警方允许恐怖分子将人质转移到机场，对于今天那些经验更加丰富的人质谈判专家来说，这几乎是不可想象的。

德国方面还承诺将恐怖分子安全转移到开罗，当然，事实上，他们并没有打算这样做。毫无疑问，德国方面的这种欺骗做法让恐怖分子勃然大怒。最终，当警方以武力阻止恐怖分子登机时，我们发现他们的准备工作严重不足。警方只派出了5名水平一般的狙击手，这些狙击手根本没有配备任何夜视装置，甚至连无线通讯装置都没有。就好像在阿提卡州立监狱暴动中的做法一样，德国警方在事后也试图掩盖自己的失误。当以色列遇害人质的家属将德国政府告上法庭时，他们居然以“没有留下任何记录”为借口进行推脱。

20年之后，一位遇害运动员的妻子在德国一家电视台接受访谈时，突然接到一位匿名德国人的电话。这位德国人提供了一份80页的事件报告。由于此次事件，德国政府被迫公开了一间拥有3 000份文件和900张照片的资料库。总而言之，对于人质谈判专家们来说，1972年是非常糟糕的一年。这一年有超过1 000名人质失去了他们的性命，其中有760名是由于警方以暴力方式冲入犯罪现场而引起的。很明显，拒绝和人质劫持分子进行谈判，或者是用武力方式解决并不是最好的方式，其结果甚至比事件本身还要可怕。

纽约警方后来推出了一个专门应对类似人质劫持和自杀威胁之类事故的项目。他们请来了弗兰克·波尔兹（Frank Bolz）负责该项目，同时还邀请了临床心理学家哈维·舒尔兹伯格（Harvey Schlossberg）做指导。

后来他们在纽约大街上进行实战测试，并将此项目进一步推广到了全国。此举大大提高了美国人质谈判的水平。如今无论发生任何形式的人质劫持事件，只要人质谈判专家出马，被劫持人质基本上可保住性命。

在美国佛尔蒙大学开展的一项关于劫持儿童案件的研究中，研究者们发现，98%的儿童人质都不会受到任何形式的身体伤害。不仅如此，那些劫持儿童作为人质的犯罪分子也很少被击毙，如果考虑到当前的“警察协助下的自杀”潮流的话，你会发现这一现象具有非同寻常的意义。所谓“警察协助下的自杀”，就是指“那些希望通过劫持人质激怒警察从而被杀死”的情况。这些人表面上是在劫持人质，实际上是希望能够在警察的帮助下自杀。换句话说，他们实际上是希望警察将自己击毙。如今的加利福尼亚，在所有的警察击毙劫持人质分子的案例当中，有25%都被归为“警察协助下的自杀”。

在纽约警察局的研究中，弗兰克·波尔兹总结了5种人质劫持事件的应对方案。

方案1　根本没有与劫持分子进行任何形式的谈判

比如说阿提卡和慕尼黑事件，其最终结果都是灾难性的。

方案2　静观其变，等待劫持分子的下一步行动

当你觉得劫持分子暂时不会采取过激行为时，这无疑是一个很好的应对策略。就好像我在《自信的决策者》（The Confident Decision Maker）一书中所说的那样，当你面临一个“做还是不做”的抉择时候，静观其变无疑应该成为你的第一选择。如果你什么都不做，结果会怎样？那些经历过得克萨斯韦科（Waco）停车场人质劫持事件的人应该很清楚这一点。停车场内的情况并没有进一步恶化，所以这时警方的最佳选择就是静观其变。

方案3　与劫持分子进行谈判，但不要作出任何让步

里根时代的人们曾经呼吁政府不要与人质劫持分子进行谈判，可事实上，这种做法是非常愚蠢的。我们应该和劫持分子进行谈判，而且应该适当作出一些轻微的让步。但请记住，当人质劫持分子提出任何过分的要求时，千万不要作出任何让步，因为那种做法显然是在鼓励更多的人效仿这些劫持分子。

方案4　与劫持分子进行谈判，假装同意作出让步

这种方式通常比较容易被公众所接受。阿拉巴马州曾经发生过一起人质劫持事件，劫持分子拿着枪劫持了土斯卡鲁沙（Tuscaloosa）的一所学校的一班儿童作为人质。当时的州长盖伊·亨特（Guy Hunter）通过电视录像表示他可以赦免劫持分子，并将录像带交给了对方。劫持分子释放了人质，可他刚一走出教室，就被警方送进了监狱。州长收回了自己的承诺，宣称赦免只适用于那些“已经被判定有罪的人”，而对方当时并没有被判刑。这位劫持分子最终被判终身监禁。乍一看来，这似乎是一种很好的策略，为什么不可以对犯罪分子撒谎呢？可问题是，虽然对人质劫持分子撒谎能够解决眼前的问题，但从长远来看，却会让谈判者付出较高的代价。谈判者几乎不可能再通过同样的手段解决类似问题，因为他已经很难取得人质劫持分子的信任了。

方案5　进行谈判，并愿意作出让步

纽约警方所制定的方案大致类似于最后一种。他们所最终确定的方案模型要求谈判者一定要冷静，用一种人性化的方式处理问题，要赢得人质劫持分子的信任，并通过一些小的让步满足对方的部分要求。

用小的让步化解大的冲突

下面我们将详细描述一次典型的危机处理全过程。在这个过程中，我们可以同时思考一下如何将类似的方法应用到自己的日常工作中，比如说当你遇到一位愤怒的客户要求取消订单时等。通常情况下，我们需要考虑以下3种形式的危机：自杀威胁，狗急跳墙的犯罪嫌疑人，以及人质劫持。这3种危机的处理方式基本相似。

最先到达事故现场的警察需要立即对事态的严重性进行评估，为随之赶来的媒体和好奇的公众准备一个安全区域，判断人质和旁观者可能面临的危险，并立即申请适当的后援力量。

为媒体和公众准备安全区域是非常重要的，尤其是在人质劫持案件当中。几乎在所有的人质劫持案件中，谈判者一定要记住，千万不可给嫌疑犯任何离开现场的机会。

密歇根州小镇好富顿（Houghton）曾经发生过一起银行抢劫案，一名24岁的男子在一个冬日闯入银行，劫持了一名出纳作为人质，并在人质身上安放了炸弹。

然后他要求一名银行雇员为他准备一部汽车，并在这个过程中将银行经理打成重伤。警方迅速上前制止。结果当他们打开车门要嫌疑犯下车时，却发现车上还有个炸弹。嫌疑犯威胁要引爆炸弹，警方只好退后，但在退后的过程中，他们射穿了4个轮胎。当嫌疑犯驱车逃跑时，车轮陷入雪里，结果汽车只走了几英尺就被迫停下。警方迅速包围了汽车，开始与嫌疑犯进行谈判。不幸的是，谈判的进展并不顺利。17个小时过后，当嫌疑犯疲惫地试图引爆炸弹时，警方将其击毙，人质安然无恙。射破轮胎的举动听起来有些冒险，但考虑到当时的情况，射破轮胎并阻止嫌疑犯逃离现场的做法无疑是正确的。

接下来就是搬救兵。通常情况下，警方会请来谈判小组。谈判小组会立即与嫌疑犯建立联系，确认对方的要求，并尽力在不伤害人质性命的情况下解决冲突。谈判小组通常会有多位谈判专家。首席谈判专家负责直接和嫌疑犯沟通，后备谈判专家负责对沟通过程进行记录，给首席谈判专家提供必要的建议。第三位谈判专家则负责联系那些认识嫌疑犯的人，尽可能多地收集情报，比如说嫌疑犯的犯罪记录和心理健康状况等，这些都属于比较关键的信息。

然后请来SWAT小组。一旦谈判失败，SWAT小组就可以现场击毙嫌疑犯。警方会指定一名现场指挥官来负责整个过程。现场指挥官非常清楚，如果问题得不到圆满解决，他很可能会因此遭到公众的谴责和质疑。包括从市长到报纸编辑的所有人都会质疑他的判断能力。为了保护自己个人以及警方的声誉，他会要求对整个过程作出详细记录，他会要求所有人员严格遵守工作规范。聪明的现场指挥官还会像飞行员起飞之前所做的检查那样，逐项详细检查所有的准备工作，从而确保相关人员不会因为一时的忙乱而错过任何关键步骤。

谈判开始后，首席谈判专家先要与嫌疑犯进行沟通，并切断对方与其他人联系的所有渠道。首先谈判专家必须是唯一能够与嫌疑犯进行沟通的人。完成这一步骤之后，嫌疑犯唯一可以沟通的对象就是警方的首席谈判专家，这样就更加有利于谈判专家取得嫌疑犯的信任。如果嫌疑犯身边有电话，则警方应该立即切断嫌疑犯的电话线。记住，千万不能让嫌疑犯和媒体或者任何其他人进行对话。除此之外，警方还应该防止嫌疑犯以任何方式了解到有关警方行动策略之类的信息。一般情况下，谈判专家和嫌疑犯都是通过电话进行沟通的。因为如果让谈判专家和嫌疑犯直接进行面对面的沟通，可能会给谈判专家带来危险。

在好莱坞大片中，我们经常可以看到警方会请来嫌疑犯的朋友或亲戚与嫌疑犯直接对话。当嫌疑犯的朋友、亲人或爱人冒着生命危险去见嫌疑犯时，通常也就是谈判过程中最为紧张的时刻。通常经过一段涕泪横流的拥抱之后，嫌疑犯最终缴械投降。可现实生活远非如此。因为那些被警方选中并愿意劝说嫌疑犯缴械投降的人很可能和嫌疑犯之间本来就有过节，他或她的出现反而会激怒嫌疑犯，从而让情况变得更加糟糕。除此之外，最主要的原因在于，在处理此类危机时，所有与嫌疑犯之间进行的沟通都应当通过首席谈判专家。因为只有这样，他才能真正控制住嫌疑犯的所有活动。

如果所有的谈判技巧都没有达到预期的效果，警方可以派出一名经过训练的警官出场，以此来改变僵持的局面。在得克萨斯韦科人质劫持案当中，承担这一任务的是当地的一名警官，派他出场的唯一原因就是因为戴维·克里什（David Koresh，大卫教创始人，自称是《旧约》中的大卫王，宣称拥护多妻制度，1993年被美国政府剿灭。——译者注）了解而且信任他。

此时警方还应该立即切断人质所在场所的水、电以及暖气供应。这样一方面可以防止嫌疑犯通过电视获得任何信息，另一方面也可以防止嫌疑犯销毁毒品或者其他犯罪证据，并且可以使SWAT小组更方便地对犯罪现场进行监控。它还可以让嫌疑犯无法享受供暖或卫生间等设施。这样，在谈判专家与嫌疑犯进行交锋的过程中，恢复供暖或者是供电也可以被用来作为一种谈判筹码。除此之外，它还可以有利于在人质和嫌疑犯之间建立感情（我们知道，一起共患难的人往往更容易建立感情）。

时间是首席谈判专家最好的朋友。只要能平安地度过1分钟，就距离谈判专家解决问题的终点更近了一步。（而在好莱坞大片当中，时间的流逝只会加剧现场的紧张气氛。）一旦平安地度过了嫌疑犯提出的最后期限，就说明谈判专家已经取得了重大成功。绑匪很可能会在刚开始时提出要求：“如果12点之前还接不到州长的电话，我就会杀死一名人质。”毫无经验的谈判者听到这个消息之后可能会惊慌失措，可对于经验丰富的首席谈判专家来说，他却会为此而感到高兴，因为这说明嫌疑犯愿意进行谈判。不仅如此，他还知道，如果在过了12点嫌疑犯仍然没有杀害人质，那嫌疑犯的谈判筹码就会大大降低。这听起来可能有些冷酷，但事实上，那些提出具体的最后期限的绑匪很少会伤害人质。人质丧命的情况通常都是在那些比较激动的时刻发生的。比如说绑匪刚刚劫持人质时，那时他们的情绪会比较激动；或者是嫌疑犯感觉自己被首席谈判专家出卖时，他们的情绪往往也会比较激动。

首席谈判专家与嫌疑犯之间建立的关系对于危机的和平解决是非常重要的。正因为如此，首席谈判专家往往需要接受几个星期的培训，仔细研究人质劫持分子以及那些公开威胁说要进行自杀的人的心态。他们往往都是行为心理学以及情绪管理方面的专家。在与嫌疑犯沟通的过程当中，他们会认真揣摩对方的心态；在处理危机的过程中会把握嫌疑犯的心理活动。这也正是我为什么强调，在整个危机过程中，只允许首席谈判专家、后备谈判专家以及情报收集专家参与具体谈判活动的原因。

即便是那些经验丰富的现场指挥官可能也无法体会首席谈判专家和嫌疑犯之间沟通的细节信息。通常情况下，现场指挥官倾向于作出过激的举动。打个比方，当他们听说嫌疑犯索要1 000万美元，或者是要求与州长举行联合记者招待会时，他很可能一口回绝，但这样做只会导致嫌疑犯采取暴力行动。而对于首席谈判专家来说，当嫌疑犯提出某个具体要求时，他反而会把这理解为对方准备开始进行谈判的信号，这时谈判专家往往会很乐意和对方展开谈判。总而言之，对于谈判专家来说，没有什么比那些一言不发的劫持分子更糟糕的了。

在整个危机处理过程中，首席谈判专家会仔细揣摩嫌疑犯的内心活动。如果感觉对方内心动荡不安，谈判专家就会作出一些小的让步，让嫌疑犯逐渐恢复理智。如果嫌疑犯一言不发，他的内心很可能正极度沮丧。为了克服对方的这种沮丧心理，谈判专家通常会告诉嫌疑犯不要绝望，所有的问题都可以解决，不会有人受到伤害。通过这种方式，首席谈判专家可以逐渐赢得嫌疑犯的信任。需要提醒的是，在这个过程中，谈判专家不应该作出任何无法兑现的承诺，他必须做到言行一致。

最重要的是，谈判专家应该尽量改变嫌疑犯的原有立场，并逐渐将谈判的焦点集中到双方共同的利益上。毫无疑问，谈判专家和嫌疑犯的利益可能相差十万八千里，但即便如此，他们之间还是会有一些共同的利益。这并不是说首席谈判专家害怕对嫌疑犯采取强硬手段。他随时都可以对嫌疑犯发起武力威胁，尤其是当嫌疑犯伤害人质之后。“一旦你伤害了任何一名人质，我就无法保证你的安全了，”谈判专家一定要明确告诉对方，“到时候情况就不在我的控制之下了。”

时间一分一秒地过去。嫌疑犯也发泄了自己的怒气。规定的最后时刻也过去了。他的态度开始软化，提出的要求也渐渐降低了。当然，从谈判专家的角度来说，他每作出一些让步之后都要让嫌疑犯作出同样的让步。“如果你释放一名人质，我们就可以给你一个三明治。”就这样，双方渐渐建立了一个讨价还价的平台。随着时间的流逝，嫌疑犯内心的对立情绪开始减弱。他开始逐渐降低自己的要求，并开始接受眼前的现实。就这样，过了一段时间之后，嫌疑犯开始学会信任首席谈判专家，并逐渐接受专家的建议。

有效化解对方的愤怒

无论是在应对一位愤怒的丈夫或妻子，一名威胁要辞职的员工，还是一位威胁要取消订单的客户，我们都可以从这些人质谈判专家的身上学到很多东西，并把它应用到我们的日常工作当中来。下面我将告诉读者应当如何将谈判专家的技巧应用到日常工作当中，具体来说：

要学会控制现场，防止情况进一步恶化。打个比方，当你的妻子威胁说要离家出走时，你可以在她走出门时夺下她的皮箱。也可能是从一位愤怒的年轻人手里夺走汽车钥匙，或者是说服一位愤怒的客户同意举行进一步会谈或者是举行一次电话会议。

让谈判对象的情绪得到发泄。正像人质谈判专家所说的那样，一定要学会从对方的角度看问题。他们可能会要求你请来亚伯拉罕·林肯与他对话。你不一定要告诉对方你已经听到了他们的要求，但你必须意识到对方的要求。

当对方生气时，一定要搞清原因。通常情况下，一个人之所以生气，是因为他们受到了伤害。那么到底是什么让这个人感觉自己受到了伤害或威胁呢？一般来说，承认对方受到的伤害将会在很大程度上减轻对方的愤怒情绪。

一定要尽快向对方表明自己的立场。一旦对方提出具体的要求，即便你并没有准备作出任何让步，也一定要立即满足对方的部分要求。打个比方，你的员工可能会告诉你，他要辞职……除非你能给他增加工资。按照公司的规定，遇到这种情况时，你通常会坚决拒绝。但即便如此，你还是应该问对方：“你到底想让我给你增加多少薪水呢？”在大多数情况下，一旦能够对问题进行量化，你所面临的问题基本上也就解决了一大半。

尽量收集尽可能多的信息。想象你就是一位首席谈判专家，你正在通过自己的信息专家采访所有认识嫌疑犯的人。一定要尽可能多地获取关于嫌疑犯的信息。你对嫌疑犯了解得越多，最终解决问题的可能性就越大。在收集信息的过程中，你可能会发现许多新的问题。比如说那位威胁要辞职的员工可能并不是为了钱，他之所以感到愤怒，可能是因为他的对头在他之前得到了提升；也可能是因为他爱上了自己的某位同事，希望能够离开公司，和对方保持一定的距离；也可能是因为他听到了一个不实的谣言。

尽力让对方改变自己最初的立场。提醒对方把注意力集中到双方的共同利益上。比如说，那位员工可能也想继续留在公司，或者你和那位愤怒的客户都希望能够继续你们之间的关系。问题在于，一旦过于强调分歧，你就很容易忽视你们之间的共同利益。在这方面，一个最经典的例子就是冷战。当时美苏双方的立场都非常坚定。美国人称苏联为邪恶帝国。苏联人在联合国开会时，常常把脚翘到桌子上，咆哮着要活埋美国人。那时候双方的立场都十分强硬。可即便如此，双方也有着巨大的共同利益。双方都希望能削减军费开支，也都希望能够进行商务往来。苏联有很多钛，美国需要钛来修建我们的高尔夫俱乐部！可如果双方只是一味地关注彼此之间的分歧，美国就无法看到这些共同的利益。

只有当双方都表明自己的意图，你已经收集到足够的信息，并开始努力寻求双方的共同利益时，你才有可能真正地开始与对方谈判。也只有到了这个时候，谈判专家的作用才能真正发挥出来。我称其为“优势谈判专家的信条”。在进行谈判时，谈判者最重要的想法往往不是“我能让对方给我什么”，而是“我怎样才能提供给他们一些既不会改变我的立场，又能够对他们有价值的东西？”

第7章　谈判压力点

在举行任何谈判时，千万不要告诉对方你的最后期限。

时间压力

维尔弗雷多·帕累托（Vilfredo Pareto）从来没有研究过时间在谈判过程中所发挥的作用，但帕累托法则（简称80/20法则）却告诉我们，时间可以在谈判过程中给对方带来难以置信的压力。帕累托是19世纪的一名经济学家。他出生在巴黎，但一生中的大部分时间都是在意大利度过的。在意大利，他研究了财富在社会上的分布状况。在他所著的《政治经济学教程》（Cours d'economie Politique）一书当中，他指出，社会上80%的财富都集中在20%的人手中。

80/20法则，在许多不同的领域当中也都能得到体现。许多销售经理告诉我，80%的销售额都是由20%的销售人员完成的。于是他们想到自己应当解雇80%的销售人员，只留下那能够带来80%销售额的20%的销售人员。可问题是，当销售人员的人数只有以前的20%时，80/20法则仍然存在，在剩下的销售人员当中，仍然是20%的销售人员带来80%的销售额，于是你只好继续裁员。学校老师告诉我，工作中80%的麻烦都是由20%的学生带来的。在我所举办的培训班当中，80%的问题都是由20%的学生提出来的。

在谈判过程中我们也可以看到，双方所作出的80%的让步都是在最后20%的谈判时间当中完成的。谈判双方在谈判初期很少会作出任何让步，如果其中一方在刚开始谈判时提出太多要求，对方很少可能会作出让步。另一方面，当谈判双方在最后20%的谈判时间中提出要求时，对方往往更容易作出让步。想象你上次购买房产时的情景吧。你可能用了足足10个星期的时间才真正成为房子的主人。回想一下这10个星期的经历，你难道没有发现，只有在最后2个星期的时间里，双方才会就谈判条件有所松动吗？

有些不道德的谈判者会利用时间压力来对付你。他们往往会在最后1分钟才同意你所提出的某些条件，即便是他们在刚开始谈判时就可以这样做。可即使如此，当你以为谈判已经结束，准备起草最终合同时，对方又会提出一些新的要求。因为他们知道，迫于时间压力，这时候你往往会更加灵活一些。

一开始就提出所有的细节问题

应该在谈判刚开始时就把所有的细节问题都提出来。千万不要说“哦，好吧，我们以后再谈这件事情吧”之类的话。一件刚开始看起来并不重要的小事可能会由于时间的推迟而变成大问题。

大师手记

我在蒙大拿遇到的问题

我曾经在蒙大拿州为该州不动产商协会的毕业生做过一次培训。这些学生都是该州不动产行业的精英人士，在相关领域接受过最高层次的训练。当时我们做的是一次一整天的优势谈判培训。在中场休息时，一位经纪人走过来对我说：“说不定你能给我提点建议。我遇到了一个大麻烦。虽然我很快就要完成一笔大单，可似乎我要损失很大一笔佣金。”

我问她到底发生了什么事，她说：“几个月以前，一位先生来到我的办公室，告诉我他想要以60万美元的价格卖掉自己的房子。我从来没有做过这么大的生意，所以当他问我大约需要多少佣金时，我显得并不是十分自信，于是我们开始讨价还价。我告诉他是6%。他说，‘那也就是3.6万美元，那可是很多钱啊！’我说，‘好吧，如果你能把房子的价格降低一些，佣金方面好商量。’我当时只是这么说说，并没有想太多。”

“幸运的是，我不仅很快就找到了买家，而且买房子的人几乎没有讨价还价，所以如果这笔交易能够在下个月完成，我就可以得到3.6万美元的佣金了。可就在昨天，卖家来到我的办公室，告诉我，‘我一直在想你到底做了多少工作……’”别忘了，你向对方作出的一切让步都会很快贬值。卖家对她说：“你还记得你告诉过我的关于佣金的事情吗？好吧，考虑了这么久之后，我觉得把你的佣金定在5 000美元会比较合理一些。”

可事实上，对方应该支付给她的是3.6万美元啊！听到这个，她几乎都要崩溃了。通过这件事情，我们可以知道，在谈判过程中，千万不要告诉对方，“这件事情我们以后再说”，因为即便是一件很小的事情，在遇到时间压力时，也会变成一个大问题。

这个故事告诉我们，在进行谈判的过程中，无论处于哪一方，我们都以为自己处于劣势。而事实上，蒙大拿州的那位不动产经纪人应该是在谈判中占有优势的一方，不是吗？就好像我后来向她解释的那样，她当时手里有和对方签署的书面协议，协议上明文规定自己可以收取6%的佣金。充其量她只不过是向对方作出了一些口头承诺而已，但这种承诺并没有任何法律效用。事实上，她在谈判中完全处于强势地位，可她却并没有意识到。

但另一方面，如果能够事先避免，为什么要给自己找一些不必要的麻烦呢？所以最好还是在刚开始时就把所有问题都说清楚。当对方告诉你“这件事情没什么大不了的，以后再说吧”时，一定要提醒自己，必须在刚开始时就把所有问题都讲清楚。

如何有效利用时间压力

在遇到时间压力时，人们通常会变得更加灵活。你的孩子通常会在什么时候向你要东西？我女儿朱莉娅在南加州大学读书时，她住在学校宿舍，只是偶尔回家来过周末或者是取书。她通常什么时候向我提出要求呢？星期一早晨7点钟，她常常会一边冲向大门，一边告诉我：“爸爸，不好意思，我忘记了，我需要60美元买书。”

这时我会告诉她：“朱莉娅，千万别和我来这套。我就是教这个的。你回来整整一个周末，怎么直到要走时才告诉我这件事情？你能给我一个理由吗？”

“哦，对不起，爸爸，我也是刚刚才想起这件事情的，可我快迟到了，如果不抓紧时间的话，我很可能会迟到的。如果今天买不到书的话，我就没办法按时完成作业了。求求你了，赶紧给我钱，我们下个周末再讨论这件事情可以吗？”不仅仅是孩子会使用这种方法，成年人也很清楚这样一个道理：每当遇到时间压力时，人们就会变得更加灵活，一切事情都有转圜的余地。

案例直击

桌子的形状真的那么重要吗？

非常有趣的是，只要仔细分析一下许多国际谈判，你就会发现，时间压力通常会对最终的结果产生非常重要的影响。还记得在巴黎举行的越南和平会谈吗？你可能会记得，1968年春天，林登·约翰逊宣布他不会参加连任竞选，并准备把自己任期内的剩余时间用来举行和平会谈。由于当时的副总统休伯特·汉弗莱（Hubert Humphrey）准备在11月份竞选总统，所以约翰逊迫切希望能够在11月之前和越南方面达成一份和平协议。为了实现这一目标，他派出了谈判专家阿维尔·哈里曼（Averell Harriman）前往巴黎进行谈判，目标非常明确：一定要达成协议，而且要尽快，马上就做！典型的得克萨斯风格。

哈里曼在巴黎的里兹酒店租了一间套房，按星期结算房租。而越南方面的谈判专家春水（Xuan Thuy）则在巴黎郊区租了一间乡村别墅，租期是两年半。每天谈判结束之后，越南方面的专家都会去乡村别墅过周末。在刚开始的很长一段时间里，越南方面的专家都把谈判的议题集中在了谈判桌的形状上。

难道他们真的那么关心桌子的形状吗？当然不是。他们之所以这样做，主要有两个目的。第一，他们非常成功地向自己的对手传达了这样一条信息：我有足够的时间。越南已经打了30年的仗，所以他们并不介意再多打一两年；第二，他们非常成功地把谈判拖延到了美国方面的最终截止日期。11月1日，就在距离美国大选只有5天时，约翰逊才停止轰炸越南。在这种时间压力下，他居然没有作出任何让步，这可真是个奇迹了！

在举行任何谈判时，千万不要告诉对方你的最后期限。打个比方，你飞往达拉斯与一家酒店开发商举行谈判，为了赶时间，你提前预定了第二天早晨6点钟的返程航班。千万不要让对方知道你预订了航班。如果对方已经知道你的安排，一定要让他们知道你完全可以把航班推迟到上午9点，或者干脆告诉对方你有足够的时间，完全可以等到双方达成彼此满意的结果之后再返程。

通常情况下，如果对方知道你有时间压力，他们就会把谈判的重点内容一直拖延到最后1分钟。而当面对这种时间压力时，你往往很容易被迫作出让步。在我举行优势谈判培训时，我经常会让学生做一些实战演练。我会给他们15分钟时间来完成一场谈判，而且我会反复提醒他们一定要在这个时间段内完成谈判。

当我在教室里来回走动，观察他们的谈判进展时，我发现他们在最初的12分钟时间里几乎没有取得任何进展。双方的态度很强硬，都不愿意作出任何让步。在第12分钟，也就是80%的时间都已经用光时，我会拿起麦克风，告诉他们时间只剩下3分钟了。然后我会不停地提醒他们时间已经不多了，到最后，我甚至会采用倒计时的方式来提醒他们。非常明显，双方80%的进展都是在最后20%的时间里取得的。

如果双方的截止日期相同的话，你该怎么办呢？这就会带来一个非常有趣的问题。我们不妨用租赁办公室的事打个比方。假如说再过6个月，你的5年租约就到期了，你必须与房东重新谈判，重新续约。你可能会告诉自己：“我可以用时间压力来对付房东，一直等到最后一刻才和他谈判。这时他就会面临很大的时间压力。他知道，如果我不再续租的话，他的房子就要空闲好几个月，这对他来说可是一笔不小的损失。”听起来似乎是一个不错的策略，可是你别忘了，房东也可以用同样的方式来对付你，他完全可以拖延到最后一刻才和你进行谈判，让你也面对同样的时间压力。

所以，这时你们双方所面对的截止日期是完全相同的。那么在这种情况下，哪一方应该利用时间压力，哪一方应该避免呢？答案是：在谈判中拥有更多优势的一方应当利用时间压力，而另一方则应当避免时间压力，尽量在截止日期之前与对方展开谈判。这样公平吧？可问题是，你该如何判断自己在谈判中是否占有优势呢？答案是：在谈判过程中拥有更多选择的一方往往占有较大的优势。不妨设想一下，如果你无法续约的话，对方还会有哪些选择呢？

要想确定这个问题，你可以拿出一张纸，在中间画上一条线。在线的左边，写出你的后备选择。你还有什么其他地点可供选择？这些地点的成本是高还是低？把办公室电话以及所有印有公司地址的资料更新一遍需要多少钱？如果你搬家的话，你的客户还能找到你吗？在这条线的右边，列出房东的所有选择。这栋大楼是否是专门的写字楼？他是否很容易找到新的租户？新的租户是否愿意支付更多的租金？房东要花多少钱来重新装修房间，以满足新租户的要求？

由于大多数人都会认为自己在谈判中处于劣势地位，所以这张表格往往可以帮助你更清楚地认识到自己在谈判中的位置。毕竟，你非常清楚自己面临怎样的压力，可你并不完全了解房东的处境。要想让自己在谈判当中变得更加有优势，一个最有效的做法就是：知道你总是会觉得自己在谈判中处于劣势，并学会弥补这种感觉。因此，当你通过这种方式列出双方的选择时，你最终可能会发现：房东所面临的选择的确比你更多。

所以要想完全避免这个问题，你就应该给自己留出足够的时间进行谈判。但另一方面，要想在与房东的谈判中占有绝对优势，你就必须在谈判开始之前为自己找到足够多的选择，只有这样，你才能在谈判时利用时间压力占尽上风。

案例直击

把时间压力用错了对象

1994年9月，在参议员萨姆·纳恩（Sam Nunn）和前参谋长联席会议主席科林·鲍威尔的陪同下，前总统吉米·卡特飞往海地，试图通过和平方式来劝说塞德拉斯将军放弃手中的权力。在第二天谈判结束时，克林顿总统给卡特打了个电话，告诉他自己已经开始进攻海地，所以卡特必须在30分钟之内离开这个国家。这难道不是一个通过时间压力来达成结果的经典谈判技巧吗？

可问题是，克林顿把时间压力用错了对象。当时美国之所以在谈判当中占尽优势，就是因为我们拥有比对方更多的选择。正确的做法应当是由卡特总统对塞德拉斯将军进行最后通牒，而不是克林顿对卡特施加压力。

更加灵活

对方在谈判当中投入的时间越长，他们就越容易接受你的某些观点。下次进行谈判时，如果你感觉自己很难说服对方，不妨想一想曼哈顿的哈德逊河拖船的故事。只要有足够的耐心和毅力，一艘小小的拖船就可以把一艘巨轮拖到大海里去。而另一方面，如果这艘小拖船急于求成，拼命把巨轮往大海里拽，恐怕永远都无法成功。有些人在谈判时就是如此。一旦在谈判中遇到任何问题，他们就会变得不耐烦，拼命说服对方改变立场。这时候我建议你不妨想一想哈德逊河里的那些拖船。只要每次移动哪怕一点点，小拖船就能撼动大巨轮。只要拥有足够的耐心，你就可以一点一点地说服你的谈判对手。

不幸的是，你的对手也可能用同样的方法来对付你。在一次谈判当中投入的时间越长，你也就越容易作出让步。比如说你坐专机飞往旧金山商谈一笔大订单。早上8点钟时，你来到对方的办公室，意气风发，满怀信心地要达成所有的谈判目标。可不幸的是，情况并没有你想象的那样顺利。你们谈了整整一上午，却并没有取得任何令人满意的进展，于是双方决定先休息一下，去吃午饭。

下午的情况也是一样，一个下午过去了，你们只是在一些小的细节问题上达成了共识，仍然没有取得大的进展。于是你拿起电话，告诉航空公司把你的机票改为夜间航班。然后你们去吃晚饭，吃完饭回来接着谈，决心一定要谈成这笔生意。这时你要注意了！当双方谈到晚上10点钟时，你可能就会开始作出一些本来根本没考虑过的让步。

为什么会出现这种情况呢？因为通常情况下，当一场谈判拖延太久时，你的潜意识就会冲你发出尖叫：“你在这次谈判上花了这么多时间，千万不要就这样空着手回去。一定要谈出点什么结果！”每次遇到这种情况，你都可能作出一些新的让步。优势谈判高手知道，无论谈判进行到何种地步，你都应该把自己已经投入的时间和金钱看成是沉没成本，应当完全忽视它们。无论你们是否达成协议，你所投入的时间和金钱都无法收回。所以一定要冷静地审查眼前的谈判条款，要反复告诫自己：“我应该忘掉自己已经投入的时间和金钱，重新开始谈判！”

如果你感觉自己很难接受对方提出的条件，一定要立刻停止，千万不要犹豫。记住，一定不要因为那些已经投入的时间和金钱而作出让步，因为你所失去的很可能比你已经投入的更多。在这方面，唐纳德·特朗普是位真正的高手，只要一感觉谈判变得毫无意义，他随时可以终止谈判。比如说他曾经投资1亿美元在曼哈顿西区为电视城购买了一块地皮。随后又投入了数百万美元设计一个150层楼高的电视塔（一旦建成，该电视塔将成为世界上最高的电视塔），并投资创建了一个颇具实力的电视节目制作公司（他希望能够以此吸引NBC的注意）。可即便在完成了所有这些准备工作之后，他发现无法说服纽约市政府批准适当的免税优惠，所以还是果断地停止了整个项目。这才是谈判者应该具有的态度。

接受时间

利用时间的另一种方式就是谈判专家们所谓的“接受时间”。刚开始谈判时，对方可能根本不会考虑你的条件。但只要你有足够的耐心，抽出足够的时间与对方沟通，对方很可能会渐渐发现你的条件也并非无法接受。谈判专家通常把人们完成这一心理转变所需要的时间称为“接受时间”。这样的例子有：

死亡。人们可能要花上几十年时间才会接受这样一个事实，但最终他们都会渐渐接受。

抢劫。抢劫犯要抢走1 000万美元，然后逃之夭夭，可他们最终会面对现实，缴械投降。

出售房产。人们总是会对自己居住已久的房子充满感情，所以他们刚开始时可能会报价100万美元。可过了6个月之后，他们发现别人并不会像自己那样对这栋房子充满感情。

升迁。你本来可能希望去纽约当副总裁，可经过一个周末的痛苦挣扎之后，你发现在埃尔帕索当个片区经理也是不错的选择。

考大学。你本来一心盼着自己的儿子能上大学，可最终你不得不接受这样一个现实：以他的成绩，最多只能去社区大学。

所以在谈判的过程中，一定要注意把握好接受时间，并且一定要有耐心。对方可能需要一段时间来仔细考虑你的报价。时间就像金钱一样，拿出时间进行投资一样可以给你带来回报。所以在进行谈判时，一定要花时间仔细研究每一个步骤，学会利用时间所带来的压力为自己争取利益，千万不要匆匆忙忙地达成交易。

信息权力

为什么那么多国家会向其他国家派遣间谍呢？为什么那些职业足球队要费尽心思反复研究对手的比赛实况呢？因为信息就是力量。在进行谈判的过程中，一方对另一方了解得越多，他们获胜的机会往往也就越大。

当两个国家开战时，对另一个国家更了解的国家通常会拥有较大优势。海湾战争就是一个很好的例子。早在开战之前，中央情报局的间谍就已经拍下了巴格达的每一栋建筑的照片，所以美军才可以在战争一开始时就一举炸掉伊拉克军方的通讯系统。

了解对方

每次举行军备控制谈判之前，政府都会投入数十亿美元用来了解对手的武器装备情况。稍微留心一下亨利·基辛格在一次峰会之前所接受的采访，你会发现双方的对话非常有趣。“基辛格先生，”采访者问，“你觉得我们可能知道对方会在这次谈判中提出怎样的条件吗？”他说：“当然，绝对知道——这毫无疑问。如果事先不了解对方的想法，不做好充分的准备就去谈判的话，那将会是一场灾难。”

可另一方面，你能想象收集这些信息需要付出怎样的代价吗？1997年10月，中央情报局50年来第一次解密自己的财务预算情况。即便是在冷战结束之后，该情报局每年用于收集信息的预算还是高达266亿美元。既然连政府机构都认为这笔投资是物有所值，难道不应该花点时间更多地了解对方吗？

当《财富》杂志采访美国前任驻联合国大使比尔·理查德森时，记者问比尔怎样才能成为一名出色的谈判专家，比尔指出的第一个要素就是：“你必须成为一位出色的聆听者。你必须学会尊重对方的观点。你必须知道你的对手心里在想什么。”当记者问他如何准备一场谈判时，他立刻指出了收集信息的重要性：“我会请教那些了解我的对手的人。我会请教相关学者，有关部门的专家，还有记者朋友。在与萨达姆·侯赛因谈判之前，我与伊拉克驻联合国大使进行了多次交流。他告诉我一定要在萨达姆面前保持诚实，不能耍任何花招。至于卡斯特罗，我了解到他总是非常希望了解关于美国的一切。毫无疑问，他对史蒂夫·福布斯着了迷，并对美国国会财务困境的消息大感兴趣。他相信自己是一位真正的美国问题专家。而对于海地的塞德拉斯，我知道他经常会玩白脸—黑脸的把戏。”

当两家公司准备合并时，对对方了解最多的那家公司通常会占上风。如果两名销售人员在竞争同一家客户，对这家客户和它的销售代表比较了解的销售人员更容易取得成功。值得一提的是，虽然信息收集是一件非常重要的工作，可很少有人会在谈判之前抽出时间来分析自己的对手。可事实上，虽然很少有人会在不接受任何训练的情况下就贸然去潜水，但还是有很多人会在不了解对手的情况下就去和对手谈判。

大胆地说不知道

不妨回想一下你当初买下现在的房产的过程。你在提出报价之前对房主了解多少？你知道他们为什么要出售房子吗？你知道他们已经卖了多长时间吗？你知道他们为什么提出现在的价格吗？你了解他们的需要和真实目标吗？在很多情况下，就连房产经纪人都不了解这些东西。虽然房产经纪人一直在和房主保持联系，可当你问经纪人房主的期待价格到底是多少时，他还是经常会回答：“哦，这个我也不清楚，我知道他们很需要现金，但我也不知道他们到底想要多少钱。我觉得我也不应该打听这些。”

在我举行的培训中，我经常会把学员们分成多个谈判小组，然后要求他们分别扮演买方和卖方。我会给他们足够的信息来完成一场（双赢）谈判。除此之外，我还会告诉双方，当对方提出一个问题而你又知道答案时，绝对不允许撒谎。如果一方无法获取关于对手的尽可能多的信息，对自己的对手也没有足够的了解，他的对手很可能会在谈判中占据优势。不幸的是，无论我在学员面前多少次强调收集信息的重要性，我甚至给他们专门留出了10分钟时间来了解自己的对手，可他还是不愿意认真去做这件事情。

为什么呢？因为要想真正了解自己的对手，你首先必须承认自己的无知，而对于大多数人来说，要做到这点并不容易。下面让我们做个快速练习来证明这一点。我将向你提出6个问题，所有的问题都是关于数字的，但我并不要求你提供准确的数字，你只要告诉我一个大致的范围就可以了。比如说我问你美国有多少个州，你不用告诉我有50个，你只要说“49和51之间”，就可以了。如果我问你洛杉矶到纽约有多远，你可能不是那么确定，这时你就可以说“2 000到4 000英里之间”。当然，你可以非常肯定地说1英里到100万英里之间，但我希望你给出一个相对比较精确的数字，而且你至少有90%的把握确定正确答案就在你所给的范围之内。明白了吗？我的问题是：

①加拿大有多少个省？在_____和_____之间；

②布里汉姆·杨（Brigham Young，又译杨百翰，生于1801年6月1日，逝于1877年8月29日，摩门教领袖。——译者注）有多少个老婆？在_____和_____之间；

③美国在1819年用多少钱从西班牙手里买下了佛罗里达？在_____和_____之间；

④厄尔·斯坦利·加德纳［Erle Stanley Gardner，著名侦探小说家，代表作有《给她点毒药吃》（Fools Die on Friday）等。——译者注］一共写了多少部佩里·梅森（Perry Mason，加德纳小说中的主人公。——译者注）小说？在_____和_____之间；

⑤全美国的鸡一年一共要产下多少只鸡蛋？在_____和_____之间；

⑥据《创世纪》记载，诺亚方舟的长度是多少英尺？在_____和_____之间。

答案如下：

①加拿大有10个省；

②布里汉姆·杨是摩门教的领袖，他一共有27个老婆；

③美国购买佛罗里达的价格是500万美元；

④厄尔斯坦利加德纳一共写了75部佩里·梅森小说；

⑤全美国的鸡每年要产下670亿只鸡蛋；

⑥诺亚方舟一共有450英尺长（1英尺≈0.3048米。——译者注）。

你都回答对了吗？可能没有，但想想看，要想回答对这些问题并不困难。你只要承认不知道答案，然后给出一个大致范围就可以了。但你可能并不愿意这样做，因为和其他人一样，你并不愿承认自己不知道答案。所以收集信息的第一条法则就是：千万不可过于自信。要承认你并非无所不知，而且你所知道的答案很可能是错误的。

不要害怕提问

我以前非常害怕提问，因为我总是担心我的问题会让对方不高兴。每次提出问题之前，我总是会问对方：“你介意我问你一个问题吗？”或“你愿意告诉我……吗？”可我现在已经不这样了。如今我会直接问他们：“你去年挣了多少钱？”如果不想告诉我，他们可以不回答。可即便他们不回答，你也同样可以收集很多信息。就在施瓦茨科普夫将军率军开往科威特之前，一位记者问他：“将军，你准备什么时候发动地面战争？”

他难道真的以为将军会告诉他“山姆，我答应总统先生不会向任何记者透露这个问题的答案，但既然你问到了这个问题，我还是告诉你吧，我们的进攻日期是星期二凌晨两点”吗？显然，施瓦茨科普夫绝对不会回答，但一位优秀的记者还是要提出这个问题。他可能会让对方感到不悦，甚至会让对方说出一些自己本来不打算说的话。但你还是可以从对方的反应中得出不少信息。

每次出门旅行时，我总是会留意一些购买不动产的机会。几年前，我在坦帕（Tampa，佛罗里达的主要城市之一。——译者注）看到一个房屋出售广告。一幢占地一公顷的水景房要价只有12万美元。对于一个住在南加利福尼亚州的人来说，这样的价格简直让人难以置信。在南加利福尼亚，一幢一公顷的水景房可以卖到数百万美元。于是我拨通了房主的电话，希望能够了解更多信息。他描述了房子的大致情况，那听起来很好。然后我问：“这幢房子你买了多久了？”这是一个非常正常的问题，大多数人张口就能回答上来。他告诉我刚买3年。然后我问：“你当初付了多少钱？”这个问题相信很多人都不会问。因为他们担心这个问题可能会让对方感到不高兴。电话那头沉默了很长时间。

最后他回答道：“哦，好吧，我告诉你，我当初付了8.5万美元。”他话音刚落，我就知道这笔交易并没有我最初想象的那么好。当时坦帕的房地产市场并不景气，而且他没有对房子做任何的装修和维护。就这样，仅仅通过这一个问题，我就了解了很多关于这幢房子的信息。设想一下，如果他拒绝回答我的问题怎么办？如果他告诉我“当初付了多少钱是我的事，和你没关系”怎么办？那样我还能收集信息吗？当然，如果他对我撒谎怎么办？我还能收集信息吗？当然。所以千万不要害怕提问。

大师手记

有时仅仅通过提问就可以解决棘手的问题

在进行一些对抗性比较强的谈判时，许多人都不敢问对方到底想要什么。许多年前，当我还是加利福尼亚州奥本（Auburn）市蒙哥马利百货商店的经理助理时，我们公司有一个明文规定，绝对不许对顾客说“不”。如果我们感觉顾客的要求不合理而不接受，他们可以直接向我们的上司投诉。这也就意味着，如果一位顾客不停地进行投诉的话，那投诉就会被提交给公司在芝加哥的总部，最终就会被放到公司董事会主席的办公桌上。

记得有一次，一对老年夫妇从我们公司买了一个“富兰克林”牌炉子。在后来寄来的投诉信中，他们承认是自己动手安装的炉子，可他们觉得是炉子本身出了问题，结果把他们家的墙壁熏得乌黑，还把地毯烧了个洞。

所有负责处理这起投诉的人都以为对方会提出很高的索赔，所以没有人愿意承担责任。于是这封投诉信就从一个人手里转到另一个人手里，并最终被递到了区域副总裁手上。为了防止这封信被提交给芝加哥总部，这位副总裁给我写了封信，要求我去拜访这对夫妇，拍一些照片回来，这样我们就可以对他们的损失进行评估。

我驱车前往老两口的乡间小屋，面对面地和他们进行交涉。这是一对非常善良，对人充满信任的夫妇，他们是在看过我们的产品目录之后购买的，可没想到结果却让他们大失所望。男主人平静地带我看了被烟熏黑的外墙，然后又带我看了炉子里溅出来的炭在地毯上烧出来的洞。他很快就让我相信，的确是我们的产品出了问题，而不是他们的安装方式。

由于担心他们可能会提出几千万美元的索赔，所以我提出了一个我以为我的同事已经问过许多遍的问题：“你们到底想让我们公司帮你们做什么？我们应该怎样赔偿你？”

令我大为吃惊的是，那位男主人回答道：“你知道，我们已经退休了，有的是时间。墙壁脏得一塌糊涂，但我们自己就可以打扫干净，所以这并不是问题。可我们关心的是那地毯上的洞。那个洞太大了。但我们并不打算让你们赔块新地毯，只是希望你们能帮我们换掉被烧坏的那一部分就可以了。”

他们的要求如此之低，以至于我不由得大吃一惊。等我醒过神来时，我问：“你的意思是，只要我们赔你一块地毯就可以了吗？”

“哦，是的。”他回答道，“那样就可以了。”

于是我们立刻上车，直接开到附近的商店，帮他们选了一块地毯。在做完这一切之后，我又让他们签了一个协议，声明他们对我们的处理感到满意，然后又把这份声明寄给了区域副总裁。

几天之后，我收到了副总裁的回信，祝贺我“干得棒极了”！当然，事实上，我只是提出了一个别人没有勇气提出的问题：“你们到底想要什么？”

这次经历对我以后的职业生涯带来了巨大帮助。我之所以能够轻松解决许多客户投诉案件，秘诀只有一个：我愿意花心思搜集足够的信息，然后直接问对方“你们到底想要什么”。

后来当我转向房地产行业时，我开始用这些技巧来应对那些对自己买到的房子并不满意的客户。一旦房子出手，房主通常就会搬到其他地方，所有问题都要由我来解决。每当遇到这种情况时，我都会让客户先坐下来，然后我摊开一张白纸：“请告诉我，你们到底有哪些问题，以及你觉得我们应该怎样解决这些问题。”

他们通常会回答：“起居室的灯不亮了。”这时我就会在纸上写下：“起居室的灯的开关。”然后我会继续提出问题，直到他们把所有的不满都倾吐出来。在这个过程中，我会非常仔细记录他们所有的不满。

等他们说完之后，我就会在纸上最下面一行画一条线，并把纸递给他们看。然后我就会和他们展开谈判，告诉他们哪些事情我们会处理，哪些事情应该由他们自己负责。大多数人都愿意作出让步，比如说如果我主动提出派管道工帮他们修水龙头，他们就会自己更换起居室里的开关。通过这种方法，一切问题都会得到圆满解决。

而在大多数情况下，当客户提出投诉时，人们的处理方法一般不是这样。他们会问对方到底出了什么问题，然后逐条处理。当房主提出起居室的灯有问题时，处理这起投诉的人就会说：“没问题，我们来处理好了。”于是房主立刻就会发觉对方很容易作出让步，从而不断提出许多新的要求。从谈判的角度来说，这种情况属于“升级要求”。通过首先让对方列出所有的问题，你就可以成功地限定他们可能提出的要求。

如果你想要了解一个人，最好的办法就是直接提出你的问题。根据我的经验——现在我已经不再害怕提问了——哪怕你提出的是一些非常私人化的问题，也会有很多人愿意回答。

比如说，如果你问对方“你为什么住院”时，有多少人会勃然大怒？并不是太多。大多数人都愿意谈论自己，这是人的本性，可却很少有人喜欢询问别人的情况，因为我们害怕对方会不高兴。我们之所以不愿意提出问题，是因为我们担心对方会说：“这不关你的事。”

可以打个赌，比如说你走到一位陌生人面前，问她今天穿的内裤是什么牌子。毫无疑问，在大多数情况下，这位陌生人会勃然大怒，认为你是神经病。可如果你手上拿块公告牌，说明你是在进行市场调查的话，情况很可能就会变得截然不同。试想如果人们在大庭广众之下都愿意告诉你他们的内裤的牌子，为什么不愿意在谈判时回答一些问题呢？

在房地产公司当总裁时，我常常鼓励我们的员工去登门拜访那些潜在的客户。在不动产行业，我们称这种活动为“耙地”。我发现员工们非常不愿意做这件事情。于是我就想出了一个计划，我会亲自逐个带着我们28家分公司的经理去敲客户的门，然后我们会做一个游戏。我会说：“好的，我来敲第一家的门，让你看看我能从这些人那里收集到多少信息。然后你去敲第二家的门看看你是否能比我收集到更多的信息。”

结果这些经理们吃惊地发现，人们大都非常愿意与前来敲门的人分享自己的信息。他们会告诉我他们的工作地点，他们妻子的工作地点，有时候甚至会告诉我他们一年大约能挣多少钱，他们现在的房子已经买了多少年了，他们当初付了多少钱，他们的按揭贷款是多少等等。在很多情况下，只要你开口，人们经常会很愿意和你分享关于他们的信息。

在与人谈判时，收集信息不仅能帮助你成为一个更好的谈判者，而且可以帮助你在生活中得到自己想要的一切。提问是一个非常好的习惯。听起来很容易，是吧？可问题是，我们当中的大多数人都不愿意向别人提出问题。

当我想成为一名职业演讲者时，我给丹尼·考克斯（Danny Cox）打了个电话，他是一位我仰慕已久的演讲大师。在吃午饭时，他非常高兴地给我上了一堂价值5 000美元的演讲课。直到今天，每次遇到丹尼时，我都会提醒他当初完全可以劝我放弃，可他却一直在不停地鼓励我。让我感到吃惊的是，那些用一生的时间来积累专业知识的人往往都非常乐意与人分享自己的知识，而且不会索取任何报酬。

可另一方面，更加让人难以置信的是，这是一个多么巨大的浪费啊。

提一些开放式的问题

那么怎样才是最好的提问方式呢？拉迪亚德·吉卜林（Rudyard Kipling，1865年～1936年，英国短篇小说大师、作家和诗人，也是英国第一位诺贝尔文学奖得主。——译者注）说自己有6个忠实的仆人：

我有6个忠实的仆人。

（他们教会了我所知道的一切。）

他们的名字是

“什么”（What）“为什么”（Why）“什么时候”（When）

“怎样”（How）“哪里”（Where）以及“谁”（Who）。

在吉卜林的6个仆人当中，我最不喜欢“为什么”。这个问题很容易让对方感觉你是在质问他。“你为什么要那么做？”这样的话通常让人感觉你是在批评对方。如果你想知道原因，不妨换种方式提问，比如说你可以告诉对方：“你这样做可能有自己的理由。能告诉我你的理由吗？”建议你学习使用这6个忠实仆人，找出你所要知道的问题的答案。

如果能够学会提出一些开放式的问题，你甚至可以得到更多信息。一般而言，封闭式的问题都是一些可以用“是”或“不是”，或者是一些比较具体的方式回答的问题。

打个比方：“你多大了”就是一个封闭式的问题。对方会告诉你一个数字，仅此而已。而“你对自己的年龄有什么看法”就是一个开放式的问题。这时对方回答的内容就会更多一些。“这件工作的截止日期是什么时候”就是一个封闭式的问题。“能和我说说这份工作的时间限制吗”就是一个开放式的问题。通常情况下，通过提问的方式向你的对手收集信息时，你可以使用以下4招。

第1招是重复对方的问题。比如说“你的要价太高了”。可他们并没有解释自己为什么会觉得你的要价太高。这时你可以重复一下对方的问题：“你觉得我们要价太高了吗？”大多数情况下，当你说出这句话时，对方都会详细解释自己为什么会觉得你的要价太高。或者有时他们也无法给出解释，因为他们只是随便说说，想观察一下你的反应而已。

第2招就是询问对方的感受。比如说你是一名承包商，工头告诉你：“我一到工地他们就把我臭骂一顿。简直让人难以忍受。”这时你不用问：“这到底是什么原因呢？”你可以换种方式问：“你感觉怎么样？”或许对方可能会回答：“或许原因在我吧。我迟到了整整1个小时，工地上有足足3卡车水泥在那里等着，不知道该卸在哪儿。”

第3招是询问对方的反应。比如说你的银行可能会告诉你：“我们的借贷委员会要求小企业老板提供一份个人担保。”这时你可以尝试着问对方：“那你对这个规定怎么看呢？”她可能会告诉你：“我觉得这完全没必要，只要你能保证你的公司净资产值不少于贷款金额，我觉得根本不需要个人担保……我来看看有没有什么办法可以说服他们吧！”

第4招是要求对方复述一遍自己的话。打个比方，当有人告诉你“你的要价太高了”时，你可以告诉对方：“我不明白你为什么这么说。”通常情况下，对方都不会重复自己的原话，他们可能会详细解释一下自己为什么认为你的报价太高。

让对方进入你的势力范围

在谈判过程中，谈判地点是一个非常重要的因素。如果是在对方公司的总部展开谈判，你就会进入对方的势力范围，这时你往往很难收集到自己想要的信息。

当人们处于自己的工作环境当中时，他们通常会被一条无形的链条所包围起来——这时他们会非常明显地区分哪些信息可以透露，哪些信息不可透露。无论是在一位执行官的办公室，还是在某位销售人员的工作间，都是如此。当人们处于自己熟悉的工作环境中时，他们总是很小心，这时他们很难和你分享一些重要的信息。但只要你能把他们带离自己的工作环境，情况立即就会发生变化。要做到这点并不困难。

有时候你可能只是需要请对方到他们楼下大厅喝杯咖啡就可以了。在很多情况下，这种做法往往能极大地解除对方心里的压力，这时你就会比较容易获取自己想要的信息。如果能邀请对方到你的乡村俱乐部，也就是你的势力范围之内，请对方吃顿午饭的话，对方就会感觉自己应该为你做点什么，这时想要获取信息就会更加容易。

不要直接收集信息

当你在谈判之前没有进行任何调查时，你其实处于一种非常危险的状态。有些第三方会告诉你一些你的对手不愿意告诉你的信息，你可以通过这些人来验证你的对手所告诉你的信息。不妨先从那些和你的对手有过生意往来的人入手。我想你很可能会对结果感到大吃一惊，因为你根本没有想到，就连你的竞争对手都会愿意与你分享很多信息。在从局外人那里获取信息时，不妨先透露给他们一些信息作为交换，但一定要注意：千万不要透露任何你不想让他们知道的信息。

你可以从那些和你的对手有过往来的人那里了解到许多信息，比如说你的对手的性格。他是一个值得信任的人吗？他们在谈判时会不会大肆吹嘘，或者他们会对自己的条件直言不讳吗？他们是否会出尔反尔，你是否需要请律师来审读最终的合同？

然后就是那些和你的对手打过交道的人。比如说你打算与一家零售连锁店的某个人谈判。这时你不妨先找到某位分公司的工作人员，你可以从他那里了解一些相关的信息。比如说公司的决策流程是怎样的，公司选择供应商的标准和原则，公司在进行决策时所考虑的一些细节，如公司的预期边际利润、公司通常的支付方式等。

在进行这种对话时，一定要留意对方的言外之意。可能在你不知不觉之间，真正的谈判就已经开始了。比如，那位分公司经理可能会告诉你：“他们从来不会接受低于40%的毛利。”同时需要提醒你的是，千万不要告诉对方任何你不想让其总部知道的信息。一定要事先告诉自己：你告诉他的任何情况最终都会被转给他的上司。

你还可以利用“同行交流”的方式来获取信息。人们总是喜欢和自己的同行分享信息。打个比方，参加鸡尾酒会时，你会发现律师们在彼此交流自己刚刚结束的案子，可他们却很少会与同行之外的人谈论这些事情。医生们会与其他医生谈论自己的病人，但对于同行之外的人却三缄其口。

优势谈判高手知道如何通过“同行交流”来获取信息，因为几乎所有的行业都会存在这种交流。工程师、包工头、卡车司机……都会和自己的同行进行交流。把他们聚到一起之后，你就可以很容易地收集到很多通过其他途径根本无法获取的信息。

如果你打算购买一套二手设备，不妨让你的设备主管和卖方的设备主管交流一下。如果你打算收购另外一家公司，不妨让你的会计和他在对方公司的同行共进午餐。你可以带你公司的工程师拜访另外一家公司，让两家公司的工程师们交流一下。这时你会发现，工程师们之间往往会找到很多共鸣点，那种感情不同于下级对上司的忠诚，它甚至会超越公司的界限。通过双方之间的这种交流，你往往可以获取很多非常宝贵的信息。

与此同时，你需要确保你所派去的人不会透露可能会伤害你公司利益的信息。所以一定要注意选派适当的人手。要反复告诫他要注意自己的言谈，千万不要透露任何你不想让对方知道的信息——不要让对方知道你的真实计划。然后你就可以让双方进行交流，看看你的人能收集多少信息。

巧妙提问

虽然提出问题的主要目标是收集信息，但除了收集信息之外，提问同时还可以达到许多其他目的，比如说：

批评对方。你们是否已经解决了配送问题？你们的消费者投诉案件进展如何？你们在亚特兰大的分公司刚刚开张6个月，为什么突然关闭了？环球公司为什么会取消与你们的合同？这些通常都是一些你已经知道答案，或者你其实并不关心的问题。

引发对方思考。你们真的觉得在波多黎各设立分公司的决定是正确的吗？你们对新的广告公司感觉如何？你们的人对我们两家公司之间的业务往来有何看法？把所有业务都交给经销商是否会让你们感到有些紧张？

教育对方。你们参加了我们获得年度包装大奖的那次颁奖典礼了吗？你们看到《新闻周刊》上那篇对我们产品的评论文章了吗？你们知道我们在曼谷开设新厂了吗？你们知道我们的副总裁曾经是环球公司的总裁吗？

表明你的立场。你们知道那些专家们觉得我们的配送系统是业内最好的吗？你觉得我们为什么愿意做那件事情呢？你知道还有什么人会相信这个吗？你知道为什么我们95%的客户会增加自己的订单金额吗？

让对方作出承诺。你们觉得哪种型号最适合你们？你们希望我们送多少货？你们是想要deluxe包装，还是按照邮件订单的要求包装？你们希望我们能够在多长时间之内送货？

拉近双方之间的关系。这是一个调解人和仲裁者经常用到的技巧。他们会说：“如果我能让他们同意把价格提高5%，你会怎么做？你并没有指望他们会接受你的这个建议，是吗？”

我常常把信息收集的过程当成我小时候经常玩的战争游戏。在我的童年时代，第二次世界大战刚刚结束，当时的英格兰根本买不到任何玩具。所以那时候我们经常做一些可以自己动手的小游戏，记得当时最受欢迎的就是战争游戏。

我的表哥科林和我面对面坐在一张桌子旁边，中间建起一道障碍，这样双方就无法看到对方白纸上写的东西。随后我们每个人拿出一张白纸，在上面画出一百个方格，并在方格的一边标上字母，在下面标上数字。

然后我们会在方格里面填上战舰、巡洋舰和驱逐舰等名称。我表哥看不到我这边军舰的具体分布位置，我也看不到他的军舰位置。然后我们就开始报出自己出动的方格号码，以表示自己派出了某种类型的军舰攻击对方。一旦攻击取得成功，我们就会在自己的方格上做上标志，就这样，渐渐地，我们就可以在自己的纸上描绘出对方军舰的分布情况。

在日常工作中也是如此，在进行谈判时，你也可以通过同样的方式来勾勒出对方的真实目标。通过提问题，你就可以尽量弄清对方的真实意图，只有这样，你才能在谈判时最大限度地做到胜券在握。优势谈判高手们通常会为自己在谈判中遭遇的一切承担全部责任，只有水平不高的人才会不停地埋怨自己的对手。

大师手记

好演员永远不会遇到坏观众

有一次，我在圣菲尔南多谷举行培训，著名的喜剧演员斯拉佩·怀特［Slappy White，代表作包括《星期六先生》（Mr. Saturday）等。——译者注］也参加了这次培训。在休息时间，我走上前去，告诉他我是多么仰慕他的表演。“做一个像你这么成功的人一定非常有趣，”我告诉他，“但相信你在成名之前一定经过了不少挫折，一旦遇到糟糕的观众，那种感觉一定像是进了地狱。”

“罗杰，”他告诉我，“我从来没有碰到过糟糕的观众。”

“哦，好了，斯拉佩。”我说，“在你刚出道时，你一定会遇到一些非常不礼貌的观众。”

“从来没有这回事。”他重复道，“我只遇到过那些我不够了解的观众。”

作为一位谈判专家，我相信，这个世界上根本不存在任何所谓的“糟糕的谈判”，只存在我们不了解对手的谈判。

随时准备离开

在所有的谈判施压方式当中，这一条是最为有力的。通过这种方式，你可以告诉对方：“如果你不能给出我想要的东西，那我只好离开谈判桌。”如果说有什么办法可以让你的谈判技巧迅速改进10倍的话，那就是：学会随时离开。可问题是，如果时机掌握得不好的话，你很可能会在谈判过程中错过离开谈判桌的最佳时间。这时你通常会想：

“我会努力谈到最好的价格，即便对方不让步，也要买下它。”

“我会尽量用最低的薪水和红利聘请这个人工作，但无论如何，我一定要请到他。”

“我必须接受这份工作，当然，我一定会努力为自己争取到最好的待遇，但无论如何，我一定要得到这份工作。”

“我要买下这幢房子，我会尽量和卖方压价，但不管怎么说，我一定要买下这幢房子。”

“我一定要争取到这笔订单，我不可能空手而回。”

……

一旦告诉自己一定要将谈判进行到底时，你就错过了离开谈判桌的最佳时机，这时你很可能就会输掉这场谈判。

所以，一定不要错过离开谈判桌的最佳时机。这个世界上没有任何一笔交易是值得你“不惜一切代价去争取的”，也没有任何一辆汽车、房子、工作或者员工是你“一定要得到的”。一旦错过了最佳时机，你就输掉了谈判。在我的培训班上，每当人们告诉我自己在谈判中犯了某个错误时，十有八九是因为他们在谈判中错过了离开的最佳时机。比如说，他们可能会暗下决心“我一定要谈成这笔生意”，只要他们一说出这句话，我就知道大事不好了。从他们下定决心的那一刻起，他们就已经输掉了这场谈判。

大师手记

怎样在1个小时之内赚到1 000美元

许多年以前，我的女儿朱莉娅买了她的第一辆汽车。她前往一家经销商那里，试驾了一辆看起来不错的二手汽车。感觉好极了，她立刻爱上了这辆车，经销商也看出了这一点。然后她回来告诉我，她非常喜欢那辆汽车，希望我能帮她谈一个更好的价格。这可是一场艰苦的谈判，对吧？在去经销商那里的路上，我说道：“朱莉娅，你打算今天空着手回来吗？”

她回答道：“不，绝对不行，我想要那辆车，非常想要。”

我告诉她：“朱莉娅，要是这样的话，你还是拿出支票簿，准备接受他们的价格吧，因为如果你真的这样想，谈判还没开始你就已经输了。要想谈到一个好的价钱，我们必须做好空手而回的准备。”

就这样，在谈判的过程中，我们在两个小时的时间里离开了汽车展厅两次，最终对方答应把价格降低2 000美元。

想想看，在买第一辆汽车时，我女儿1个月才挣多少钱？可通过2个小时的谈判，她足足节省了2 000美元，就等于每个小时赚到了1 000美元。如果有份工作能让你在1个小时之内赚到1 000美元，我想大多数人都会接受的，对吧？

一旦能够成功地给对方造成假象，让对方相信你可以随时停止谈判的话，你就成了一名优势谈判高手了。如果你是在推销某种产品，一定要确保自己在准备结束谈判之前已经在对方心里形成了足够的购买欲。毫无疑问，当对方并不是很想购买你的产品或服务时，威胁结束谈判的做法毫无意义。离开谈判桌之后，你很可能会站在马路边上问自己：“这到底是怎么回事？”

通常情况下，你可以把整个过程分成4个步骤：

第1步　寻找潜在客户。找到那些想和你做生意的人。

第2步　评估。他们有实力吗？

第3步　培养欲望。让他们离不开你的产品或服务。

第4步　结束。让对方作出承诺。“离开谈判桌”的技巧通常会用在这一阶段。只有当你成功地培养了对方的欲望，并准备要求对方作出承诺时，你才能采用“离开谈判桌”的技巧。

在使用这一技巧时，一定要牢记你的主要目标。你的目的并不是真的要离开谈判桌。千万别说：“罗杰，你会为我感到自豪的，我刚刚进行了一场价值100万美元的谈判，而且就在谈判进行到最后一步时，我离开了。”就好像巴顿将军对自己的士兵所说的那样：“一定要保持目标清晰。战斗的目的并不是为国捐躯，而是要让那帮混蛋为他们的国家去死。”

在进行一些比较重要的谈判时，一定要在使用“离开谈判桌”技巧的同时加上白脸—黑脸策略。千万不要单独“离开谈判桌”。这样，当你威胁要离开谈判桌，而对方并没有竭力挽留时，你还可以使用白脸—黑脸策略来挽回局面，比如说你可以告诉对方：“不好意思，我刚才有些急躁了。如果你能在价格上面稍微灵活一下，我想我们还可以再谈谈。”

把握离开的时机

要想成功地运用“离开谈判桌”技巧，你必须增加自己的选择范围。还记得吗？在谈判过程中，拥有最多选择的一方往往是最有实力的。所以如果你感觉终于找到了自己的梦想之屋，并准备提出报价时，不妨同时再多找几处你同样喜欢的房子。这样你在与对方讨价还价时就可以更有底气。这时你就不会总是想着：“只有这套房子是最合适的，我一定要得到它。”你可以告诉自己：“没问题。如果我谈不到好价钱，我还可以考虑另外两套房子。”这并不是说你根本不打算买第一套房子。我的意思是，一旦能给自己多一些选择，你在谈判时往往就会更有底气，你赢的概率也就越大。

如果你想要从一个人那里买一艘游艇，一定要首先找到一两艘你同样喜欢的游艇。如果卖方只遇到你一个买家，而且你手头又有三艘游艇可以选择的话，你在谈判时一定会占据上风。

在回答这个问题之前，还是让我和你讲一个房地产经纪人是如何用这种方法来对付我的故事吧。我当时在加利福尼亚州的长滩拥有几处房产，这些房产距离我的住所大约有50英里。我当时对房地产市场并不十分熟悉，而且也很难找到一位优秀的房地产经纪人来帮我处理这件事情。最后，我听说沃特·桑福德（Walter Sanford）是一位非常优秀的经纪人，他在对付客户时总是很有办法。我想他很可能就是我要找的人。

于是我拨通了他的电话：“我有几处离你的办公室很近的房产。我想委托你销售。”他回答：“好的，我想我可以代表你处理这件事情。你什么时候能来我的办公室一趟？我们可以详细谈谈。”我很喜欢他的这种做法。他显然很熟悉优势谈判技巧。因为他并没有像一般的房地产经纪人那样说道：“哦，有好几处房产？！好的，我立刻赶到你那里。”他只是简单地说：“可以，我可以代表你处理这件事情。”

第二，他知道尽量争取让客户来到自己的势力范围。所以他让我去他的办公室，而不是主动赶到我家里来，这种做法显然对他极为有利。

第三，在双方第一次打交道时，他就已经开始让我按照他的建议行事了。如果你能够让人们听从你的建议，哪怕只是很小的建议，你也会在不知不觉中占据优势。

我和他约定三四天以后见。过了几天之后，我来到他的办公室，只见他了解了一下情况，并按照他所建议的价格准备了一些资料。这些价格都比我预期的要低。但到了这个时候，我已经对他充满了信心，并且开始想：“好了，他比我更加了解这个地方。无论是否相信他，我都应该接受他所建议的价格。”

然后他告诉我：“罗杰，你知道，除非你同意至少给我9个月的时间，否则我是不会接受做你的代理的。”

我赶忙说道：“等等，沃特。9个月！我们可从来没有打过交道啊！我可不愿意给你9个月的独家代理权。”他接下来做了一件非常聪明的事情。只见他站起身来，合上面前的资料夹，然后摊开双手说：“道森先生，我非常抱歉，我想我无法为你代理这些房产了。”

很显然，如果他得不到自己想要的东西，他可以随时停止谈判。我该怎么办呢？现在我必须想办法与他重新展开谈判。当然，他并不知道站在自己面前的也是一位谈判高手。通过几轮谈判，我最终让他同意把独家代理的时间减少到6个月，其实这就是他的最初打算。我觉得他干得好极了。

你的报价应该高于自己的真实要求，只有这样，你才能为对方留出足够的谈判空间。最重要的是，你应该让对方感觉你随时可以结束谈判。一旦对方感觉到这一点，他们就会像墨西哥商店里的那些店员们那样，从柜台后面冲出来，恳请你不要离开。

要么接受，要么放弃

在前面，我说过，在进行谈判的过程中，“离开谈判桌”是最有力的谈判技巧之一。可在应用这一技巧的同时，一定要谨记，当你告诉对方你准备停止谈判时，一定要保持语调温和。记住，你的目的只是“让对方感觉你随时可以停止谈判”，而不是真的要停止谈判。

如果在传达这一信息时态度不好，你很可能会让对方感觉非常痛苦，所以一定要谨慎。千万不要说一些让人感到不快的话，比如说“我们的条件就是这样，你要么接受，要么放弃”。

如果你这样说的话，即便是那些本来愿意作出让步的人也会感到不舒服。所以在这种情况下，我建议你不妨使用一些更加微妙的表达方式，比如说“对不起，但如果你坚持这个价格了，我恐怕只能停止谈判了”。或者你也可以说：“对不起，我们所公布的价格一般是不能变动的。”

谨慎、巧妙地传达立场

在进行工会谈判时，人们甚至为“要么接受，要么放弃”的技巧专门取了个名字：鲍尔瓦主义。勒姆·鲍尔瓦（Lemuel Boulware）是20世纪五六十年代通用电气公司的劳动关系主管。每次举行谈判时，他都会首先提出一个他感觉对公司、工会以及股东都比较公平的方案，并且在随后的谈判中坚持这个条件不动摇。这种技巧显然会让工会很不高兴，因为这样工会的谈判专家就没有任何机会为自己的成员争取到任何利益。我敢肯定，鲍瓦尔心里一定非常清楚，一旦工会接受了鲍瓦尔的第一次报价，工会成员就会开始怀疑工会的作用。所以在1964年时，美国全国劳动关系委员会发现通用电气公司做生意有欺诈行为。除此之外，鲍瓦尔的这种态度还在1969年引发了13家工会针对通用电气的一场联合大罢工。

在谈判的过程当中，要想在保持态度坚定的同时不冒犯对方，一个最好的方式就是使用更高权威策略。试想一下，如果你告诉对方“我也想和你继续谈下去，可总部的人命令我必须停止了”还会有多少人会怪罪你呢？

我曾经认识一位朋友，他在曼哈顿经营一家小旅馆。他所面对的问题之一就是，他的朋友们经常会来光顾他的旅馆，但却不愿意付钱。为了解决这个问题，他制定了一个“丈母娘”收费标准。就这样，每当有朋友打来电话，问他是否有空房间时，他都会告诉对方：“哦，跟你说实话吧，我可以按丈母娘收费标准来收费。就算是丈母娘每次来住店都要交这么多钱，不能再少了。”通过这种方式，他非常坚定地向对方传达了一条信息——“绝不免费”，但他传达信息的方式又非常有技巧。

温和地周旋

当有人使用“要么接受，要么放弃”策略来对付你时，你通常有3个选择：

以其人之道还治其人之身。告诉对方你是按照上司的要求来进行谈判的，如果对方坚持不肯让步，你只好放弃谈判。有时你甚至可以先离开谈判桌，等着对方来把你叫回去。

在使用这种方法之前，一定要想清楚，如果谈判破裂的话，对方将付出怎样的代价。如果对方只是一家零售商店的销售人员，而且这家商店又没有任何销售提成的话，对方可能根本不关心你是否购买。

所以，在准备离开谈判桌时，一定要认真考虑你的离开会给对方带来怎样的损失。如果他们根本不会有任何损失，你的这一策略可能根本达不到任何效果。

爬到对方脑袋上去。这并不是说要见对方的上司或者是给他的上司打电话投诉。你完全可以用一种更为温和的办法，比如说你可以问对方：“你能告诉我谁有权为我破例一次吗？”或者你可以选择稍微强硬一点的表达方式：“你可以请示一下上司，看看他是否愿意为我破例一下吗？我想只有你才能帮我做这件事。”或者还有一种更加强硬的方式：“你介意我和你的上司直接就此事交流一下吗？”

用一种比较留面子的方式来改变对方的顽固立场。毫无疑问，这是一种最为理想的方式。特别是当你的谈判对手也希望能够用一种不丢面子的方式来打破僵局时，比如说与小企业老板或者是一些可以拿到销售提成的人，他们通常会非常欢迎这种做法。“我知道你为什么这么坚持。”你说，“但我想，如果我愿意给你一份奖金的话，你会为我破个例的，是吗？乔？”或者你可以告诉对方：“乔，让我问你一个问题。我应该怎样做才能让你改变一下自己的立场，只是一点点？”

先斩后奏

打个比方，如果你给某人寄去了一张支票，上面的金额小于对方的要价，而你又在支票后面写上“全额付讫”的话，你就是在使用“先斩后奏”策略。当谈判的一方假设对方会接受自己提出的条件时，他就是在“先斩后奏”。当你感觉对方一定会原谅你（但事先却未必会答应你的要求）时，你通常可以考虑采用这一策略。

在加利福尼亚州和其他州，由于人们经常会使用先斩后奏的把戏，以至于我们不得不通过立法的方式来强行制止这种做法。相信很多人都遇到过这种情况，许多维修站都会在没有征得你同意的情况下帮你更换汽车零件，这些工人们相信，只要他们能帮你修好汽车，你就不得不支付所有的账单。

我的朋友迈克在北卡罗来纳经营一家广告公司。有一天，一位农场主在他的广告牌前的空地上种了一些树，结果这些树越长越高，最后挡住了迈克的广告牌，这样一来，广告牌几乎变得毫无价值。为了解决这个问题，迈克只好和那位农场主谈判。出于好意，迈克问农场主是否可以修剪一下这些树，并表示自己愿意作出一定的赔偿，但由于这位农场主觉得迈克几乎没有任何其他选择，所以他开出了一个高得离谱的价格。被逼无奈，迈克决定使用先斩后奏的办法来对付这位农场主。

一天早晨，迈克派4名工人偷偷潜入了农场主的农场，锯掉了那几棵大树。当农场主还没醒过神来时，大树已经应声而倒，迈克的工人们也跳上汽车，溜之大吉了。这天下午，迈克来到了农场主家里，当面向他表示道歉，并提出给予农场主一定的赔偿。

案例直击

先斩后奏可能会惹祸上身

毫无疑问，先斩后奏的做法通常会让双方反目成仇。1989年《蜘蛛侠》的制片人彼得·丘伯尔（Peter Cuber）和乔恩·彼得斯（Jon Peters）接到索尼工作室的邀请，当时他们已经在华纳兄弟公司签订了合约。当他们看到索尼开出的条件时，还是决定签下这份合约，并对他们的上司史蒂夫·罗斯（Steve Ross）来一招先斩后奏。这下可惹恼了罗斯，他决定奋起反击，给丘伯尔和彼得斯一点颜色看看。

结果丘伯尔和彼得斯最终花了5亿美元才算了事。他们在这件事上显然选错了策略，因为如果他们不去惹恼罗斯，罗斯很可能会答应他们转签别的公司。你能从这件事情当中学到什么呢？除非你并不关心对方会作出怎样的反应，而且对方也无法对你进行报复，否则千万不要轻易先斩后奏。

当我还很年轻时，曾经把一部很昂贵的相机借给了我的一位非常重要的导师。结果他立刻把相机拿去做了抵押，并随即把当票寄给了我。随当票寄来的还有一张纸条，上面写到：“非常抱歉，但我一定要弄到这笔钱。希望这件事能帮助你领悟到人生当中一个非常重要的教训，千万不要相信任何人。”

前不久，一位演讲经纪人邀请我去做一次演讲，并从对方的公司直接收取了演讲费用，但并没有寄给我应该属于我的那一份（大约是6 500美元）。他告诉我的经理，说他挪用了那6 500美元，把它拿来还债了，因为他的债主已经开始发火了。

当我的经理人质问他为什么要这么做时，他回答道：“我觉得罗杰一定是个很有钱的人，他并不像我这么需要这笔钱。”他的无耻既让我们震惊，又让我们感到好笑，最终我们决定让他把钱如数退还给我们。

先斩后奏

如果使用得当的话，先斩后奏可以是一种非常有效的给对方施压的方式。打个比方，当你发现别人对你的收费过高，你可以直接把正确的金额寄给对方，并在支票后面写上“全额付讫”的字样，这样可能比与对方争论一番更加有效。如果你在签一份合同时，对其中的某些条款不是十分认可，不妨直接在合同上作出修改，然后把修改后的合同寄给对方。通常情况下，他们会接受你的修改，而不是重新与你谈判，对此你不用有所顾虑。

热土豆

当有人想要把自己的问题转嫁到你的头上时，不妨考虑使用这一策略。这就好比是在烤土豆一样。你手上的热土豆是什么？你是否听说过“我们在预算里并没有这一项”的说法？你的产品没有任何问题，他们却告诉你他们并没有这项预算，你说这应该是谁的问题？这显然不是你的问题。但他们很可能把问题转嫁到你的头上，让它成为你的问题。

或者，你是否听到过“我没有这个权力”的说法？如果对方没有赢得自己上司足够的信任，这到底是谁的问题？显然不是你的问题。但他很可能会把这个问题转嫁到你头上，让它成为你的问题。

如果你是一位承包商，你的客户可能会给你打来电话，告诉你：“我想让你把我的项目提前。如果你明天早晨不到我这里的话，我这边的工作就无法进行下去了。”

显然，对方的日程安排存在问题，可这到底是谁的问题呢？显然也不是你的问题。可他们经常会把这个问题转嫁到你的头上，让它成为你的问题。

这时你不妨考虑采用国际谈判专家们经常会采用的方法。在对大量的国际谈判案例进行研究之后，我发现，每次遇到类似问题时，国际谈判专家们都会采用一些共通的做法。我相信，那些在日内瓦核裁军大会上有效的方法同样可以应用到你的谈判对手身上。

巧妙转移手中的热土豆

首先，验证真实性。当对方试图把自己的问题转嫁到你身上时，你应当立刻调查一下对方所说的问题是否确实存在，或者这只是他们试探你的一个手段，千万不要等到最后。如果你开始为对方解决问题的话，他们很快就会相信那的确是你的问题，那时如果你再验证，恐怕就为时已晚了。

我在南加利福尼亚州担任房地产公司总裁时，这家公司当时一共有28家分公司。在当时的房地产行业，大家相互抛热土豆是一件很平常的事情，比如说某位买家很可能会在某一天突然冲进我的办公室，告诉我“我们只有1万美元”。即便是在蓝领居住的区域，1万美元也确实太低了。当然，我们的经纪人也可以接受这个价格，但这样显然会让他们的工作变得非常困难。

每次遇到这种情况时，我都会教我们的经纪人要立刻验证对方所提问题的真实性。比如说他们可以告诉那位买家：“说不定我们可以接受1万美元的价格。但我想先问一下，如果我很快就可以找到你喜欢的房子，正是你想要的社区，周围的环境也很好，房子的价格和交易条件也很棒，你的家人一定会非常喜欢，而且你的孩子还可以邀请很多朋友到家里玩，但这房子很可能要1.5万美元——如果是这样的话，我还需要带你参观这幢房子，或者我还是应该直接把它推荐给其他买家呢？”

只有在很少的情况下，对方才会说：“你听不懂英语吗？看着我的嘴巴，我只有1万美元，一分钱也没有了。我不管你能找到多好的房子。”但十有八九，对方可能会说：“哦，我们暂时还不想动用存款，但如果你真的能够找到那样的房子，说不定我们可以让乔叔叔帮忙。”就这样，经纪人很快就会发现，买家抛给自己的热土豆其实并不是什么大问题。

如果你是在销售家具，你的一位客户很可能会说：“我们每平方米地毯的预算只有20美元，不能再高了。”如果你接下了这个热土豆，你很可能就会立刻帮对方计算成本，或者考虑降低价格——我是说如果你相信对方说的是真话。

但我建议你不妨换种方式，先来验证这个问题的真实性，比如说你可以告诉对方：“如果我能为你找到一块双层地毯，十分耐用，5年之后看起来仍然像新的一样，但价格要超出你们预算的10%，你想看一下吗？”

十有八九对方会说：“当然，我们会考虑一下。”这时你很快就会发现，其实对方界定的预算根本不是问题。另外一种应付类似问题的方法是直接问对方：“请问如果需要超出预算的话，需要得到谁的批准呢？”这时对方很可能会说：“这需要副总裁批准。”

你可以说：“你确实想做成这笔生意，是吗？如果是这样的话，为什么不给你的副总裁打个电话，看看他是否批准你超出预算呢？”有时候问题就是这么简单。所以当你遇到热土豆时，一定要立刻验证其真实性。

我还记得曾经在阿拉斯加承包商协会进行过一次培训。他们为我预订了希尔顿酒店的房间。在离开的那天，我需要延迟退房时间。于是我来到前台，当时前台的柜台后面站着两位年轻的女士，两个人并排站着，我问其中的一位：“我想把退房时间延迟到下午6点。”

她回答道：“道森先生，我们可以为你延迟退房时间。但我们要多收你半天房费。”

我问：“请问谁可以帮我减免这半天的房费呢？”

她指了指旁边的那位女士，说道：“她可以。”

然后我问她旁边的那位女士：“你觉得怎么样？”

她回答道：“哦，没问题。可以。”

另外一种应对“预算热土豆”的办法就是问他们的财政年度何时结束。

大师手记

热土豆策略如何帮我赚到5 200美元

我曾经在加利福尼亚州培训过一家顶级HMO的80名销售人员。距离正式培训还有几个星期时，这家公司的培训主管给我打来电话，邀请我一起共进晚餐，准备向我详细介绍一下公司的运营情况。因为我想应该是由她来请客，所以我就挑选了奥林治（Orange）县最好的一家法国餐厅。

当服务员端来甜点时，我说：“我的建议是，你应该为你的销售人员每人配一套我的录音带，这样他们就可以随时随地学习我的课程。”一边说着，我一边在脑子里盘算，每套录音带的售价是65美元，80套就是5 200美元，也就是说，如果对方答应购买我的录音带，除了双方已经商定的培训费用，我还可以多赚5 200美元。

她想了一下，然后说：“罗杰，这可能是一个很好的主意，但我们没有预算了。”

在这里我需要坦白一下。我很为自己接下来的想法感到惭愧，但我还是要在这里公开我当时的想法，因为我想很多人可能都曾经有过类似的想法。我当时想到：“如果我能够把价格降低一些，她会同意吗？”这难道不是一个非常丢人的想法吗？她根本没有提到价格的问题。她也没有说如果我能把价格降低一些，她就会考虑。她只是告诉我他们公司目前并没有这笔预算。

幸运的是，我及时控制住了自己。我问她：“你们的财政年度什么时候结束？”当时是8月份，我以为他们的财政年度应该是12月31日。可让我大为吃惊的是，她居然告诉我是9月底。

“也就是说你们在10月1日就会有新的预算了？”

“是的，我想是这样的。”

“那好。我可以先把录音带寄给你们，然后在10月1日时再寄账单，你看这样可以吗？”

“这样就可以了。”她告诉我。就这样，在不到30秒钟的时间里，我就做成了一笔5 200美元的生意。

做成生意之后，我的感觉好极了。可能是由于一时被胜利冲昏了头脑吧，当服务员拿来账单时，我随手从口袋里掏出了信用卡，交给了服务员。就在服务员刚刚转身时，她静静地说道：“罗杰，我本来是打算付钱的。”我想：“罗杰，人倒霉时，喝凉水都会塞牙缝。可人一旦走运，所有的好事就都找上门来了。既然别人愿意请客，为什么不好好享受一下呢？”于是我立刻把服务员叫了回来，告诉他我们刚才给错了信用卡。

一定要小心那些会把自己的问题转嫁给你的人。你的问题已经够多了，不是吗？有个商人半夜睡不着，在屋子里不停地踱来踱去，他的妻子简直要疯了。“亲爱的，到底出了什么事，为什么不来睡觉呢？”他说：“哦，我们欠银行一笔钱，明天就到期了，银行经理是我的一位好朋友。我可不想明天告诉他我没有足够的钱还给他。”

于是他的妻子立刻拿起电话，打给了那位银行经理，说：“关于明天到期的那笔贷款，我想我们暂时没有足够的钱还给你。”

丈夫勃然大怒。他说：“你看看你都干了什么啊？我就害怕这个。”

妻子说：“好吧，亲爱的，现在该轮到他睡不着了，你可以睡觉了。”

别让其他人把他们的问题转嫁到你的头上。

最后通牒

最后通牒是一种非常高调的谈判方式，那些没有经验的谈判人员在接到最后通牒时往往会吓一跳。打个比方，恐怖分子劫持了全体乘客，他们告诉闻讯而来的谈判专家，除非警方能满足他们的要求，否则他们在第二天中午就会开始分批处决人质。吉米·卡特曾经说过，在自己担任总统期间，最大的噩梦就是伊朗人质劫持事件。

在那次事件当中，恐怖分子宣称，如果美国政府不能满足他们的要求，他们会从第二天中午开始，每次处决一名人质，直到他们的全部要求得到满足。在进行谈判时，最后通牒是一种非常有力的施压方式，但它同时也有一个致命的缺点：如果你告诉对方说你准备从第二天中午开始处决人质，你应该怎么做？没错。你最好在第二天中午开始处决第一名人质。因为一旦过了中午12点你还没有处决人质，你就在无形中失去了大部分谈判筹码。

案例直击

错过最后期限是如何让巴解组织陷入困境的

在里根政府时期的所有恐怖事件当中，输得最惨的就是4名巴勒斯坦人试图劫持意大利Achille Lauro号游艇（1985年10月7日，4名巴勒斯坦人在地中海东部劫持意大利游艇Achille Lauro，将700多人掳为人质，一名美国乘客被杀害。——译者注）的那次。

恐怖分子们宣布，如果以色列拒绝释放50名巴勒斯坦囚犯，他们就会开始动手处决游艇上的乘客。（后来的事实证明，这只是一个临时编造的借口。恐怖分子的真正目标是袭击以色列人的码头。只不过是因为他们不小心被发现，所以才临时决定劫持人质。）虽然恐怖分子很快就处决了一名69岁的老头，但他们并没有杀害更多人质。

当他们发现以色列人并不同意释放巴勒斯坦囚犯时，恐怖分子就要求对方准备一架从埃及飞往突尼斯的南斯拉夫航班，他们认为这会是一种比较安全的撤退方式。事实上，他们的飞机刚刚起飞不久，里根总统就下令美国空军实施空中拦截。他们被迫降落到意大利的一个海军基地，并在那里被捕入狱。

在进行商务谈判时，最后通牒的这一弱点同样也会体现出来。比如说你告诉一位供应商，如果他不能在明天中午完成发货，你就会向他的竞争对手订货，如果是这样的话，你最好做好真的从他的竞争对手那里订货的准备。因为如果你在第二天中午之后并没有从他的竞争对手那里订货，你就会失去所有的谈判筹码。通常情况下，在发出最后通牒时，你必须做好将其付诸行动的准备。千万不可夸大其词，因为对方很可能会静观其变，如果他发现你在最后期限过去之后仍没有采取任何实际行动，你的最后通牒就变得毫无意义。

理解了最后通牒的弱点之后，你就可以很容易地找出应对最后通牒的方法：静观其变。当然，除此之外，你还有一些其他选择。通常情况下，如果有人给你发来了最后通牒，你一般有4种可以选择的应对方式，具体如下（按强度由小到大的顺序排列）：

立刻验证。当对方告诉你必须在第二天中午之前将货物送到指定地点时，不妨反问对方：“是否可以在中午之前先发去部分货物，不知这样能否解决你们的当务之急？”比如说你可以提出先空运一部分货物，以保持对方的生产线正常运转，随后再发去剩余货物。

拒绝接受。告诉对方，你目前也无法确定能否在最后期限之前达到对方的要求，但你可以向对方保证你会竭尽全力配合对方的工作。

拖延时间。当一方向另一方发出最后通牒时，时间往往就成了最为重要的因素。对方通常只是在迫不得已时才会兑现自己的威胁，所以你给对方的喘息时间越长，他们就越不会兑现自己的威胁。那些经常和恐怖分子打交道的谈判专家们特别熟悉这一点。当恐怖分子要求警方派来直升飞机或汽车帮助他们离开现场时，谈判专家们往往就会和他们来一场时间游戏。通常情况下，警方的谈判专家会告诉对方他需要请示市长，或者说汽车已经派来，由于交通堵塞，所以可能要耽误一些时间。这样，随着时间一点点过去，形势就会变得越来越有利于谈判专家。

蒙混过关。如果操作得当，这通常是最佳的选择，因为它不仅能够取得立竿见影的效果，而且还可以让对方知道用这种办法对付你根本行不通。当然，这需要相当的勇气，而且一定要做好精心的准备。你首先应该尽力搜集所有相关的信息。一定要随时跟踪事态的最新进展。比如说，双方签订合同之后，对方是否又联系了新的供应商？新的供应商是否能够按时送货，并且收费更低？在你提交报价之后，你的竞争对手是否又提交了更低的报价？如果所有这些因素都没有发生任何变化，你不妨考虑尝试蒙混过关。当然，你的主要目的是确认对方的计划，弄清他们是会继续与你保持业务关系，还是只是在用最后通牒的方式赶你出局。

第四部分

知己知彼

不同的谈判对手，一样的谈判高手

美国人喜欢狮子大开口、中东人先签协议后谈判、中国人先讲关系后谈判……不同的谈判对象，不同的谈判风格。

酒店经理定价22.5美元推销酒水，罗杰·道森如何运用钳子策略让其将价格降到13.5美元，从而在谈判这个“有章可循的游戏”中完胜？

经常有许多学员问我应当怎样与非美国人谈判。似乎所有人都感觉很难与非美国人或者是外籍人士打交道。虽然我自从1962年移民美国之后就一直住在这个国家，并在1972年成为美国公民，但我还是比较清楚与非美国人打交道为什么会有那么多困难。毕竟，一方面我有从英格兰移民到美国的经历，另一方面我这么多年来也对美国人的生活方式和思维方式有了比较深刻的了解，同时我也先后去过102个国家。

由于这些经历，所以我知道美国人和世界上其他国家的人有哪些不同的地方。在众多非美国人的心目当中，美国和他们的国家有诸多的不同，这主要是因为他们看了太多的美国电影和电视节目，所以对美国文化非常熟悉。可事实上，电影和电视节目并没有深刻揭示出一个真实的美国，而要想了解美国人的商业方式，就必须了解美国人的真实心态和思维方式。

我相信，虽然如今美国人和非美国人之间有很多类似之处，但彼此之间的商业方式仍然存在着巨大的差异。在本部分当中，我将具体讨论与非美国人谈判的诸多诡秘之处。

第8章　与非美国人谈判的技巧

美国人都有一种非常强烈的紧迫感，希望能够抓住机会，在条件允许的情况下尽可能获得最多。

美国人如何谈判

纽约房地产投资商唐纳德·特朗普曾经写过一本名为《交易的艺术》（The Art of the Deal）的畅销书，在这本书中，他详细描述了自己早年的许多次谈判经历。从名字上我们就可以看出，这本书主要谈的是大多数美国谈判者们都比较关心的一个问题：达成协议。不可否认，我们的确生活在一个非常注重协议的环境当中。

我相信社会学家可能会告诉你，我们之所以会比这个地球上任何一个民族都更关心协议的达成，是因为美国人是一个流动性非常高，而且非常多样化的民族，从根本上来说，美国人没有任何“根”的概念。所以我们通常不会像世界上的其他民族那样关心自己的协议对象是否值得信任，或者是他们的行事方式如何。在美国人看来，只有一件事是最重要的——达成协议，一笔无法打破的协议。我们通常会问：“这在法庭上能生效吗？”似乎那些不关心这个问题的人都会让人感觉非常幼稚。

社会学家们还指出，这种情况只是在最近才有的。在20世纪前半叶，我们仍然会寄希望于社会压力来迫使人们承担起自己的义务。当时人们很难取消一笔协议，因为那样会让你在所有的邻居面前都抬不起头来。此外我们还有各种各样的宗教团体，这些宗教团体的存在也大大增加了取消协议的难度，人们很难去做一些会让自己的牧师感到失望的事情。而且，在电视开始进入人们的生活之前，我们还会把大部分时间都用在各种各样的社区活动上。那时人与人之间的距离很近，人们也不会作出一些出格的事情，因为我们的俱乐部很可能会把我们赶出去。不幸的是，随着时间的推移，这种生活方式早已不复存在了。如今我们只相信协议，一旦一方试图违反协议，我们就会立刻诉诸法庭，并不惜一切代价挽回相关损失。在美国人看来，协议是静态的，是确定的，一旦协议被达成，任何一方都不得作出任何更改。

可大多数非美国人都会抱有截然不同的态度。即便他们愿意签订某个合同，也只是因为他们表示同意某个具体的日期，或者是承认双方之间的确有这种关系。但非美国人可能会认为，就好像和所有其他关系一样，一旦周围的条件发生了变化，双方之间的这种关系自然也会随之发生相应的变化。

当听到韩国人可以在协议签署的6个月之后撕毁协议时，大多数美国人都会感到难以理解。“可我们已经签了协议啊！”许多美国人都会咆哮着告诉对方。

“是的。”他们的韩国伙伴可能会耐心地解释，“我们确实按照当时的条件签了这份协议，可问题是如今的情况已经变得不同了，所以当时签的协议现在已经没有任何意义了。”

“无耻！”美国人可能会大叫，“你们是在诈骗。”根本不是。在我们看来十分丢人的事情在他们看来可能非常正常，所以遇到这种事情时，我们通常也不应该小题大做。这只是因为他们的做事风格与我们不同而已。

美国人经常欣喜地发现自己很容易让阿拉伯人在协议上签字。可让他们感到恐怖的是，那位签字的阿拉伯人经常会说签字只是谈判的开始，而不是结束。在阿拉伯人的文化当中，一份签了字的协议只不过是一份意向书罢了，这根本不能代表任何承诺。所以在遇到这种情况时，我们意识到，不同的民族和文化有着不同的处事方式，而我们要做的，就是去学习、理解，并学会遵守这些方式。

理解不同民族的差异性

毫无疑问，美国人是这个世界上最喜欢打官司的民族。印度人可能会觉得美国人的这种做法非常可笑，因为在印度人的概念中，民事司法系统几乎是形同虚设。法庭可能要等上5年才会对你的案子进行听证，所以那些比较现实的人都会告诉你，在印度，你最好忘记司法系统这回事，甚至于这个系统在5年之后是否存在都是个问题。就连印度的首席大法官都曾公开表示，印度的司法系统即将崩溃。所以印度人必须学会只能和那些自己比较相信的人打交道。

记得我曾经向一个印度人解释美国的年轻夫妻为什么会在结婚之前签订一份结婚协议。他觉得这种做法简直难以理解。如果你不相信一个人的话，为什么还要和他结婚呢？我无论怎么解释，他都无法理解，在美国的文化当中，签署一份在法律上可以接受的书面协议并不代表你不相信一个人。

在美国，法律行为是非常普遍的，很多公司都会一边与自己的合作伙伴打官司，一边继续和他做生意。在美国人看来，打官司只是一种解决纠纷的方式而已，并不会招致任何仇恨。而在大多数国家里，当一家公司被另一家公司告上法庭时，被告公司就会感觉非常丢脸，所以他们往往会拒绝与原告公司再有任何生意往来。

我们可以用“语境”这个词来描述双方之间的关系程度。当双方之间的关系比较密切，而且谈判双方又比较注重彼此之间的关系时，我们称其为“高语境”谈判。当双方之间并不十分重视彼此之间的关系，而只是注重尽快达成协议时，我们称其为“低语境”谈判。不同的民族在谈判时多多少少都会考虑到双方之间的关系——也就是双方进行谈判的环境。从对语境的依赖性来说，按照从高到低的顺序排列如下：远东、中东、俄罗斯、西班牙、意大利、法国、英格兰、美国、斯堪第纳维亚、德国和瑞士。

非美国人更重视双方关系

在美国，人们之间进行沟通时往往也不会过于考虑到双方之间的关系。当他们说一件事时，无论当时的环境如何，他们所表达的意思都是相同的。举个例子，当他们说“不”时，无论是对自己的约会对象，还是在冲着你大吼的人，他们的意思都是一样的，都在表示拒绝。在美国，我们觉得这是非常自然的事。我甚至曾经看见过有些女孩子（很可能是语言学系的学生）穿的T恤衫上都印着“不”字。所以，在美国这样的“低语境”国家中，要想理解一个人的意思非常简单，你根本不需要考虑具体的谈话背景，不用考虑这句话是谁说的，是对谁说的，在哪里说的，在什么背景下说出的问题。

举个例子，比如说德威特是一个美国人，他刚刚看完了一场表演，你问他喜不喜欢。德威特可能说：“挺好的。”对于美国人来说，他这句话所表达的意思非常清晰。可如果这句话是从一个英国人，比如说罗德尼，嘴里说出来情况就不一样了。当罗德尼说“挺好”时，他实际上可能觉得这场表演并不好，只是因为编剧在场，所以他出于礼貌表扬一下罢了。如果他是对那位送给他票的人说出这句话，他的真实意思很可能是：“这部戏水平一般，但我还是要感谢你送票给我。”如果这部戏的编剧是罗德尼的儿子，他的真实意思很可能是：“这部戏太棒了，但为了不让我儿子骄傲自满，我还是不能过于夸奖他。”

当苏格兰高尔夫球星科林·蒙哥马利（Colin Montgomerie）在旧金山的奥林匹克俱乐部参加美国公开赛时，《洛杉矶时报》（The Los Angeles Times）的一位记者问他是怎样在比赛中取得如此优异的成绩的。蒙哥马利回答道：“哦，我发挥得挺好的。”这位记者把这句话理解成一种相当傲慢的回答，于是就开始在报纸上大肆攻击蒙哥马利的人格。这种做法显然是不对的，因为蒙哥马利的本意是自谦一下。如果他知道美国人喜欢进行“低语境”对话的话，他可能会这样告诉那位记者：“哦，我发挥得还可以吧。”这时一位美国人通常就会把他的话理解成：“哦，他之所以会有出色的表现，是因为他以前曾经参加过一次这样的比赛。”

所以，在和非美国人进行谈判时，我们需要记住的第一件事就是，对于非美国人来说，协议并不是最重要的事情。他们通常会更加注重谈判双方之间的关系。如果彼此之间相互交恶的话，无论签多少份合同都无济于事。在和非美国人进行谈判时，你在反复思考协议的具体细节，而你的对手可能却在琢磨着你这个人的性格细节。

与非美国人做生意：先观察，再聆听，后发言

接下来我们谈谈美国人与非美国人做生意时容易犯的另一个错误——我们总是喜欢尽快进入状态。

这个世界上再没有比美国人更性急的了。通常情况下，见面之后，我们会彼此之间相互问候几句，缓解一下彼此之间的紧张情绪，然后就会立刻开始商讨交易的具体细节。等所有的问题解决之后，我们才会考虑建立关系。可对于非美国人来说，他们可能要花上几天、几个星期，甚至几个月才会习惯和你打交道。

当伊朗国王倒台之后，我当时任总裁的那家房地产公司曾经与伊朗人打过很多次交道。这些伊朗人大都非常富有，常常带有成百上千万美元的现金。在和他们进行交往的过程中，我发现，我们公司的工作人员很容易犯一个错误，他们总是喜欢和对方讨论具体的交易细节，而这种做法总是会立刻引起伊朗人的警觉。很快，我们发现在和伊朗人打交道时，一定要先坐下来，喝杯茶，聊上几个小时，等双方彼此熟悉了之后，再开始商讨具体的业务细节。

如果你飞往日本开展业务的话，你可能在许多天之前就应该和对方建立良好的关系，让他们感觉可以和你进行业务往来。但一定要小心，日本人不只会在时间上做文章。在我的培训班上，许多学员告诉我，日本人相当善于招待客户，以至于到最后客户都会觉得不好意思和对方谈生意。他们告诉我，当他们坐着日本人派来的豪华轿车赶往机场时，他们感觉都已经丧失了与对方谈判的能力。虽然赶往Narita机场需要整整两个小时，但对于一场谈判来说，这点时间显然太短了，由于不愿意空手而回，所以许多谈判人员都会直接报出自己的底线。

所以，在和非美国人谈判时，美国人只要学会放慢速度，就一定会取得更好的效果。我们倾向于先表明自己的立场，再听取对方的答复，然后观察谈判的行为。而非美国人则告诉我们应该把顺序颠倒一下。我们应该先观察，然后聆听，最后才发言。事实上，当对方提出一个条件之后，你一定要考虑下再发言，这会被对方视为一种尊重的表现——当你保持沉默时，对方并不会以为你是在拒绝，而会以为你只是非常慎重，需要一点时间认真考虑对方的条件罢了。

总而言之，在和非美国人打交道时，美国人往往会过于强调达成协议，而不够重视双方之间的关系，而且我们很容易急于进入细节性的讨论。当然，二者之间有着紧密的联系。要想和对方建立关系，让对方感觉和你一起做生意很舒服，这是需要时间的。所以在和非美国人进行谈判时，一定要尽力改进与对方之间的关系，逐渐培养对方对你的信任，不要过于强调协议细节。当然，这同样需要花费大量的时间。

如何与美国人做生意

自从1962年从英格兰移民到美国之后，我就一直生活在这个国家，可直到今天，我对美国人的了解还处于不断摸索之中。在本章当中，我将告诉你我对美国人的生活以及他们做生意的方式所总结出来的一些心得。

美国人的特点

特点1　美国人的表达习惯非常简洁，常用一个单词回答问题

这是我到这个国家之后的第一印象。其他国家的人可能需要好几句话来表达的意思，英国人可能需要一整天，美国人可能只要几个字就说清楚了。打个比方，一天早晨，天气很好，一个英国人可能会走到自家门前，看看天气，然后说道：“多美妙的天气啊！我简直要为这个美妙的早晨陶醉了！”而美国人可能只会说：“天气好极了！”他们所表达的意思是完全相同的。

在海湾战争期间，我在新闻发布会上听到这一点。当时的英国情报官员会告诉媒体：“我很高兴地告诉大家，一切都在按计划进行。或者我们可以大胆一点地说，甚至比原计划得还要好一些。除此之外，我还可以毫不犹豫地告诉你们，我们一定会在计划的时间之前完成进攻计划。”而美国的情报官员可能会站起身来，脸上带着一丝狡黠的微笑，然后说道：“一切都棒极了！”他们所要表达的意思也是完全相同的！对非美国人来说，这种简洁或许有些过于冒失，但对于美国人而言，他们并没有任何冒犯之意。

当一位美国人问你是否喜欢你住的酒店时，他们并不是想知道你对他们的酒店有何评价，他们只是想确保你对这家酒店感到满意而已。遇到这种问题时，你通常只要用一个单词来回答就可以了——“好极了！”同样，无论别人提出了什么问题，只要这个问题是以“如何……”或“你喜欢……吗”开头的，你都可以用这个单词来回答。

准备好了吗？让我们来练习一下：

问：“你觉得美国怎么样？”

答：“好极了！”

问：“你觉得美国人怎么样？”

答：“好极了！”

问：“你在这儿住得开心吗？”

答：“好极了！”

问：“你怎么看美国人总喜欢用一个单词回答问题的习惯？”

答：“好极了！”

特点2　美国人都非常爱国

对于那些类似于“你觉得美国怎么样”之类的问题，答案一般只有一个：好极了！通常情况下，当一个美国人问你这个问题时，你应该立刻不遗余力地表达自己的赞美之情：“这个国家简直太棒了，我太喜欢这里了！”美国人并不喜欢听到你在去机场的路上遇到交通堵塞，或者听到你对这个国家的犯罪率大为震惊。

你可能会觉得美国人工作太努力了，或者说他们太实际了，千万不要让美国人知道你有这个想法。这并不是说美国人不愿意直接面对问题，而是因为他们都非常爱国。大多数美国人都把美国看成自己的孩子，而且是自己最喜欢的那个孩子。你从来不会批评好友的孩子，不是吗？

我是洛杉矶旅行者世纪俱乐部的成员。要想加入该俱乐部，你至少需要去过100个不同的国家。当人们听说我去过那么多国家时，他们通常会问我：“如果让你在这么多国家当中选择一个居住，你会选择哪个国家？”我从来没有直接回答过这个问题。在回答这个问题之前，我首先会赞扬一下美国，我会说：“如果不能住在美国的话，我会选择雷曼湖（Lake Leman）北岸，或者是Montreux（瑞士说法语的地区）。”

你可能会经常听到美国人批评他们的国家，有时候他们的言辞还会非常激烈。但这只是美国人独有的特权。美国宪法明确规定美国人享有言论及集会自由的权利。但千万不要以为那些提出批评的美国人真的想要改变他们政府的运作方式。

你可能会发现，美国总统和国会经常会因为一些小错而受到公众的指责。虽然美国人在宗教方面都非常虔诚，但这并不意味着他们会因为宗教信仰而大肆批评自己的政府。英国女演员艾玛·汤普森（Emma Thompson）曾经在电影《原色》（Primary Colors）中塑造了一个以希拉里·克林顿为原型的角色，当有人问她对克林顿总统与一位实习生之间发生性关系有什么看法时，她回答说：“我不是很理解。”她说这话时显然带着一丝夸张的天真，“如果说有一匹马或者是其他类似的动物参与其中的话，我想我可以明白为什么这件事会闹得沸沸扬扬。”当美国人对政府的绯闻公开表示愤怒时，这说明他们同时对政府抱有绝对的信心，相信政府不会因为一次绯闻就面临崩溃。

特点3　美国社会没有既定的阶级制度，区分的标准只有金钱

来到美国之后，我发现美国有一个非常美妙的特点：这个国家没有任何阶级制度。我父亲是伦敦的一位出租车司机，他一辈子都要带上“工人阶级”的标签。这会严重影响到我在社会上的发展，（当然，我离开英格兰之后，那里的情况已经发生了巨大变化。关于这一点，我在本书第8章第4节中讲述怎样与英国人谈判时会详细阐述。）而美国人则根本不关心阶级问题。

你可能会碰到一些因为从上一代那里继承一大笔遗产而发财的“有钱人”，这些人往往不需要工作就可以得到巨大的财富，但这样的情况并不多见。大多数美国人都是通过自己的努力才得到自己今天所拥有的一切的。

我的朋友迈克尔·克罗也是一位来自英格兰的移民。他告诉我：“英格兰和美国的区别在于，在英格兰，如果一位工人正在挖下水道，突然抬头看见一辆劳斯莱斯经过的话，他会想，‘一定是从哪里偷来的！’但在美国，那位挖下水道的工人可能会想，‘迟早有一天，我也要买一辆！’”

在其他国家，财富的分布可能是金字塔型。金字塔的底部是穷人，然后是中产阶级，最后，在金字塔的最顶端，是为数不多的有钱人。而在美国，财富的分布有些像风筝。穷人的数量很少，然后是庞大的中产阶级，最后是一小撮有钱人。如果你到美国做生意，相信大部分的协议都是与中产阶级的人签订的。

由于美国社会根本没有任何阶级制度，所以头衔就变得至关重要。头衔意味着一个人的级别，以及他个人所取得的成就。此外，在美国，头衔还意味着一个人的收入水平。正因为如此，在招聘人员时，头衔往往会是一个非常重要的谈判议题。许多在组织当中担任顶级管理工作的人之所以辞职，就是因为没有得到自己应得的头衔。

1984年，美国发生了一件非常奇怪的事情。当时迪斯尼公司陷入了困境，董事们希望引入新的管理层带领公司走出困境。他们请来了一直担任派拉蒙电影公司主席的弗兰克·威尔斯（Frank Wells）。威尔斯想请派拉蒙影业总裁迈克尔·艾斯纳（Michael Esner）前来担任迪斯尼总裁。可问题是，迈克尔·艾斯纳认为从派拉蒙总裁到迪斯尼总裁的位子只是一个平级调动。

所以，弗兰克·威尔斯决定采取一种非常开明的做法——但对于一名美国人来说，他们很少会采取这种做法。他告诉迈克尔·艾斯纳：“好吧，你来当主席，我来当总裁。我并不介意向你汇报工作。”结果两人全力配合，终于将迪斯尼带出困境，并实现了巨大的盈利。但要做到威尔斯这样并不容易。对于美国人来说，头衔是非常重要的。在美国，如果说有任何的阶级区分的话，那区分阶级的一个主要标志就是金钱。如果你能赚很多钱，你就会得到人们的赞赏，而很少会有人在意你的家庭背景、你的学历等。事实上，美国人总是会为自己的贫贱出身感到自豪。要不然，我为什么会告诉你我父亲是开出租车的呢？

特点4　美国人有着浓厚的宗教情结

你很难相信，美国居然是这个世界上最虔诚的国家之一。人们之所以很少谈及宗教，可能是因为美国宪法规定宗教和政权分离，可能是美国的宗教太多了，也可能是因为大多数宗教信仰比较浓厚的州所处的地理位置都比较偏僻，很少有人光顾。可事实上，美国人的确是这个世界上最为虔诚的宗教信仰者之一。大约有53%的美国人会按时前往教堂，80%的美国人会按时祈祷，90%的美国人表示他们信仰上帝。而在英格兰，按时去教堂的人只有15%。

如果你打算和美国人做生意，那知道这点就非常重要。虽然宗教当中很少会涉及到商业问题，但同你打交道的美国人很可能对上帝抱有十分坚定的信仰。所以在和美国人打交道时，一定要小心，千万不要触犯对方的宗教信仰，尤其是那些宗教信仰比较强烈的州，比如说从中部爱荷华到东部的南卡罗莱纳之间的美国中部地区。

罗姆·达斯（Ram Dass）是一位幽默风趣的演讲大师。他曾经讲过一个关于自己的故事。有一次他被邀请去丹佛市发表演讲，按照原定计划，当地的浸礼会教堂将为这场演讲提供赞助，可就在最后一刻，浸礼会的长老决定撤销赞助。因为他们担心，这个口无遮拦的家伙可能会说出一些不利于浸礼会的话。罗姆向浸礼会的长老保证他不会这么做。“你会带领听众祈祷吗？”长老问，“不会。”他告诉他们，“我们可能会拉起手来，面对上苍，祈求世界和平。”“我们希望你最好不要这样做。”长老告诉他。

特点5　美国人拥有积极的开拓者心态

要想更好地了解美国人，你首先需要了解这样一个事实：几乎所有的美国人都是移民或是移民的后代。在美国，移民所占的比例非常高。举个例子，加利福尼亚州是美国最为多样化的州，在这个州的所有人口当中，至少有超过20%是移民。从全国范围内来说，移民人数所占比例超过全国总人口的10%。需要澄清的是，我在这里所说的移民，指的是那些并非在美国境内出生的人。

这就使得美国人十分重视他们的自由。美国人不喜欢别人——尤其是他们的政府——告诉他们应该怎么做。这就使得美国人的生活中充满了一些似乎让人难以理解的方面。比如说城市规划。大多数欧洲人都喜欢按照一定的规范来规划自己的城镇，这样整个社区看起来就会比较规整。可美国人不同，因为政府规划会让他们感觉失去自我，所以他们从来不喜欢按照别人的规定来设计自己的住宅。

再举一个例子。在美国，最有争议的话题之一就是枪支管制。你可能经常会看到一些汽车的保险杠上写着：“政府禁止我们带枪，所以现在只有嫌疑犯有这个权利了。”没有人会阻止人们去打猎，但许多人都不明白为什么大家可以随便买到那些只能用来杀人的枪支。除非你能理解美国人对于政府的控制是多么反感，否则你也无法理解人们为什么会有这种反应了。

特点6　美国人相信时间就是金钱

美国人喜欢讲这样一个笑话。一位律师去世后来到天堂，看守天堂大门的圣彼得告诉他：“孩子，欢迎来到这里，你一定感觉很兴奋吧。我们从来没有接纳过一位125岁的律师。”

律师立即表示抗议：“我不是125岁，我只有39岁。”

圣彼得说道：“那一定是搞错了，根据你按小时收费的账单……”

美国人很容易理解这个笑话的幽默之处，因为它直接指出了当今的企业执行官每天所面临的压力。对于美国人来说，时间就是金钱。人们会像节省金钱一样节省时间，会像投资家一样把时间看成一种投资，会像花费金钱一样来花费时间。而对于非美国人来说，你可能会感觉美国人的生活节奏快得让人喘不过气来。美国人常常以自己能够在最短的时间内达成交易而感到自豪。

迪斯尼公司主席迈克尔·艾斯纳曾经在Idaho太阳谷的一次会议上遇到了资本城市集团（Capital Cities）的总裁，该集团是ABC电视台的母公司。迈克尔提出收购资本城市公司。结果在不到2个月的时间里，迪斯尼公司就以200亿美元的价格完成了收购。这笔交易给了他足够的资本，让他可以在这个国家的任何一个乡村俱乐部里炫耀。当一个美国人不停地督促你结束一笔交易时，他其实并不是在耍花招，他只是在按照自己的方式做事罢了。

而且你还会发现在美国生活所面对的压力非常大。美国人都有一种非常强烈的紧迫感，希望能够抓住机会，在条件允许的情况下尽可能获得最多。之所以会出现这种心态，部分原因是因为美国这个民族太年轻了。我们是一个非常年轻的社会，而且美国人都有一种十分强烈的个人主义意识。

还有一部分原因来自于美国人的经历。我们从来没有经历过战争，也从来没有考虑过生存和人生的问题。而一旦一个人有过这种经历，他们就会重新审视自己的人生，重新思考人生的真正价值，并发现这个世界上还有很多比赚钱更加重要的事情。所以对于一名德国人来说，他很可能会花上3个星期做SPA来调整自己的身体和心态，而美国人可能只是在商务会议的间歇按摩一下罢了。

特点7　美国人的性格：坦诚、直接、固执己见

在美国，有太多人总是希望能把自己的观点强加给别人。只要一有任何理由，无论这个理由多么模糊，美国人就会立即成立一个抗议小组。这同样反应了美国人的性格特点：坦诚、直接、固执己见。

友好：美国人通常会非常迫切地希望你能够喜欢他们，能够让你知道他们对自己以及自己的国家所取得的成就感到自豪。而对于非美国人来说，你们可能会觉得美国人的这种友好有些表面化。这一方面是因为美国是一个流动性非常高的社会。只有为数不多的美国人会在一个地方停留很长的时间。在美国，你很少会遇到一个人一直居住在自己出生的地方。所以在这个国家，人们往往很难建立长期的友谊。所以当你感觉好像某个人突然变成你的知心好友时，千万不要被迷惑。刚来美国时，我发现自己经常会在聚会或者是野餐时遇到一些人，他们会跑过来告诉我：“请你一定要到我家来”或者“咱们尽快再聚一次吧。”当时我以为对方真的是要我安排一次约会，可事实并非如此。

名片：所有的美国人都会随身携带着自己的名片。在美国，人们第一次见面时总是会相互交换名片。在你的文化当中，人们可能通常会在交换名片后仔细看一下对方名片上的内容，认为这是一种礼貌的表现。可在美国，你完全没有必要这么做。你只要随便看一眼，然后把名片放到口袋里就可以了。

特点8　美国人有给小费的习惯

在美国，一定要随身携带一卷1美元的钞票，因为你会经常用到它们。无论是在餐厅用餐，在酒吧喝酒，还是坐出租车，一定要准备好多给15%的小费。在机场帮你检查行李的警察，在酒店里帮你拿行李的门童都希望你能给他们1美元的小费。当你到达酒店时，门卫会替你打开大门，当你离开酒店时，他们还会为你叫来出租车，在这种情况下，你都应该给他们1美元。

在给小费时，千万不要拿着账单计算该给多少。在美国，小费的金额并不是最主要的。你只要丢给对方1美元就可以了。在你的国家，人们可能并没有给小费的习惯，但在美国，给小费是一种很正常的现象。

即便你对对方的服务并不满意，也千万不要不给小费或者是减少小费的金额，尤其是当你和自己的商业伙伴在一起时，因为那样做只会降低你的档次。

特点9　美国是世界上最为多样化的国家之一

美国是这个世界上人口众多的国家之一，也是最为多样化的国家之一，你几乎能够在这里遇到来自任何一个民族的人。如果你是来自一个单一民族的国家，你显然对此感到大为不解。我的朋友杰克从英格兰来看望我时，我请他到餐厅就餐，只见他四下张望，然后说：“我简直不敢相信，这个国家居然有那么多外国人。”我告诉他：“他们不是外国人，杰克。他们都是美国人，你是这里唯一的一位外国人。”

我所居住的加利福尼亚州是美国最为多样化的州。其中有20%的居民甚至不是在美国出生的。如果你是一名白种人又居住在洛杉矶的话，你很可能只能算是少数民族。在洛杉矶，大约有20%的人口是亚洲人，30%的人是墨西哥后裔，还有10%是非洲裔美国人。就好像报纸专栏作家凯尔文·特瑞林（Calvin Trillin）说的那样：“我十分认同开放式的移民。那样会让我们的餐厅变得更加多样化。我愿意让任何人来到这里，英格兰人除外。”

在美国，千万不要以貌取人。比如说，如果你是在约见一位年销售额上亿的大公司的总裁，一定要做好充分的心理准备，因为他很可能是一位亚洲人，或者是黑人，也可能是墨西哥人。你很难从一个人的种族来判断他的社会地位。当然，你更不应该假设那位总裁一定是男人。

特点10　美国人喜欢自立

在美国，人们十分注重个人所取得的成就。很小时，大人就鼓励自己的孩子要有竞争意识，要发现自己的特长，要去竭尽全力追寻自己的梦想。对于美国人来说，成就就是一切，为了取得最大的个人成就，哪怕背井离乡也在所不惜。如果你来自日本，你可能感觉这一点非常奇怪。在日本，出风头被认为是一种非常骄横的行为，澳大利亚也是如此。在澳大利亚，人们相信“木秀于林，风必摧之”。

即便是从整个世界范围内来说，美国的商业执行官们所领取的薪水也是很高的。但无论从董事会成员还是从股东的角度来说，这都是十分合理的，因为一位能力强大的执行官往往能为公司带来巨大的财富。这种竞争心态会蔓延到整个组织当中。虽然近年许多公司都已经尝试在自己的组织内部采用质量圈和团队作业的方式，但它与美国人的本性是背道而驰的。即便是在流水线上工作的工人，都希望能够比自己的同事取得更好的成绩。事实上，这个国家之所以能够取得如此巨大的成功，在很大程度上应该归功于美国人的这种竞争心态。

在和美国人进行商业往来时，你同样会遇到这种竞争心态。美国人都很喜欢赢，他们不喜欢妥协。当然，当对方提出的条件非常有利于本公司时，他们也会妥协，但从本质上来说，美国人并不是一个喜欢妥协的民族。这点从传奇式美国橄榄球教练文森·隆巴迪的经历当中就可以看得出来。隆巴迪是许多美国人心目中的英雄，就连许多执行官的办公室里都会写上Lombardi的那句名言：“胜利不是最重要的，但是努力争取胜利却是最重要的。”

美国人还是一个非常冷漠的民族。胜者为王，败者为寇。对于那些取得成功的人，社会会给予他巨大的奖赏，而对于那些失败的人，周围的人往往会采取疏远的态度。

如果一名办公室工作人员在星期五下午4点30分时被解雇，他最迟在下午5点时就应当离开自己的办公室。通常情况下，公司付给员工的赔偿只是带薪假期补偿，而且这还要看公司的具体规定。就职期间，员工需要向州失业基金缴纳费用，并可以在失业时向政府申请救助，但救助的期限最多只有13个星期。

啊，多么的美丽！

宽广的天空，翻滚的麦浪，

峻秀的群山，丰收的田野，

美利坚啊！美利坚！

上帝是如此垂青你，无限眷顾你，

从北海到南海。

这首由凯瑟琳·李·贝兹（Katharine Lee Bates）演唱的《美丽的美国》（America the Beautiful）并不是美国的国歌。美国的国歌是一首战斗歌曲。一些和平主义者们曾经建议将《美丽的美国》定为国歌，可即便是在某些美国人看来，这首歌也显然太过自恋了。美国人经常为生在这样一个国家感到自豪，他们坚信美国是这个世界上最好的国家。他们经常会告诉你：“就连那些不喜欢美国的人都不愿意离开这里。”

美国人的谈判特点

相对于非美国人而言，美国人在谈判的行为上，有许多明显的特点，了解了这些特点，能助你更适应与美国人谈判的过程。

直接快速

美国人在沟通时往往表现得非常直接。他们经常会使用一些非常直白的表达方式，比如说“你们的底限是什么？”或“按照这个价格的话，你们的利润大约有多少？”或者美国人也会转移谈判重点，他们会说，“让我们双方都挑明了吧”或者“我们今天晚上就把这个问题解决了”。美国人总是喜欢直来直去，喜欢一针见血，很少会拐弯抹角。虽然我也很欣赏这种谈判方式，但对于非美国人来说，这种方式显然是难以接受的，他们很可能会感觉对方的问题过于突兀，甚至有些咄咄逼人。

通常情况下，美国人喜欢在一开始就提出很高的要求。之所以会出现这种情况，主要是因为美国人喜欢立刻达成交易。因为美国人希望能够尽快结束谈判，所以他们考虑问题的周期也往往比大部分非美国人要短。

美国人相信自己能够在几个小时之内结束谈判，而对于非美国人来说，他们一般要用上几天时间。虽然一位非美国人也可能会在谈判刚开始时来个狮子大开口，因为他们知道，随着谈判的进行，最终的价格可能与双方开始提出的条件大相径庭，但在美国人看来，花几天时间谈判的感觉就像是陷入了一个泥潭。

偏好单枪匹马

美国人更喜欢单独展开谈判。所以我们经常会发现，即便是在一些大型的国际谈判当中，美国方面也只派出了一位谈判专家。（有时他也可能会组成一个小小的团队，但另外两个人通常一位是翻译，还有一位是司机。）可当他走进谈判室时，却突然发现自己面对的是一个10～12人组成的庞大的谈判团。这对美国人来说可不是好事，因为他会感觉在心理上受到了对方的欺压。当然，这是另外一回事了。我们在这里需要关心的问题是：当看到美国方面的谈判代表孤身出席时，非美国人会怎么想。

非美国人可能会这样猜测：“这说明他们并不打算在这次谈判当中和我们达成任何协议，既然他们只派来了一位谈判代表，这说明他们只是把这次谈判当成是预备会议罢了。”或者非美国人可能会以为面前的这位美国谈判代表只是来收集信息的，然后他会把自己收集到的信息呈交给自己的谈判代表团。

除非美国人知道对方的这种心态，并愿意向对方解释自己就是整个谈判团队，并且有权力作出最终决定，否则对方是不会与你认真谈判的。当遇到这种情况时，你应当告诉对方，自己只拥有一定范围内的权限，一旦超出这个权限，你就要请示自己的上司了。如果对方代表团一定要你说出你权限范围，不妨告诉对方你并没有权力这么做。

不玩情绪游戏

美国人不喜欢玩情绪游戏，英国人也最不喜欢玩情绪游戏。如果一位美国人的妻子突然放声大哭，她丈夫往往会以为是自己伤害了她。而在地中海国家，丈夫很可能以为自己的妻子又在耍什么花招了。这种心态使得美国人在与非美国人进行谈判时总是采取试探性的方式，对方一旦翻脸，美国人就会采取一些非常过激的做法。事实上，我们应该把对方的情绪变化看成是一种非常正常的谈判技巧，并意识到，这种做法在对方的文化里是再正常不过的了。

关心短期收益

美国人比较关心短期收益。除了能够在与对方建立良好关系之前就达成交易之外，他们还希望能够尽快得到交易完成所带来的成果。当对手制订一项十年计划时，他们却只关心季度收益。许多曾经聘请我对他们的员工进行培训的公司的CEO，尤其是在那些流动性比较大的高科技行业里，每天都会花很长时间来担心华尔街会对他们的某一个决定作出怎样的反应。对于非美国人来说，这种只关心短期收益和今日股票价格的做法显然是一种典型的“快钱心态”。当他们希望能够和美国人建立一种长期的关系，而他们却似乎只关心短期利润时，对方显然会感觉自己受到了冒犯。

不乐意学习外语

美国人通常不大愿意学外语。毫无疑问，英语正在成为一种世界性的商务语言。我妻子吉塞拉（Gisela）是好莱坞最成功的广告公司创始人之一，她的主要客户就是那些希望能让自己的产品出现在好莱坞电影和电视中的公司。其中她的一个主要客户就是荷兰电子产品巨头飞利浦公司。从1983年起，飞利浦公司就已经开始在公司内部把英语作为自己的工作语言。

每当一家欧洲公司与另外一个国家的公司进行合并之后，他们就会把英语作为自己的工作语言，因为英语是唯一一种双方都可以接受的语言。在欧洲，各种会议通常也是用英语进行交流的，因为英语是这些会议上使用人数最多的语言。大多数欧洲商务人士都会说两种语言，一种是他们自己的母语，还有一种就是英语。而对于大部分来自东方的商务人士来说，即便不能说一口流利的英语，他们也都能听懂英语。可不幸的是，很少有一个美国人能说中文或者是日文。如果说有哪个美国人真的学会了一门外语的话，那很可能是西班牙语或法语。

如果想要体会非美国人对这种现象的感受，不妨设想一下，如果你在一家法国餐厅里发现自己与服务人员根本无法交流时，你会是一种怎样的心情。当你发现这家餐厅的服务员根本不会说英语时，你的想法很可能会和我一样：“这可是一家面向游客的餐厅啊。他们应该找一些懂英语的人。为什么他们不去学英语呢？”

不幸的是，大多数美国商务人士都会有这种典型的心态：“如果他们想要和我们美国人做生意，就应该学会使用我们的语言。”对于非美国人来说，这种心态是极为傲慢的。

无法忍受沉默

美国人讨厌沉默。对美国人来说，50分钟的沉默会让人感觉像是过了一辈子。通常情况下，你很可能在进门之后不到15秒钟的时间里就会打开电视。可对于非美国人，特别是对于那些喜欢思考的亚洲人来说，这种不耐烦显然是一种他们可以加以利用的弱点。所以在和非美国人打交道时，千万不要害怕对方的沉默。不妨把对方的沉默看成是一种挑战，告诉自己，千万不要做第一个开口的人。大多数情况下，在经过了一段时间的沉默之后，第一个开口说话的人往往就是谈判当中的输家，因为他很可能会被迫作出一些让步。

我的一位学员曾经和我讲过一次他在中国上海进行谈判的经历。“会议桌周围大约一共坐了20个人。”他告诉我，“我们当时商谈的是一笔价值数千万的大生意。突然之间，对方开始不说话了，一言不发。幸运的是，我事先已经知道了他们的习惯，也做好准备对付他们了。就这样，我们一边坐着，我一边看着我的手表。30分钟过去了，我们还是没有说一句话。最后，对方的一位律师首先发言，他们决定作出让步，我们的交易也最终得以达成。”

人们总是不愿意承认自己的无知，美国人尤其如此。这也是非美国人可以利用的一个弱点。事实上，在谈判过程中，你并没有必要对所有的问题都作出回答。当对方提出一个问题时，你完全可以告诉对方：“这个问题显然不适合现在回答。”或者你只要简单地告诉对方你不知道，或者没有权力回答这个问题就可以了。

在本章当中，我的目的并不是要指出美国人在与非美国人打交道时有哪些缺点。我只是想告诉你，在进行谈判过程中，外国谈判人员可能会对美国谈判人员产生哪些误解。仅此而已！

非美国人的谈判特点

一直以来，人们流传着这样一个笑话，天堂里的餐厅一定是这样的：请德国人当经理，请法国人当老板娘，请英国人当服务员，请意大利人当厨师。反过来说，地狱里的餐厅往往是这样的：请意大利人当经理，请德国人当老板娘，请法国人当服务员，请英国人当厨师。

喜剧演员乔治·卡林（George Carlin）曾经说过：“如果说这个世界上真的有天堂，那里应该有德国技师、瑞士酒店、法国厨师、意大利情人和英国警察。如果真的有地狱，那里应该有意大利技师、法国酒店、英国厨师、瑞士情人以及德国警察。”当然，这些都是一些固定的成见，但如果你因为要避免固定成见而刻意忽视这些特点，那显然是错误的。

在接下来的内容当中，我们将具体分析一下非美国人的谈判特点。切记，并非所有来自这些国家的人都有我所描述的这些倾向，我只是说，在这些国家当中，有相当比例的人都具有这些特点。所以，在进行谈判时，不妨认真留意你的对手的反应，认真观察你的对手是否具有我所说的这些特点。

英国人

在与英国人进行谈判时，一定要留意他们的祖籍。大不列颠包括英格兰、威尔士和苏格兰三个部分。联合王国还包括北爱尔兰。在这四个地域中，82%的人都是英格兰人。所以在大多数情况下，当你遇到英国人时，除非你事先已经进行了了解，否则不妨假设对方是英格兰人。英格兰人更喜欢自己被叫做“英格兰人”（English），而不是“英国人”（British）。之所以会出现这种情况，部分原因是因为大规模移民所带来的问题。直到20世纪60年代，所有出生在英属殖民地（曾经一度涵盖了地球上60%的陆地面积）的人都领有英国护照，并可自由迁往英格兰。所以你经常可以听到很多英格兰人这样说：“我不喜欢被称作英国人。英国人可能来自任何一个地方。我是英格兰人。”

在与英国人举行谈判时，一定要事先约定好时间，因为英国人总是喜欢事先做好计划。一定要准时，但千万不要早到。无论参加任何约会，宁愿迟到10分钟，也不要早到1分钟。英国人非常注重礼节。别忘了，英格兰的面积大约只有奥尔良的一半，但却足足住了6 000万人，而且大多数人都挤在伦敦附近的郊区。在一个这么拥挤的国家里，人与人之间的交往自然要更加注重规范。知道这一点对于理解英国人的行为是至关重要的。比如说，如果在拥挤的地铁上有人吹萨克斯跑调的话，旁边的人通常不会表示抗议。但在美国，周围的人恐怕早就大声喝止了。

这也正是为什么如今有那么多英国年轻人会把自己打扮得奇形怪状的一个主要原因。在一名局外人看来，一个把头发染成橘黄色，穿着皮衣的年轻人似乎很难和头戴礼帽，手拿雨伞，袖口还塞着手绢的银行家和谐相处，可事实并非如此。只是英国人通常不会去干涉别人的行为罢了。

你还会发现，在英国，人们很少会提一些涉及隐私的问题。虽然在美国人们经常会问“你是做什么的”或“你住哪儿”，但对于英国人来说，这种问题显然是侵犯了他的个人隐私。由于非常注重礼节，所以只要你提出问题，他们就一定会回答，但他们从来不会反问你是做什么的。

除此之外，英格兰还是一个非常注重阶级的社会，当然，如今情况已经变得不同了。这种变化的一个典型标志就是，玛格丽特·撒切尔（Margaret Thatcher）、约翰·梅杰（John Major）和托尼·布莱尔（Tony Blair）这三位英国首相都并非来自上层阶级。在英国，尤其是和上了年纪的人打交道时，你很可能会发现对方有着非常强烈的阶级意识。比如说，如果你发现对方不愿意告诉你他们住在哪里，千万不要追问，因为这很可能是因为对方住在贫民区。

英国人通常不会像美国人那样喜欢和陌生人交往。在英格兰，当你想和一位陌生人交谈时，一种最恰当的方式就是和对方谈论天气，比如你可以说“天气不错”或者“可能会下雨吧”之类的话。如果对方只是随便用一个单音节字眼来回答你的话，那很可能说明当时对方并不想和你交谈。如果他们愿意和你聊上几句的话，他们很可能会用一些同样的话来回答你，比如说“我的玫瑰需要点雨了”，或者“难道你不觉得有点怪吗？居然会在这个时候下雨。难道不是很奇怪吗？”接着你们就可以展开对话，但记住，千万不要问任何涉及个人隐私的问题。

当有人请你喝咖啡或喝茶时，你可以礼貌地表示拒绝，而在世界上许多其他地区，这种拒绝往往就会被看成是一种侮辱。记住，英国人总是对美国人抱有一种怀疑态度。在英国人看来，美国人显然是过于狡猾了。不知道为什么，英国人总是小心翼翼地让自己别和美国人纠缠到一起，以免被这个喋喋不休的家伙骗到。

英国公司的执行官的工作节奏往往不会像美国执行官那么快。记得有一次，我和我的外甥一起吃饭。他当时在伦敦附近工作，我们一起去伦敦的一家非常古老的餐厅共进午餐，那家餐厅已经在那个地方经营超过700年了。我们在一张长条形的餐桌旁边坐下来。与我们共用一张餐桌的，还有三个英国商务人士。他们先喝了一些生姜水，吃了一块巨大的烤牛肉，一些约克郡布丁，然后又来了两瓶红酒。

在吃完一大份甜点之后，他们又点了白兰地。我用最纯正的美国口音对他们其中的一个人说：“请问，老兄，我可以问你一件事情吗？在这样一顿如此丰盛的午餐之后，你们还要回去工作吗？”从他的回答当中，我们可以了解到很多英国人对于工作和成功的看法。只听他礼貌地回答：“在英格兰，我们对于成功的概念与美国人截然不同。在这里，我们觉得职业成功的目的就在于让我们不再那么辛苦。而在美国，成功则会让你们变得更加辛苦。”

法国人

大多数美国人在和法国人交往时都会感到不安，可我从来没有。我想之所以会出现这种情况，是因为大多数美国人都只接触到巴黎人。巴黎在法国的地位，就像是纽约在美国的地位。那是一个充满竞争的地方，每个人都面临着巨大的压力，所以大多数巴黎人都不会那么彬彬有礼。记住，法国是一个人口分布非常集中的国家，而巴黎又是这个国家中人口密度最大的城市。政府、银行、工业巨头以及娱乐和时尚行业，几乎全部集中在巴黎。

除了那些居住在巴黎的人之外，其他大部分法国人都非常热情，非常友好。就算是在巴黎，只要你对别人保持友好，别人同样会友好地对你。如果你对周围的人抱有敌意，他们也就会对你产生敌意。而如果你愿意与巴黎人交往，愿意了解他们的文化，你会发现他们也同样愿意与你交往，愿意了解你的文化。

法国人为巴黎能够成为世界时尚之都而感到自豪。他们喜欢优雅的打扮，所以一定要穿得更加正式。你不妨在自己的衣服上加上一些点缀，比如说一块手绢或者是丝巾。记住，法国人还非常重视自己的语言能力。即便能说上几句英语，他们也很少会说，因为他们不喜欢那种结结巴巴的感觉。这并不是因为他们在想：“要是你想要与我交谈，你就必须学会我的语言。”没错，的确有一些法国人在倡议要把一些英语单词从法语当中清除出去，但那是另外一个问题。

法国人认为口齿伶俐是一件非常值得自豪的事情，所以他们很喜欢与人辩论。在法国人看来，这个世界上没什么比在早餐时与人展开一场抽象的辩论更过瘾的事情了。

论题并不重要，重要的是他们在赢得辩论时所用的逻辑。法国人喜欢进行逻辑思考，所以他们在销售时往往会使用逻辑和推理来说服顾客，而不是诉诸情感。在进行谈判时，如果法国人说“是的”，他们的意思是说“可能吧”，而当他们说“不”时，他们很可能是在说“让我们谈谈吧”。

就好像法国的一切都是在围绕着巴黎分布一样，法国的企业也是高度集中化的。在那些大型公司里，办公室往往都是按等级排列的，以总裁的办公室为核心，然后一圈一圈延展开来。类似的，权力也是按照同样的方式来分布的。

和英国人一样，法国人也相信，原则比结果更加重要。所以法国人绝对不会为了赚钱而改变自己的做事方式。一定要准时，因为对于法国人来说，迟到是一种侮辱。刚见到对方时不妨简单握一下手。只有非常亲密的朋友之间才会亲吻对方的脸颊。约见女士时一定要称对方“夫人”，即便对方没有结婚也是如此。

还有一点，也是最重要的：千万不要在吃饭时谈论工作。法国人的一顿午餐可能会吃上2个小时，但你仍然会感觉非常有情趣。除非主人开始讨论工作上的事情，否则千万不要主动提出。如果一定要说些什么的话，你可以不停地赞赏对方的厨艺，告诉对方你是多么喜欢这顿丰盛的美食。法国菜非常昂贵，所以一定要做好心理准备。记得我曾经在一家法国餐厅请人吃饭，客人点了一盘鸭子沙拉作为开胃菜。当厨师在餐桌旁切鸭子时我就应该意识到自己有麻烦了，光是那道开胃菜就花了80美元。

德国人

德国人（以及瑞士境内说德语的那一部分人）是一个典型的“低语境”民族。在进行谈判时，他们总是更加关心谈判的内容，而并不关心谈判双方之间的关系或者是双方签订合约时的环境。

德国人是这个世界上为数不多的比美国人更加注重合同细节的民族之一。他们几乎个个都是制订合约的高手，而且一经确定，他们便再也不会允许哪怕是一点点的变动。在与德国人见面时，无论是在刚见面或者是结束会谈，和对方握手时一定要用力。一定要准时，因为德国人非常重视这一点。和德国人谈生意时千万不要把手放到口袋里，因为那样会让对方感觉你过于随便。千万不要在工作场合讲笑话，德国人一般认为这种做法是不礼貌的。

刚开始时，德国人总是显得十分正式，十分拘谨。他们要用很长时间才能学会和一个人在一起时保持放松。在他们的语言当中，正式用语和非正式用语是明显区分开来的。所以在和你的上司交谈时，一定要注意使用正式用语。除非对方主动要求你这么做，否则千万不要直呼对方的名字。德国人十分注重头衔，所以在和德国人打交道时，如果你有头衔的话，一定要告诉对方你的头衔，同时要学会尊重对方的头衔。称呼对方时一定要带上他们的头衔，比方说施密特医生，施密特教授等。德国人十分重视这一点，许多人即便在一起工作了几十年，还是会称呼对方的头衔。德国人开车的速度非常快。很少有人会关心马路边上的限速提示。切记：在德国，马路上的快车道只有一个用途，那就是超车。哪怕你的车速是每小时100英里，当你行驶在快车道时，还是会有人在你后面按喇叭，提醒你别挡道。

亚洲人

亚洲人十分重视人与人之间的关系。他们更重视与对方的关系，而不是双方签订的协议。在泰国和其他亚洲国家，你可能会发现，当地人在表示欢迎时通常会稍微鞠一下躬，然后双手合十，向你表示欢迎。

这时你应该用同样的方式回敬对方，但要记住，你的手一定要比对方略高。手的高度通常表示你对对方的尊敬程度。主人在见到仆人时可能会把手放到腰间的位置，而在遇到尊贵的客人时，人们可能会把手举到额头上。但你并不用关心这些细节，只要在回礼时让你的手稍微高出对方的手就可以了。

在亚洲人看来，他们在谈判过程中所作出的一切承诺都是对和自己谈判的那个人作出的，所以他们并不关心对方所在的组织。美国人会觉得签订协议就代表着一次合作的完成。而在亚洲人看来，这只是双方关系的开始。

所以在和亚洲人打交道时，一定要让对方相信，签订合同只是双方交易的开始，而不是结束。不要和亚洲人进行任何目光接触，因为他们觉得目光接触是很不礼貌的。亚洲人之所以不喜欢进行目光接触，并不是说他们狡猾。在越战期间，许多越南士兵之所以饱受美国士兵的刁难，就是因为他们不愿意看着美国士兵的眼睛。

朝鲜人

朝鲜人也把签署协议看成是合作的开始，而不是结束。他们明白为什么不要在协议中注明一切，因为在他们看来，协议只是说明双方在签署协议的当天就某些问题达成了共识。一旦情况发生变化，他们并不会固守协议。当然，我并不是说不要重视协议，我只是建议你在制订协议时一定要留出一定的空间，这样一旦情况发生变化，双方也可以根据协议的内容进行随机的调整。如果你感觉到情况会发生变化，千万不要试图阻止这种变化，你应当接受这种变化，并为谈判双方提供一定的奖惩措施。

一旦出现任何违反协议的情况，朝鲜人并不会觉得是自己犯了任何错误。在他们看来，即便自己出现了某些违反协议的行为，那也是上帝的旨意。可不幸的是，他们很可能会利用这一文化习俗，在商务交往中为自己谋求利益。

中国人

中国人有句俗话：“合情，合理，合法。”在中国人的文化当中，在与人打交道时，首先关心的是合作双方的关系，然后是条件的合理性，最后才会考虑到法律层面。如今许多中国人在见到美国人时都会和对方握手，但我建议你还是等着对方先伸出手来。因为中国人传统的问候方式是先鞠躬，这看起来有些像是比较夸张地点头，但这种鞠躬又与日本人的日常做法有所不同，因为日本人在鞠躬时往往会以腰为支点。

在与中国人打交道时一定要保持低调，因为大声叫嚷很可能会让中国人反感。中国人在做生意时十分重视与对方的私人关系，但他们并不会利用私人交情来强迫你达成交易，更不会因为你拒绝接受对方的条件而和你断绝交往。

中国文化中有一种强烈的集体倾向，他们总是会把集体的利益放在个人利益之前。别忘了，几千年来，中国人一直都把家庭放在最重要的位置上，然后就是集体的利益。此外中国人一直信奉的儒家思想也一直强调家庭以及社会的重要性。

所以中国的谈判人员大都喜欢团队作业，在作出决策时也一定会征求团队的意见。虽然中国人并没有太浓的宗教情结，但他们千百年来一直都在用儒家和道家思想来指导自己的人生。儒家思想强调集体意识，强调家庭、村落以及社会生活的重要性。道家强调平衡，以及与自然保持和谐的重要性。

正是在这种强调集体意识的背景下，中国人形成了一种特有的人际交往概念——关系。在中国人的生活中，关系是一个非常重要的概念。通常情况下，当两个人建立了一定的关系之后，他们就会在出现争执时彼此主动作出一些让步。在实际生活中，关系的作用体现得非常微妙。当一个人为另外一个人提供帮助之后，他会希望对方能够对他有所回报。他并不会具体说明自己想要得到怎样的回报，也不会说明自己希望在什么时候得到回报，但这件事情肯定会影响到他们之间的日常交往。在中国，无论到什么地方，无论和什么人打交道，你都会遇到“关系”问题。

中国文化当中的另一个重要组成部分是对一个人的社会位置的尊重。所以你在与一个人打交道时，一定要事先了解清楚对方的社会地位。让我感到吃惊的是，在中国人的生活当中，他们居然会用不同的词语来称呼自己的兄弟姐妹。孩子们从一生下来就会有固定的排行，而且这种排行会伴随他们一生。在工作场所，管理者们往往会根据一个人的年龄，而不是工作能力来决定提升。此外，中国人还会尊重比自己年长的人，这也是他们的一个传统。

除此之外，大多数中国人都比较注重面子。在举行商业会议时，千万不要指望他们直接对某个观点发表评论，因为他们害怕这样会丢面子，或者是让其他任何人丢面子。

很久以前，我曾经在中国住过两个星期。我发现，几乎所有的中国人本质上都具有高超的商业天赋，他们个个都喜欢讨价还价。他们可能会叫价很高，但也很容易作出让步。所以在和中国人谈判时，你也可以采用同样的做法，千万不要因为对方的讨价还价而感到不高兴。好好享受讨价还价的乐趣吧。

日本人

日本人是一个非常不愿意说“不”的民族，所以当他们说“是”时，那或许只是表明他们听到你在说话而已。所以千万不要向他们提出一些只能用“是”或“不”回答的问题。举个例子，当你想问对方“你能做这个吗？”时，不妨换种方式：“你什么时候可以做这个呢？”

在日本人的文化当中，对一个比自己年长的人说“不”是一种非常不礼貌的行为。无论日本人有多么西化，他们的这个特点始终难以改变。我认识一个成功的企业家，他曾经拥有一家规模很大的篱笆制造公司。后来他把这家公司卖给了一家日本公司，现在他的直接上司是一位比自己年轻的执行官“罗杰”。他告诉我：“我和我的这位上司打交道已经很多年了，他从来没有拒绝过我提出的任何一项计划。可问题是，我从来不知道他到底喜不喜欢我的计划，也不知道他是否因为不敢拒绝一位比自己年长的人而勉强同意我的计划。”当日本人想拒绝一个人时，他们通常会说：“这可能有些困难。”

所以，日本是一个非常“高语境”的国家。在这样一个重视礼貌甚于重视诚实的文化当中，人们经常会说出一些不能单单从字面含义判断的字眼。他们嘴里说出来的话可能和他们的实际想法截然不同。在日本人的文化当中，集体比个人更加重要，这点与美国文化截然相反。美国是一个非常注重自由与独立的国家，在美国，当家长要惩罚一个孩子时，他们通常会把自己的孩子关起来。而在日本，惩罚孩子的方式就是把他们赶出家门。

和其他亚洲国家一样，日本也是一个受到儒家思想影响的民族。在日本，人们非常强调等级。关于这一点，只要观察一下日本人见面时鞠躬的细节就知道了。地位最低的那个人一定会最先鞠躬，而且他鞠躬的幅度通常也是最大的。在日本的文化当中，“Wa”是一个非常重要的概念。我们通常把这个字翻译成“和睦融洽”。无论遇到任何问题，日本人都希望能通过一种比较融洽的方式加以解决。为了达到这个目的，他们相信，每个问题都会有一种不伤及任何一方的解决方案。直到19世纪初期西方文化传到日本之前，日本人都不理解“客观性”这一概念。在他们看来，所有的事情都是主观判断的结果。

日本人更喜欢团队作业。所以在和日本人谈判时，千万不要试图找出对方的首席谈判专家，因为他们的团队当中很可能根本没有这样的角色。同时也不要指望对方能够对你的计划给出太多的反馈，原因如下：

◆　日本的公司有着非常严格的等级制度。所以人们很少会在得到上司批准之前主动发言，那样只会让他们感到难堪。

◆　日本的商务人士希望给自己留点面子，也希望能给你留些面子。

◆　他们不喜欢冒险，所以不会直接表达自己的观点，以免遭到同事的驳斥。

正像我前面说过的那样，中国人会用“关系”的概念来表示互惠互助。如果我帮助了你，你就欠我一个人情。日本人的文化当中也有“Kashi”的说法，我们称其为“债务”。在餐厅，你经常可以看到有人为他们的朋友倒白酒或者是啤酒。这其实是一种非常微妙的送人情的方式，倒酒者通常都希望对方在适当时能够给出一定的回报。所以，当你的日本商业伙伴为你提供某项帮助时，他通常会希望你能够在适当时回报给他。

在进行谈判时，日本人的起点通常是取决于他对你的了解程度。如果他们并不十分了解你或你的行业，他们就会在开始时把价码抬得很高，这并不是说他们要占你的便宜，而是希望通过你的反应来对你有更多的了解。这种做法通常被称为“香蕉零售商式风格”。因为在日本，香蕉零售商通常会对那些自己不认识的客人狮子大开口，然后等对方提出强烈抗议时再迅速降低价格。这种做法听起来可能有些不道德，但确实有它的道理。刚开始展开谈判时，你通常并不了解对方的风格，他很可能已经习惯了讨价还价，通过这种方式，你可以在最短的时间内了解对方的风格，这样在下次和对方交往时，你就可以采取另外一种方式。

在我的《自信的决策者》（The Confident Decision Maker）一书当中，我曾经专门用一章的篇幅详细解释了日本人的决策方式。要点如下：他们会用团队决策的方式来作出最终的决定，所以我们很难判断谁是最终的决策者。事实上，他们的最终决策者并不是某一个人。在日本人看来，对问题作出清晰的定义要比找到正确的答案更加重要。所以日本人通常会首先尽可能多地收集信息，他们相信，一旦对眼前的情况有了足够的了解，答案自然就会浮现出来。所以团队中的每个成员都会提供自己的意见，先从级别最低的成员开始，最后是级别最高的领导者。

日本的执行官相信，自己最主要的工作是提供富有创造性的想法，而不是对最终的结果负责。而在美国，我们希望有人作出最终的决定，一旦出现问题，我们就可以找到一位具体的责任人，但在日本，作出决策的人往往是整个团队。当所有人都提供自己的观点之后，整个团队所面临的选择就变得十分明显了。但即便在这个时候，他们仍然可能不会作出决定，因为他们可能觉得自己还需要了解更多的信息。这点尤其会让美国人感到沮丧，因为他们感觉自己的努力根本没有取得任何结果。但值得高兴的是，一旦日本人达成共识，决定做某件事，他们就会全力以赴，直到达成最终的结果。

俄罗斯人和乌克兰人

在戈尔巴乔夫试图推行改革的那段时间，我曾经在苏联停留过两个星期的时间。坦白地说，我当时非常怀疑他们是否能够成功地向自由市场经济过渡，因为俄罗斯人本质上并不具有太强的商业天赋。苏联政府一直以来的政策使得人们毫无激情可言。由于取消了宗教生活，人们根本没有任何动力去为社会作贡献。取缔私营企业使得人们根本没有经济动力去努力工作。在过去的70年的时间里，所有的人都在为政府工作，他们没有任何其他雇主可以选择。

对于俄罗斯人来说，钱几乎毫无意义，因为即便是有钱，他们也没有什么东西可买。（记得里根总统曾经讲过一个笑话，说是有一个俄罗斯人攒了一辈子钱想买一辆汽车，在从政府那里领到许可证之后，他拿着钱和许可证来到汽车厂。“请问什么时候能拿到车？”“7年之后。”对方告诉他。“7年？”“没错，7年之后的今天，你就可以拿到属于自己的汽车了。”“上午还是下午？”“同志啊，这有什么区别吗？”“当然，因为水管工答应我那天要来。”）虽然有些俄罗斯人可以如鱼得水地接受资本主义，但对于许多人来说，这仍然是一个非常艰难的过渡，所以千万别指望他们会像我们那样看重利润。

在谈判的过程中，俄罗斯人往往并不害怕在一开始就提出过高的要求。他们希望你能够对他们表示出足够的尊重。美国人或许觉得傲慢，但俄罗斯人显然不这么看。所以在和俄罗斯人打交道时，不妨多了解一下你的谈判对手，告诉他们你对他们的印象是多么深刻。俄罗斯人有着非常强烈的官僚主义意识，所以他们完全可以告诉你他们并没有最终的决定权。这可能会让你感到十分沮丧。俄罗斯人大都非常善于保护自己，为了免于受到责备，他们通常会在作出一项决定之前找几十个人签字。之所以会出现这种情况，最根本的源头还是来自于以前的苏联时代，那时候犯错误的人常常会受到非常严厉的惩罚。

俄罗斯人经常会表现出来的另外一种心态就是——他们不会去做任何没有得到上司批准的事情。而美国人的想法则恰恰相反，对于美国人来说，如果一件事情没有被禁止，那它就是可以做的。

俄罗斯人不会害怕告诉你他们所关心的事情，所以一定要学会接受对方的这种坦诚，而不要把它看成是一件烦人的事情。这时你可以假想自己是在对付一个正处于暴怒状态的人，不妨先让他们放松一下，然后再重新讨论一些符合双方利益的事情。俄罗斯人大都以自我为中心，所以他们并不关心是否能达成双赢的结果。

俄罗斯是一个“高语境”国家，这点可能是你所没有想到的。你可能会以为俄罗斯人非常强硬，而且由于他们说话非常直接，所以你可能会觉得他们在做生意时可能会非常冷酷。但事实并非如此，在那种看似冷酷的谈判风格下面，他们还是非常希望能够和自己的谈判对手建立良好的关系的。这点显然要比大多数美国人那种表面上的友好更深了一层。但也千万不要以为你和对方喝了一箱子伏特加，或者是拥抱了几次，你就已经成功地与对方建立了相互信任的关系。

如果俄罗斯人说什么事情有些不大方便，他们的真实意思是说那根本不可能。我用了很长时间才明白他们的这一特点，而且直到今天，我还是不明白他们为什么会这样。我想，这可能是因为翻译上的问题吧。打个比方，在莫斯科一家酒店下榻时，我要求服务人员帮我们转到一间更大的房间里去。她告诉我：“这可能有些不大方便。”这让我感觉，只要我再努力催促她一下，她就会满足我的要求。可结果根本不是这样，她实际上是在告诉我那根本不可能。最后我足足和她谈了15分钟，她才同意把我们转到一间套房。

中东人

在和中东人打交道时，一定要注意他们之间的宗教差异。尤其需要注意的是，除非他们是来自阿拉伯半岛（包括沙特阿拉伯、伊拉克、约旦等国家），否则千万不要把他们当成阿拉伯人。埃及人不喜欢被称作阿拉伯人，而伊朗人则喜欢被称为波斯人。

在和中东人谈判时，一定要做好充分的思想准备，因为他们可能要用很多天才会开始和你进行谈判。当中东人签署一项协议时，他们通常会觉得那只是双方谈判的开始，而不是结束。所以中东人喜欢先签协议，然后再谈判。大多数在中东做过生意的美国人都知道这一点，所以他们称中东人为“协议收集者”。了解这点非常重要，因为这就是大多数中东人做事的一贯方式。协议在中东人心目中的位置就像意向书在美国人心目中的位置一样。

在中东人的世界里，房子第一层往往是店员和顾客打交道的地方，而店员的地位要比商人的地位更低。所以千万不要让你的合作伙伴和你在第一层谈判，那样他们会感觉自己受到了侮辱。通常情况下，双方谈判的楼层越高，就表示你对他们越重视。

如果对方约会迟到，或者他们根本没有前来赴约，千万不要介意。在中东的许多地区，约会并不是十分坚定的承诺，而中东人对于时间的观念也没有美国人那么强烈。

除了我们上面谈到的之外，许多美国人在和非美国人谈判时都会为对方的热情感到吃惊。这是对方试图赢得你好感的一种表现，所以你一定要设法应对。正确的做法并不是直接拒绝对方的好意，而是要以适当的方式还以对方的热情，只有这样，才能让双方重新回到平等的位置进行谈判。

第9章　解密优势谈判高手

真正的谈判高手总是相信谈判是一个有章可循的游戏，只要能够掌握好游戏规划，你就能成为真正的游戏高手。

请记住，在进行谈判时，无论你的对手代表的是一个多么庞大的组织，哪怕他是一个代表着一万名工会成员的工会主席，你所面对的都是一个具体的个人。

当然，你完全可以相信，他在谈判时会努力为自己的组织争取利益，但我相信，真正影响他在谈判过程中的所作所为的，还是他的个人风格。美国总统可以清楚地告诉国务卿该怎样进行一场国际谈判，但最终决定国务卿的具体谈判方式的，还是他的个人需要。所以在谈判的过程中，只要能够更好地理解你的对手，你就可以更好地掌控整个谈判过程。

优势谈判高手的个人特点

要想成为一名优势谈判高手，你首先需要具备以下特点：

要有勇气寻找更多信息

糟糕的谈判者总是不愿意对别人的说法提出质疑，所以他们只能得到对方愿意透露给他们的信息。而优势谈判高手经常会通过各种方式更好地了解自己的对手，更加重要的是，他们从来不会对对手作出太多的假设和预期。新闻记者往往都是展开调查的天才，所以在进行谈判之前，你不妨也像一名记者那样更多地去收集信息，更好地了解你的对手。

要敢于提出一些比较大胆的问题，包括那些你觉得对方肯定不会回答的问题。因为即便他们没有给出答案，你也可以通过他们在听到这个问题时的反应来了解一些重要信息。可能的话，不妨向不同的人提出同一个问题，看看他们的反应是否相同。此外，在谈判的过程中，你还可以多次提出同一个问题向不同的人发问，并比较一下他们所给出的回答是否一致。

要有耐心和对手展开持久战

耐心是谈判高手所共有的一种美德。记得有一次，为了推广一本新出版的讲述谈判技巧的书，我曾经在全国各地展开了一系列的推广活动。

曾经有几次，当我出现在电视上接受采访时，采访者告诉我：“你根本不像是谈判高手。”我知道他的意思，所以我并不感到介意。他们想说的是：“我们觉得你应该看起来更强硬、更狡猾。”可能是因为看了太多关于工会谈判专家的电影吧，许多人都以为谈判专家应该是一些比较强硬，比较无情的家伙，总是想尽办法把对手拖下水，而不是像我这样文质彬彬。

可事实远非如此。真正的谈判高手往往都非常有耐心，绝对不会因为时间压力而仓促结束谈判，从而作出一些对各方都没有好处的决定。

要有勇气向对手狮子大开口

亨利·基辛格曾经说过：“谈判桌旁的结果在很大程度上取决于一个人夸大自己要求的能力。”要想达到这个目的，除了让对方感觉你随时可以结束谈判之外，我想不出有什么更好的方法了。

几乎每个人在某些时候都会缺乏勇气，之所以会这样，是因为我们都害怕被人嘲笑。当你购买一件东西时，你可以把自己的报价压得很低，至少应该低于你所能接受的价格。而如果你是卖方，你就应该把价格抬得很高，至少应该高于你所能接受的价格。

在谈判开始时，一定要找到一个既合情合理，又对你最有利的位置。有时候做到这点并不容易，很多人会因为害怕遭到嘲笑而不愿意提出过于夸张的报价。事实上，在我们的生活中，正是这种心理让我们没能做成很多事情。但要想成为一名谈判高手，你首先必须克服这一恐惧心理。

要讲诚信，让双方达成一个双赢的解决方案

我相信，在谈判时，真正的谈判高手需要正直。在很多情况下，一旦发现对手的弱点，你很可能会趁机发动攻势，一举摧垮对手。有时候你可能掌握一些对方并不知道的信息，而且你相信，一旦对方知道了这些信息，他们很可能就不会那么迫切地想要达成协议。所以，有时你不得不全力捍卫自己的利益。

遇到这种情况时，只有那些真正讲诚信的人才会仍然考虑到对方的利益，寻求达成一种双赢的结果。我并不是在劝说你成为一名慈善家，为了帮助别人而牺牲自己的利益。我的意思是，即便是在你占尽优势的情况下，也要设法在不损害自身利益的前提下作出一些有利于对方的让步。

要成为一名优秀的聆听者

只有优秀的聆听者才能称为一名真正的谈判高手。因为只有优秀的聆听者才能在谈判的过程中发现对方的真正需要。那么，应当如何成为一名优秀的聆听者呢？我的建议是：

把聆听当成一种互动过程，提高你的注意力。身体前倾，稍微低一下头，让对方看到你在注意聆听。提出问题，给出反馈，思考对方的话。要把注意力集中到对方所讲述的内容，而不是他或她的讲话风格上。

要想做到这一点，一个最有效的方式就是找出对方上句话当中最长的那个单词，然后重新复述一遍。因为人们聆听的速度通常是讲述的速度的4倍，所以当对方讲述时，你一定要给自己找些事情，让自己的大脑不至于走神。

要想更好地理解对方的谈话，不妨从一开始就对双方的谈话进行记录。掏出一个便笺簿，在上面写上日期和话题，然后开始做一些简单的记录。这样可以帮助你节省大量时间，而且也会让对方感觉到你非常关心他所讲的内容。

除此之外，一旦对方看到你在做记录，他们在说话时就会变得更加精确。还有，一定不要轻易打断别人的谈话，更不要在别人还没有说完时发表评论。因为你一旦开始作出评论，对方就会停止讲话。所以一定要保持耐心，等到对方说完之后再发表评论，千万不要中途打断别人的谈话。

要想提高你的判断力，不妨让对方首先告诉你他的结论。如果你并不完全同意他的结论，不妨请对方详细解释一下。这时候一定要保持一个积极的心态，要告诉自己消除个人偏见，要意识到你的偏见很可能会影响你的反应。如果你知道自己并不喜欢律师，你自然就会在和律师交谈时保持戒心，而这种心态又会进一步影响你对对方所传达信息的判断。

也可能你是一个无法容忍别人在你面前吹牛的人。所以无论别人说的话是否正确，一旦你发现对方可能在夸大其词，你就不自觉地开始抵制对方，这时候一定要留意自己的心态。

通过这种方式，你就可以对别人的谈话作出更好的判断。或者你可以选择一种分成两块的便笺纸，然后在左边写上对方所谈到的事实性信息，在右边写上你对他的谈话的判断。

优势谈判高手的态度

愿意接受不确定性

优势谈判高手们喜欢那种前途未卜的感觉。那些喜欢与人交往的人往往更容易接受不确定性。而那些喜欢与事物打交道的人则往往不喜欢这种感觉。正是由于这个原因，工程师、会计，还有建筑设计师们——那些在工作中要求精确度很高的人——往往并不擅长进行谈判。他们不喜欢那种推来推去的感觉。在他们看来，最好所有的事情都是泾渭分明的，非黑即白。

要想知道你是否属于那种愿意接受不确定性的人，不妨让我们做个小测试：

◆　如果你去参加一次聚会，你是否想知道会有哪些人出场？

◆　如果你的配偶带你和朋友一起去餐厅就餐，你是否想知道你们要去哪家餐厅？

◆　在规划假期时，你是否喜欢精确到一些细节性内容？

◆　如果你对以上3个问题的答案都是肯定的，则说明你可能并不是一个容易接受不确定性的人。而要想成为一名谈判高手，我建议你应该强迫自己适应那些你并不知道结果如何的情况。

富有竞争意识

优秀的谈判高手们往往有着强烈的求胜欲。要想称为谈判高手，你首先必须学会把谈判看成是一场游戏。不妨把谈判桌看成是一个竞技场，用尽你的浑身解数，和对手好好较量一番。

我经常很吃惊地发现，那些在运动时气势汹汹的销售人员在面对买家时却常常十分胆小。我曾经认识过一位销售人员，一天早晨，他安排和客户玩一场曲棍球。在玩曲棍球时，他竭尽全力——在不违反比赛规则的情况下——打败了那位客户。然后他们一起淋浴，开始走进办公室商谈销售的事情。当双方谈到价格时，那位销售人员立刻两腿发软，在客户面前变得不堪一击。

越是把谈判看成是一场游戏，你就会变得越有竞争性。越是有竞争性，你就会变得更加勇敢。而越是勇敢，你就会越容易达到自己想要的结果。

不要追求讨人喜欢

优势谈判高手从来不关心是否能讨得对手的喜欢。亚伯拉罕·马斯洛（Abraham Maslow）曾经提出过一个著名的人类需求金字塔，按照这个金字塔的说法，人类的需求次序如下：

◆　生存需求。

◆　安全需求（希望自己的生存能够得到保障）。

◆　社会需求（希望能够得到别人的认可和喜欢）。

◆　自尊需求（希望能够得到别人的尊重）。

◆　自我实现需求（希望能够最大限度地发挥自己的潜力，实现自己的人生价值）。

优势谈判高手们在大多数时候都能超越第三个层次的需求——他们已经不需要被别人喜欢了。从定义上我们就可以看出，谈判本质上就是一个协调冲突的过程。那些过于追求被别人喜欢的人很难成为真正的谈判高手，因为他们太害怕冲突了。

这是否意味着优秀的谈判高手都是一些不关心别人死活的人呢？当然不是。事实上，对于真正的谈判高手来说，真正重要的事情就是，通过不断地协商来找出一个让谈判双方都可以接受的解决方案。

优势谈判高手的信念

谈判永远是一种双向的过程

优势谈判高手总是会把谈判看成是一种双向的过程。在谈判的过程中，对方所承受的压力和你一样大。打个比方，当你走进一家银行，申请一笔商业贷款时，你可能会非常害怕。

你可能会为对方的实力感到敬畏不已，你甚至会问自己：“为什么一家这么有实力的银行会考虑贷给我这么一小笔钱呢？”这时你显然忽视了对方所承受的压力。

这家银行每年之所以会投入数百万美元打广告，目的就是要吸引你去向他们申请贷款。对于银行来说，他们同样面临着巨大的压力——他们非常希望把自己手头的大笔存款借贷给像你这样的客户。许多在银行工作的人其实只做一件事情：尽可能多地把银行的存款贷出去。

所以，一位真正的谈判高手总是会想办法来克服常人会有的恐惧心理。当他走向信贷经理办公室时，他会告诉自己：“想必那位信贷经理现在的日子也不好过，说不定他的上司刚刚警告过他，‘如果你今天再不能把钱贷出去的话，我想你也就该滚蛋了！’”

还记得你的某位重要员工来向你申请加薪时的情形吗？当时你心里是怎么想的？你可能在想：“我可不能失去这位员工。这么多年来，他的表现一直都非常好。他在工作上可是个高手。我想不出来到哪儿还能找到一位像他这样的员工。”

可与此同时，那位员工可能也在想：“希望这个要求不会影响到我在这家公司的发展。这么多年了，他们一直对我很好。或许我不应该这么早就提出加薪。”这时双方都感觉自己是处于下风。而优势谈判高手往往会设法弥补这一点。

为什么会出现这种情况呢？因为在谈判时，人们通常都会比较熟悉自己所面临的压力，但他们却并不熟悉对方所要承担的压力。

当一位潜在的客户告诉你“我可以找到很多人来帮我做这件事情，而且他们的要价也会更低”时，千万不要太在意他的话。记住，你的客户也和你一样面临着巨大的压力。一旦克服这种感觉自己处于下风的心态，你的谈判技巧就会迅速大大提高。

谈判是一个有章可循的过程

优势谈判高手们的第二个信念就是，谈判是一个有章可循的过程，就像下象棋一样，它也有一定的规则。可能你在看到本书第1章时心里就开始打鼓，你会想：“罗杰，你从来没有碰到过我所遇到的那些客户。他们从来不吃你那套。”

你说得对，但我希望你能给我一点机会，让我验证一下再说。曾经有很多学员都来告诉我：“我本来以为你的那些策略根本行不通，可没想到它们居然真的有效。简直太神奇了。”相信当你第一次通过使用我的策略而从对手那里多赚了1 000美元时，你就会相信我说的了。

大师手记

钳子策略实战篇

记得我曾经在南加州培训过一家大型信贷公司的员工。那家公司在当地的一家酒店里安排一下午的培训，然后会举行一场鸡尾酒会和晚宴。

在鸡尾酒会上，我正与这家公司的总裁聊天，突然酒店经理抱着两瓶酒走上来。他问那位总裁是否要在宴会上加些酒水。当总裁问他多少钱一瓶时，他回答说22.5美元。

总裁正要说可以时，我突然说道：“你应该给我们一个更好的价钱。”那位经理看起来有些不高兴，总裁也感到大吃一惊。那位经理说：“可以，如果所有人都喝这种酒的话，我可以把价格降到每瓶15美元。”总裁眼睛一亮，正要开口表示同意时，我又说：“我觉得应该是每瓶10美元。”

听完这话，那位经理立刻说：“我想我们没必要在这里讨价还价了，每瓶13.5美元，不能再低了。”

记得那天下午，当那位总裁第一次听到我谈到钳子策略时，他并没有留下特别深刻的印象，直到他眼睁睁地看着我用这一策略与人展开谈判，他才相信钳子策略真的非常有效。

所以在看到实际效果之前，千万不要妄下断言。真正的谈判高手总是相信谈判是一个有章可循的游戏。只要能够掌握好游戏规则，你就能成为真正的游戏高手。

拒绝只是谈判的开始

优势谈判高手从来不会把“不”看成是拒绝的信号——那只是表明他的立场罢了。你遇到过这样的情况吗？你把某项计划提交给某个人，可能是你的上司，或者是一位潜在的客户，结果对方暴跳如雷，冲你吼道：“以后不要再有这种疯狂的想法了。我告诉过你多少次，我们根本不会接受你的建议！立刻离开我的办公室，不要再浪费我的时间。”遇到这种情况时，一定要记住，优势谈判高手并不会把这看成是一种拒绝，他只会把这看成是对方在表明自己的立场。

他可能会告诉自己：“难道这不是一个很有趣的开始吗？我不明白他为什么一定要选择这种方式和我开始谈判。”

你的孩子对这种现象的体会尤其深刻，不是吗？比如说你有时会告诉自己的孩子：“我不想再听你说这个了！回你的房间！我今天不想再看到你了！要是你再在我面前唠叨个没完，我一个月不许你出去！”他们会觉得你是在拒绝他们吗？绝对不是！他们只会一边走回自己的房间，一边暗想：“这难道不是一个有趣的开始吗？”

第五部分

力量与驱动力

满足他，影响他

你看中了一辆待售的二手车，如果车主是总裁，你会出价9 000美元；如果车主是工人，你只出价6 000美元。为什么对手不同的头衔会导致不同的谈判结果？

迪斯尼CEO艾斯纳有意收购本无出售意向的ABC公司，却告诉后者的最大股东巴菲特，他打算收购CBS。不到一个月，他就顺利收购ABC。谈判竞争力的影响力有多大？

力量（英文原文为“power”，在英文当中，“power”一词既可以被理解为“权力”，又可以被理解为“力量”。在下文中，译者将根据具体语境的不同而采用适当的表达方式。——译者注）、控制和影响。每个人在与别人交往时都会追求这些东西，不是吗？在进行谈判时，那些最有影响力或者是最有力量的一方往往会在谈判时迫使对手作出更多的让步。如果你甘心让对手来操纵或影响你的话，显然你就很可能得不到自己想要的结果。另一方面，如果你知道哪些因素能影响你的对手，并知道如何使用一些具体的方法来形成这种影响力，你就可以将形势控制在自己手中。

在力量上胜过对手并不是一件容易的事情，但它却往往能够直接影响一场谈判的结果，所以在接下来的内容中，我将详细阐述如何在谈判的过程当中形成胜过对手的力量。

在任何谈判中，一个人总是会感觉自己要么让别人感到恐惧，要么自己会感到恐惧。要么是你控制别人，要么是别人控制你。在本部分当中，我将详细解释人们为什么会产生这种感觉，以及产生这种感觉之后该怎么办。

在爱荷华进行培训时，有一位男士告诉我：“罗杰，我太太参加过你的‘优势谈判’课程，我这一辈子从来没想到一个人居然会有这么大的变化。她自己经营着一家小公司，状况一直不太好。可自从她上了你的个人力量课程和谈判技巧课程之后，她整个人都变得不一样了。她现在就像是一只母老虎，她的公司也发生了翻天覆地的变化。”

我一直都对“一个人为什么会受到另一个人的影响”这一问题感到迷惑不解。在过去的10年里，我一直都在研究各种关于个人力量的课题。现在我终于发现一些能够帮助一个人培养影响力的因素了。无论在任何情况下，当一个人试图影响或控制另一个人时，他总是会用到这些因素当中的一个或几个。无论是一名在新兵营里骚扰士兵的教官，还是一位试图让孩子乖乖听话的家长，他们总是会或多或少地用到这些因素。

很长时间以来，在许多人心目中，权力一直都是一个贬义词，不是吗？在给克赖顿主教（Bishop Creighton）的一封信中，阿克顿勋爵（Lord Acton）说过：“权力容易导致腐败，而绝对的权力就会导致绝对的腐败。”查尔斯·科尔顿（Charles Colton）曾经说道：“权力会让人心醉，就像美酒会让人头晕一样。无论一个人多么睿智，多么善良，他都无法驾驭那不受限制的权力。”可我并不认为权力天生就是邪恶的。腐败的根源并不是权力，导致腐败的是对权力的滥用，而不是权力本身。你不会因为一场水灾就认为水是邪恶的。你也不会因为一场龙卷风就说空气是罪恶的，权力也是如此。真正导致罪恶的，是人们应用权力的方式，而不是权力本身。海浪本身就蕴含着骇人的力量，可这个世界上还是有成百上千的冲浪迷冲上沙滩。电可以照亮孩子们的房间，但人们也可以用它来处决死囚，而电本身并不能决定自己的用途。教皇拥有成百上千万的教徒，阿道夫·希特勒也可以指挥成千上万的军队。就好像乔治·萧伯纳曾经说过的那样：“权力并不会让人腐败；可那些傻瓜们一旦大权在握，就会破坏权力。”

权力本身也可以成为一种非常富有建设性的力量。当我谈论权力时，我并不是指独裁者们用来祸害平民的那种权力，我所说的权力实际上是一种力量，一种能够影响别人的能力。

第10章　培养胜过对手的力量

在与人进行谈判时，如果有可能，一定要尽量邀请对方到你的公司或者你的管辖范围来。

合法力

任何有头衔的人都有合法力。我相信，对于任何人来说，一位副总裁或博士都会比那些没有任何头衔的人更有影响力。当我们获得那些头衔时，我们也同时获得了该头衔相伴随的合法力。

比如说，最高法院法官宣布总统就职的那一刻起，总统便获得了与他职位相关的一切权力。从那一刻起，总统具体如何应用这个权力已经变得不再重要了，关键是他或她已经拥有了这个权力。当然，如果应用不当，一个人也会失去头衔所带来的合法力。从卡特总统拖着自己的行李入主白宫的第一天起，他就开始逐渐失去自己作为总统的合法力。当他为了节约能源而宣布关闭白宫的供暖系统时，他的这种做法使他进一步失去了自己的合法力。

可能卡特总统只是想表明自己愿意与美国人民一起承担能源危机吧——这对他来说非常重要，所以他决定降低白宫的温度。但从另外一个角度来说，美国人民也不希望看到第一夫人要亲自打印信件，而且在打印时还不得不戴上手套——因为她丈夫逼着她这样做。直到里根总统入主白宫之后，才用豪华汽车、国宴以及飞往戴维营的直升飞机来挽回总统的合法力。

我们知道，当乔治·布什公开嘲讽比尔·克林顿和阿尔·戈尔是白痴时，他的政治生涯也随之结束了。就连他妻子芭芭拉·布什（Barbara Bush）都说自己简直不敢相信美国总统居然说出这样的话。而当人们看到比尔·克林顿跑进麦当劳大嚼蛋挞时，或许他的确能够赢得成百上千万垃圾食物迷们的支持，但这并不会在他和国会或者外国领导人谈判时有所帮助。而与实习生的一场丑闻更让他变得毫无总统风范，并最终给他的政治影响力带来了毁灭性的打击。

头衔的作用：展示经验，增加信誉

头衔的确能够影响人。所以如果你有一个头衔，一定要发挥它的作用。千万不要不好意思在你的名片或名牌上写上你的头衔。如果你的名片上注明你是一位副总裁，而你的交往对象名片上写着“推销员”的话，你从一开始就赢得了一定的优势。当我在经营那家房地产公司时，我总是会让那些Farming（Farming是一个房地产业专用术语，意思是让我们的经纪人挨门逐户拜访业主们，向他们介绍我们公司，并与他们建立良好的关系。）一个地区的人在名片上写“片区经理”（Area Manager）的头衔。他们告诉我，只要一看到“片区经理”这四个字，业主们的态度就会立刻发生变化。

所以如果你的名片上没有印任何能吸引人的头衔，或许你的公司应该重新考虑此事了。一般情况下，在公司的常规体制中，片区经理的级别低于地区经理（District Manager），他们要向地区经理直接汇报工作；而地区经理又向区域经理（Regional Manager）汇报，所以地区副总裁的头衔一般会给人留下比较深刻的印象。有时候也会有一些公司的顺序完全相反，比如说片区经理可以掌管整个美国西部地区。当然，我并不是说要建议这些公司改换顺序，我只是说，按照传统的方式，片区经理应该是最基层的经理，所以在大多数人心目当中，片区经理这个头衔并没有区域经理那么显眼。

在与人进行谈判时，如果有可能，一定要尽量邀请对方到你的公司或者是你的管辖范围来。如果你要带对方去某个地方，一定要用你的车子，因为那样会让你有更多控制权。如果你带对方吃午饭，尽量去你选择的餐厅，而不是他们经常光顾的餐厅，因为在那里他们会觉得更有控制权。

如果你想要成为一名优势谈判高手，我建议你不妨通过以下5种方式来建立自己的合法力：

◆　如果你有头衔，一定要使用。如果没有的话，想办法给自己找到一个头衔。

◆　在名片上印上你的姓名开头字母。打个比方，如果你的名字叫约翰·杜（John Doe）的话，你可以考虑在名片上印上“J. R.Doe”。这样那些和你不是很熟悉的人就不得不称呼你为杜先生（Mr. Doe），而不会直接喊你的名字。

◆　如果有可能，尽量在你的办公室或者你所熟悉的环境里进行谈判。当谈判在你的势力范围内进行时，你通常就会感觉有更多的控制权。

◆　在与人谈判时，一定要使用你的交通工具，不要让对方驾车。地产经纪人一般都是这么做。当你在他们车里时，他们通常就会有更多的控制权。

◆　尽量给自己安排一个秘书来替你打电话。我个人不太喜欢让秘书打电话，但这种方法确实会给你带来一定的影响力。

合法力是个人力量的第一要素

除了我们上面谈到的这些之外，还有许多其他形式的合法力。比如说准确的市场定位就是一种合法力。如果你的公司是最大的或者是最小的，如果你能宣称自己的公司是历史最悠久的或者是最新锐的，你就拥有了一定的合法力。你可以告诉对手你的公司是一家最为全球化的公司，或者你也可以告诉对方你的公司是最为专业化的。你可以告诉人们，由于刚刚进入市场，所以你比大多数同行都更加努力，或者也可以告诉对方你在这个行业已经40年了。如何定位并不重要，只要有一个清晰的定位，你就会自然而然地拥有了一定的合法力。

秉公守法也是一种合法力。有些人之所以遵守法律，是因为他们害怕受到惩罚，但大多数人遵守法律是因为他们尊重法律。事实上，无照驾驶的人被警察抓住的概率几乎为零，但大多数时候，我们还是会提醒自己一定要带驾照。警察也很难监督让所有的人都系上安全带，但自从加利福尼亚州政府通过安全带法令之后，我每次都会系安全带。原因非常简单，因为我尊重法律，并以此为荣。

想象一下，深更半夜，你来到一个十字路口，旁边没有一个人，你会闯红灯吗？可能不会，因为我们相信，如果人人都能遵守交通规则的话，对所有人都有好处。

传统也是一种合法力。（事实上，如今大多数人都认为传统和法律是影响人们行为的唯一因素。）如果你能在别人心目中确立一个观念，让对方相信你在某个行业已经从业许多年了，对方就会很容易相信你的能力和资历。

固定的流程也是一种合法力。“我们一直都是这么做的！”这句话本身就带有一定的力量。这也正是为什么价格标签拥有合法力的原因所在。因为当人们在一件商品上贴上标签时，他们实际上是在说：“这就是我们的方式。我们在商品上贴上标签。你找到自己想要的东西，然后把它带到收银员那里。我们按照标签上的价格收费。”在美国，很少有人会对收银员的收费提出质疑，因为价格标签上标得清清楚楚。

反过来说，在汽车经销商那里，人们会按照另外一种方式收费。“我们明码标价，你可以提出自己的报价。”即便是那些最不喜欢讨价还价的人也会遵守这一流程。在说服其他人做一件事情时，优势谈判高手们往往知道该如何利用“标准协议”。“这是我们的标准协议，我们和所有人都使用同样的协议。”通过这种简单的方式，他们就可以形成一定的合法力。

所以个人力量的第一个要素就是合法力，只要有一个头衔，或者有一个清晰的市场定位，或者建立了一个标准的流程，任何人都可以拥有一定的合法力。

另一方面，在和你的对手谈判时，千万不要被对方的头衔吓到。很多人都会被银行副总裁，或者是公司副总裁之类的名头唬住。比如说，当你在寻找一款特殊型号的汽车时，就会遇到这种情况。

一天，在一家高尔夫球场的停车场，你终于看到了一辆自己喜欢的汽车，车窗上还贴着“待售”。你凑到车窗前面，想看看这辆车已经跑了多少里程，这时车子的主人走了上来。他告诉你这辆车的价格是1万美元。这个价格似乎有些太高了，但你答应会考虑一下，然后再和他联系。他在一张纸上写下了自己的姓名和电话号码：“如果你有兴趣，可以打电话到我的办公室。”

你很喜欢那辆车，如果对方能把价格降到6 000或7 000美元的话，你就会考虑买下来。于是你拨通对方的电话，告诉他：“我想和你谈谈那辆车的价格。你什么时候有时间，我们谈谈这件事情？”

“这个星期确实太忙了。但我的办公室就在市区。如果你愿意来我办公室，我们或许可以花几分钟好好谈谈。”他回答说。于是你找到了他的办公室，按照大厅里的公司标示牌来到第24层，一位秘书带着你来到一个宽阔的套房，只见套房的门上写着两个烫金大字：总裁。

走进他的办公室，你看到四面的墙上挂着各种各样的证书，一切都在证明这个人，就是你在高尔夫球场见到的那个人，是一个很有成就的人。看到你走进门来时，他站起身来，和你握了握手，然后一边继续接电话，一边指了指对面的椅子，示意你坐下。从电话当中，你听出他正在瑞士交易所出售一笔股票，那听起来像是一笔几百万的大生意。过了一会儿之后，他挂上电话，冲你微笑了一下，然后说：“现在让我们谈谈那辆车吧。你不是来和我砍价的，对吧？”

现在你觉得你还会提出6 000美元的报价吗？这时你很可能已经被对方的气势所震倒了，你可能会说“对不起，打扰了，我已经决定不买那辆车了”，或者你会说“9 000美元怎么样”。到了这个时候，你可能会想：“要是那辆车的主人是一名车间工人就好了！”

车主的地位和你对车子的报价之间有什么关系呢？当然没有任何关系。如果那辆车对你来说只值6 000或7 000美元，无论车主是平头百姓还是美国总统，车子的价值都是相同的。

事实上，当你发现对方居然是一家大公司的总裁时，你很可能会假设对方根本不会接受一个低报价，因为对方根本不需要立刻卖掉那辆车。但事实可能并非如此。可能他根本不需要那笔钱，或者他根本不愿意在那辆车上花太多时间。另一方面，一名蓝领工人可能非常缺钱，所以他一定要拿到最高的价格。所以千万不要让对方的头衔吓到你了。

有些头衔并不能说明任何问题

之所以不要让头衔吓到自己，还有一个原因就是，有些头衔根本不能说明任何问题。1962年刚刚来到美国时，我身上只有400美元，所以我必须立即开始工作。我的第一份工作是在美洲银行。他们愿意提供培训，让我做收银员。这对我来说是一件有些荒唐的事，因为我当时甚至连美元都分不清楚。对于外国人来说，分辨不同面值的美元并不容易。我们的一些硬币上根本没有标明面值，一毛钱上面根本没有写10美分，而公用电话的投币口又只会读5和10，而且所有的钞票都是同样大小，同样的颜色。

但我当时的确需要一份工作，所以我根本不可能对他们的判断表示怀疑。所以我只好到收银台工作。当一位太太到我这里来兑支票时，我说：“对不起，这张支票已经超出了我的权限。你可以到那边请经理处理一下吗？”

她说：“你难道不知道我是谁吗？我叔叔是美洲银行的副总裁。”

我当然知道当时美洲银行是世界上最大的银行，在全球各地一共有500到600家分行，所以她的这句话的确让我吓了一跳。于是我只好耐心地向对方解释，我只是在做主管交代我做的事情，并不是不愿意提供帮助。于是她气愤地离开了。我转向旁边的一位同事，说道：“这下我可有大麻烦了。我刚刚得罪了美洲银行副总裁的侄女。”

我的那位同事笑着说：“你难道不知道美洲银行有多少位副总裁吗？”然后她拿出了一个看起来有些像电话本的目录，只见上面列出了成百上千位副总。所以，在有些情况下，一个人的头衔根本不能说明任何问题。

有些头衔并没有太大价值

从南加州大学拿到金融学位之后，我女儿朱莉娅便开始在纽约证券交易公司在贝弗利山的分公司工作。一天，她和我说她想做这家分公司的副总裁。我告诉她：“朱莉娅，在为自己设定人生目标时，你一定要现实。这可是一家大公司，你可能要用很多年时间才能坐上副总裁的位子。”

她说：“哦，不会，我要在年底之前成为副总裁。”

我问她：“这家公司有多少位副总裁？”

她告诉我：“我不知道，至少有成千上万个。我们这家分公司就有35位。”

毫无疑问，这家公司非常了解头衔的重要性。

所以，当你在推销一样东西时，千万不要被对方的头衔吓到，因为那头衔可能根本就没有任何实质性意义。

记得曾经听过一个笑话，有两个人在聊天，一个人说道，通用汽车的副总裁实在太多了，就连头部靠垫都有一个专门的副总裁来负责。另外一个人表示不相信，于是他们拨通了通用公司的电话。说：“请问我可以和你们主管头部靠垫的副总裁说上几句吗？”

对方接线员问：“当然可以，先生，请问是乘客靠垫还是司机靠垫？”

所以在进行谈判时，千万不要受对方头衔的影响，但同时一定要明白头衔的确会对人产生影响。

奖赏力

个人力量的第二个要素是奖赏力。优势谈判高手们知道，一旦你能让你的对手相信你会在达成交易之后给他们一定奖赏的话，你就会自然而然地在对方心里形成一定的影响力。不幸的是，许多从事销售工作的都没有足够的自信来让对方相信自己可以做到这一点。在他们看来，那些下订单的客户才是真正有资格给出奖赏的人。

有些企业的总裁会把权力下放给自己的人事主管，让他们有权负责所有的提升和加薪决定，这种做法自然会给公司的人事主管带来更大的控制权。

奖赏力有很多种形式，金钱是最明显的一种。其他形式的奖赏力还包括：表扬人的权力，原谅人的权力，授予头衔的权力，分派工作，安排假期。

还记得罗宾·吉文斯（Robin Givens，美国女演员，曾出演A Good Night to Die，Head of State，Elite等影片。——译者注）吗？她曾经和迈克·泰森（Mike Tyson）有过8个月的婚姻。当她前往加利福尼亚州聘请专门的律师来处理自己的离婚官司时，我想她并没有想到自己能请到马文·米切尔森（Marvin Mitchelson），根本没有。她可能只是在想：“要是能请到他就好了，因为他是美国最有名的离婚官司律师。我不可能找到更合适的人选了。”

相信自己是最出色的

如果你销售某个产品或某项服务，一定要坚信自己是这一行里最出色的。不仅如此，你还要说服你的客户，让他们也相信你是最出色的。如果你愿意用自己的个人声誉和专业技能（以及你公司的声誉和专业技能）来帮助客户解决问题，那并不是他们在奖赏你而是你在奖赏他们。

当然，你也不应当过于自信，因为那样很容易让人感觉你有些自大，但也不要过于谦虚，认为客户是在用下订单的方式奖赏你。我曾经听说有一些销售人员甚至会恳求客户给自己一些业务。这简直让人难以置信。这难道不就像是一只小狗在祈求主人给些剩饭吗？如果你相信是自己在奖赏客户，你就可以充满自信地要求对方把所有的业务都交给你。

下次举行谈判之前，不妨先抽出一张纸，列出你可以奖赏谈判对手的3条理由。如果你是在做销售，不妨想出3条你的客户选择你，而不是你的竞争对手的理由。如果你是在申请一份工作或申请升职，不妨想出3条理由——如果这家公司接受你的申请的话，对它会有哪3种好处。

不知道你的3条理由当中是否有这样一条：他们可以得到我。这应该是对方选择你（而不是你的竞争对手）的第一条理由。他们之所以选择你，并不是因为你的产品或服务质量，而是因为他们可以得到你。要想成功地发挥自己的奖赏力，你一定要为自己的产品或服务增值，你必须让对方看到选择你会有什么好处。

你的公司或许可能确实在行业内拥有强大的合法力，但在大多数情况下，你的同行也都能以同样的价格提供类似的产品或服务。所以客户选择你的理由应该是你这个人本身的某些特点。比如说你对自己公司产品或服务的了解。你对客户所面临的问题或机遇的了解，你所展示出来的能够帮助客户解决问题、抓住机遇的能力等。

我不知道你面临多少个竞争对手？2个，3个，还是6个？你能想象我有多少个竞争对手吗？我所加入的美国国家演讲人协会（National Speakers Association）一共有3 500名会员，这也就是说，每次争取演讲业务时，我都会面对3 499个竞争对手。

有些客户曾经问我：“罗杰，我不明白，你有那么多竞争对手，为什么你的要价还是那么高？”我告诉他：“因为我的水平比较高！”这听起来可能会让人感觉我有些自大，但你一定要对自己的能力有充分的自信。无论你的客户是谁，他们选择你的原因应当是他们可以得到你，而要想得到你的服务，他们首先必须选择你，然后才有可能达成目的。

树立自信，避免对方的控制

优势谈判高手知道，一旦你相信对方具有奖赏你的能力，你就等于给了他们胁迫你的权力。打个比方，如果你觉得客户下订单是对你的奖赏，那么你无疑就给了他们胁迫你的权力。这也正是为什么大多数销售人员在争取大订单时都会比较紧张的一个重要原因。

当潜在的回报比较大时，你常常也就会感到更加紧张。毫无疑问，这种判断是非常主观的，不是吗？刚开始时，一笔1 000美元的单子可能都会让你感到兴奋不已。过了一段时间之后，只有超过10万美元的单子才会让你感到兴奋。你能体会之间的差别吗？

当对方开始对你使用奖赏力时，千万不要上当。有些人的确是这方面的高手。比如说，在要求你作出让步时，他们很可能会“不经意地”告诉你他们下个星期会有一个大项目很可能会交给你，或者他们可能会告诉你他们在码头有一艘游艇，或者他们在山上有一个滑雪小屋。他们甚至不用直接向你发出邀请，他们只是在暗示你。千万不要感到生气，你只要识破对方的花招，不要受它的影响就可以了。

一旦看出对方是在用奖赏力来影响你，他们就无法继续控制你，而你也就会变得更加自信，并最终取得更好的谈判效果。

强迫力

与奖赏力相对的是强迫力。一旦你感觉一个人有能力对你进行某种形式的惩罚，他便拥有了一定的强迫力。相信所有的人都有过类似的感受：你正在马路上驾车飞奔，突然警笛大作，一名巡警示意你把车停到路边，然后你站在那里，等着警察的判决——他可以决定是否给你开罚单。后果可能并不是那么严重，但相信你还是会感到不安和紧张。

碰巧的是，在加利福尼亚州的房地产界流传着一个与此相关的笑话。据说该州一共有30万名房地产注册经纪人，如果你抱怨自己的行业竞争太过激烈的话，不妨和地产业比比看。有一天，一位高速公路上的巡警把你拦住，告诉你：“好了，哥们儿，给我看看你的房地产经纪人执照。”

你说：“警官，你难道不看我的驾驶执照吗？”

警官说：“不，在加利福尼亚州，并不是每个人都有驾驶执照的！”

通常情况下，我们很难想到对别人使用强迫力，但在任何谈判当中，人们都可能会用到强迫力。如果你希望商店里的一位工作人员给你退货，这时你很可能就会需要同时使用强迫力和奖赏力来影响店员的决定。如果他很大方地把钱退给你，你会对他表示感谢，整个过程都会让人非常愉快，这就是奖赏力的表现；而反过来说，如果他不愿意退给你钱，你可能就会大发雷霆，结果双方都会有一次不愉快的经历。

强迫力的其他表现形式还有：嘲笑别人或者让人感到难堪，通过揭露某个秘密来破坏别人的声誉，通过给别人带来痛苦经历来破坏对方的心情，分配给对方一些困难而艰苦的工作，浪费对方的时间，让对方返工或者是重新学习，以及阻碍对方的个人发展。

让我们看看优势谈判高手是如何用奖赏力和强迫力来达到自己的目的的吧。父母们常常会告诉自己的孩子：“要是你现在上床睡觉，我可以给你讲故事听。要是你不吃胡萝卜，你就不能看电视。”销售人员还会不断强调本公司产品的优势，以督促客户作出购买决定，并同时微妙地暗示对方，如果不购买的话，可能会有哪些危害：“这笔投资会给你的公司带来奇妙的变化。我觉得你应该抢在你的竞争对手之前作出决定，以免他们走到你的前面。”

管理者们会用“胡萝卜加大棒”的方式来激励自己的员工。“好好干，你会得到应有的回报。”或者“乔，看着我的嘴巴。千万不要把这件事情搞砸了。”政治家们会使用这种软硬兼施的方式来维护世界和平。“维持一个民主政府，我们可以给你最惠国待遇。如果胆敢捣乱，记住我们有1万个核弹头，15分钟就可以打到你的家门口。”

几乎在说服任何一个人的过程中，人们通常都会用到奖赏力和强迫力两种方式。比如说你把车开到维修厂，维修人员告诉你要到第二天才能修好，可你必须当天晚上就用。这时你会清楚地告诉对方你的要求。

试想一下，当维修厂经理在听到你的要求时，他脑子里会想些什么呢？如果他答应你的要求，你会向他表示感激，一切都会让人愉快。如果他不答应你，事情就会变得不好收拾。优势谈判高手们知道该如何发挥这两种力量的作用。

那些不懂得优势谈判技巧的人只会选择其中的一种力量。他们通常会威胁对方，可他们并不知道，如果能够把强迫力和奖赏力结合起来的话，那就会取得更好的结果。你一定看到过人们犯这种错误，我敢肯定。一旦发现自己的汽车并没有被修理好，那些不懂得谈判技巧的人就会勃然大怒：“如果下午5点之前还修不好，我就会告得你们倾家荡产。”的确，强迫力确实是一种十分有效的手段，但如果应用不当，它反而可能会起到反作用。而且当对方作出让步时，这些人又会变得扬扬自得，结果只会加深双方之间的对抗情绪。

优势谈判高手知道，在这种情况下，如果能够把强迫力和奖赏力结合应用，最终就可以达到更好的效果。他会通过暗示的方式告诉对方，如果对方不能满足自己的要求，情况可能就会变得不太令人愉快。而一旦发现对方有意作出让步，他就会迅速地向对方表示感激：“这太好了，真是太感谢了。你真是个好人。”

不妨抽出1分钟，列出3条理由，说明为什么你的谈判对象不与你合作就会受到惩罚。如果你是做销售，列出3条理由，说明为什么你的客户不选择你就会遭受哪些损失。如果你在申请一份工作或者是要求升职，那就列出3条理由，说明你的上司为什么不接受你的申请，他的公司将会遭受怎样的损失。

我想知道你所列出的其中一条理由是否是“他们会失去我”。这应该是对方选择你而不是你的竞争对手的头号理由。他们之所以选择你，并不是因为你的产品或服务质量更高，而是因为，如果不选择你的产品或服务，他们就会失去你。要想成功地建立起你的强迫力，你就一定要在自己的产品或服务上增加一定的附加值——让对方不敢不购买你的产品或服务。就好像在应用奖赏力时一样，真正造成差别的应该是你。你对本公司产品或服务的了解，你对客户所面临的问题或机遇的理解，你帮助客户创造性地解决问题和抓住机遇的能力。

还记得我们在第1章里谈到的报价策略吗？在第一次报价时，你的价格一定要高于你的真实价格。有时候要做到这点并不容易。你可能并没有勇气提出过高的报价，因为你担心对方很可能会笑话你。在我的《优势执行力》（The 13 Secrets of Power Performance）一书当中，我曾经提出过克服这种心理的方法——你首先必须想清楚自己到底在怕什么，然后想办法克服它。和我们在奖赏力当中谈到的一样，在很多情况下，你之所以会感到恐惧，一个重要的原因就在于你经验不足。如果你是一名新手，1 000美元的生意可能都会让你紧张不已，而对一位销售老手来说，10万美元的生意都不会让他兴奋。一名销售新手可能会非常害怕失去一笔1 000美元的生意，但对于那些经验丰富的销售高手来说，即便失去10万美元的订单也无所谓。

销售新手们通常不太懂得如何应用强迫力和奖赏力。第一次给客户打电话时，他们会把客户的订单看成是一种奖赏，把客户的拒绝看成是一种惩罚，甚至会担心可能会遭到客户的嘲笑。但一旦适应了自己的工作之后，他们就会发现，销售工作本质上就是一种数字游戏。那些努力工作的销售人员往往联系的潜在客户也比较多，所以他们遭到拒绝的次数自然也就比较多。一旦他们明白销售其实只不过是一种数字游戏时，他们就不会再把客户的订单看成是奖赏，也不会把客户的拒绝看成是惩罚，这时候他们也自然就会对自己所做的事情感到更加自信。

所以真正的问题不在你的对手，而是你自己。当你感到别人可以强迫你时，他便拥有了强迫你的力量。在我看来，这个世界上最让人难以抵御的强迫方式之一就是通过嘲笑而让你感到难堪。

大师手记

山顶上的噩梦

由于害怕受到嘲笑，我们可能会被迫放弃很多本来可以得到的东西。许多年前，当我还在学习滑雪时，有一次和我的两位朋友让和玛塔尔一起去加州的猛玛山滑雪，当时他们两个的技术要比我高出很多。他们说：“罗杰，我们今天要带你到雪檐上去。”

我说：“我想我还没有做好准备。”

他们说：“哦，算了吧，罗杰，你没问题的。来吧。”

于是我们坐着吊篮上了海拔1.1万英尺的山顶。掠过冰雪覆盖的悬崖时，我几乎可以感到那小小的吊篮都在发抖。所有的人都变得紧张起来，即便是经验丰富的滑雪高手也不敢说话了。我的两位朋友坐在那里，一言不发，好像在思考什么事情，尽量不让自己的思绪集中到当前的环境中来。

最后，我们来到了山顶，走出吊篮，来到了刺骨的寒风当中。我用颤抖的双手穿上了雪橇，和他们一起向下滑了300码，直到我们来到了雪檐的正上方。所谓雪檐，就是悬崖上端的积雪，通常情况下，雪檐会和雪道形成一个“V”字形，要想从雪道上滑下，滑雪者通常需要从雪檐上滑下，往悬崖上滑，形成一个V字形路线。只要稍一疏忽，我就要大头朝下地足足跌落1.5万英尺。

我站在那里，看着悬崖下面的那条滑道，当时我面前有两个选择。第一个是立刻回到吊篮上，然后坐上吊篮回到山脚，但如果我那样做的话，我将会遭到朋友们的嘲笑。第二个选择是去死！最终我选了第二条路，我宁愿死都不愿被人嘲笑。可见嘲笑是一种多么强大的强迫力啊！

不久之前，我再次带着我的孩子们来到了那个雪檐上，他们看到雪檐上有块告示牌，上面写道：“当你的朋友劝你试一下时，千万不要害怕说‘不’！”

所以，一定要理解并学会使用强迫力。无论你是否喜欢，几乎在所有的谈判当中都会出现这种现象，而能否有效地应用强迫力将成为决定你成败的一个关键因素。

敬畏力

个人力量的第4个要素是敬畏力。任何拥有能够持之以恒地坚守一套价值观念的人都会拥有这种力量。最典型的例子就是宗教领袖，比如说教皇，比利·格雷厄姆牧师（Billy Graham，生于1918年，美国当代著名的基督教福音布道家。——译者注）、萧律柏（Robert Schuller，美国最著名的牧师之一，也是全世界最热门的演讲家与成功学导师。——译者注）、帕特·罗伯逊（Pat Robertson，基督教联盟的创始人，曾经在20世纪80年代以宗教领袖身份角逐美国总统，以失败告终。——译者注）等人之所以能够对总统产生至关重要的影响，是因为他清楚地向公众传达了一条信息：你们可以相信我，因为我有自己的一套价值观，而且我绝对不会作出任何违背这套价值观的事情。约翰·肯尼迪也有敬畏力。当他向公众大谈如何将权力传递给下一代时，他就是在向公众表明自己有一套完整的价值观念，而且他会始终如一地坚守这套观念。

案例直击

肯尼迪兄弟和敬畏力

肯尼迪的弟弟罗伯特也十分擅长使用敬畏力，他在竞选总统期间曾将这种力量发挥到淋漓尽致的地步。记得他曾经有一句名言：“有人只看到事物眼前的样子，并问为什么会是这样？而我却会想到事物以前的样子，并问，为什么不是另外一种样子呢？”当他说这句话时，他实际上是在窃用爱尔兰作家乔治·萧伯纳的原话。毫无疑问，这种剽窃显然会大大影响人们对他的敬畏，但相信萧伯纳先生也不会追究的。

克林顿总统并没有任何敬畏力。我曾经在白宫见过他一次，我可向你保证，他是一位非常有个人魅力，非常聪明，而且极为勤奋的人。可他的问题在于，每次遇到一些比较棘手的问题时，他几乎总是会犹豫不决。所以很多人担心，一旦情况变得更加棘手，我们的这位总统能否继续坚持下去。

缺乏敬畏力也是卡特总统倒台的一个主要原因。他是美国历史上最和蔼、最讲道德的总统之一。而且他还是美国历史上最勤奋，也可能是最聪明的（他的专业是核物理）总统之一。但他还是没有足够的影响力，因为他在不同问题上所采取的立场似乎总是非常多变。所以很多人也担心，一旦遇到棘手的问题，卡特总统能否继续坚持贯彻自己的想法。

比如说，他在处理伊朗国王签证问题上的表现就说明了他的这一特点。当时伊朗国王雷萨·帕勒维正住在他阿克普尔科海湾那幢美丽的别墅中过着流亡生活。可后来由于病重，他不得不向美国政府申请签证，以便能到美国境内就医。刚开始时，卡特总统表示拒绝，因为他害怕这样做会激怒伊朗政府。可后来他又改变了主意，决定批准伊朗国王的签证，让他到纽约接受癌症治疗。当听说这则消息引起了伊朗境内的反美浪潮，甚至有一些军官冲进美国驻伊朗大使馆绑架人质时，卡特又改变了主意，他决定让伊朗国王离开美国前往巴拿马，以减轻美国政府所面临的压力。我想罗纳德·里根肯定不会这么做。对于里根来说，一旦作出决定，无论是由于何种原因，他都不会有所动摇。

举个例子，当联合国邀请巴勒斯坦民族解放运动领导人亚瑟·阿拉法特（Yasir Arafat）前往联合国大会发表演讲时，里根拒绝为阿拉法特签发护照。如果你在联合国遭到绝对性否决——150:2——而且两张支持票中还有一张是你自己的，你会有什么反应？联合国甚至决定将总部迁往日内瓦，这样他们就可以绕过你的决定。你难道不会重新反省一下自己的决定吗？你难道不会想：“或许我在这件事情上的做法有些过头了吗？”不。一旦你做了一项决定，就一定要坚持下去，因为在这种情况下对你来说唯一真正重要的事情就是保持你的敬畏力。

罗纳德·里根在这方面是当之无愧的高手。为了保持自己的敬畏力，他甚至可以不惜一切代价。美国的法律明文规定，我们的政府官员不得下令暗杀另一国政府首脑。可里根总统不管这套，他曾下令美国空军向卡扎菲的帐篷空投6 000磅炸弹，结果他的这套做法得到了全美国人民的支持。为什么？因为他能够坚持自己的做法。他告诉我们他是怎样一种人，他做到了言行一致。反过来说，当里根总统与伊朗劫持人质分子展开谈判时，他的威望降到了最低，因为他曾经承诺绝对不会和恐怖分子进行谈判。

美国参议院投入了5 000万美元举行“伊朗门”听证会，结果并不能证明里根犯了什么错误。可公众的看法却大相径庭。当里根总统决定派空军干掉卡扎菲时，全美国都为之欢呼，因为他的这种做法本身就是一种力量的展示；而当他出尔反尔，决定与恐怖分子展开谈判时，我们就会对他表示出强烈的蔑视。

案例直击

敬畏力如何影响总统的形象

乔治·布什成为美国总统的第一年，他的行事风格曾经为他赢得了普遍的赞誉，人们看到，每当布什表现得言行一致时，他的受欢迎程度就会大大提高。刚开始时，他曾经在反对新税法的问题上表现得非常坚定。“他们从国会山来到我这里，”布什说道，“告诉我要推行新税法。我告诉他们，‘这没门儿。’他们回去商议了一下，然后又回来告诉我，‘总统先生，我们需要推行新税法。’我说，‘请看着我的嘴巴，这没门儿。’”我们都喜欢他的这种做法。然后他违背了自己的承诺，和国会达成妥协，同意提高税率。我们非常讨厌这一点，结果他的受欢迎程度几乎在一夜之间从80%降到了45%。

随后就爆发了海湾战争。你如何看待他在海湾战争期间的表现？无可挑剔，对吗？在对付萨达姆·侯赛因的问题上，没有人的表现能够比他更始终如一了。我们很喜欢他的这种做法。结果他的受欢迎程度一下子从40%飙升到90%。

然后又出现了库尔德难民事件。刚开始时，布什总统明确表示：“我绝不会把美国士兵送入一场永无休止的内战当中。”好极了，你表明了自己的立场，但一定要坚持住你的立场。可就在第二天，布什就改变了主意，决定派兵进入伊拉克北部地区。他的受欢迎程度立刻从90%降到了50%。这到底是什么原因呢？敬畏力。持之以恒地坚持一套价值观将会对人们产生巨大的影响。

大多数人都喜欢那些能够保持一致的客户。他们也希望你能够做到这一点。如果你愿意坚持自己的原则，尤其是当你可能会因此而遭受经济损失时，你就可以因此而得到别人的信任，他们会非常喜欢你的这种做法。打个比方，你是一名电脑销售人员，如果你能够鼓足勇气告诉你的客户：“毫无疑问，你希望能够节省成本。我同意你的这种做法，你这样做似乎完全无可非议——但事实并非如此。我知道，除非你能得到那款内存很大的计算机，否则你是不会满意的。所以，非常抱歉，但我的价格确实不能再低了。”

他们会非常喜欢你的这种做法。当然，也可能会有些人皱眉头，但如果你事先做好了充分的准备，而且提出的要求又合情合理的话，你就会在客户的心目当中形成一定的敬畏力。如果你出尔反尔，立刻作出让步的话，他们怎么可能对你表示尊重呢？

如果你的医生告诉你：“你需要进行三层心脏搭桥手术”，你说：“我觉得做两层就可以了。”然后医生回答道：“好的，让我们试一下吧，先做两层，看看效果如何。”你会怎么看这位医生？你还会让他拿着手术刀走近你吗？我想答案可能是不。

当你表现出自己的敬畏力时，你的谈判对手通常会注意到这一点；他们会十分尊重你这种坚持原则的做法，而这就会给你带来极大的个人影响力。而当你在谈判时表示愿意作出让步，或者你会由于某种原因而作出一些自己本来不愿意做的事，你或许能够做成眼前的这笔交易，但从长远来看，你无疑会失去自己在对方心目中的敬畏力。

所以在处理问题时，一定要小心不要搬起石头砸自己的脚，不要确立原则之后又自己去破坏原则。千万不要在告诉买方你从来不会降价之后又作出让步。与其如此，还不如在一开始时就不为自己确立标准。加里·哈特（Gary Hart）在1988年竞选总统时就曾遇到过这样的麻烦。我不知道你怎么看加里·哈特的事情，但我想他和唐娜·赖斯（Donna Rice）之间的事情并没有什么大不了的，他只要告诉大家：“是的，我偶尔也会这样。我觉得这样很有趣。”我想，如果他能这样说的话，公众应该也能接受。可他居然告诉《迈阿密先驱报》（Miami Herald）：“哦，我从来不会做那样的事情。”千万不要这样做，因为别人总能抓住你。

敬畏力是所有影响力要素中最为强大有力的一种。只要能够让别人相信你有自己的一套做事原则，而且你从来不会背离自己的原则，你就会对你周围的人产生一种强大的影响力。我之所以相信敬畏力比强迫力和奖赏力还要强大，原因主要有以下两点：首先，虽然强迫力和奖赏力也会对人们产生巨大的影响，但这种影响的有效时间通常都是比较短暂的，而且它们最终很可能会让你反受其害。

那些经常会用奖励的方式来说服孩子的父母很快就会发现，孩子们经常会期待父母们能够兑现自己的承诺，而且一旦发现父母无法兑现，他们就会作出某种形式的反抗或者是叛逆。你可以用2 000万美元的年薪激励一位公司执行官，刚开始时，这种做法确实非常有效，这位执行官会竭尽全力保证自己能够继续保持自己当前的待遇。但过了几年之后，你就会发现，金钱激励的价值开始渐渐消退。

你也可以用强迫力来激励你身边的人，比如说你可以威胁说要开除他们，但这种做法终究不是长久之计。它也可能会让你反受其害。因为如果你一直使用威胁的方式进行激励的话，对方通常要么寻找一种新的方式来逃避你所带给他的压力，要么开始学会适应你的威胁。可敬畏力不同，敬畏力会一直不断地增长，它只会变得越来越强。你越是让人们相信你会坚守自己的原则，人们就会越相信你，而这种信任又会给你带来巨大的影响力。

当人们使用敬畏力来对付你时，他的这种做法最初可能非常有效，因为你会非常钦佩对方的性格。当他告诉你：“是的，但我们不会那样做生意。早在28年前成立这家公司时，我们的创始人就曾经说过，‘我们产品的价格一定要非常公平，但一旦确定价格，我们就永远不要随意更改。’”当我们听到如此高调的话语时，我们甚至会主动放弃讨价还价，因为这时我们往往会对那些最初确定这些原则的人肃然起敬，所以并不希望违背这些原则。

当你的对手使用这种方式来对付你时，你通常会有两种应对方法：

◆　你可以告诉对方：“虽然你们告诉我你们的价格一向都是如此，从来没有过例外，但据我所知，你们确实出现过例外。”

先例的力量是非常强大的。如果你能够指出确实有这种例外情况存在的话，对方所拥有的全部敬畏力瞬间就会土崩瓦解。克林顿总统25年前曾经抽过大麻，他甚至没有吸进肺里，但即便如此，他在反毒品问题上还是失去了所有的敬畏力。

如果你去佛罗里达的假日酒店下榻，你希望酒店能够给你一个特殊的折扣，而对方告诉你他们从来没有给过这样的折扣的话，你可以告诉对方你曾经在西雅图的假日酒店享受过这种折扣，对方很可能立刻就会同意你的要求。

◆　你可以告诉对方：“虽然你们的原则曾经非常有效，但如今它已经行不通了。”

我知道一家《财富》500强公司多年来一直在告诉自己的客户：“我们的创始人早在创建这家公司时就定下了这项政策，绝不打折。我们相信我们的价格是公平的，而且我们会对所有的客户一视同仁。”这家公司几十年来一直用这种方法来营业的，直到最后他们的竞争对手开始发起价格战，他们才不得不降低价格。虽然对方可能几十年来一直在坚守了这一原则，但这并不意味着他们的原则是不可改变的。

号召力

个人力量的第5个要素是号召力。这可能是最难分析也最难解释的一种力量。到底什么是号召力？我们都曾经听人说某个宗教极有号召力。从这个角度来说，号召力可以被理解为一种上天赐予的禀赋，或者是一种特殊的天分。而按照通俗的说法，号召力就是指一种能够让人抓住别人的想象力，激发别人的支持和忠诚的能力。

德国社会学家马克思·韦伯（Max Weber）是第一个引入现代意义上的号召力概念的人。不仅如此，他还把号召力描述成一种可以通过学习来获得的个人技能。在马克思·韦伯看来，号召力其实也是某种形式的权力。而在20世纪之前，人们通常概念中的权力来源只有两种：传统力量和法律力量。马克思·韦伯则把号召力描述成权力的第3种来源。也就是说，人们只要用自己的个人魅力就可以去影响其周围的人。

此外马克思·韦伯还指出，那些富有号召力的领导人通常都是在比较艰难的情况下被选出来的。比如说德国的阿道夫·希特勒（Adolf Hitler）和阿根廷的胡安·佩隆（Juan Peron）都是在两国经济处于危机的情况下临危受命的。

看看美国近代的政治史，你会发现美国也存在同样的现象。富兰克林·罗斯福（Franklin Roosevelt）是在美国经济大萧条时走马上任的。约翰·肯尼迪（John F. Kennedy）则是在冷战最激烈时成为总统。而罗纳德·里根和比尔·克林顿则是在美国经济遭遇危机的时刻被选为美国总统的。

加州大学戴维斯分校心理学家迪恩·西蒙顿（Dean Simonton）认为，如果一位总统候选人想要让自己变得富有号召力，他必须具备以下几个特点：首先他必须具备相当的戏剧天赋，能够有意识地塑造自己的公众形象，能够有效地运用各种修辞手法，能够展示出一定的操控能力，能够清晰地让公众感受到自己的个人性格，能够保持自己的受欢迎度，能够适应并学会享受总统所必须面对的各种仪式性工作，同时还必须展现出足够的活力和决断力。

只要能够用这些性格特点与你认为最有号召力的总统进行比照，你就会发现，号召力其实并不是一种“天生的神秘本能”，而是一种可以通过学习来培养的后天技能。

案例直击

号召力大师比尔·克林顿

我想许多人都曾经见到过那些极具号召力的明星人物，他们所向披靡。当我遇到克林顿总统时，我起初感觉十分不自在，因为我并不赞同他的政治立场，而且我想他也一定感觉到了这一点。我并不想对他说任何可能被理解为对他表示支持的话，所以我告诉他：“祝你好运，总统先生。希望他们不会把你赶下台。”你猜猜他是怎么回答我的？他直直地盯着我的眼睛，告诉我：“罗杰，如果你能站在我身边的话，我就一定能够成功。”“我一定会站在你的身边，总统先生。”就这样，短短15秒钟，他就成功地赢得了我的支持，并且完全是凭借他的个人号召力。

需要指出的是，销售人员往往会过于强调号召力的作用。许多老资格的销售人员就曾经告诉过我：“我的客户之所以愿意给我生意做，原因只有一个，他们喜欢我。”可如今已经不同了。千万不要陷入威利·罗曼（Willie Loman，亚瑟·米勒笔下的代表人物，脾气暴躁，对社会充满强烈不满，最终落魄而死。——译者注）的陷阱。即便是在40年前，当亚瑟·米勒（Arthur Miller）在他的小说《推销员之死》（Death of a Salesman）当中曾经借助威利·罗曼之口说道：“这个世界上最重要的事情就是让别人喜欢你。”当然，读过这本小说的人都知道，亚瑟·米勒实际上是在嘲笑这种想法。毫无疑问，当你的客户喜欢你时，他们往往会更有可能给你下订单，但这并不意味着客户的喜欢可以让你在谈判当中掌握更多的控制权。今天的买家要比以往聪明多了，他们根本不会因为喜欢你而在谈判中有所让步。

有些人非常善于发挥自己的号召力。在遇到这些人时，你可能会因为自己很喜欢对方而不知不觉地拱手让出自己的利益。所以你每当感觉好像受到对方的吸引时，一定要记得停下来想一想：“如果我无法抵抗这个人的魅力的话，我是否会作出一些不应有的让步？”

专业力

当你让你周围的人感觉你在某个特殊的领域掌握有更多的专业知识时，你就会拥有一定的专业力。想想看，你是否会从下列这些人身上感受到专业力的影响：你的医生、汽车维修工以及水管工。当我的清洁工人告诉我需要买一种特殊的布来清洁某个台面时，我甚至能感觉到他身上的专业力在影响着我。

我相信，随着我们生活的这个世界变得越来越复杂，专业力也会变得越来越重要。这种改变是从录像机开始的。从我们发现自己并不能熟练地操作录像机的那一刻起，我们发现有许多东西我们都不得不请教专家。可能这种情况早就已经存在了。我还记得，我父亲在20世纪50年代买了一辆新车时，我站在车前，一脸迷惑地问：“手柄的插孔在哪儿？”

“没有插孔。”

“怎么会这样呢？如果电瓶出了问题时，我们该怎么发动汽车呢？”我还记得，以前当妈妈要去城里买东西时，我常常要在寒冷的冬天摇上15分钟才能发动汽车。

父亲告诉我：“我也不知道，他们说，如果电瓶出问题，就应该把车子送去修理。”

“可我还是不明白。”我重复道。当习惯了没有插孔的汽车之后，我又开始发现自己对录像机同样有很多不了解的地方。就这样，在经历了一次又一次的挫折之后，我才最终接受这样一个事实：这个世界上的确有很多东西都是我所不了解的。随着科技每1年、每1个月，甚至每个星期都在发生变化，专家会在这个社会上显得越来越重要。相信每个人都有这样的感受：如果不努力跟上本行业的最新发展的话，技术发展很快就会把我们远远地抛在后面。

专业力是一种非常个人化的特点，也就是说，一旦你本人发生了变化，你也就很可能会失去这种力量。所以如果你想要失去这种力量，一个最简单的办法就是拒绝继续学习。

千万不要让别人用自己的专业知识吓到你。还记得吗，当你开始创业时，或者开始工作时，你同样会对自己做的事情感到很不自信？在这个过程中，你会遇到很多似乎比你掌握更多专业知识的人，还记得你在刚开始遇到这些人时心里有多紧张吗？千万不要被他们吓到。当他们和你讨论专业知识时，不妨直接告诉对方：“这并不是我的专业，但我们公司有着最优秀的专家。你可以百分之百地相信他们。”

律师和医生都是这方面的高手，不是吗？他们经常会在说话时夹杂着大量专业术语，从而让你真正佩服他们。

没有人知道医生为什么不可以用简单的英文来开处方，但如果他们这样做的话，就会让他们的工作失去一定的神秘感，从而大大减少他们的专业力。律师们也是如此，他们也会用一种普通人几乎难以理解的语言来进行交流，并通过这种方式大大增加自己的专业力。

情景力

我们对情景力都非常熟悉。比如说，那些邮局里工作的人就是一个很好的例子。他们在其他地方可能毫无任何影响力，但在某些特殊的情况下，比如说当他们可以决定是否接受你的包裹时，他们就拥有了一定的情景力，而且他们很喜欢使用这种力量。

在那些大型组织或政府机构当中，这种情况也非常普遍。那里的人们在日常工作中往往并没有太多权力，所以一旦得到能够左右他人的权力时，他们就会很乐意使用这种权力。

大师手记

难道他们不喜欢使用情景力吗？

我还记得以前曾经在新斯科舍（Nova Scotia）的海法酒店的销售人员培训大会上发表过演讲。就在我到达那里之前的一天晚上，一群销售人员举行了一次聚会。大家玩得都很尽兴。其中一个人在凌晨3点时才回到自己的房间，脱光衣服上了床之后，他突然想在房间里放些冰块。他睡眼蒙眬地坐起来，心里想着是否值得为了一些冰块而费劲穿上衣服。最终他决定：“现在是凌晨3点了。制冰机就在走廊拐角的地方。谁会看到我呢？我就这样溜出去也不会有人看到。”可他忘了，只要他一走出走廊大门，走廊的门就会立即自动关上。

很快，他就提着一个装满冰块的桶在走廊门前展开了激烈的思想斗争。想了半天之后，他最终明白自己其实并没有太多选择。于是他只好放下冰桶，硬着头皮穿过酒店的大厅，来到了前台。他希望前台小姐可以再给他一把钥匙。那位女士一边直直地看着他，一边说：“先生，在给你另一把钥匙之前，我需要看一下你的证件。”这就是情景力。

在进行谈判时，一个关键的问题就是，有时候对方所拥有的情景力会过于强大，这时无论你的谈判技巧有多高明，你都会输掉这场谈判。如果你注定必须作出一些让步的话，我建议你不妨表现得尽量大度一些，毕竟，你要作出让步，又何必激怒对方呢？这样对双方都没有任何好处。

相信很多人都有过类似的经历：我们来到一家百货商场，希望店员能够给我们退货，那位店员嘟囔着抱怨道：“好的，我们可以为你退货，但其实我们并没有必要这么做。”这种做法有什么意义呢？如果你无论如何都要作出让步的话，为什么不表现得大方一些呢？这样至少可以给对方留个好印象。

许多年前，当我还是一名房地产经纪人时，我们公司在同一个地方建了4栋大楼。在加利福尼亚州盖楼，我们会使用预制板。正当我们浇完预制板时，市政建筑检察官出现了，他漫不经心地问道：“你们在做什么？”

这似乎根本不应该是个问题，但由于这位检察官并不喜欢幽默，所以我们直接回答道：“我们在浇预制板。”

“先把水管竣工文件拿来。”他说道。我发誓，我当时可以清楚地感受到他看着我们忙得团团转时的那种快感。慢慢地，我们开始意识到，那位检察官说的没错。有人开始感到恐慌，检察官有着足够的情景力来控制整个场面。所以我们不得不派一人挖开已经凝固的水泥，让检察官看到里面的水管。我要说的是，千万不要让情景力影响了你。优势谈判高手通常会非常了解对方的情景力区域，并会在谈判时有意识地避开这些区域。

信息力

分享信息会在人与人之间形成一种感情纽带。每当你与另外一个人分享某条信息时，你就会感觉自己和对方的距离又近了一层。这也就是为什么，在国会议员通过立法约束自己的行为准则之前，他们会热衷于巡回演讲的原因。为了邀请到某位参议员或众议员，有些机构甚至会不惜重金。当然，他们根本不一定需要参议员或众议员为自己谋求任何政治好处，只要能够请到他们担任自己的顾问，这些议员就会自然而然地对这些行业形成一种天然的纽带。打个比方，那些最初很难见到医生的医药代表可能会发现，只要每次能够向医生提供一些信息，比如说一项最新的研究成果等，就可以与医生建立良好的关系，因为分享信息可以拉近人与人之间的距离。

对信息进行保密则会形成一种威慑力。许多大公司在这方面都有着丰富的经验。比如说他们会有意识地把一些信息局限在执行官的层面。这并不是因为这些信息非常重要，一旦泄露就会给公司带来损害，真正的原因在于，这些大公司知道，一定程度上的保密可以让管理层更有控制权。

人类本身就对这个世界上所发生的一切具有强烈的好奇心。我们无法忍受未解之谜。如果你把一头奶牛赶到田野里，它甚至可以一辈子待在那里，从来不会想了解山那边到底发生了什么事情。但人类却会投入15亿美元把哈勃望远镜送上太空，只是为了弄清宇宙空间到底在发生什么。

当别人对我们保密一些事情时，我们很容易会感到一种巨大的恐慌。设想一下，你刚刚向一家公司的采购委员会做了一场演示。演示结束以后，采购委员会的成员告诉你：“我们需要讨论一下。能麻烦你在外面大厅等一会儿吗？我们讨论完了之后叫你。”当你在外面等候时，你难道不会感到非常不安吗？我们不喜欢别人对我们保密。

但另一方面，只要我们能够意识到对方只是在把保密作为一种谈判技巧，他们的这种做法就会立刻失效。比如说，当你在大厅等候时，对方的采购委员会很可能只是在里面讨论一场足球比赛而已，他们只是希望能够使用这种方法来减弱你的自信心。但一旦你意识到这只是对方的一种谈判技巧，他们的这种方法就会顿时失效。

综合力

我建议你抽出时间根据以上八种能力对自己进行评估，不是按照你自己的标准，甚至不是按照真实的情况，而是按照你在别人心目中的形象为标准。你的谈判对手如何看待你在这八个方面的表现？你不妨按照从低到高的顺序给自己打分，从0分开始，每项最高为10分。一般情况下，总分应该是80分。如果你的分数是60多分的话，说明你已经是一个优势谈判高手了。你不仅有权力，而且能够体会对方的感受。如果你的分数高于70分，说明你在和对方谈判时可能会有些过于强势了。如果不足60分的话，说明你还存在一些不足之处。这时你需要仔细检查一下那些你感觉不足的地方，并想办法提高自己在这些方面的表现。

在给自己打分的过程中，别忘了你的谈判对手也可能会用这8种能力打击你的自信。所以下次与对手谈判时，如果你感觉自己已经失去了控制权，也就是说，当对方开始让你感到恐惧时，你不妨分析一下对方是在使用哪种技巧。这将能帮助自己更好地应对眼前的局面。

优势谈判高手都知道，如果想要在谈判当中保持控制权的话，其中这三种力量可谓至关重要。你见过那些似乎很容易说服别人接受自己意见的人吗？可能你曾经和自己的上司一起参加过谈判，见他谈笑之间就轻松达到了自己的目的。他可能只是和某个人随便聊了15分钟或20分钟，似乎并没有说什么重要的事情，但当双方谈话结束时，对方却会站起身来问他：“你看我们接下来该怎么办？你告诉我们吧，你可是这方面的专家。”

事实上，他之所以具有这种神奇的魔力，是因为他很好地将敬畏力、号召力和专业力三者综合了起来。敬畏力：“我不会做任何不利于你的事情，无论那样做对我有什么好处。”这显然可以帮助他最大限度地争取到对方的信任，不是吗？号召力：他是个很招人喜欢的家伙。还有专业力：毫无疑问，他比对方的经理更加了解手头的项目。当你把这三种力量放到一起时，你往往就会很容易控制整个谈判的进程。你甚至会让对方说出一些类似于“好吧，你觉得我们该怎么办？”的话。这说明对方已经把控制权完全交到了你的手中。

还有一种结合形式对于优势谈判高手也同样非常重要。这些要素综合在一起所产生的力量是惊人的。当这四种力量集中到一个人身上时，它会产生让人难以置信的效果。这四种力量就是：合法力（头衔的力量）；奖赏力（奖励别人的力量）；敬畏力（持之以恒的价值原则：无论发生什么事情，都不会违背这些原则）；号召力。

一旦一个人掌握了这四种力量，无论想要达到什么目的，他都可以所向披靡，战无不胜。

疯狂力

在结束本部分内容之前，我还想告诉你一种形式的个人力量，那就是疯狂力。我想你显然并不打算经常使用这种力量，但我相信你还是应该了解一下这种力量。什么叫疯狂力呢？当你能够让一个人相信你已经陷入疯狂状态时，你便拥有了疯狂力。

就在越南再次向非美国人开放之后不久，我曾经在西贡和河内住了一个星期。在河内，我聘请了一位向导带我四处游览。她刚刚经历过战争，所以我想尽力给她留个好印象。当我问她认为谁是美国最好的总统时，我突然意识到她是个越南人。

她想了一会儿，然后说道：“我不知道谁是美国最好的总统，但我知道谁是美国最差的。理查德·尼克松，他是最差的总统，他甚至想要用原子弹轰炸我们。他疯了。他是所有美国总统当中最差的一位。”可我敢打保票，尼克松从来没有想过要用原子弹轰炸河内。他和亨利·基辛格制定了一个策略，他们相信，只要他们能够让北越政府认定“尼克松已经疯了”，他们就可以迫使对方回到谈判桌前。他们赢了。

当萨达姆·侯赛因入侵科威特时，疯狂力再次发挥了它的力量。当侵略开始时，乔治·布什显然遇到了一个严峻的挑战：他要让萨达姆·侯赛因相信“布什已经疯了”。你可能会问，怎样才能让一个人相信你已经陷入疯狂状态了呢？首先，你需要背上高尔夫球包，在缅因州肯纳邦克港（Kennebunkport）的高尔夫球场待上一段时间，而且要选择在这个国家自越战以来遭遇最大危机的那段时间。然后你可以派自己的国务卿詹姆斯·贝克（James Baker）去蒙大拿度假。然后你再让你的副总统消失一段时间。你知道那段时间丹·奎尔（Dan Quayle）都在做什么吗？报纸上说他在亚利桑那度假，但我想他应该不会疯狂到在8月份时去亚利桑那度假。我想当布什看到丹·奎尔居然会让人在白宫给自己拍照，装出一副自己好像已经掌权的样子时，他一定会气得发疯。这时候萨达姆在想什么呢？从当时的一张照片上我们可以看到，萨达姆的眼珠子都快吓掉了。因为这时候他突然意识到：自己眼前的这位对手很可能比自己还要疯狂。

在商界里，疯狂力则有着不同的表现形式：比如说你的对手可以不断地改变自己的决定，直到让你感觉自己根本琢磨不透他们。一天，当你走进办公室时，他们会冲上来拥抱你。可在第二天，他们又可能会冲上来冲你大吼，把你赶出去。如果你能让一个人相信你比他还要疯狂的话，你无疑就拥有了我所说的疯狂力。

其他形式的力量

除了我在前面的章节当中讲过的九种形式的力量，你还可以通过其他方法来获得个人力量。比如说风险共担就是一个很好的例子。一旦你能让自己的谈判对手知道还有其他人会与他一起分担风险时，你便在谈判中拥有了更多的力量。这其实可以被看成是一种联合投资的力量——你能吸引到的投资人越多，就越容易说服更多的人给你投资。

如果我和你来一场猜硬币比赛，你的赌注是5 000美元，而我的赌注是2万美元的话，理论上来说你应该很愿意和我赌上一场。你所面对的胜算是50%，但赔率却是25%。（职业赌徒会告诉你，只要胜算足够大，其实你的赌注本身并不重要。）可由于输掉5 000美元的风险非常高，所以你可能会拒绝我。但不妨换个思路想一想：如果你能够找到100个人和你一起下注，每个人只出50美元的话，你会接受吗？答案很可能是肯定的。因为虽然我的赌注并没有任何改变，但当你感觉有人与你一起分担风险时，你的决定通常就会变得不一样。

同样的道理也可以应用到投资领域。如果我要求你投资10万美元购买一处不动产，你很可能会因为感觉数目太大而不愿意冒这个风险。即便是我要求你投资5 000美元，你也会觉得这个风险实在太大了。可如果我告诉你我已经找到了另外19位投资商，你们每人只需要投入5 000美元的话，你就很可能会愿意接受我的提议。

同样，如果我建议你在一个地方投资10万美元，你很可能会感觉过于冒险，可如果我建议你在20个地方一共投入10万美元，你会觉得风险降低了。我们可以从这件事当中学到什么呢？每当你能让对方相信有人在与自己承担风险时，你就会在谈判中形成一定的个人力量。

混乱力

混乱当中也蕴含着某种力量。这乍听起来可能有些让人难以理解，因为你总是会以为一个大脑混乱的人只会拒绝别人。的确如此，在谈判的过程当中，我们一定要确保自己的谈判对手知道自己正在做什么事情——这点是非常重要的。但另一方面，当一个人的大脑陷入一种混乱状态时，他也往往很容易被引导。

如果在与某个人谈判时，你直接告诉对方：“你有两种选择，这两种选择都非常容易理解。我来给你解释一下，你来作出选择好了。”通过这种方式，你往往很难对对方产生任何影响，因为他很容易就能看出每种选择的优势，进而作出自己的选择。

但如果你告诉对方：“我们有很多种方式可以考虑，简单来说，摆在我们面前的至少有25条路。除非你能熟悉所有的解决方案，否则你很难判断出哪种方法才是最好的。幸运的是，我很熟悉所有的方案，而且我已经成功地帮助很多和你目前的情况完全相同的人得到了自己想要的东西……”这时她可能就会变得更容易被说服一些。她的大脑变得越是混乱，我就越容易让她主动向我征求意见——但前提只有一个，那就是首先要得到她的信任。还记得1984年美国法院决定对长途电话业解除管制的情形吗？管制刚一解除，AT&T就在电视上大做广告，其中有一条是一位备受信任的演员在说：“过不了多久，情况就会变得混乱起来，我们都不知道该怎么打长途电话了。幸运的是，AT&T将继续做你的好朋友，为你提供经年不改，始终如一的服务。”结果Sprint和MCI立即大呼AT&T的做法“非常无耻”，以至于最后AT&T不得不撤回这条广告。很明显，AT&T的这条广告是要在公众心目中刻意制造一种混乱情绪，进而巩固AT&T的市场地位。

正像你可以看到的那样，混乱之中也会蕴含着巨大的力量。当别人试图让你的思绪变得混乱时，你所能采取的最好防御就是保持大脑清醒，尽量不要让对方把你的思绪带进混乱中。当你发现对方开始有些跑题，试图把问题变得复杂化时，不妨直接告诉对方：“我想这些细节性的问题并不会影响我的决定。还是让我们把话题转回到最关键的问题上吧，可以吗？”

竞争力

在进行谈判的过程中，如果你能让对方感觉你有很多选择，并不一定要立刻作出决定的话，你就会拥有更多影响力。同样，在销售某个产品时，如果你能让买家相信有人在和他竞价，他也很可能会主动提高价格。尤其是当你让对方相信你其实并不需要立刻出售，你还有多种选择，如果对方报价过低，你根本不会考虑的话，你就会拥有更大的优势。比如说你可以告诉潜在的买家：“我很想给你更多时间来考虑这件事，但我恐怕做不到，因为我已经接到了两个报价，我不能让他们一直等着，所以你必须尽快给我答复。”这样你就有了足够的谈判优势，逼迫对方让步。

如果你是买家，不妨让卖方知道，你其实有很多选择，而且你完全可以得到更低的价格。打个比方说，你在分类广告中看到有人出售一艘游艇或者是一辆汽车，你不妨告诉对方：“我今天还要再去拜访两位卖家，一位是今晚7点，一位是今晚8点。他们的要价并没有你高，但我还是想先看看你那边的情况。我们6点钟时见面，可以吗？”

案例直击

历史上第二大公司并购

在竞争力的运用上，迪斯尼公司CEO迈克尔·艾斯纳是个当之无愧的高手。多年以来，他一直梦想着能够收购一家电视网，这样他就可以拥有一个很方便的出口来播放自己的电影和电视节目。可后来通用电气买下了NBC，所以他们立刻失去了一个可能的选择。ABC本来可以成为一个完美的选择，但它的母公司——资本城市集团根本没有考虑过要出售ABC。

1995年6月，迈克尔·艾斯纳参加了在爱达荷太阳谷举行的一次商务会议。在这次会议上，他遇到了CBS的主席拉里·蒂斯齐。蒂斯齐谈到他打算接受西屋广播公司的报价。“你难道不想和我们做笔生意吗？”艾斯纳问他。这时蒂斯齐的妻子比莉插嘴说道：“是的，当然想。”很快，蒂斯齐和艾斯纳决定在下个周末深入讨论这件事情。

刚刚结束和蒂斯齐的谈话，迈克尔·艾斯纳就遇到了资本城市的最大股东沃伦·巴菲特（Warrey Buffett）。艾斯纳说道：“我故意告诉他我们正在考虑购买CBS，并希望这一消息能够督促他把资本城市出售给我们。”果然，当艾斯纳告诉巴菲特他刚刚和蒂斯齐讨论过收购CBS的事情时，巴菲特立刻上钩了。他立刻意识到：一旦迪斯尼买下了CBS，他们就再也不会考虑收购资本城市了。竞争力的作用立刻发挥了出来。巴菲特直接找到资本城市的CEO（当时这位CEO正准备去参加一场高尔夫培训，并准备和比尔·盖茨一起喝下午茶）。就这样，在不到一个月的时间里，迪斯尼成功收购了资本城市集团，并在一夜之间让市价暴涨1倍。

在进行任何谈判时，拥有更多选择的一方总是会拥有更多的力量。你越是让对方感觉你有更多的选择，你就会越容易在谈判当中达到自己想要的结果。

第11章　造就优势谈判的驱动力

我们对推动对方进行谈判的动力，即他们到底想要什么越是了解，我们就越能在不损害自身利益的情况下满足对方的需求。

除了专业谈判人员，很少有人会去思考谈判对手的背后驱动力。因为通常情况下，我们总是会以为对方进行谈判的目的和我们是一样的。社会学家们称这种心理为“社会自我中心主义”（Socio-centrism）。也就是说，在进行社会交往时，我们总是会用自己的心理去推断别人，以为别人的想法和我们是一样的。

优势谈判高手知道，我们想要的和对方想要的东西可能没有什么差别。而对于优势谈判高手们来说，在谈判当中，我们对推动对方进行谈判的动力——他们到底想要什么——越是了解，我们就越能在不损害自身利益的情况下满足对方的需求。水平不高的谈判人员之所以会遇到麻烦，是因为他们总是不敢让自己的对手对自己了解太多，以免对方会对自己耍花招。所以在进行谈判时，他们并不会设法找到对方进行谈判的背后驱动力，而且还会因为恐惧而把自己严严实实地封闭起来。

著名的谈判高手，福特汽车公司负责公司关系的执行副总裁彼得·佩斯特洛（Peter Pestillo）曾经指出，在进行任何一场谈判之前，你都一定要对整个谈判作出认真的评估，并且要确定什么对自己是最重要的。“你一定要认清自己是在进行着一场怎样的谈判，”他说，“如果只是一锤子买卖，那么你只要关心结果就可以了。但如果你还要考虑到和对方以后的合作，你就要考虑怎样才能让双方都感到满意。如果是在进行后一种谈判，我建议你在得到自己想要的结果的同时还要考虑对方的感受。”

竞争驱动

竞争驱动是谈判新手们最熟悉的一种驱动，这也正是他们为什么会把谈判看成是一种挑战的原因。如果你认为对方的目的只是要打败你，特别是当你知道对方是一位经验丰富的谈判高手，或者是残酷无情的谈判专家之后，你很容易产生一种恐惧感。在汽车交易中，这种现象尤为普遍。汽车交易商总是希望能以“本城最低价”来吸引客户，但同时却又会按照销售提成给自己的销售人员付钱。客户的目的非常简单，他们只是希望能够尽量压低价格，他们并不关心经销商是否赔钱或者销售人员是否能得到提成。而对于销售人员来说，他们唯一的驱动就是提高价格，因为这是他们可以赚到更多钱的唯一方式。

竞争驱动下的谈判人员知道，要想赢得谈判的胜利，一个最好的方法就是了解对手，同时又尽可能多地不让对手知道自己的情况。知识本身就是一种极为强大的武器，那些比较注重竞争的谈判人员相信，正是由于知识就是力量，所以你对对手了解得越多，而让对手对你了解得越少，你就会更容易赢得谈判的胜利。在收集信息时，谈判人员总是会刻意地排斥对方提供的所有信息，因为他相信，对方之所以会透露这些信息，很可能是在耍花招。所以他通常会选择从对方的员工或者是合伙人那里收集信息。

与此同时，因为他会假设自己的谈判对手也在做同样的事情，所以他会努力地防止己方的信息泄露出去。之所以会出现这种情况，是因为他相信谈判是一场“你死我活”的较量，双方一定会分个输赢高低。可他没有想到的是，谈判的结果可能是双赢，因为双方都是在谋求不同的东西。通过更好地了解对方，双方都可以有意识地在那些对自己并不重要，但对别人却很重要的条件上作出让步，从而最终达到双赢的结果。

解决驱动

解决驱动是最理想的谈判形势。这时双方都非常希望能够找到一个解决方案，并愿意通过共同讨论来达到这一目的。在这种情况下，双方都不会对对方产生任何威胁，彼此都抱着良好的意愿，希望能够达成一个共赢的解决方案。一心希望找到解决方案的谈判人员往往会抱有一种非常乐观的心态，他们希望能够找到一种富有创造性的解决方案，因为他们相信，一定可以找到一种更好的办法来解决眼前的问题，只是他们暂时还没有想到罢了。

房屋交易就是一个很好的例子。买方可能很喜欢某栋房子，在进行谈判的过程中，你发现他唯一担心的就是资金问题，这时你提出可以帮助对方寻求信贷，然后双方很快就可以达成交易，问题就可以很轻松地得到解决。

除此之外，买方也可以考虑给卖方更多的时间来寻找新的住所。或者卖方也可以付给买方一定的定金，这样卖方就可以在找到新的住所之前继续住上一段时间。买方也可以要求同时购买卖方所有的家具，而卖方则可以要求继续保留这栋房屋的使用权，直到他们去世为止——对于那些缺钱但又不想搬家的老人来说，这是一个相当不错的选择。中介费可以免除，或者经纪人可以收欠条而不是现金。买方可以先搬进来，但双方要过一段时间之后再办理过户手续，这样卖方就可以减少一定的个人所得税。

在和那些只是希望找到解决方案的人进行谈判时，一个最大的好处就是，他们不会预设任何立场。他们并不会受到公司政策或传统的限制，他们会感觉任何的条件都是可以商量的。只要不违法或者不违反他们的原则，他们愿意考虑你的任何建议，因为他们并不会把你当成竞争对手。

这听起来是一个非常完美的解决办法，不是吗？双方竭力合作，共同找到一个公平的解决方案。但即便如此，也会出现一些问题。比如说你的谈判对手很可能会假装自己只是在寻求问题的解决方案，而一旦你亮出了自己的底牌，告诉他们你的想法，他们就会转而采取一种竞争性的态度，努力为自己谋求最大利益。所以，当对方告诉你他只是希望找到一个解决方案时，一定要保持警惕。

个人驱动

你可能曾经遇到过这样的对手，他们谈判的目的并不是为了要获胜，也不是为了要寻找到一个完美的解决方案。在谈判时，他们最主要的驱动力就是谋求个人利益。一说到这点，我立刻就会想到那些按照时间收费的律师。这些律师往往不会尽快解决一起官司，因为那样并不符合他们的个人利益。遇到这种情况时，你最好想办法首先满足对方的个人利益。你或许可以直接告诉对方的律师你所想到的解决方案，如果对方拒不接受的话（因为那样很可能意味着他会失去一部分律师费），你可以威胁说你会直接找他的客户。毫无疑问，对方律师并不希望你这样做，但如果他感觉自己的客户有可能接受你的建议，或许他会被迫接受你的建议。

例如那些急于在自己的公司作出表现的年轻的谈判人员。在进行谈判时，他最不喜欢看到的一个结果就是双手空空地回到自己的公司，所以对你来说，最好的策略就是确定对方的最后期限，这样你就可以在谈判的最后一刻和他达成协议——如果不答应的话，他就只好空手而归。

还有就是那些一心想在同事当中树立威信的工会谈判人员。遇到这种对手时，一个对双方都有好处的解决方案就是，在谈判一开始就提出特别过分的条件。这样他就可以回去告诉自己的同事：“我恐怕无法满足你们的所有要求，你只要听听他们的要求就知道了。我可以让他们作出很大的让步。”而如果你在一开始时就提出接近于底限的要求的话，他就很难向自己的同事交待，因为他们会觉得他并没有努力为工会争取利益。

组织驱动

在进行谈判时，你还很可能会发现这样一种情况：你会觉得他真的只是想要找到一个尽可能好的解决方案，但他同时又必须能够向自己的组织交差。这种情况在国会当中经常会发生，因为议员们一方面希望能够达成一个比较合理的解决方案，但同时却又会担心自己的选民表示不满。尤其是在进行匿名投票时，你会发现这种情况经常发生。

无论是共和党还是民主党，那些得到选民支持的人总是会很快地作出决定，而那些后院起火的议员们则不得不小心翼翼。所以，那些领袖人物总是会谨慎地计算还差多少票可以保证自己的政党能以一票优势获胜。然后他们就会让那些会受到伤害的议员投反对票，而让那些不会受到选民责难的议员投赞成票。

我很难相信那些聪明的议员会反对“禁止人们携带攻击性武器上街”的法令，他们当中的许多人都是迫不得已的，那些比较激进的选民会在背后向他们不停地施压，要求他们反对枪支管制法案。

在和那些必须对自己的组织负责的对手进行谈判时，你会发现他们很可能不愿意在你面前摆明自己的问题，因为那样会让人感觉他们是在和你共谋。这时你需要想想看：“谁是这件事情的真正主宰者？”是他们的股东，他们的法律部门，还是政府法令？他们需要绕过哪些障碍才能接受最佳的解决方案？一旦弄清了他们所面临的问题，你就可以调整自己的方案，让对方所在的组织更容易接受。比如说，你可以在公共场合维持一个比较激进的形象，但在进行谈判时，你又可以进行轻微的调整。通过这种方式，对方所在的组织通常就会感觉你是在作出一些比较大的让步。

曾经有一家公司聘请我帮助他们解决流水线工人罢工的问题。工会谈判人员告诉我，他们觉得双方目前协商的解决方案非常合理，但他们就是无法让自己的同事接受。于是我们商量了一个解决办法：请本地的一家报纸来采访公司总裁。在进行采访的过程中，他明确地表示对自己所面临的形势感到沮丧。

这篇文章给读者留下这样一种印象：工会谈判人员无法说服自己的同事接受谈判结果，而总裁也无法说服董事会接受更多的让步。按照当时的情况来看，如果谈判继续这样僵持下去的话，他将被迫把自己的生产基地从当地转移到墨西哥。第二天，当工人家属们打开报纸，看到报纸头条写着：“工厂准备关闭，工作机会将转移到南方！”

那天下午，这些家属们就给工人们施加了巨大的压力，以至于他们不得不接受那些自己当初表示反对的谈判结果。

当你遇到类似情况时，不妨设法为你的谈判对手创造一些条件，帮助他来说服自己的组织。

态度驱动

在那些受态度驱动的谈判人员看来，只要谈判双方彼此喜欢并信任对方，他们就可以成功地解决分歧，达成共识。受态度驱动的谈判人员永远不会通过电话或中间人来解决问题。他们喜欢直接面对自己的谈判对手，希望能亲自感受一下对方是一个怎样的人，他们相信：“只要能够了解对方，我们就可以找到适当的解决方案。”

吉米·卡特就是一个很好的例子。当朝鲜拒绝停止自己的核武器项目时，他主动提出要和对方亲自接触。他还曾经在战争一触即发时面见海地的塞德拉斯将军，并请求克林顿总统能够多给他几分钟时间与这位独裁者进行谈判。双方最终达成协议之后，他还邀请塞德拉斯将军前往他在乔治亚州大平原的教堂教授星期日课程。在进行这种谈判时，唯一的问题就是，它很容易让你受到对方的欺骗。

在实际的谈判当中，那些受态度驱动的谈判人员是如此迫切地希望能够和对方建立良好的关系，以至于他们常常会受到对方的欺骗。一个经典的例子就是英国首相内维尔·张伯伦。（Neville Chamberlain，英国政治家，1937年～1940年任首相。——译者注）直到战争几乎已经爆发时，他还在竭尽全力避免与阿道夫·希特勒的战争。在和希特勒的谈判结束之后，他志得意满地回到英格兰，宣称他只是牺牲了捷克斯洛伐克一个国家的利益，就把希特勒的注意力转移到了东欧，保全了英伦三岛。阿道夫·希特勒早就看出张伯伦是个傻瓜。没过多久，全世界就同意了他的这个观点。

当谈判双方之间建立了一种相互信任的关系之后，双方自然就更容易达成一种双赢的解决方案，这是毫无疑问的。但优势谈判高手知道，即便是在双方建立了相互信任的关系之后，他们还是要尽量地考虑到双方的利益。只有这样，他们才能真正地达成一种让双方都感到满意的谈判结果。

双赢谈判

谈判的目的并不是控制对方，而是要和对方一起协作找出问题，并寻求适当的解决方案来解决双方所共同面临的问题。也许，你可能会说：“罗杰，你显然并不了解我们的行业。我的谈判对象可不是好对付的。在我们这个行业中，根本不可能有什么所谓的双赢。卖东西时，我的目的只有一个，那就是把价格抬到最高；而如果我是买家的话，我又会想着怎样才能把价格压到最低。对方也是如此。我们怎么可能会双赢呢？”

我们不妨看一看这个最重要的问题：到底什么是双赢？双赢难道就是指双方都要赢吗？或者是说双方都要付出同等的代价，这样才算是公平的？如果每一方都认为是自己赢了，而对方输了的话，这算不算双赢呢？还有，如果你是卖家，当双方谈判结束之后，对方想：“我赢了。但如果对方能够再坚持一下的话，我本来可以把价格再降低一些的。”那这样的谈判算不算双赢呢？

而与此同时，你的谈判对手也觉得是自己赢得了谈判，因为如果你再坚持一下的话，他也愿意付更高的价格。所以你们双方都认为是自己赢得了谈判，而对方输了。这算不算双赢呢？是的，我想答案应该是肯定的——只要这种感觉不是一时的，只要你们双方不会在第二天早晨醒来时突然恍然大悟：“现在我知道那家伙在耍什么把戏了。等着吧，看我下次怎么收拾你。”

这也就是我为什么强调“要让对方感觉自己赢得了谈判”的原因。要想做到这一点，你需要：

◆　不要立即接受对方的第一次报价。

◆　提出高于你预期的报价。

◆　当对方提出报价时，一定要表现得犹豫不决。

◆　避免对抗。

◆　装扮成不情愿的买家和不情愿的卖家。

◆　使用钳子策略。

◆　使用更高权威和白脸—黑脸策略。

◆　永远不要对双方的报价进行折中。

◆　一旦出现僵持局面，不妨先把争议放在一旁。

◆　当你为对方做了什么之后，一定要要求他给予你一定的回报。

◆　在作出让步时，让步的幅度一定要越来越小。

◆　努力为对方着想，让对方更容易接受你的条件。

双赢谈判法则1　千万不要把谈判的焦点集中到一个问题上

打个比方说，当你把双方所有其他的问题都已经解决清楚，只剩下价格问题时，你就会发现双方就一定要分出输赢。而反过来说，只要你能保持谈判桌上的问题超过一个，你就总是能够和对方保持协商状态，从而当你能够在其他方面给对方提供回报时，对方也就很可能会考虑在价格方面作出让步。

有时候，买家可能会把你的产品当成一件普通的商品，比如说他可能会告诉你：“我们会采购很多这样的东西，只要它能够达到我们的质量要求，我们并不介意是谁生产的，也不介意它是在哪里生产的。”这时他们就是在尽量把眼前的谈判转化成“单一问题”的谈判，通过这种方式，他们可以强迫你只能降低价格。遇到这种情况时，你应该尽量引入更多的谈判条件，比如说配送条件、付款方式、包装以及保修期等，这样你就可以大大增加自己的谈判筹码，让对方感觉眼前的谈判并不只是集中在一个问题上。

在一次培训班上，一位房地产销售人员走上前来和我聊天。他当时显得非常兴奋，因为他一直在为一栋大型写字楼的合同事宜进行谈判，现在谈判已经接近尾声了。“我们这个项目已经运作一年多了。”他说，“基本上都已经解决了。事实上，我们现在只剩下价格问题了。我们的报价与对方可以接受的价格之间只差7.2万美元。”

听到这里，我不禁犹豫了一下，因为我知道他很可能会很快遇到麻烦——一旦双方把谈判的焦点集中到了一个问题上，就一定会分出输赢胜负，这时问题就会变得非常棘手了。

在遇到这种情况时，你不妨向对方提出一些新的条件，以便在随后的谈判中作为交换条件。

案例直击

间谍换间谍

1985年8月，FBI的探员逮捕了杰纳迪·扎卡罗夫（Gennady Zakharov）。他是一名心理学家，苏联驻联合国代表团成员之一。当他在纽约地铁站用现金向一名间谍购买机密文件时被当场抓获。一个星期之后，克格勃逮捕了《美国新闻和世界报道》（U.S. News and World Report）驻莫斯科记者尼古拉斯·丹尼洛夫（Nicholas Daniloff）。早在9个月之前，他们就已经派一名克格勃打扮成牧师的样子请求丹尼洛夫转交一封信给美国大使馆。

很快，苏联方面提出用丹尼洛夫交换扎卡罗夫。里根总统明确表示拒绝，双方的谈判陷入僵局。而且这件事情很快影响到了即将到来的武器控制峰会。所有人都知道，与世界和平相比，扎卡罗夫和丹尼洛夫显然并不是那么重要，但由于双方都已经钻进了牛角尖，所以大家都完全忽视了彼此的利益。很明显，这时谈判的焦点集中到了一个问题上：是否要用扎卡罗夫来交换丹尼洛夫？里根总统的态度非常坚定，他绝对不会用一个间谍去交换一名记者。

这时，东方石油（Occidental Petroleum）主席阿曼德·汉默尔（Armand Hammer）出马了，他在俄罗斯有着多年的从商经验，深知打破僵局的唯一办法就是引入新的谈判条件，只有这样，苏联方面才有可能作出更大的让步。

于是他建议苏联方面同意释放奥洛夫（Yuri Orlov，20世纪80年代著名的军火商人，尼古拉斯·凯奇主演的《战争之王》中的主人公原型。——译者注）和他的妻子瓦里特娃（Irina Valitova）。这一做法迅速打破了僵局，里根总统很快接受了新的条件，双方最终达成了满意的结果。

一旦发现双方的谈判焦点集中到一个问题上时，你不妨考虑引入新的谈判条件。幸运的是，一般情况下，几乎任何一场谈判都不会只有一个焦点。双赢谈判的艺术就在于，将这些不同因素综合到一起，并最终达成让双方都满意的结果。

双赢谈判法则2　人们想要的东西通常都是不一样的

大多数人都很容易相信，自己想要的东西也正是别人想要的，因为这一点，我们认为，对我们重要的东西往往对别人也是同样重要的。但事实并非如此。

谈判新手们遇到的最大困境就是，他们总是会以为人们在谈判当中最大的分歧就是价格。事实上，对于你的对手来说，可能还有很多甚至比价格还要重要的因素需要考虑。比如说他需要确保你能够按时交货，他也希望你能够对他们有足够的重视。你的付款条件有多大的弹性空间？你的公司是否有足够的经济实力来成为他们的合作伙伴？你的团队是否接受过良好的培训，他们对自己的工作是否抱有足够的热情？

当你告诉对方你能够满足所有这些要求时，也只有到了这个时候，对方才会把关注的焦点注意到价格上面。所以，双赢谈判的第2个法则就是：千万不要假设对方和你的目标完全一致。如果这样想，你很容易就会把自己放到一个和对方针锋相对的立场上。

只有当你明白谈判双方很可能并不是想要同样的东西时，你才有可能和对方达成双赢的谈判结果。所以优势谈判并不只是能够让你得到你想要的东西，它还可以帮助你的对手达到他们的目的。

在和你的对手谈判时，一个最有利于你达成谈判结果的想法就是：“在不损害自己利益的前提下，我可以为他们做些什么？”因为一旦你能给予别人他们想要的东西，他们也就会在谈判中给予你想要的东西。

双赢谈判法则3　千万不可过于贪婪

不要试图把所有的利益都收入自己的腰包。你可能会感觉自己获得了胜利，但如果你让对方感觉你这个人过于贪婪的话，这样对你会有什么好处呢？西方有句谚语说：“谈判桌上的最后1美元是十分昂贵的。”曾经有一位学员告诉我，他之所以能够收购自己现在所拥有的公司，就是因为另外一位潜在买家犯了这个错误。那位买家太过强势了，几乎逼得卖家毫无退路。就在双方即将达成协议时，那位买家又说：“你会在交易之前把那辆卡车换上新的轮胎，对吧？”这下可把卖家惹火了。他勃然大怒，决定撤销协议，并把公司转而卖给我的这位学员。

双赢谈判法则4　谈判结束之后，不妨返给对方一些好处

我并不是说你在双方签订协议之后再给对方增加一些折扣，我只是说不妨给对方一些超出你的承诺的东西。比如说你可以给他们提供一些特殊服务，提供一些本来并不必要的关心。这时你就会发现，你给他们的特殊服务对他们来说可能会有很大的帮助。

不同的人有着不同的性格特点，正因为如此，所以他们在谈判时也会表现出不同的风格。所以你必须首先学会理解对方的性格特点，如果你发现对方的风格与你差别很大，不妨对自己进行稍微的调整，尽量学会适应对方的风格。事实上，人们之所以会在谈判当中表现出不同的风格，在很大程度上是因为他们有着不同的人际关系，不同的行为方式，不同的缺点，以及不同的得到自己想要的东西的方式。

胜负只是一种自我感受，通过适当的自我调整，你可以让对方感觉是自己赢得了谈判，但同时又不需要牺牲你自己的利益。

后记

从现在起，掌控自己的生活

好了，你现在已经拿到了优势谈判证书，可以光荣毕业了。你在本书当中所学到的技能将会带给你巨大的力量，让你轻松应对任何情况下的谈判，为你个人以及你所在公司达成最好的结果。而且更加重要的是，你所学到的这些技能还将帮助你解决生活中的许多冲突。从现在开始，你再也不会因为愤怒或沮丧而感觉对局面失去控制了。

从现在开始，你将可以完全控制你的生活。从现在开始，即便你还会显得不安或愤怒，但那将只是一种具体的谈判技巧——你再也不会失控了。即便是在处理一些简单的小事，比如说让你的儿子打扫自己的房间，或是让你的女儿按时上床睡觉等，你也会感觉更有把握。

从现在开始，你就会明白，你之所以会把一些问题看成是冲突，或者是遇到冲突，一个最主要的原因就在于你或是你的谈判对手还没有完全掌握优势谈判的技巧。无论是夫妻吵架，老板解雇员工，工人罢工，犯罪分子逞凶，还是一起严重的国际事故，优势谈判高手们都非常清楚，之所以会发生这种情况，是因为相关人员并不懂得该如何通过和平方式去解决问题。

我期盼有一天，所有的人都成为谈判高手，所有的冲突都可以消于无形。我请大家和我一起，让我们一起下定决心，从现在开始，通过谈判和协商的方式来解决所有的冲突和分歧。让我们以身作则，用自己的行动来影响自己周围的人，让所有的暴力、犯罪、战争都成为回忆，让我们的未来充满光明和希望。

读者评论

当当网读者评论

无昵称用户★★★★★2014-10-02　15:03:19

包装不错　印刷很正　内容不错

道森是全美最权威的商业谈判教练，他在商务谈判领域罕逢对手，他关于商务谈判方面的理论已成定律，而他所著的《优势谈判》更是值得细品的经典之作。

ccchca★★★★★2014-09-23　08:51:30

内容不错

内容充实，非常实用。后悔没有早点看到这本书。确实是一本值得拥有的书，读得越多，越有这样的想法，都不想和别人分享了。

欢欢里★★★★★2014-07-21　13:47:50

性价比很高

这本书是单位培训的老师推荐的，听了罗杰·道森的演讲，打算买书再研究研究。出入销售行业，想学点东西。

无昵称用户★★★★★2013-05-28　16:47:39

正版很赞　包装不错　内容不错　性价比很高

非常好的一本书，获益匪浅。就是看了罗杰·道森老师的书籍，让我有勇气和大客户谈判，一分钟，一条短信，就为公司节省了一万元！谈判，无处不在，而学会优势谈判，是职场高手的必经之路！

个煲★★★★★2013-01-10　20:11:54

正版很赞

只要是个比较上进的人，对自己职业生涯想有所提高的人都应该仔细阅读十遍以上。其实，在生活中也能用上书中很多技巧。当然，中国有特定的特色，某些地方要注意中西方文化的区别。

王老五110★★★★★2012-12-07　13:19:02

正版很赞　包装不错　印刷很正　内容不错　性价比很高　纸质很好

这本书很早以前就看过了，还送了几本给友人，这次购买是为了收藏之用，顺便温习一下！

爬窗台晒太阳★★★★★2012-11-11　16:20:37

正版很赞　包装不错　印刷很正　内容不错　性价比很高　纸质很好

这本书含金量非常高，读了一半电子书，觉得还是纸质书过瘾，就买了。

幽香冷处浓★★★★★2011-01-08　11:51:06

内容不错

我曾在某个公司的入职培训时看过罗杰·道森的“优势谈判”视频，非常好，虽然是西方思维，但还是有很多地方值得我们学习的，生活处处有谈判。如果有视频卖就更好了，还可以学英语。

hjk85@***.**★★★★★2010-05-13　16:11:21

受益匪浅

这本书我看了好几遍，每一次都有新的收获。通过本书可以认识到其实谈判并不像我们原先想象的那么枯燥无味，不只是在一些严肃的场合才会出现，其实生活中处处都能用到谈判。巧妙地应用谈判技巧，你将感到其乐无穷。

富smf★★★★★2010-03-12　10:52:06

开心　过瘾　受益匪浅

只用三个字来说明——太经典！

只要用心去阅读，一定会受益匪浅。

xiaowenti　★★★★★2010-01-29　12:51:15

受益匪浅

很不错，内容很丰富，是很好的读物。我们举例或授课都拿这个来做参考书，书中提到的都是很常见的一些谈判技巧。

yuki_linyi@***.***★★★★★　2009-12-22　21:30:23

开心

这是最近买的比较喜欢的一本书，我只用了一个上午就看完了。虽然我只是大概的了解，但是会不知不觉地运用到生活和工作中。如果每个人都看过此书，学会书中的策略，那么，谁都不会上当了。建议此书发行限量版，呵呵。

又土又木★★★★★2009-11-16　15:32:06

开心　受益匪浅

绝对的好书，一看才知道自己以前有很多地方都做得不对，要是早看了这本书，应该会避免一些损失吧……

winniechen222@***.***★★★★★2009-2-19　14:42:40

开心

本书不错，读后很受启发，虽然自我感觉是老油条了，但感觉还是很实用。尤其是在与老外的谈判中，很实用。

zhenshilin@***.***★★★★★2009-2-13　13:36:12

开心

一个星期就看了两遍，收获很大！

cooklee007★★★★★2009-1-23　13:51:37

过瘾　受益匪浅

在谈判的过程中，我们其实就是博弈，就是跟对方较量耐力和智慧。这本书还没读完，但是已经被其中很多的方式和方法折服，建议做销售的同仁可以好好参考一下。

卓越网读者评论

谈判基础知识的集合

grace　★★★★★　2014-8-1

文中将一些谈判的基础知识汇集成了一个集合，所以，很多方法会让你觉得眼熟，其中一些或多或少你都曾用过。读这本书，一方面帮助你将之前用过的方法做一些总结，另一方面学习新方法，很实用！

可与《影响力》媲美

昔日爱琴海　★★★★★　2014-7-10

内容很有深度，和《影响力》有异曲同工之妙。

狂赞！

hy_keen　★★★★★　2014-7-4

不愧是大师写的，很好的一本书。学了该书，让人有了谈判的意识和方法，狂点赞。

对我目前的工作有非常大的帮助

lishaomei520　★★★★★　2014-4-13

只看二十来页，其中就有几个技巧被用上了，而且即将签单，非常感谢罗杰大师。

算是商业至宝

龚明　★★★★★　2014-3-17

很值得一看的两本书之一，另一本叫做《绝对成交》，两本相辅相成。如果打算做销售或者谈项目，那么这本书就非常值得一看了。买这本书的时候是在3年前，我已经把它送给当时最好的朋友。

实用

王煜　★★★★★　2014-2-16

这本书已经买了很久了，一直没来评，也一直在看，就是没用过。昨天去买东西，发现里面的技巧已潜移默化进自己的意识里、生活中。

商业谈判的圭臬

蓝色骨头　★★★★★　2013-11-21

讲述了谈判的逻辑关系的把握，不愧是商业谈判的圭臬，需要认真研读和实践。

非常有意思的一本书

Charlie　★★★★★　2013-11-8

以前听培训课的时候老师介绍的，读下来很有意思，它基本总结了讨价还价的技巧。不要小看了谈判，有时候多说几句话，多花几分钟，就能省下成百上千元，远比你打工的时薪高了。

引人入胜

Cherican　★★★★★　2013-8-25

看完书之后再跟别人讨价还价，觉得发生的一切都在掌握中！书本前半部分引人入胜，写得很好！

帮我多赚了1万块

徐晓明　★★★★★　2013-6-6

今天这本书上的方法帮我多赚了1万块，要是在以往，可能就会失之交臂了。

通俗易懂，帅

Saffi　★★★★★　2013-5-7

文章很有条理，一步一步带你进入作者的黄金屋，有种一口气看完它的冲动。通俗易懂，例子多，带分析。不过“师傅领进们，修行在个人”了。

如果我以后有所成就　此书功不可没

Kindle客户　★★★★★　2013-4-11

这本书我已经看了第二遍。虽然我还是大学生，可已用了书上说的几招，效果还行。虽然是外国人的经验总结，但还是挺适合中国水土的。书的行文风格较轻松，和罗杰视频上语言风格差不多。这本书至少要看五遍，呵呵。

重原则，轻流程

Jerry Yeung.　★★★★★　2013-3-21

无论从作者还是案例的权威性来讲，都要好于《谈判天下》，比较适合大众阅读。

迫不及待看完它

暖洋洋　★★★★★　2012-10-5

我是在一个培训中了解罗杰·道森的。因为课程太贵，只好买几本书来看看。这本书跟29 800元的课程差不多。好好汲取有用的知识吧，能学会一点并学以致用，这本书就买值了。

这本书很实用

沉淀　★★★★★　2012-8-16

这本书很实用，大到商业谈判，小到市井讲价都能用到。

无论是否从事销售工作，都会受益匪浅

Aragorn.Estel　★★★★★2012-5-2

书的质量还不错。我是从网上先下载电子版阅读的。作者结合各种实际案例讲谈判技巧，内容深入浅出、通俗易懂，阅读后受益匪浅，十分有必要收藏，所以就买了这本书及作者的另外一本《绝对成交》。

挺棒的

Gecby　★★★★★　2012-4-18

书拿到之后，感觉整体是不错的，和网上看到的差不多。我也很快看完了，书中有很多技巧，还配有案例解析，再加上每章最后都有“精彩回放”，感觉很棒！

非常不错的书

MIKE　★★★★★　2012-3-21

无论是经商还是生活，这本书绝对是大师之作！首先，佩服美国人写书的人性化，文章写得很有个性魅力；其次，观点独到新颖，让人受益匪浅，在做生意或跟人打交道时变得聪明起来。最起码知道买东西时如何跟人砍价了。

不得不读的书

Angela　★★★★★　2012-3-9

目前看完一半，内容很精辟，作者用简洁生动的语言讲述了谈判的技巧，教给我们谈判中如何规避对方的陷阱，如何获得双赢的结果。生活中无时无刻不在进行着谈判，不一定两人坐在谈判桌前才称之为谈判！因此，推荐大家都看看。

大师的经典

小马哥　★★★★★　2011-12-29

内容很实在，讲的方法都很实用，对个人在谈判过程中的问题会带来很大帮助。书刚来朋友就抢着看了，很喜欢这本书。

值得精读、领会和感悟的好书

白帆飘飘　★★★★★　2011-11-30

书不算厚，字也不算多，但内容确实很给力。无论是在日常生活中，还是在商务、政务谈判中，这本书对我们都很有借鉴意义。现在我的收入不高，因此感觉价格似乎有点高，但是与内容相比，这个价格还是相当实惠的。

相识恨晚

书本是我知识的源泉　★★★★★　2011-11-18

看完本书，我从一个不会讲价的人变得善于并喜欢讨价还价，并在很多场合都应用上了谈判技巧，特别是最近换工作，在薪资谈判上切切实实用上了。

确实，生活中无处不存在谈判！

source2ebay　★★★★★　2011-10-07

自己是个很不会谈判的人，买东西不会砍价，卖东西会实心眼地叫个最低价；但有很多人很会砍价，我原以为这些人天生具备这种技能。看了这本书后才发现，谈判其实是有很多技巧的。

仔细观察一下，我会发现那些买东西很会砍价的人都有意无意在运用这些技巧。道理貌似简单，但要真正做到，就需要不断实践和坚持。

经典著作

fannan387　★★★★★　2011-9-15

书中介绍了谈判的流程和很多实用的谈判方法，让初学者对谈判有了清晰的认识，感到谈判不再高深莫测。让有经验者拿自己的方法和书中进行比较，找到最有效的谈判方式。不愧是大师所作。

绝对的好书

Payne Lea　★★★★★　2011-8-11

整本书真的很有用，而且不是一处两处有用。全书都是作者的经验之谈，道理深入浅出并配有实例。书中的技巧非常容易上手，是一场谈判需要综合运用书上所有技巧，还有非凡的洞察力和渊博的知识，要长期磨炼啊。

和中国人的生意经是比较类似的

笑笑先生　★★★★★　2011-6-13

这本书还是很不错的，其实和中国人的生意经是比较类似的。仔细看看，主要是用的地方不同和心理上的博弈。

好书

summerwaltz88　★★★★★　2011-3-23

真有用，最近谈判中用到了，挺好玩的，不知该作者其他书怎么样？

难得的好书

薛颜　★★★★★　2011-3-16

其实我不是一个特别爱看书的人，而且看得很慢，但是这本书吸引了我。它不似其他类似的书，看后让人索然无味。它有很多例子，让你去思考，去设身处地地构想，让你感觉到自己在成长。

此书百看不厌

鸡蛋20　★★★★★　2011-2-7

这本书比国内同类书籍好多了，国内的书让人感觉只有作者自己才是谈判专家。而这本书从谈判的共性出发，把每一个谈判技巧讲得深入浅出，有理有据，很好用。同时，读了它还可以增进对谈判的信心和兴趣。

第一本我主动写评论的书

hnkinkiu　★★★★★　2010-03-06

其实我在卓越网上买了很多书，这是第一本我主动写评论的书。这本书，观点非常实用，让人想要一口气读完……正在阅读中……

无论如何，这是一本值得推荐的好书！

对比赫布·科恩的《谈判天下》

jackwang520　★★★★★　2010-02-16

看完这两本书，我觉得大师们的观点是异常的接近，成功也是相似的，不过《优势谈判》读起来更舒服，语言更自然，纲领更清晰，我觉得大学的教材太肤浅了，两本书都很值得推敲和研读好几遍，受益匪浅！

不想跟别人分享

zhaolei8888　★★★★★　2009-08-22

我太不愿意跟别人分享这本书了，真的写得太好了，有太多技巧可以学习了，要是人人都学会了，那这个世界的所有谈判都变得太恐怖了。

必读书

guo.zhuo　★★★★★　2009-07-28

谈判就是讨价还价，每天都在发生，小至买菜，大至招标，难道不应该看看高手是怎样做的吗？这本书就是一个高手的总结。

经　典

xiaoran55　★★★★★　2009-2-06

高手就是高手。能将生涩的理论用生活唠家常的语言阐述出来，厉害！

京东网读者评论

真是好书

414365378_m　★★★★★　2014-11-23　16:51

标签：通俗易懂

半年前看到这本书，翻了几页，写得很精简，很有用，通俗易懂，刚刚入手。内容就不赘述了，纸张很好，看了二十多页，无错别字，正品，可放心购买，不可多得的好书！

内容深入浅出很容易理解

大振君　★★★★★　2014-11-03　09:14

标签：通俗易懂　实用　权威

翻开书本就一定要看得眼花才肯合上。语言生动，举例翔实很有借鉴意义。看书能沉静心神，即使老婆儿子在一旁嬉闹，电视机嘈杂，也不能干扰。验证好书的唯一标准就是能否沉淀自己。我觉得这是一本好书，推荐大家阅读。

值得推荐的商务谈判佳作

jd_812190382　★★★★★　2014-10-28　11:08

标签：值得推荐

书还没有全部看完，从前面几章来看，确实是部好书，干货比较多，有实操性，值得推荐。

谈判必备书籍

叶子　★★★★★　2014-07-28　09:28

标签：内容不错　通俗易懂　实用　权威

老板指定购买的书籍，为了公司管理层学习谈判知识用。

领导推荐的书

大刀阔斧地向前　★★★★★　2013-11-11　12:39

标签：内容不错

这本书不错，销售量很大，很多前辈都推荐这本书。

在商业中与对方博弈

zhangxiaodjp　★★★★★　2013-10-12　15:01

标签：值得推荐　快递给力　实用　分析到位　权威

非常推荐的一本书！送给同学做生日礼物感觉超赞！战经验、技巧，将教会你：如何在谈判时占尽优势？怎样让步既不吃亏，还让对手满意？书中有详细的指导、生动而真实的案例、权威的大师手记和实用的建议，为你提供走上富足人生的优势指南。

谈判，适合任何领域！

酱油瓶未满　★★★★★　2013-09-07　10:32

标签：值得推荐

值得推荐购买，适用任何领域！无论你的谈判对手是房地产经纪人、汽车销售商、保险经纪人，还是家人、朋友、生意伙伴、上司，你都能通过优势谈判技巧成功地赢得谈判，并且赢得他们的好感。

难得的好书

queenayoung　★★★★★　2013-07-06　23:42

标签：值得推荐

真是难得的好书，非常有价值，现在正在每天阅读。原来我也会砍价，现在更明白其中的道理了，跟大师学了很多策略。的确，谈判是最快的赚钱方法，谈判渗透生活的方方面面，买东西时可以省钱，卖东西时可以了解买家的心理，省下的钱就是赚到的。

很不错的一本书！

Wang123　★★★★★　2013-07-04　08:54

标签：值得推荐

之前看过这本书了，很不错！这次同事想买，就推荐了，同事买了之后非常喜欢！这也是我想说的！

朋友推荐买的，很好

惠美佳诺　★★★★★　2012-12-30　22:29

标签：实用　权威

同学推荐我买的。果然不错，花了2个通宵通读了一遍！真心给力的一本书，喜欢这个作者！书质量很好，纸张不错！正版，收藏用。包装精美，每一本都有塑封，书很新。

物有所值

taozhugong918　★★★★★　2012-11-29　21:16

标签：实用　权威

这是我买的第一本实用技巧类的书，讲得深入浅出，非常生动具体，没有一般教材的死板和难懂，值得一看。

很有帮助的一本经典之作

feileng09　★★★★★　2012-09-13　18:56

标签：通俗易懂

这本书老早就进入了本人书单之列，我也有好多版本的电子书，但还是买了纸质的，一是看得比较深入，另一个目的就是收藏，时常翻阅，经典之作，还是收藏纸质的。

值得重点读

河向东流　★★★★★　2011-07-31　12:20

标签：实用　权威

经典书，值得重点读。自己看的话买平装的就可以了，送人的话买经典的好。

谈判赚到的每一分钱都是净利润

JD_-Donkey　★★★★★　2011-06-28　11:02

标签：值得推荐

罗杰先生的书语言都非常生动，案例也很经典，对和西方人做生意的人尤其具有参考价值，甚至可以在半天内读完此书。上至高层决策管理者下至普通人，这本书都具有学习的意义和价值。

学员见证

美国首位华裔市长　黄锦波博士

罗杰确实是一位魅力非凡的人物！我亲自参加了他在广州三天的优势谈判课程，他阐述谈判学的精髓，犀利、独到，令人拍案叫绝！

联合国成功激励大使　吴大卫（David Goh）

运用谈判智慧，创造无限可能！罗杰·道森用事实证明了优势谈判是创造合作共赢的法宝，是成就事业的利器。

中国卓越领导力训练第一人、深圳拓普理德董事长兼首席顾问　谭兆麟

通过与优势谈判大师的零距离学习，带给我极大的震撼：善用诚信的力量、暗示的力量和爱心的力量，努力做到比客户更了解客户，清晰阐释成交带给客户的“好处和回报”，真情流露、换位思考、真诚倾听、互惠双赢，是赢得谈判成功的真谛。

钰泰集团总裁、世界最大保龄球馆北京“工体100”董事长　黄朝扬

我之所以在30岁就成为亿万富翁，建成了世界上最大的北京“工体100”保龄球馆，要感谢世界谈判大师罗杰·道森的熏陶和指点，让我能随心所欲地把自己的事业推向另一高峰。

中央电视台主持人、CCTV-7《乡约》栏目制片人　肖东坡

这个世界上有一种东西是可以相互分享和感染的，那就是精神的力量和智慧。我觉得世界大师中国行做这样的事情很好，邀请了许多著名的国际大师到中国来。其实，沟通这东西最重要的是这样一种智慧平台，我相信这些课程对未来中国经济建设是很有好处的。

亚洲顶尖演说家、世界华人成功学权威　陈安之

我认为谈判是最快速赚取利润的方法，我在商场上也不断地使用谈判的技巧。罗杰·道森老师绝对是全世界最会谈判的人，他的书籍以及他的知名度已经影响全世界无数的企业家。

晨讯传媒产业集体总裁　禹　路

我们过去的谈判总是认为：一方赢一方输，但是通过对罗杰·道森优势谈判课程的学习，我们知道了谈判是一种让双方都能感觉到赢的艺术。通过与客户的商务谈判，我们显著提升了公司订单的成交率。

北京实力场策划有限公司董事长、中国实友会会长　石　岩

我觉得跟世界的关系，从沟通和谈判开始。谈判，是一门学问。所以我们应该领略大师的风采去掌握大师的智慧，同时使我们能够建构跟这个世界沟通的能力。

中国冠军企业案例峰会秘书长、君风传媒董事长　王淳枫

过去我们可以说是不太懂得商务谈判，通过参加世界大师中国行举办的“优势谈判研习会”，在三天中系统地跟罗杰·道森老师学习，才了解商务谈判是怎么回事，这对我的事业具有非常大的促进。

千品·盛邦（国际）董事长　陈紫彬

学了谈判之后，有一个感觉：五年的事业，可能一年就能成功！因为谈判确实是让你赚钱最快的方法！

中科创意产业园董事长　邓明善

我觉得这个课程太有意义了，我只能用两个字“后悔”来形容，后悔两件事情。第一是：如果早知道课程这么好的话，我应该提前过来学习！提前过来两年，对我来说就会多收入上千万。第二是：我没有带我投资公司的总经理过来，如果我把他们都带过来，我相信这个创造的价值将会更大！

河北顺天电极有限公司董事长　王金铎

上完罗杰·道森的优势谈判课程之后，我们第一件事情就是跟某家国际公司谈产品调价问题。经过几轮谈判，最终我们公司以上调250美金／吨的价格和对方成交，2008年供货2万吨，净赚500万美金！2009年供货3万吨，净赚750万美金！感谢罗杰·道森。

环球商业资源集团董事长　王国宇

学习罗杰·道森先生的谈判课程后，运用起来得心应手，每次谈判都能达到预期结果，而且对方也非常满意，真正创造了双赢谈判。成功案例不胜枚举。在招商加盟中、股东合作中、危机处理中，创造了无数过亿的奇迹。感谢道森先生，感谢世界大师中国行的全体伙伴。

上海金丝猴食品股份有限公司副总裁　郭树良

罗杰·道森所教的优势谈判策划好学好用，在我们企业融资上市过程中，经多轮谈判，成功融资2.476亿元，实现了合作双方的互利共赢，为公司的快速稳定发展奠定了坚实的基础！

广东省湖南商会副会长、广州天华企业（集团）董事长　黄学军

学习优势谈判之后，运用起来往往立竿见影，非常有效。我在买一座金属矿山时，通过运用优势谈判的技巧，为我节省了1 200万元人民币。

四川省百瑞食品有限公司董事长　何远明

参加罗杰·道森谈判课程后，让我在2009年多赚了200万元以上的利润，团队执行力明显增强，公司实现了股份制改革，员工充满了干劲和活力，在处理与政府、银行、客户和朋友的关系上能做到气氛融洽，让对方感觉受益良多！

天津联创汇投资咨询有限公司董事长　王剑飞

我在洛阳买别墅时，运用罗杰·道森所教的精确化数字、大胆开口要求、收集信息、时间压力和不情不愿等优势谈判策略，两天时间把价格从175万谈到155万元，节省了20万元，更有意义的是谈判结束后还与销售经理和开发商成了好朋友！

中国礼仪教母　北京钰恒文化发展有限公司董事长　周思敏

参加罗杰·道森老师的“优势谈判总裁研习会”真是一个千载难逢的好机会，我听过很多课程，但是都没有罗杰·道森老师讲的精彩。这次课程讲的是我们生活当中必不可少的一部分：谈判，大到谈项目，小到过日子，生活中处处有谈判，所以谈判技巧真是人人都必须学的。学好优势谈判，你也能成为高手。

SECRETS OF POWER NEGOTIATING FOR SALESPEOPLE © 1999 Roger Dawson

Original English language editon Published by Career Press, 220 West Parkway, Unit 12, Pompton Plains, NJ0744 USA.

Simplified Chinese edition copyright © 2015 by Grand China Publishing House

All rights reserved.

No part of this book may be used or reproduced in any manner whatever without written permission except in the case of brief quotations embodied in critical articles or reviews.

版贸核渝字（2015）第118号

图书在版编目（CIP）数据

绝对成交／（美）道森著；刘祥亚译．—重庆：重庆出版社，2015.5

书名原文：Secrets of Power Negotiating for Salespeople

ISBN 978-7-229-09783-7

Ⅰ．①绝…　Ⅱ．①道…②刘…　Ⅲ．①商务谈判　Ⅳ．①F715.4

中国版本图书馆CIP数据核字（2015）第086634号

绝对成交

JUEDUI CHENGJIAO

〔美〕罗杰·道森　著

刘祥亚　译

出版人：罗小卫

策　　划：中资海派·重庆科韵文化传播有限公司

执行策划：黄　河　桂　林

责任编辑：肖化化

特约编辑：涂玉香

版式设计：王　芳

封面设计：张　英

出版

（重庆市南岸区南滨路162号1幢　邮政编码：400061）

深圳市彩美印刷有限公司制版印刷

重庆出版集团图书发行有限公司发行

邮购电话：023-61520646

E-MAIL: fxchu@cqph.com

全国新华书店经销

开本：787×1092　1/16

印张：20

插页：4

字数：238千

2015年7月第1版　 2019年8月第5次印刷

定价：65.00元（精）

如有印装质量问题，请致电：023-61520678

本书中文简体字版通过Grand China Publishing House（中资出版社）授权重庆出版社在中国大陆地区出版并独家发行。未经出版者书面许可，本书的任何部分不得以任何方式抄袭、节录或翻印。

版权所有，侵权必究

“跟我学谈判，绝对成交！”

“赚了对方的钱，还要让他有赢的感觉！”

优势销售谈判不仅能告诉你该如何在谈判桌上获胜，而且会告诉你怎样在谈判结束时让对方也有一种获胜感。事实上，这也正是一名优势销售谈判高手的秘密所在。

同下象棋一样，优势销售谈判也是一场有章可循的游戏。谈判和下象棋之间的最大区别在于，在进行谈判时，对方并不一定了解游戏的规则，但你却可以。只要了解了谈判规则，你就可以准确地预测对方下一步的行动。

“优势销售谈判是一场有章可循的游戏”

罗杰·道森曾多次来到中国，举办多场演讲及研讨会。其足迹所到之处，都会刮起一阵“罗杰旋风”。图为罗杰·道森各种研讨会场景、研讨会现场签名售书活动、与读者亲切互动。

罗杰·道森的畅销书《优势谈判》深受中国读者欢迎，为答谢中国读者的厚爱，他多次在中国举办“读者见面会”。图为“读者见面会”现场。

推荐序

优势谈判，方能绝对成交

武向阳

“世界大师中国行”创始人

亚太国际谈判学院院长

罗杰·道森中国区总代理人

畅销书《谈判兵法》作者

如果你没有听过罗杰·道森的名字，那么你肯定还未深切懂得谈判的优势及重要性；如果你没有看过《优势谈判》，那么你肯定还未能娴熟应对外来一切的规则与要求；如果你连《绝对成交》都还没有看过，那么你肯定是一个不懂得如何在这个时代与他人竞赛的人！

做过销售的人都知道，客户的性格千差万别，交易的环境变幻无穷，沟通的深度及最佳时机更实属难求……销售正变得越来越艰难，竞争也比以前更为激烈。于是，有人开始诉说销售的不易，抱怨客户就是一个刁难的主。

相比以前，现在客户了解信息的渠道更广泛，谈判水平也逐日提高，因此销售的难度系数也随之上升。道森在本书中说，“销售的过程就是一种说服竞赛”。谈判就是为了更好地成交，以一种最佳的结果达成合作。而如何赢得成交这场比赛，就取决于你手中技艺的高超程度。正如我在《谈判兵法》一书中所提出的谈判3.0思维模式，其实消费者买的不是我们的产品，而是产品带来的好处及在购买过程中带给消费者的感受。产品带来的好处满足了客户的显性需求，购买过程带给消费者的感受则会影响隐性需求，而隐性需求恰巧就是客户的真实需求。因此，通过谈判满足客户的显性需求和隐性需求就显得尤为重要。

道森先生在本书中慷慨解囊，将他多年的宝贵经验与你分享，商场上的所有独门秘籍、技巧艺术以及方法策略都在书中一一展现。掌握这些神奇的谈判方式，你将成功取得客户的信赖，从而达到完美成交。

作为世界级的谈判大师，在本书中，道森向你娓娓道来所有谈判技巧，告诉你如何分析谁是你的客户，如何培养自己的影响力，与客户达成交易。他结合自身经验，对谈判的“策略”和“技巧”进行了详尽的阐述。

作为道森在中国的总代理人，我于2008年开始邀请他来中国进行演讲，至今合作已达数十次，我每次都被他的人格魅力所折服。他时而沉着冷静，时而幽默风趣，时而凝神沉思，时而谈笑风生。他对谈判的理解之深、之透让人惊诧；他对谈判技能的娴熟运用更让人望尘莫及。

曾有一位名家说过，“使你受益最多的人，并不是告诉你以前所不知道的东西，而是把你一知半解却又不明就里的东西一语道破的人”。这或许就是道森这么受人尊敬的原因：大多数人其实已在实践中不自觉地运用了优势谈判技巧，但只有他一人系统地总结了出来，让众人如醍醐灌顶。

当然，能当面聆听道森多年的实践经验固然是好，而若没遇到此等机会，那么看道森的谈判书籍也是不错的选择。无论是《优势谈判》还是这本《绝对成交》，字里行间无不渗透着道森对谈判技能的热爱与研究，无不显露着他的用心与博爱！学谈判，这两本书必定让你开卷有益。本书不但方法简单易学，而且效果立竿见影，能让你轻松迅速地达到共赢。无论你是纵横商场多年的资深人士，还是刚踏入职场的初生牛犊，本书绝对值得你一看！

备注

“世界大师中国行”致力于挖掘全球商业大师资源，构建大师、企业、教育培训三方沟通渠道。目前，已成功引进了世界营销大师杰·亚伯拉罕、世界谈判大师罗杰·道森、世界客户服务大师大卫·弗曼多、2008年度诺贝尔经济学奖获得者保罗·克鲁格曼、世界第一畅销书《心灵鸡汤》作者马克·汉森、世界犹太人理事会主席杰克·罗森和美国前总统乔治·W.布什、比尔·克林顿等众多享有广泛国际声誉的商业大师及政要走进中国，并迅速引爆了旋风式的影响力，形成良好的社会与市场双重效应，引进领域涉及市场营销、管理、品牌、领导力、客户关系管理、组织战略、犹太智慧、商业谈判、资本运作等几十个商业范畴。“世界大师中国行”目前已成为中国高端教育培训业最具专业性及影响力的大师经纪代言人，被誉为“世界大师的幕后推手”。

作者介绍

罗杰·道森是谁？

罗杰·道森

克林顿总统首席谈判顾问

畅销书《优势谈判》《绝对成交》作者

亚太国际谈判学院名誉院长

有些人生来就注定不会成为平凡人，而如果这个人曾经与总统大选、中东和谈、国会弹劾案等重大事件联系在一起，那就更不会与平凡沾边了！这个人就是罗杰·道森！

罗杰·道森是美国总统顾问、内阁高参、地产公司总裁、美国POWER谈判协会首席谈判顾问、畅销书作家、教授、演讲大师、谈判训练大师……没有人知道他到底有多少头衔。

政治高参　罗杰·道森

“他直视着我的眼睛，说：‘罗杰，如果你支持我，我会坚持。’我说：‘有我在呢，总统先生。’”多年以后，罗杰·道森回忆起1996年美国总统大选最重要的一场电视辩论，依然历历在目。面对来势汹汹的共和党人罗伯特·多尔，克林顿犹豫了，是罗杰·道森让克林顿重新回到讲坛并赢得了选民的支持。

众所周知，罗杰·道森是美国前总统克林顿的首席谈判顾问，在其长达8年的总统顾问生涯中，经历了众多著名的历史事件，包括1996美国总统大选、巴以和谈、巴尔干冲突、莱温斯基性丑闻案、美国总统弹劾案等。一般认为，在美国政治谈判领域，有两座高峰，会让妄想超越的后来者胆战心惊。一位是联邦调查局反恐谈判顾问赫布·科恩，而另一位，就是罗杰·道森。

依靠其对国际政治的谙熟，对政治局势的敏锐嗅觉以及他那似乎与生俱来的无与伦比的谈判技巧，当他无数次突然与米洛舍维奇或者沙龙坐在谈判桌旁之后，他总是会带着一份值得《纽约时报》或CNN拼命炫耀的胜利飞回华盛顿复命！

尽管罗杰·道森保持了美国政府智囊团一贯以来的低调和神秘作风，但媒体从不放过他，就算克林顿潇洒卸任，他也功成身退，但依然有无数好奇的记者整天对他“围追堵截”。

演讲大师　罗杰·道森

CPAE（Council of Peers Award of Excellence）奖是美国国家演讲人协会所颁发的最高荣誉奖项，象征着公众演讲的最高水平。这项由美国国家演讲人协会全体会员投票评选出来的演说界最高奖项，在其上百年的历史中，一共只颁发给了61位演说家！而罗杰·道森就是其中之一！

罗杰·道森过去18年来在美国39个州举行过个人演讲，在欧美各地举行巡回演讲和研讨会不下千场，其“有效谈判”“有效说服”“自信决策”早已成为不朽的经典。罗杰·道森还是POWER谈判协会的创始人。这个协会致力于推动商务谈判发展，与1/3的美国排名前500位超级企业保持了密切的业务往来。

实业家　罗杰·道森

在进入政坛之前，罗杰·道森更广为人知的身份是企业家。他先后创办了多个企业实体，产业涉及地产、教育、休闲服务等，年营业额超过上亿美元，是美国企业界一颗耀眼的明星。

20世纪80年代初，罗杰·道森受聘于加州最大的房产公司任总裁。在罗杰·道森掌门该地产公司期间，他把业务扩大到了全美各地，拥有数十个地产项目，建立了28家分公司，雇员上千人，年营业额高达4.5亿美元！

商务谈判训练大师　罗杰·道森

如果你问是谁训练出了美国战后最多的销售部门主管和职业经理人，那么答案毫不犹豫只有一个，那就是罗杰·道森！

这位被《福布斯》评选出的“全美最佳商业谈判教练”，与同样举世闻名的爱丁堡首席谈判专家盖温·肯尼迪一样，也热衷于为企业领袖和主管进行商务谈判技能的培训，如今许多活跃在国际商场上的跨国企业谈判高手，都师出罗杰·道森。

罗杰·道森所著《优势谈判》，是除了赫布·科恩所著的《谈判无处不在》外，最受商务人士推崇的谈判书籍。这本凝聚了罗杰·道森毕生心血的旷世佳作，全球发行量与《谈判无处不在》一样超过了1 000万册，并曾连续数周占踞《纽约时报》畅销书排行榜榜首位置，被列入耶鲁大学、普林斯顿大学等美国名校的指定阅读书目！

备注

亚太国际谈判学院由“世界大师中国行”创始人、谈判3.0理论体系创始人武向阳先生于2012年发起并成立，由世界谈判大师罗杰·道森担任名誉院长。学院自成立以来，一直推动谈判3.0理论体系的发展与应用，传播谈判正能量，致力于成为谈判领袖及谈判型组织的孵化基地。

献给

我美丽的妻子吉塞拉，是她让我的生活再次充满爱。

我的学员、读者以及听众们，感谢你们与我分享了那么多精彩的谈判故事。

目 录

推荐序　优势谈判，方能绝对成交

作者介绍　罗杰·道森是谁？

献给

第一部分　优势销售谈判　一场有章可循的游戏

第1章　从销售员向谈判专家的转变

客户的谈判水平正变得越来越高

你的客户比以前懂得更多

销售员角色大转变

第2章　玩一场有章可循的双赢游戏

双赢销售谈判

预测客户的反应

第二部分　步步为营　把控全程，势在必得

第3章　开场销售谈判策略

大胆开价

界定目标

绝不接受第一次报价

装做大吃一惊

扮演不情愿的卖家

锁定眼前的问题

钳子策略

第4章　中场销售谈判策略

诉诸更高权威

避免对抗性谈判

服务价值迅速贬值

永远不要折中

烫山芋

一定要索取回报

第5章　终场销售谈判策略

白脸—黑脸策略

蚕食策略

让步模式

收回报价

欣然接受

起草协议

第三部分　绝对成交　给客户一个非你不买的理由

第6章　钱并没有你想象的那么重要

客户愿意多付钱

比钱更重要的东西

如何确定一位客户愿意付多少钱

第7章　绝对成交策略

销售的4个阶段

24种绝对成交策略

让人质疑的成交策略

第四部分　知己知彼　了解对手，掌控谈判

第8章　如何控制谈判

谈判驱动力

识破谈判诈术

与非美国人谈判

谈判压力点

第9章　应对棘手的局面与愤怒的对手

处理问题谈判

应对一个愤怒的人

第10章　理解你的对手

培养个人影响力

理解客户的性格特点

双赢销售谈判

译后记　让对手成为你的“待宰羔羊”

案例分享

读者评论

学员见证

第一部分

优势销售谈判

一场有章可循的游戏

一个橙子，你和对方都想要，如何让双方都得偿所愿、皆大欢喜？

一旦了解谈判规则，你基本上就可以预测客户的下一步反应和行动，包括他掏钱包和刷信用卡的时间。

几年前，我曾录过一盘名为《优势谈判》的录音带。让我感到惊喜的是，这盘录音带居然成了美国有史以来最畅销的录音带之一。听了录音带后，全国各地的众多销售经理纷纷给我打来电话，邀请我给他们公司的销售人员做培训，告诉销售人员该如何使用优势谈判策略来提高产品的实际利润，并在对手低价竞争的压力下抢到订单。

如今我的客户已遍及全国，既有像IBM、施乐、宝洁、默克制药、Aboot药业、通用食品这样的全球巨头，也有那些刚刚起步的创业公司。对我来说，讲课本身就是一种享受，但更加重要的是，在这个过程中，我开始对销售人员、客户以及如今交易过程中的难关等有了更深刻的了解。在这段时间里，销售人员们教会了我很多关于这个行业的新知识。他们告诉我销售工作正在变得越来越难。按照他们的说法，在21世纪，只有那些最聪明、最优秀的销售人员才能有所发展。

第1章

从销售员向谈判专家的转变

SELLING IN THE NEW MILLENNIUM

要想提高利润，最好的选择就是更成功地跟客户谈判，这种方式要比设法提高市场份额或拼命压低运营成本容易得多。

销售这个职业本身在21世纪会经历许多重要的变革。以下就是我所感受到的一些新挑战：

客户的谈判水平正变得越来越高

几乎我遇到的所有销售人员和销售经理都在告诉我同一件事情：如今的客户要比10年或20年前的客户谈判水平高得多，并且这个趋势还将继续发展下去。

事实上，在我看来，客户要想又快又省地买到自己想要的东西，最理想的方式就是直接砍掉你的利润！

要想提高公司的利润，你的客户只有3种方式：

卖掉更多产品。这也就意味着他们要么与竞争对手来场肉搏战（从对手那里抢走客户，从而扩大自己的市场份额），要么推出一些新产品，开辟一块新市场（通常来说，这种做法的风险会比较大，而且成本也会比较高）。

降低自己的运营成本。要想做到这一点，通常的做法是裁员，或购买一些价格不菲的新设备。

提高自己的谈判水平，压低供应商的价格。毫无疑问，这要比前两种方式容易得多，而且也可以直接把价格逼近你的底限，把从你这里挤出来的利润直接放进他们的口袋。

所以如今许多大公司都在努力提高采购人员的业务水平。10年前，你需要应对的采购人员可能只是一个公司内部提拔上来的老业务员，然而在今天，跟你过招的可能是一位拥有MBA学位的商业谈判高手。

不仅如此，当你见到这位高手时，他很可能刚从哈佛大学接受完一周的谈判培训。他知道，要想提高利润，最好的选择就是更成功地跟你谈判——这种方式要比设法提高市场份额或拼命压低运营成本容易得多。

你的客户比以前懂得更多

你的客户以前之所以需要销售人员，是因为销售人员可以带给他们许多珍贵的信息。当时客户主要是从销售人员那里获得业内新产品和行业新动向之类的信息。俗话说，知识就是力量，以前的销售人员可以利用掌握的信息为自己争取到一定的优势。可时至今日，这种优势已荡然无存了——采购方完全可以通过网络来获取自己感兴趣的业内信息。

以前销售人员可以轻松地蒙混客户。比如说，在向一家百货连锁公司的采购部门推销时，他们可以告诉对方，“只要你能采购我们整个SKU（最小库存单位），你就会发现我们的产品可以占到你们总销售额的32%，而且你们的边际利润会提高3个百分点。”

可如今，如果销售人员再这样告诉自己的客户，对方可能会毫不犹豫地朝他们砸鸡蛋，因为对方只要打开电脑，随便输入几个数字，就可以发现真相。“事实根本不是你说的那样，”他会告诉销售人员，“我们已经在议会大厦购物中心做过试销了，你们的产品只占我们总销售额的12.8个百分点，而且我们的边际利润只提高了0.8个百分点，但这还不足以抵消我们所增加的额外成本。”

在遇到这些信息灵通的采购人员时，你可能还会碰到一个更棘手的问题，即他们可以很快知道你是否为其他客户提供了更优惠的条件。

比如说有一家甜饼制造商想提高在丹佛地区的市场份额，为了鼓励该地区的经销商推广自己的产品，制造商决定为丹佛地区的经销商提供一些优惠。很快，全国各地的食品商店和分销商都会得到消息，他们会立刻改为从丹佛订购甜饼，他们甚至不需要从丹佛直接取货，而只要通过丹佛下订单，然后将货物直接运送到自己的仓库就行了。

销售员角色大转变

以前销售人员的角色往往都定义得非常清晰：将制造商的产品出售给用户或分销商。可如今，越来越多的销售人员发现自己的作用正在发生变化。他们感觉自己变得越来越像谈判专家，而不是经销商。

在那些直接出售产品给零售商的行业中，这种情况尤其普遍，而且我坚信，这种趋势很快就会蔓延到其他行业。许多大型食品制造商，如通用食品，就曾专门请我为他们进行过谈判培训。他们希望我能帮助他们的销售人员提高谈判水平，从而能在跟零售商谈判合作广告项目时做得更好。

案例直击

谈判的时间远比销售的时间多

我曾经遇到过一位沙拉调味汁制造商。刚开始，他只是为自己的家庭宴会准备一些调味汁，看到朋友们都很喜欢之后，他便开始为朋友们调制一些小批量的调味汁。后来他开始慢慢地把这种调味汁作为礼物跟圣诞贺卡和生日卡一起送给朋友。到了最后，几乎所有人都喜欢他的调味汁，朋友们开始鼓励他把产品拿到市场上出售。他接受了这个建议。

第一步，他申请了一笔小额商业贷款，开始拜访一些超市和食品店，向他们推销自己的产品。让他感到沮丧的是，他发现要想把自己的产品摆上货架，需要付出很高的代价。首先，他必须跟商家谈定一笔固定的上架费。“我们的货架空间都十分宝贵，”商店的采购人员告诉他，“如果想让我们摆上你的调味汁，你就必须付给我们2万美元的上架费。”

不仅如此，一旦发现调味汁卖得不好，他不仅要负责回购所有的产品，而且还要支付零售商“失败津贴”，以补偿对方在这段时间里因为没有摆放其他产品而遭受的损失。如果想要让商店为自己的产品做特殊展示，他还要重新跟对方协商一笔展示费。

除此之外，当商店准备发送宣传页或者在报纸上登广告时，他还要经常就相关费用跟商店展开谈判。事实上，他发现自己跟商店人员谈判的时间要远比出售调味汁的时间多出很多。

对于那些直接跟超市、公司以及各种商店的零售商打交道的人来说，这是一种非常普遍的情况。

所以说，21世纪销售人员的角色发生了巨变。如今成功的销售人员必须要比以前更聪明、更灵活。但最重要的是，他必须更善于谈判。

第2章

玩一场有章可循的双赢游戏

NEGOTIATING IS PLAYED BY A SET OF RULES

优势销售谈判高手会让对方感觉到自己赢了谈判，而一般销售人员却会让对方感觉自己吃了亏。

双赢销售谈判

作为一名销售人员，你可能听说过“谈判的目标就是达成双赢”这样一种说法。这种创造性的谈判策略可以让你和客户在结束谈判时，都感觉自己赢得了谈判。

你甚至还可以用分橙子的故事来说明什么是双赢。两个人都想要橙子，于是他们就开始谈判，谈了一会儿之后，双方决定，最好的解决办法就是把橙子从中间分为两半，一人一半，这样双方就皆大欢喜了。为了公平起见，他们决定让一个人来切橙子，然后让另一个人先选。

然而，当双方在谈判过程中开始交流自己的目的时，他们却发现，原来其中一个人只是想榨橙子汁，而另外一个人却只是想要橙子皮来做蛋糕。就这样，他们最终神奇般地找到了一个更好的方式来解决这个问题，达成双赢。

是的，没错！

这样的事情在现实世界中经常发生，可你会发现这种做法的意义其实并不太大。还是面对现实吧，当你足够幸运，而且有足够的办法说服客户坐下来跟你谈判时，你会发现，对方想要的东西通常跟你一样。所以根本不会出现什么神奇的双赢结果。对方的目标就是要把价格压到最低，而你的目标则是把价格抬到最高。一句话，双方都想把钱从对方口袋里掏出来。

优势销售谈判则截然不同。它不仅能告诉你该如何在谈判桌上获胜，而且会告诉你怎样在谈判结束时让对方也有一种获胜感。事实上，这也正是一名优势销售谈判高手的秘密所在。

试想一下，两名销售人员去拜访两位处境相同的客户，他们以同样的价格和条件达成了交易。即便如此，优势销售谈判高手会让对方感觉到自己赢了谈判，而一般销售人员却会让对方感觉自己吃了亏。

我将教会你怎样做到这一点，而且还会教你如何让客户永远感觉自己赢得了谈判，并且还迫不及待地想再次见到你，而不是在第二天早晨醒来时恍然大悟，“哦，我知道那个家伙做了什么了。等着吧，看我下次怎么收拾他。”

如果你学会了我在本书中讲述的优势销售谈判秘诀，那么，你永远都不会感觉自己输给了对方。每次离开谈判桌时，你都将非常清楚地意识到：自己不仅赢得了这场谈判，而且大大改善了与对方的关系。

预测客户的反应

同下象棋一样，优势销售谈判也是一场有章可循的游戏。谈判和下象棋之间的最大区别在于，在进行谈判时，对方并不一定了解游戏的规则，但你却可以。只要了解了谈判规则，你就可以准确地预测对方下一步的行动。如果对方是客户，你甚至可以预测他掏钱包和刷信用卡的时间。

多年来，通过无数场谈判的磨炼，我们可以清楚地预测对方会作出怎样的反应。当然，我们并不是每次都能作出准确的预测，但我们的经验足以证明：谈判与其说是一门艺术，倒不如说是一门科学。

下面我将用一个小练习来说明这个道理：

（1）从1～10之间抽出任何一个数字。

（2）将这个数字乘以9。

（3）把得到的数字十位与个位相加。

（4）将得到的数字减去5。

（5）把得到的数字换成相应的字母，如A、B、C、D、E……

（6）然后想出一个以该字母开头的国家名称。

（7）将这个国家英文名的第二个字母抽出，想出一个以该字母开头的动物名称。

你最终得到的答案是丹麦的一种大象。

如果你住在美国西北部——从俄勒冈至达科他地区，你所想到的会是一种丹麦的驼鹿。

如果你走神的话，你就会陷入数字迷宫，不知所以然。

现在你可能会问：我怎么会知道这些？

并不是因为我是天才才知道这些，而是因为我已经跟成千上万人做过这种游戏，所以可以清楚地知道你会作出怎样的回答。谈判也是如此。在你采取了某个行动之后，对方的反应几乎完全在你的意料之中。

如果你喜欢下象棋，就会知道玩家们通常把应对方案称为“策略”（这个词语本身就带有一丝“风险”的意思）。比赛过程中，你可以通过调整自己的开场策略来左右整个谈判向着你所预期的方向进行；你可以使用中场策略来保证谈判向着对你有利的方向发展；你还可以使用终场策略来把对方逼入死角（如果是在进行一场谈判，你就可以用终场策略来让对方达成交易）。

第二部分

步步为营

把控全程，势在必得

一位推销员推销2 000美元的杂志广告，当他一口答应广告主500美元的还价时，后者为什么突然有种被骗的感觉？

客户说：“我只付得起500美元。”家具销售员没有控制成本，也没有降价，反而让客户主动提价10%，他用了什么方法？

汽车销售员费尽口舌，终于说动买主；眼看他掏出信用卡，却凭空来了一句：“你还要送我一箱油，对吧？”只差临门一脚，他送还是不送？

在本部分中，我将教会你一套完整的优势销售谈判策略。

首先，你将会学到开场策略。这是你在谈判初期刚跟客户接触时使用的策略，它可以为你成功地实现自己的目标做好铺垫。

做到这一点之所以十分关键，是因为随着谈判的不断推进，你会发现整个谈判的每一步推进都取决于开场时所做的铺垫。你所提出的要求，以及你所表现的态度必须经过慎重考虑，你所制订的谈判计划必须考虑到谈判过程的各个环节。在对客户、市场以及对方公司的具体情况分析之后，你所制订的开场策略将会影响整场谈判的成败。

其次，我将给出一套能够保证谈判向着有利于你的方向发展的中场策略。在这一阶段，各种因素会相继加入进来。双方各自采取的策略将会在谈判桌上形成一股强大的漩涡，将谈判双方推向不同的方向。而我将教会你如何应对这些压力，从而控制整个谈判过程。

最后，我将教会你一些终场策略，这样你不仅可以圆满实现自己的目标，而且会让对方感觉是自己赢得了这场谈判。谈判的最后时刻将会决定整场谈判的最终结果。就好像在赛马场上一样，真正决定胜负的只有一点，即终点线。作为一名优势谈判销售高手，你将会学到如何平稳地掌控整个谈判进度，直到冲破比赛的终点线。

第3章

开场销售谈判策略

BEGINNING SALES NEGOTIATING GAMBITS

通常情况下，最终成交条件应该介于双方开出的条件之间。

大胆开价

首先还是学习开场销售谈判策略吧。

第一条规则是：一定要开出高于自己预期的条件。亨利·基辛格甚至会告诉你：“谈判桌上的结果完全取决于你能在多大程度上抬高自己的要求。”这位世界上最伟大的国际谈判高手居然公开宣称，在跟他谈判时，你一定要做好准备，因为他所开出的条件一定会高出自己的实际要求。虽然你告诉自己，“我的客户并不愚蠢，只要我一开口，他们就会知道我所开出的条件是超出我预期的。”但这种做法仍然不失为一种优秀的谈判策略。

想想为什么应该开出超出自己预期的条件呢？不妨问问自己：

◆　即便你坚信对方会分散业务，为什么还提出要对方把所有业务都交给你呢？

◆　即便你知道自己的报价已经超出对方的心理价位了，为什么还要提出呢？

◆　即便你知道对方预算中不会投入那么多资金，为什么你还会建议对方投资顶级设备呢？

◆　即便你知道对方以前从来没有购买过你的附加服务，为什么每次还会建议对方这么做呢？

答案非常明显，你之所以这么做，主要有以下五个原因：

第一个原因，可以让你有一些谈判空间。你总是容易降低价格，但却很难提高价格。（在后面的“终场销售谈判策略”当中，我将告诉你如何通过蚕食策略为自己争取更多利益。这种策略用在谈判即将结束时要比在一开始就使用有效得多。）你所提出的应该是你的最优价格，也就是你所能开出并且可能被对方所接受的最高价格。

你对对方了解得越少，你的最初报价就应该越高，这样做主要有两个原因：

◆　你的假设可能会有误差。因为你并不十分了解对方本人或者是对方所在公司的需要，而他们很可能会接受比你想象中高得多的价格。

◆　在刚刚跟对方建立业务关系时，你完全可以在谈判过程中作出一些较大的让步，这样会显得你比较配合。你对客户本人和他的需求了解得越多，你就越容易调整自己的报价。

需要提醒的是，当你的报价远超出自己的最优价格时，一定要让对方知道价格是可以商量的。如果你一开始就来个狮子大开口，而且是一副“要么接受，要么走人”的态度，那么对方很可能会立刻甩手走人。因为他们很可能会想：“我们根本没什么好谈的。”但如果你能让对方感觉可以跟你砍价的话，就能避免这种局面了。比如说，你可以告诉对方，“在了解了你的具体需要之后，我们也可以调整一下价格，但从你的订购数量、包装质量以及送货上门等要求来看，我们所能承受的最低价格是每件2.25美元。”听到这句话之后，对方很可能会想：“这简直太离谱了，但似乎价格还可以商量，既然这样，我不妨多花点时间跟他谈谈，看能把价格压到多低。”

对于一名销售人员来说，可能出现的问题是：你真正的最优价格可能要比你想象中高出很多。我们都害怕提出一些被对方斥为“荒谬”的条件（在后面谈到“强制力”的时候，我会详细解释这一点）。我们不愿意提出一些会带来嘲笑，或者直接被对方回绝的报价。所以在多次碰壁之后，你可能会主动把报价压到低于对方所能接受的价格上限。

第二个原因，对方很可能会立刻接受。你不知道这个世界接下来会发生什么事情。天知道会发生什么事情呢？说不定你的守护神碰巧正靠在一片云彩上，从天上看着你。“天啊，看看那个销售员吧。他辛苦工作了这么长时间，还是让他喘口气吧！”所以你有可能会得到自己想要的东西。

第三个原因，它可能会提高你的产品或服务在对方心目中的价值。当你拿给对方你的打印价格表时，它会在潜意识中影响对方对你的产品或服务的价值判断。我们知道，价格表更容易影响那些毫无经验的新手，但即便是对一名专业采购人士来说，你的报价还是会产生一定影响力的。

就拿阿司匹林为例。所有人都知道，阿司匹林就是阿司匹林。名牌阿司匹林和你在连锁药店里随手拿起的阿司匹林其实并没有什么区别。所以如果名牌阿司匹林定价2美元，而普通阿司匹林定价只有1美元，你会选择哪个？我想你很可能会选择价格较低的那个。

如果我告诉你那盒名牌阿司匹林今天打折而且只有今天打折，售价只有1.25美元的话，你会选择哪个？这时你很可能会犹豫了。即便你知道两种阿司匹林其实并没什么不同，但既然两者只有25%的差价，所以你很可能会仔细考虑一下名牌阿司匹林了。

还有，如果我给出一个理由来说明为什么名牌阿司匹林会更贵，你会作出怎样的决定呢？如果我告诉你我觉得名牌阿司匹林的质量控制更加严格呢？请注意：我并没有确定名牌药的质量控制会更严格，而只是说“我觉得”而已；而且我也没有承诺“高质量控制标准”一定会保证高质量。事实上，药物质量控制标准上的差别可能跟药物质量本身并没有任何关系。唯一的区别就是“你觉得它们在质量上可能会有所不同”而已。但在这种情况下，你很可能就会愿意花上25%的差价来购买名牌药。原因非常简单，就是因为我设法让你接受了高价格，并且给了你一个正当的理由。

所以我并不想听什么“竞争对手可能会报出低价”之类的理由来作为借口。如果那些大型制药公司能够让人们相信他们的阿司匹林更好一些，那么你也可以让你的谈判对手相信你的产品质量更高。要想做到这一点，一个最好的方式就是开出更高的价格。所以说，开出高于预期价格的第三个原因就是，它可以提高你的产品或服务在对方心目中的价值。

第四个原因，它可以有效避免谈判双方的“自我”发生冲突，从而使谈判陷入僵局。海湾战争就是一个很好的例子。

我们想让萨达姆·侯赛因（Saddam Hussein）做什么？（或许“想让”并不是一个非常合适的字眼。）当时的总统乔治·W.布什（George W. Bush）在《国情咨文》中用了一个漂亮的押头韵—这可能是出自佩姬·努南（Peggy Noonan，《华尔街日报》著名记者。—译者注）的手笔—来描述美国在谈判开始的情况。他说道：“我不是在吹牛，也不是在吓唬人，更不是在耍流氓。这个人（萨达姆）必须做三件事：他必须撤离科威特；必须恢复科威特的合法政府（不能像苏联在阿富汗的做法那样，安置一个傀儡政府）；必须修复他在科威特所破坏的东西。”

毫无疑问，这是一个非常清晰明确的要求。可问题是，它也正是我们的底线，是我们所能接受的最低限度。很快，双方陷入了僵局。之所以会出现这种情况，是因为我们并没有给萨达姆任何回旋的余地。如果我们说：“好吧，我们想让你和你的死党们离开伊拉克，我们想在巴格达建立一个非阿拉伯人的中立政府，我们想让联合国来监督整个军事撤退过程。除此之外，我们还想让你滚出科威特，恢复科威特的合法政府，修复你在科威特所破坏的东西。”这样我们就可以达到自己的目的，并让萨达姆感觉自己赢得了胜利。

我知道你在想什么。你很可能在想：“罗杰，我可不喜欢萨达姆·侯赛因，所以我并不关心他的颜面是否受到了伤害。”我同意！可问题是，这种做法会造成一些谈判上的障碍，它会让双方走进死胡同。

案例直击

有时你的目的就是要让谈判陷入僵局

通过分析海湾战争，我们发现有两种可能：

第一，美国国会的工作人员都是白痴。

第二，可能我们是故意让谈判陷入僵局的，因为这种结果正是我们想要的。

我们根本不想达成布什总统在《国情咨文》中提到的三个条件。诺曼·施瓦茨科普夫（Norman Schwartzkopf，美国陆军上将，中央司令部司令，海湾战争多国部队总司令。——译者注）在他的传记《一个士兵的良知》（It Doesn’t Take a Hero）中写道：“一到那里，我们就意识到，从美国的角度来说，我们一定要打赢这场战争。”我们不可能眼睁睁地看着萨达姆·侯赛因把60万军队撤回边界，然后每天担心他不知什么时候又卷土重来。我们想要攻入伊拉克，从军事上打败他，所以我们需要一个理由。

所以在这种情况下，制造僵局显然能够帮助我们达成目标。可让我担心的是，当你在为一位客户进行销售演示时，你很可能会不经意地让自己陷入僵局。之所以会出现这种情况，原因就在于你根本没有勇气去开出高于自己预期的报价。

第五个原因，只有通过这种方式，你才能创造一种有利于让对方感觉自己赢了的谈判氛围。如果你在一开始就开出了自己的底限，对方就根本没有理由在谈判结束时感觉自己赢得了谈判。

那些缺乏经验的谈判者总是想在一开始就提出最低的报价。比如有的销售人员会告诉自己的销售经理，“我今天要去谈笔大单子，我知道一定会有人跟我竞争。他们接到了很多报价。我想我还是一开始就把价格压到最低，否则我们根本没有赢的机会。”优势销售谈判高手很清楚开出高报价的重要性，这是能让对方感觉自己赢得谈判的主要方式之一。

在那些引发公众关注的谈判，比如说，垒球选手或飞行员罢工当中，双方在最开始都是狮子大开口。我还记得自己曾参加过一次工会谈判，当对方开口提条件时，我甚至不敢相信自己的耳朵。他们居然要求将员工工资提高到原来的3倍。而公司方则在一开始就要求公开讨论此事。换句话说，就是要组建一个志愿工会，这实际上很可能会当场取消对方的合法地位。但谈判高手都知道，在这种类型的谈判中，双方第一次开出的条件往往都是非常离谱的，所以他们根本不会在意。他们清楚地知道，随着谈判的进展，双方都会逐渐向中间靠拢，并最终找到一个彼此都能接受的平衡点。然后他们就能召开新闻发布会，宣布自己已经赢了。

所以尤其是在跟一些比较注重自我形象的客户谈判时，你一定要留给对方一些空间。

精彩重现

你所开出的条件一定要高出你的心理预期。原因主要有：

◆　可以给你一些谈判空间。

◆　对方可能会直接答应你的条件。

◆　会抬高你的产品在对方心目中的价值。

◆　可以避免谈判陷入僵局。

◆　可以让对方在谈判结束时感觉到自己赢得了胜利。

案例直击

一则关于“狮子大开口”的寓言

从前，在一个遥远的太平洋小岛上，有一对老夫妻，他们住在一间破旧的茅草屋里。一天，飓风袭击了整个村庄，茅草屋被刮倒。这对老夫妻都年事已高，也没有什么积蓄，没法重修茅草屋，只好搬去和女儿女婿住在一起。女儿家并不宽敞，她和丈夫与4个孩子住在一起，本来就很拥挤，这对老夫妻一来，整个家顿时显得拥挤不堪。很快，家庭关系变得紧张起来。

无奈之下，女儿只好去求教于村子里的智者。她向智者讲述了自己目前的问题，然后问道：“亲爱的智者，我们该怎么办呢？”

智者慢慢地举起了烟斗，抽了一口烟，轻轻吐了出来，然后问道：“你养了一些鸡，对吧？”

“是的，”她说，“我们养了10只鸡。”

“那就把这些鸡领到屋子里养吧。”

这个建议听起来非常可笑，可女儿还是听从了。毫无疑问，家里变得更加糟糕了。每天屋子里遍地鸡毛，家人之间恶言相向，一家人都觉得有些难以忍受，女儿只好再次到智者那里求教。

“你养了几头猪，是吧？”

“是的，我们养了3头猪。”

“那就把3头猪也领进屋子里养吧。”

这个建议听起来简直荒谬，可对智者的建议提出异议简直是无法想象的，所以女儿只好又把3头猪领进了屋子里。这下，情况变得更加糟糕了，日子简直没法过。想想看，一间又小又吵的房子里居然挤满了8个人，10只鸡，3头猪。丈夫开始大发牢骚，说他连收音机都听不清。

这下连女儿也无法忍受了，于是她最后一次来到智者面前。“求求您了，”她哭诉道，“我们不能再这样过下去了。告诉我，我该怎么办？请您一定要救救我们。”

这次智者的回答虽然有些让人费解，但却很容易做到。“把那些鸡啊猪啊的都赶出去吧！”女儿很快照办。从此以后，一家人快乐地生活在一起，再也没有发生过任何争执。

这个故事告诉我们：要想愉快地达成一笔交易，交易双方一定要学会放弃。

你所开出的条件一定要高出你的心理预期。这条原则似乎是显而易见的，但在谈判的过程中，它却非常值得信赖。我曾经举办过成千上万个研讨班，接触过数以十万计的真实案例，这个方法可谓屡试不爽。你开出的条件越高，你最后得到的也就越多。

当客户用这一策略时，你应当立刻作出判断，告诉对方你希望双方能够保持公平立场，然后用更高权威和白脸—黑脸（我下面将会谈到这两个策略）来加以应对。

你可以告诉对方：“当然，你完全可以随心所欲地开条件，我也可以来个狮子大开口。可问题是，这样对我们双方都没有好处。所以为什么不干脆告诉我你所能承受的最高价格呢？我会征求上司的意见，看看我们能为你做些什么。这样公平吗？”

精彩重现

◆　一定要开出高于自己预期的条件。你完全可能会得到自己想要的，而且它还可以给你留下一些谈判空间。最重要的是，它可以让对方产生获胜的感觉。

◆　你的目标应该是提出你的最优价格。

◆　如果你准备在谈判一开始就来个狮子大开口，就一定要让对方知道这个条件是可以协商的，这会鼓励他跟你谈判。

◆　对对方了解得越少，你的第一次报价就应该越高。陌生的客户往往会给你带来惊喜，而且你总是可以通过作出较大让步来跟对方建立良好关系。

◆　诉诸对方公平意识，使用更高权威和白脸—黑脸策略。

下面我将教会你，在第一次报价时，应当比你的预期价格高出多少。

界定目标

在前面，我讲到了为什么要开出高于自己预期的条件。那么接下来的问题就是：你该如何确定自己的具体条件？

要想解决这个问题，你首先需要清楚地界定自己的谈判目标。

通常情况下，最终成交条件应该介于对方和自己开出的条件之间，即双方的中间值。

下面举个简单的例子。客户的报价是每件1.6美元。你可以接受的价格是1.7美元。这时如果使用“界定策略”，你的报价就应该从1.8美元开始。最后即便双方取折中条件，你也仍然可以实现自己的目标。

当然，你们双方最终可能并不会折中，但在你获取更多信息之前，这似乎是一个不错的假设。事实上，如果留意一下，你就会发现这种情况出现的频率的确非常高，无论是在大事还是在小事上都是如此。

在小事上也是如此。比如你儿子跑到你面前，说他周末要去钓鱼，需要20美元。你告诉他：“没门儿。我不会给你20美元的。你知道吗？我像你这么大时，每个星期只有50美分的零花钱，而且我还要努力工作才能得到这笔钱。好了，我可以给你10美元，多一分钱也没有了。”

你儿子说道：“可是，我不但要买钓具，还要车费，10美元根本不够啊，爸爸。”

这时，双方已经界定了谈判范围：他要20美元，你只愿意给10美元。通常情况下，最终的结果大都是15美元。在美国文化中，取平均值似乎是一种相当公平的做法。这不仅表现在小事上，在大事上也是如此。

案例直击

在一次大型国际谈判中界定目标

1982年，美国政府借给墨西哥政府一笔数额巨大的款，双方就回报问题展开了谈判。他们预定的贷款金额大概是820亿美元。墨方的首席谈判专家是他们的财政部长吉泽斯·赫佐格（Jesus Herzog），美方的谈判代表是当时的财政部长唐纳德·里根（Donald Regan）以及联邦储备委员会主席保罗·沃尔克（Paul Volcker）。

我们想出了一个非常有创造性的解决方案，要求墨西哥政府提供给我们大量的石油，从而大大增加美国的战略石油储备，赫佐格表示同意。可这还不是全部，我们要求对方付给我们1亿美元的谈判经费，这笔钱本来应该是利息，但以谈判经费的名义拨给我们，在政治上会更容易被接受。

当墨西哥总统何塞·洛佩斯·波提洛（José Lopez Portillo，1976～1982年任墨西哥总统。—译者注）听到这个条件后，他简直要发疯了。他说了一些类似于“你告诉里根要他死了这条心吧！我们才不会付给他什么谈判经费呢”，“没门，一个子儿都没有”之类的话。就这样，双方的谈判范围被确定下来了。我们报价1亿美元，对方报价是零。猜猜最后的结果？没错，我们得到了5 000万美元。

无论是在小事还是大事上，我们最后都可以得到折中的结果。通过界定范围，优势谈判高手就可以保证得到自己想要的东西。而要想界定目标范围，你就要学会让你的对手首先亮出自己的条件，这也可以被看成是谈判过程中的一条潜规则。总而言之，一定要让对方首先说出自己的条件。要做到这一点并没有你想象中那么困难，而且这也是可以让你占据主动地位的唯一方法。

反过来说，千万不要让对方诱使你先开出条件。如果你对双方的谈判进度非常满意，并不会因为压力而被迫采取行动时，不妨大胆地告诉对方：“是你来找我的。我对当前的现状非常满意。如果想要谈成这笔交易，你就得告诉我你的条件。”

一些狡猾的谈判高手非常善于使用这种策略，他们会把谈判拖上很长时间，即便是自己主动提出交易，他们最终也会让对方感觉好像是自己主动提出交易的。电影制片人萨姆·戈尔德温（Sam Goldwyn）曾经想从达里尔·扎纳克（Darryl Zanuck）那里借调一名签约演员，可由于当时扎纳克正在开会，所以戈尔德温始终联络不到对方。

经过多次尝试联络失败之后，气急败坏的戈尔德温最终坚决要求对方的秘书接通扎纳克的电话。当达里尔·扎纳克终于接起电话时，先打过去电话的萨姆·戈尔德温反而问道：“达里尔，我能为你做些什么呢？”

如果保罗·麦卡特尼（Paul McCartney）和披头士知道该如何避免首先报价，那么他们今天就会更加富有。当这个乐队刚刚成立时，经纪人布赖恩·爱泼斯坦（Brian Epstein）曾经为他们的电影处女秀进行谈判。联合艺术家公司（United Artists）计划拍摄一部讲述青少年如何奋斗的电影，投资只有30万美元。制片方提出，他可以支付布赖恩2.5万美元以及一定比例的利润。事实上，如果披头士同意先收取象征费用，他们就会同意分给披头士25%的利润。可联合艺术家公司非常懂得谈判艺术，他们并没有主动提出这个条件，而是选择让对方首先报价。布赖恩当时还不习惯处理大数字，而且也根本没有时间去了解电影行业状况。他坚定地告诉对方，自己所能接受的最低条件是电影利润的7.5%。这部电影《一个失眠的夜晚》（A Hard Day’s Night）在全球取得了巨大成功，而布赖恩的失误则让披头士损失了数百万美元。

当你的客户开出了自己的条件之后，你可以通过“界定策略”来调整自己的报价，最好能够暗示对方，你所开出的条件是有弹性的。比如说你可以把第一次报价抬得很高，但一定要告诉对方你愿意进行谈判，客户这时很可能就会想，“听起来我们还可以压低一些价格。为什么不花点时间，看看我是否能让她把价格再压低一些呢？”毫无疑问，这不失为一种让双方开始谈判的好方式。

要想破解对方的“界定策略”，你可以设法让对方首先开出自己的条件。

精彩重现

◆　要学会使用“界定策略”，这样即便谈判双方取折中价格，你还是能够得到自己想要的东西。

◆　只有当对方首先开出条件时，你才可以使用“界定策略”。

◆　在谈判进行过程中，你可以通过“界定策略”来不断让步，最终达到自己的真实目标。

绝不接受第一次报价

现在让我们开始考虑谈判开场阶段另外一个重要的原则：永远不要接受对方第一次报价。之所以如此，是因为一旦接受了对方的第一次报价，你就会在对方心目中自动引发两个反应。

不妨首先站在客户的角度考虑一下。比如说你在为一家航空引擎制造商做采购，你准备与一家轴承制造商的销售代表会面。

以前的供应商出了问题，你迫切需要从这家新公司进货，而且这也是市场上唯一一家能够在30天内提供你所需轴承的公司，这样你就不用关闭自己的生产线。如果不能及时买到轴承，你和航空制造商之间的合同就会泡汤，而这家航空公司的业务占到你公司85%的业务份额。

在这种情况下，轴承的价格显然就不是最重要的事情了。可当你的秘书告诉你那位销售代表已经来了时，你还是会告诉自己：“我是一个谈判高手。我会把价格压到最低，看看结果怎样。”

那位销售代表做完了演示，并向你保证他的公司可以按照你的要求及时交货。根据他的报价，每个轴承的价格是250美元。这不禁让你大吃一惊，因为你本来打算出到275美元，可你还是设法掩饰住了内心的惊喜，并告诉对方：“我们的价格一直以来都是175美元。”（没错，你的确是在撒谎，可在做生意时，人们经常使用这种方法。）听到你的报价之后，销售代表回答道：“好的，我们可以接受。”

这时你通常会有两种反应：

◆　我本来可以做得更好。

◆　一定是哪里出了问题。

多年以来，我举办过成千上万次培训，每次讲到这一点时，我所得到的所有反馈都不外乎这两种：“我本来可以做得更好”，“一定是哪里出了问题”。下面让我们分别分析一下这两种反应。

反应1　我本来可以做得更好

有趣的是，你的这种反应并不一定是和价格有关。你之所以会有这种反应，很可能只是因为对方答应你报价的方式。如果你在买车时报价7 000美元或者是6 000美元而对方二话没说，一口就答应了下来，你会有怎样的反应呢？如果那位轴承销售代表同意150美元或者是125美元的价格呢？你难道不会觉得自己本来可以做得更好吗？试想一下，即便那位轴承销售人员同意接受150或125美元的价格，你是否依然会觉得自己本来可以把价格压得更低呢？

案例直击

“我本来可以做得更好”

几年前，我在华盛顿州伊顿维尔（Eatonville）买了一块100公顷的地皮。它位于一个美丽的小镇，就在雷尼尔山（Mount Rainier）西面。卖方要价18.5万美元。我仔细分析了那块地皮之后发现，如果可以把价格砍到15万美元，那将是一笔非常好的生意。于是我界定了价格范围，然后请不动产代理商向对方报价11.505美元。（具体的数字通常更有说服力，所以这样的报价通常更容易被对方接受。）

然后我回到了自己在加利福尼亚州拉哈布拉海茨（La Habra Heights）的家里，让代理商去向业主报价。坦白地讲，按照我当时的想法，对于我这么低的报价，如果对方肯还价，那就已经是非常意外了。可让我感到吃惊的是，几天之后，对方就给我寄来了我的报价单，表示愿意接受我的报价和我的交易条件。我敢肯定这的确是一笔好买卖。一年之内，我卖掉了其中的60公顷，收回了我的所有投资。然后我又卖掉了20公顷，价格等于我当初购买100公顷土地的全部金额。当他们接受我的报价时，我本来应该会想：“哇，这可真是太棒了。我不可能把价格降得更低了。”可事实并非如此。我当时的想法是：“我本来可以做得更好。”

反应2　一定是哪里出了问题

在我买那块地皮时，一听说对方接受了我的报价，我的第二个反应就是：“一定是哪里出了问题。我要再仔细检查一下先前的那份报告。如果他们愿意接受一份我认为他们根本不会接受的报价，那一定是发生了什么我没有搞清楚的事情。”

当出售那辆汽车的夫妻接受你的第一次报价时，你的第二个反应肯定是：一定是哪里出了问题。采购引擎轴的那个人的第二个反应也是：“一定是出了什么问题。可能如今的市场情况已经和我上次采购轴承进行谈判时不一样了。一定要稳住，我想我应该告诉这位销售代表我必须回去向委员会汇报一下，然后再向其他供应商核实一下情况。”

如果你的对手答应你的第一次报价，相信你的大脑里多数会立刻产生这两种反应。

举个例子来说，你儿子来到你面前，对你说：“今天晚上可以借你的车用吗？”你回答道：“当然，孩子，拿去吧。祝你玩得开心！”你儿子可能立刻想：“我可以提出更多的要求，说不定我还可以要10美元去看电影呢！”然后他就会接着想：“咦，这是怎么回事？为什么他们会同意我离开这座房子？难道发生了什么我不知道的事情？”

这是一个非常简单的谈判技巧，可许多人在谈判的过程中都很难记住这一条。你可能已经形成了一种思维定式，认为对方一定会表示拒绝，所以你的直觉认为这种做法其实是非常危险的。拿破仑·波拿巴（Napleon Bonaparte）曾经说过：“对于一位指挥官来说，最不可原谅的行为就是‘先入为主’—在没有得到任何反馈之前就假定敌人会采取某种对策。”所以当你预计对方会立刻拒绝你的报价时，对方的反应却可能会让你大吃一惊—他们的条件要比你预期的合理得多。举例而言：

你向一家百货连锁店推销一种吸尘器。你知道对方希望你能为他们的劳动节促销宣传单提供一些广告经费，而且你预测对方的开价应该是2.5万美元左右。但根据眼前的情况，你手头只有2万美元了。让你大为吃惊的是，你发现对方只开出了1万美元。毫无疑问，如果你一开始就跟对方提出2万美元，对你来说将是一种损失。

你向医院推销MRI（磁共振造影）设备。你的标价是120万美元，但你通常的售价是90万美元。听到城市医院准备采购这套设备，几乎所有的生产商都蜂拥而上，所以你完全有理由相信，要想得到订单，自己就一定要把价格降到最低。所以你认为，要是医院方能开出80万美元的价格，那你就已经心满意足了。可让你大吃一惊的是，对方的报价居然是95万美元。要知道，通常情况下，你很容易就会抢在对方之前就把价格压到最低。

你在经营汽车租赁业务，最近正在接洽一家大型公司，希望能争取到这笔业务。最终，这家公司向你提出了报价。他们希望租用300辆轿车和400辆轻型卡车。你相信对方会要求你降低6个百分点。可让你大吃一惊的是，对方只要求你降低4.5个百分点，这完全在你的谈判空间之内。但你却很可能会抢在对方之前就主动降价。

所以，优势销售谈判高手通常会非常小心，他们一般不会主动降价，以免让客户立刻产生两种反应：

◆　我本来可以把价格压得更低。（而且下次我一定会这样做！有经验的客户会告诉你，他感觉自己输掉了这场谈判。但他会把这件事情牢记在心：“下次遇到这家伙时，我一定会更加强硬一些，那时我可不会让他有任何便宜可占了。”）

◆　一定是哪里出了问题。

拒绝第一次报价可能并不是一件容易的事，尤其是当你和对方谈判了好几个月，正当你准备放弃，可对方却突然提出报价时。这时你会迫不及待地接受对方提出的任何条件。发生这种情况时，你一定要告诫自己，千万不要立刻答应对方的第一次报价。

许多年前，我曾在南加州一家房地产公司担任总裁，那是一家规模很大的公司，一共有28家分公司，524名业务代表。一天，一位杂志广告推销员来到我的办公室，向我推销他们杂志的广告空间。我非常熟悉那家杂志，知道这是一个很好的机会，所以我决定在这家杂志上刊登广告。他提出的报价非常合理，只有2 000美元。

可因为喜欢谈判，所以我不由自主地运用了一些谈判技巧，把价格一直压到800美元。你能想象我当时心里在想些什么吗？没错，我在想：“上帝啊，既然我能在几分钟内把价格从2 000美元压到800美元，如果继续谈下去，不知道我还能压到什么价位？”于是我开始运用“诉诸更高权威策略”。我告诉他：“看起来不错。可我必须先征求一下管理委员会的意见。我们今天晚上就有一次会议，我会把这件事情告诉他们，然后再给你最后答复。”

几天以后，我给那位推销员打电话，告诉他：“这件事情确实让我太尴尬了。你知道，我本以为我完全可以让管理委员会接受800美元的价格，可结果却发现我很难说服他们。公司最近的预算情况让每个人都大为头疼。他们给了一个新的报价，可这个报价实在太低了，我都不好意思告诉你。”

电话那边沉默了好长一段时间，然后传来一个声音：“他们同意付多少钱？”

“500美元。”

“可以，我答应。”他说道。

就在那一瞬间，我突然有种被欺骗的感觉。虽然我已把价格从2 000美元谈到了500美元，可我仍然相信自己完全可以把价格压得更低。

这件事到此还没有结束。几年之后，我在圣迭戈举行的加利福尼亚不动产经纪人大会（California Association of Realtors）上做了一场演讲。我在演讲当中提到了这件事情。可让我做梦也没有想到的是，那位杂志广告推销员居然就站在后排。演讲结束之后，他挤过人群来到我面前，我当时心里非常紧张，担心他会臭骂我一顿。可没想到他居然一边握着我的手，一边微笑着说：“我终于明白到底是怎么回事了，太感谢你了。我以前过于着急要达成交易了，完全没有想到我的这种做法会对客户产生什么影响。我以后再也不那么着急了。”

案例直击

有时你也应该立刻接受对方的第一次报价

我以前总是坚信“永远不要接受第一次报价”的法则是百分之百正确的。直到最近，我在洛杉矶的一位朋友和我讲了一件事情，我才发现有时你也应该接受对方的第一次报价。

“昨天晚上，我开车经过好莱坞大道，正听着你的培训录音带。途中我在一家加油站停了一下，上了趟洗手间。等我回到汽车上时，突然有人用枪顶着我的肋骨，说道：‘哥们儿，把你的钱包拿来。’我刚刚听完你的录音带，所以我说：‘我可以给你现金，但你要把钱包和信用卡留给我，这样公平吧？’对方厉声说：‘哥们儿，你没听清楚吗？把钱包交出来！’”

所以我在此要作出声明，遇到这种情况时，一定要接受对方的第一次报价，但在大多数情况下，千万不要在听到第一次报价之后就欣然接受。

要想不接受对方的第一次报价，你可以采用“诉诸更高权威”的策略。一定要告诉自己：“无论对方提出怎样的报价，我都不该立刻接受。我必须首先请示我的委员会。”

精彩重现

◆　永远不要接受对方的第一次报价或还价。因为这种做法通常会让对方立刻产生两种反应：我本来可以做得更好（下次一定会注意），一定是哪里出了问题。

◆　千万不要先入为主地设想对方会对你的报价作出怎样的反应，当对方接受你看似不合理的要求时也不要太吃惊，一定要有充分的心理准备，这样才不会因为出现意外而放松警惕。

装做大吃一惊

优势谈判高手知道，一旦听到对方报价之后，你的第一个反应通常应该是大吃一惊。

打个比方，你来到一个度假胜地，停下来看一位木炭画家作画。他并没有标明价格，于是你问他多少钱一幅，他告诉你15美元。如果你并没有感到吃惊，他就会接着告诉你，“上色另收5美元”，如果你仍然没有感到吃惊，他就会继续说：“我们还有一些卡通画，或许你会需要一张。”

有可能你的另一半就是一位永远不会对报价感到吃惊的人，因为在他（她）看来，这样会让他（她）很没面子。我的前妻就是这样一个人。记得有一次，我们走进一家商店，她问店员：“这件大衣多少钱？”

店员回答道：“2 000美元。”

我妻子说：“不贵！”我当时就在旁边，听到这话，差点心脏病发作。我知道这听起来确实有些可笑，可问题是，当人们提出报价时，他们通常只是想观察你的反应，这些人从来没有指望你会接受他们的报价。他们只是随便开个价格，然后静观其变罢了。

这样的情况我们几乎每天都会遇到，比如说：

◆　你是一名电脑销售员，你的客户问你是否可以延长保修期。

◆　你在买一辆汽车，经销商只给你打了几百美元的折扣。

◆　你是建筑材料供应商，客户要求你送货上门，却不愿支付任何送货费用。

◆　你在出售自己的房子，客户想在交易结束之前2个星期就搬进来。

在以上这些情况当中，对方很可能根本没有想过你会接受他们的条件，但如果你并没有对他们的要求感到吃惊，他们就会自然而然地想：“说不定他真的会答应我的要求。我从来没想到他会答应，不过他看起来并没有感到吃惊，我不如继续加码，看看能得到多少好处。”

当你事先已经知道谈判的双方都在想什么时，观看双方谈判是一件非常有趣的事情。在和对手展开谈判时，你难道不想知道他心里在想些什么吗？在进行“优势谈判的秘诀”培训时，我通常会把学员分成几个小组，然后分别练习我所讲授的谈判技巧。一般情况下，我会让学员按照自己所处的行业进行谈判练习。如果他们是医疗器械推销员，我就会安排他们向医院推销激光外科手术设备。如果他们是印刷厂老板，我就安排他们收购郊区一家小型的印刷厂。

我通常会把学员分成买方、卖方和裁判。裁判是一个比较有趣的角色，因为他们早在谈判之前就已经知道买卖双方的底牌了。他们知道一方的报价将会是多少，而且他们知道各方将会作出多大让步。所以出售印刷厂的人最低可以接受70万美元的价格，但他们第一次报价可能是200万美元。而买方第一次报价可能是40万美元，但在迫不得已的情况下，他们也愿意把价格提高到150万美元。所以谈判空间是40万～200万，而双方可以接受的范围空间是70万～150万美元。

谈判开始之后，买卖双方都会争取让对方首先报价。由于必须有一方首先打破僵局，所以卖方可能会首先报出200万美元的价格（这也是他们的价格范围上限）。他们也知道，200万美元的价格有些过于离谱，他们甚至没有足够的勇气报出这个价格。而且他们相信，这个价格很可能会引来一片嘲笑。可让他们感到吃惊的是，买方似乎并没有感到震惊。按照卖方本来的想法，买方一定会说：“你说什么？你肯定是疯了。”可事实上，他们的反应并没有那么强烈，他们可能只是说：“恐怕我们无法接受这样的价格。”瞬息之间，整个谈判的基调发生了变化。就在几秒钟之前，200万美元的价格还显得那么遥不可及，可转眼之间，卖方却发现这个目标也并非完全不可能实现。于是他们开始想：“或许我应该坚持一下。说不定我们真的可以得到200万。”

所以装做大吃一惊非常重要，因为大多数人都相信“耳听为虚，眼见为实”。对于大多数人来说，眼睛看到的东西要远比耳朵听到的更有说服力。我可以保证，在你的所有谈判对象当中，至少有70%的人只相信自己的眼睛。相信你一定听说过神经语言学。有的人相信自己看到的，有的人相信自己听到的，还有人更加信赖自己的直觉。也有一些人则会相信自己的味觉或者是嗅觉，但这样的人并不多，通常只有厨师或者是香水师才会这样。

如果你想知道自己属于哪一种，不妨闭上眼睛10秒钟，想象你现在正站在你10岁时住过的那幢房子里。这时如果你大脑里开始浮现出那栋房子的图像，这说明你更相信自己看到的东西。如果你大脑里并没有浮现任何画面，而是回响起一些奇怪的声音，比如说孩子们在玩耍，或者是火车轰鸣的声音，这说明你属于那种相信听觉的人。

我的朋友尼尔·伯曼（Neil Berman）是一位心理治疗师，他居住在新墨西哥州的圣菲市（Santa Fe）。他能清楚地记得自己与所有病人交谈过的内容，可如果是在超市见到某位病人，他通常认不出他们。这时如果他们向他问好，他马上就会回想起来：“哦，是的，这是那位有着双重人格的病人，他具有强烈的反社交倾向。”

第三种可能是，你的大脑中既没有浮现出任何画面，也没有回响起任何声音，但你却完全能体会到10岁时的感受。这说明你属于知觉型。大多数人都更容易相信自己看到的东西。正因如此，一旦听到对方的报价，你就应该立刻装做大吃一惊。千万不要以为这种做法太孩子气或者是太做作了。事实上，这种做法的效果非常神奇，它几乎让所有第一次使用它的学员都大吃一惊。

一位女士告诉我，有一次，她在波士顿最好的一家餐厅吃饭，当时她想点一瓶酒，可一看到酒的价格标签，她不禁犹豫了一下，结果餐厅主管立刻把价格降低了5美元。

一位男士告诉我，在一次进行交易时，他只是犹豫了一下，对方的销售代表就立刻把价格降低了2 000美元。

我有个朋友是职业演讲师，他曾经参加过我在加利福尼亚州橘子郡（Orange County）举办的一次讲座。讲座结束之后，他发现自己完全可以使用我在本章当中讲到的谈判技巧来提高自己的收费。当时他的业务还刚刚开始，每次演讲的收费也只有1 500美元。

参加完讲座后不久，他来到一家公司，询问对方是否需要做一次内部培训。这家公司的培训主管告诉他：“我们很想聘请你为我们做一次培训，可我们最多只能付给你1 500美元。”要是在以前，他肯定会说：“这正是我想要的。”可现在不同了，只见他吃惊得倒抽了一口冷气，然后说：“1 500美元？我简直不敢相信，1 500美元可不行！”

只见培训主管皱着眉头沉默了半天说：“我们最多只能付给你2 500美元。”这也就意味着我的朋友每场演讲可以多赚1 000美元，而他一共只用了15分钟。这可是不错的回报。

如果有人首先对你的报价大吃一惊，最好的应对办法就是冲着对方微笑，立刻识破对方的策略：“你是从哪里学会这一招的啊？”如果他告诉你是在我这本书上学到的，那你们之间立刻就会有许多共同语言，不是吗？

精彩重现

◆　对方提出报价之后，一定要装做大吃一惊。记住，他们并没有指望你会接受他们的第一次报价；但如果你并没有感到吃惊，对方就会觉得你完全有可能接受他们的条件。

◆　在你表示吃惊之后，对方通常会作出一些让步。如果你不这样做，对方通常就会变得更加强硬。

◆　假设对方只相信他所看到的，那么你一定要装做大吃一惊，除非你还有其他方式会影响他。

◆　即便不是与对方面对面地谈判，你仍可以让他感觉到你的震惊，如果在电话中表示惊讶往往也会收到同样的效果。

扮演不情愿的卖家

下面让我来教你该如何扮演不情愿的卖家，以及该如何应对那些不情愿的买家。

想象一下，你有一艘游艇，非常想把它出手。开始，你的确很喜欢它，可如今你已经很少开着它出海了，而不菲的维修和停泊费用让你难以承受。某个星期天的早晨，由于要清洗游艇，你不得不放弃和好朋友一起打高尔夫的机会。你一边洗游艇，一边暗骂自己当初没有考虑清楚，居然如此愚蠢地买了这艘游艇。你告诉自己：“只要有人对游艇感兴趣，我一定会尽快把这个破玩意儿转手。”正在这时，你看到一位衣着体面的男士正挎着一位年轻女孩的手沿着码头走上前来。只见那人脚蹬一双古驰（Gucci）皮鞋，下身是白色休闲裤，上身是蓝色的巴宝莉（Burberry）运动夹克，打着一条真丝领带。他那年轻的女友则穿着真丝紧身衣，戴着大大的太阳镜，耳朵上挂着一副硕大的钻石耳环。

只见他们径直走到你的游艇前，那位男士说：“这艘游艇真漂亮啊，年轻人，愿意把它卖给我吗？”

他的女朋友也靠了上来，对他说：“哦，亲爱的，我们买下来吧，一定很好玩。”这时你一阵狂喜，心脏几乎都快要跳出来了：“感谢上帝！”

如果是这样，你根本不可能得到最高的价格，对吧？那么怎样才能得到最高的价格呢？要学会做一个不情愿的卖家。你可以一边继续洗游艇，一边说道：“哦，我从来没有想过要出售这艘游艇，不过没关系，上来看看吧。”于是，你殷勤地带着他们参观整个游艇，一边参观，一边不停地告诉他们你多么喜欢这艘游艇，开着它出海将是一件多么有趣的事情。最后你告诉他们：“我知道这艘游艇非常适合你们，有了它，你们一定会玩得非常开心，可问题是，我确实还没有准备好把它出售给别人。不过既然看了这么长时间，我还是想问一下，你们最多可以出多少钱？”

优势谈判高手知道，这种“不情愿的卖家”的谈判技巧可以在谈判还没有开始之前就把谈判的空间压到最小。当你成功地挑起对方的购买欲之后，他就会在自己的大脑中勾勒出一个报价空间。比如说他可能会想：“我最多可以出到3万美元，2.5万美元是最理想的价格，但我可以从2万美元开始谈起。”这时候他预期的谈判空间应该是2万～3万美元之间。通过使用“不情愿的卖家”的策略，你就可以成功地提高他谈判空间的底限。如果你表现得很想立刻出手，他就会报出2万美元的价格。如果你表现得不是那么情愿，他就会把第一次报价变成2.5万美元，甚至是3万美元。

我认识一位优势谈判高手，他是一名非常成功的投资商，在他所在的小镇上拥有许多不动产。事实上，他所拥有的不动产总值约为5 000万美元，扣除3 500万美元贷款，他的个人总资产大约是1 500万美元。他在自己的领域中做得非常成功——你完全可以称他是一位重量级选手。

和许多投资商一样，他所采用的策略非常简单：以适当的价格，适当的交易条件购买不动产，然后持有一段时间，等它不断升值，最后以一个更高的价格卖出去。许多小型投资商都找上门来，希望能够从他众多地产当中买走一块。每到这个时候，这位经验丰富的投资商就会把“不情愿的卖家”策略发挥得淋漓尽致。

他会认真地读完对方的报价单，然后抬起头来，看着对方，一边挠着耳朵，一边说：“我不知道。在我所有的产业当中，我对这一块有着特殊的感情。我想把它保留下来，留给我的女儿作为毕业礼物，所以除非你给的价格非常合适，否则我想我是不会出手的。你知道，这块产业对我来说有着特殊的意义。不过还是要感谢你的报价，为了公平起见，同时也是为了不浪费双方的时间，我想请问，你最多可以出到什么价钱？”

就这样，通过这种方式，我看到他一次又一次地用不情愿卖家原则在几秒钟的时间里从客户那里赚走了成千上万美元。优势谈判高手总是会在谈判开始之前就把对方的报价空间调整到一个对自己最有利的位置。

我还记得我曾经买过一处临海公寓作为投资。当时房主要价5.9万美元。当时房地产市场非常红火，我也不清楚房主是否急于脱手，或者是否还有其他买家表示兴趣。所以我一共写了3份报价单，一份是4.9万美元，一份是5.4万美元，还有一份是5.9万美元。写完报价单之后，我和房主约了个时间，当时她已经搬出了在长滩（Long Beach）的这处公寓，搬到了帕萨迪纳（Pasadena）。

交谈一番之后，我确定她急于脱手这套公寓，而且目前还没有其他买家。于是我把手伸进公文包，拿出了那份价格最低的报价单。她接受了我的报价。一年之后，我卖掉了那套公寓，一共赚了12.9万美元。（需要提醒的是，这种方法只适用于那些直接从房主手里购买的房子。如果是通过房地产中介公司，经纪人就会提醒房主把价格抬高一些。）

优势谈判高手总是会在推销产品时表现得不是那么情愿。通过这种方式，在谈判还没有开始之前，他就已经成功地将对方的谈判空间挤压到最低限度。下面我们换个角度，从买方的立场看一看。不妨假设你如今已经转到了谈判桌的另一边。比如说你现在负责为你的公司采购一些新的电脑设备，你该怎样让电脑公司的推销员把价格降到最低呢？首先我会让他来到我的办公室，完成整个产品演示。然后我会提出自己能想到的各种各样的问题。

最后，当实在没有问题要问时，我会告诉他：“非常感谢你花了那么多时间向我作介绍。你显然为这场演示投入了许多精力，可不幸的是，情况和我们想象的还是不太一样；但不管怎么说，我还是要祝你好运。”

然后我会暂停一下，仔细观察推销员脸上那稍带失落的表情。我会看着他慢慢收起自己的演示资料，就像林登·约翰逊（Lyndon Johnson，美国第36任总统。——译者注）描述的那样，“带着一颗沉重的心”。在最后一刻，就在他把手放到门把手上，准备离开时，我会换回一副奇妙的表情。那是一种谈判时特有的奇妙表情。如果能够恰如其分地运用这些表情，对方的反应通常不会出乎你的意料。

我会告诉他：“你知道，我真的很感谢你用了这么长时间向我介绍你们的产品。还是公平一点吧，你所能接受的最低价格是多少？”即便在这个时候，这位推销员给出的报价也未必是最低的，是吧？一点没错。通常情况下，这时推销员所给出的第一次报价应该是我所说的“理想数字”。也就是他希望对方可以接受的数字。如果对方表示同意，他可能就会一溜烟跑回办公室，大声叫道：“你们简直不会相信。我刚刚去过XYZ公司，为他们公司即将采购的一批电脑设备竞标。他们问我：‘你们最低报价是多少？’我告诉他：‘我们的底限是22.5万美元。’然后就闭嘴了。对方的总裁居然说：‘听起来有点高，不过如果这的确是你们的最低报价，那我们就接受吧。’我简直不敢相信。咱们关上大门，好好庆祝一下吧。”所以，我通常把对方的第一次报价称为“理想价格”。

可事实上，正像一首歌里唱到的那样，所有的推销员心目中都有一个“走开”价格，一旦买方把价格压到这个水平，他就会立刻走开。买方通常并不知道推销员的“走开”价格究竟是多少，所以他必须通过试探的方式找出对方的这一价格底限。也就是说，买方必须运用一些谈判技巧来找出推销员的“走开”价格。

可即便是显得不情愿，推销员也不会直接从理想价格降到“走开”价格。一般情况下，当你显得不情愿购买时，对方推销员通常会放弃一半的谈判空间。如果这位电脑推销员知道自己的底限是17.5万美元，比他的第一次报价低5万美元，他就会告诉对方：“说实话，因为现在是季末，所以大家都在比销售额。如果你今天就下订单，我能给你一个难以置信的最低价20万美元。”这就意味着他已放弃了一半的谈判空间。

当你遇到一位不情愿的客户时，不妨告诉对方：“我想我们的价格并没有什么可谈的，不过如果你告诉我你的最高接受价格（让对方首先报价）的话，我可以问一下我的上司（诉诸更高权威——我在后面将会谈到的一种中场谈判策略），看看我能为你做些什么（白脸—黑脸——我将在“终场谈判”阶段谈到的一种谈判策略）。”

优势销售谈判高手并不会因为对方使用了不情愿的买家／卖家策略而感到不安。他们只要学会如何比客户更熟练地运用这一策略就可以。

精彩重现

◆　在推销产品时一定要显得不太情愿。

◆　小心那些不情愿的买家。

◆　这种策略可以在谈判之前就把对方的谈判空间压到最低。

◆　当你使用这种策略之后，对方通常会放弃一半的谈判空间。

◆　当有人在你身上使用这种技巧时，一定要让他先作出承诺，告诉对方你会请示上级，然后用白脸—黑脸策略结束这场谈判。

锁定眼前的问题

在谈判的开场阶段，非常关键的一点是，一定要锁定眼前的问题，不要被谈判者的任何其他行为分散精力。

如果你看到一些很情绪化的网球明星，比如说约翰·麦肯罗（John McEnroe），在球场一端上蹿下跳的话，你很可能会感到疑惑：“别人怎么可能和这样的球员交手呢？网球比赛需要高度集中注意力，他这样做似乎对他的对手不公平。”

答案是：一流的网球运动员知道，真正影响比赛结果的只有一件事情，那就是网球在球场上的运动轨迹。只要你能够把所有精力集中到网球上，你的对手在做什么并不重要。所以真正的网球运动员都知道，在比赛时，应该把精力集中到网球上，而不是去关心对手在做什么。

在谈判过程中也是如此，真正重要的是双方在谈判桌上的拉锯战。只有双方在谈判过程中所作出的实质性让步会影响谈判结果，其他都不重要。但要想做到这一点并不容易，大多数人都会被对方的某些行为所影响，不是吗？

案例直击

在一笔大宗交易中失去焦点

记得在我担任房地产公司总裁时，我的公司曾经打算购买加利福尼亚锡格纳尔山（Signal Hill）的一块地皮。那块地上大约有18栋大楼，每栋大楼有4个单元。这块地皮的所有者是一群不动产投资商，他们的报价是180万美元，但我知道，公司要盈利，就一定要把价格压得远低于此。

这时一家不动产经纪公司提出可以帮我购买这块地皮，所以我觉得有必要让他们代我提交第一次报价，这样如果经纪公司无法和那些不动产投资商达成共识，我还可以找上门去和他们直接谈判。看得出来，那位经纪人非常不情愿，他认为120万美元的报价确实太低了，比投资商们的报价整整低了60万美元，可我最终还是说服他尝试一下。然后他就去了。这时他犯了一个非常严重的战术性错误：他不应该去见投资商，而应该让投资商来见他，因为当你在自己的势力范围内进行谈判时，你会感觉有更多的控制权。

几个小时后，这位经纪人回来了，我问他：“情况怎么样？”

“可怕，简直太可怕了。”他告诉我，“我去了一间大会议室，所有的投资商都来审读我的报价单。他们还带来了律师、会计师，还有他们的经纪人。

我本来打算先私下里征求一下他们的意见。可一看到我提出了120万美元的报价，他们马上说：‘等等。你出的价比我们的报价低60万美元？这简直是对我们的侮辱。’然后他们就站起身来，咆哮着冲出了会议室。”

我问他：“还发生了其他事情吗？”

他说：“嗯，有几个人走到门口又停下了，他们说：‘最低150万美元，不能再低了。’简直太可怕了。千万不要再让我提出那么低的报价了。”

我说：“等等。你是说，就在5分钟的时间里，你就已经成功地把价格降低了30万美元，难道你觉得这样的结果还不能让人满意吗？”

一位客户给我讲述了一个非常有趣的故事，在这个故事中，我们可以清楚地看到他的注意力从真正的问题上被转移开来。他告诉我，很多年前，他曾经非常自豪地将自己的公司扩展成一家巨大的新型工厂。

搬迁过程中，他尝试为自己的旧仓库寻找买家，结果没有成功。他当时的报价是330万美元，但他唯一收到的报价是90万美元，没有办法，他只好很不情愿地接受了这个价格。可就在最后一刻，对方突然放弃，他只好又重新寻找买家。

几个星期之后，一位朋友告诉他，有家公司同意支付300万美元购买他的仓库。后来他一边向这位新客户介绍自己的仓库，一边解释说他可以把所有的金属办公桌和隔断送给对方，但木质办公桌除外，因为他打算把木质办公桌搬到新的办公室。客户当场表示同意，但后来却坚持说我这位朋友同意把所有的办公桌都送给他。

知道客户在办公桌问题上撒谎之后，我的这位朋友勃然大怒。双方发生了强烈的争执，以至于到最后整个交易都将泡汤。幸运的是，这位朋友的弟弟发现了问题，于是把哥哥拽到一边：“你看，这是你的仓库，你可以按自己喜欢的方式处理。但我想提醒你一件事，就在上个星期，你接受了一份90万美元的报价。现在这位客户愿意支付300万美元，可你却为了几千美元的旧家具要拆散这笔交易。”一语惊醒梦中人，我这位朋友立刻冷静下来，优雅地作出让步，同意把木质办公桌让给客户。

在谈判过程中，人们总是很容易被对方的行为所影响，而不是集中精力思考当前的问题。你很难想象一名全职的专业谈判高手，比如说国际谈判专家，会因为对方的一些挑衅行为而勃然大怒或者是终止谈判。他可能会愤然离席，但那只是一个谈判技巧。

你无法想象一位高级武器谈判专家会愤然结束与俄罗斯的谈判，然后告诉总统：“那些家伙太嚣张了。不能相信他们，他们绝对不会遵守诺言，他们的做法简直让人无法忍受，所以我只好终止了谈判。”优势销售谈判专家绝对不会这样做。他们集中精力思考眼前的问题，而不是对方的人格。他们总是在想：“我们在做什么，与1小时之前，昨天或是上个星期相比，我们的谈判取得了哪些进展？”

美国国务卿沃伦·克里斯托弗（Warren Christopher）曾经说过：“谈判时难免会大动肝火，不过这没什么，只是你应该学会控制住自己，把发火作为一种有效的谈判战术。”

可许多推销员经常会犯这样的错误。一旦搞砸一笔生意，他们就会跑到上司面前解释：“我们丢了这笔生意。不要再浪费时间试图补救了。我已经竭尽全力了。哪怕有一丝机会，我都不会丢了这份订单。”

于是他们的上司就会说：“好吧，我相信你的解释，但出于礼貌，我想我还是给他们打个电话问候一下吧。”这时我们发现上司往往更加冷静，并不是因为他们比推销员更聪明，而是因为他们并没有亲临谈判现场，所以不会像推销员那样过于情绪化。千万不要让自己变得情绪化，一定要学会把精力锁定到眼前的问题上。

在谈判过程中，千万不要过于情绪化，即便有了情绪化的表现，也不妨将其作为一种谈判策略。

比如说你去拜访自己最喜欢的一位客户，他是一家小型零售连锁店的采购人员。通常情况下，你们在一起都会谈得非常开心，但这次不同。这次你刚一走进对方的办公室，他就立刻冲你大发雷霆。只见他在你面前用力挥舞着一张报纸，以致你甚至都不清楚他到底在说什么。

过了几分钟之后，你终于明白了问题所在。他的一位竞争对手正在铺天盖地地做广告，宣称以超低价格出售自己的畅销产品，所以客户认为一定是你给了对方更低的折扣。通常情况下，对方的这一做法会引发你的几种反应，其中包括：

◆　我被冤枉了！

◆　我简直不敢相信他居然跟我提起这件事。

◆　笨蛋！我曾经向他提起过这件事，可被他拒绝了。

◆　千万不能丢掉这家客户，否则就麻烦了。

上述反应中，没有一种是优势销售谈判高手应有的反应。你应该冷静地告诉自己：“这只是对方的一个谈判策略罢了。他并没有真的感到不安，而只是想要从我这里得到一些东西。可他到底想要什么，我又该如何应对呢？”就这样，通过将对方的行为理解为一种蓄意的谈判策略，而不是一种情绪上的爆发，你就可以防止自己变得过于情绪化。然后你就可以把注意力锁定到当前的问题上了。

精彩重现

◆　如果客户对你感到不满，一定要记得将自己的精力集中在眼前的问题上，不要去过多地关心对方的人品问题。

◆　冷静地问自己：“他为什么这么对我呢？”“我怎样才能让他停止这种做法呢？”

◆　尽量把注意力放在双方达成的具体金额上。恰恰是因为客户对你大发雷霆，反而可能会提高这笔交易的重要性。

◆　记住沃伦·克里斯托弗的警告，“谈判时难免会大动肝火，不过这没什么，只是你应该学会控制住自己，把发火作为一种有效的谈判战术”。只有在感到不安，失去控制的时候，你才会输掉谈判。

◆　重要的是，“与1小时之前，昨天或是上个星期相比，我们的谈判取得了哪些进展”？

钳子策略

销售谈判开场策略中的最后一条策略是钳子策略。这种策略应用起来非常简单，你只要告诉对方“你们必须做得更好”就可以了。打个比方。假设你有一家钢铁公司，以批发钢材为主要业务。你给一家金属加工厂打电话，对方仔细听了你的介绍和价格结构。虽然对方一再表示他们和现在的供应商相处得很好，可你并不在意，最终，对方表示或许可以考虑你的产品。你成功了！

最后，对方说道：“我们真的对现在的供应商十分满意，不过我想再找一位后备供应商也没什么害处，这样可以让他们更加努力。如果你能把价格降到每磅1.22美元，我想我可以先买一卡车。”

这时你什么都不需要做，只要冷静地告诉对方：“十分抱歉，我想你应该可以给个更好的价钱。”

一位经验丰富的谈判高手会立刻回应道：“到底是什么价格呢？”通过这种方式，这位谈判高手实际上是在逼你说出具体的数字。但让人难以置信的是，一旦听到这个问题，那些并没有太多经验的谈判者就会立刻作出很大让步。

“到底是什么价格呢？”说完这句话之后，你已经达到目的了，什么也不要做了，闭嘴，一个字也不要说了。对方很可能会立刻作出让步。推销员们把这种让步称为“沉默成交”，他们早在上班的第一个星期时就已经学会这套把戏了。你只需要提出你的报价，然后闭嘴，一个字也不要说了。对方很可能马上会表示同意，所以这时如果你再继续追问，一定要让对方给出明确回答，是十分愚蠢的。

我曾经亲眼看过两位推销员之间是怎样进行一场沉默成交的。当时我们三个人围坐在一张圆形会议桌旁。我右边的那位推销员想从左边推销员那里购买一块不动产。就好像我在培训时所教授的那样，他提出了报价，然后就闭上了嘴巴。而我左边的那位经验更加丰富的推销员一定在想：“他妈的。我简直不敢相信。这小子居然和我来这手？看我怎么教训他。干脆我也不说话。”

于是，我就坐在两位意志坚定的推销员中间，他们两个人都一言不发，一心等着对方先开口。房间里死一般地安静，只有墙角的老爷钟还在滴答滴答地响着。我看了看这两个家伙，显然，他们都很清楚对方在想什么，而且谁都不愿意示弱。我并不知道该怎么面对这种情况。

时间好像过了半个小时，当然，事实上可能只有5分钟，美国人的文化当中，沉默往往会让人感觉非常难熬（后面我将会谈到，来自其他文化的人是如何利用我们的这一特点来对付美国人的）。

最后，那位更有经验的推销员打破了僵局，只见他在一张纸上潦草地写下“最终决定”，然后轻轻地把纸条推到桌子对面并故意把单词拼错。那位年轻的推销员看了一眼纸条，连想都没想，就立刻说道：“你把‘决定’拼错了！”

一旦开口，他就无法停下。（相信你也见过这样的推销员，一旦开始交谈，他们就再也停不下来。）他接着说：“如果你无法接受我刚才的条件，我可以把价格再提高2 000美元，这是最高价了，一分钱也不能再高了。”对方甚至还没有决定是否接受报价，他就已经主动调整了自己的报价。

所以在使用钳子策略时，无论对方是报价还是还价，你只要说一句话就可以了，“对不起，你必须调整一下价格”，然后就闭上嘴巴。

记得有一次，在听完我为他们的经理举办的一次“优势谈判秘诀”培训之后，一位客户给我打来电话：“罗杰，告诉你一个好消息，我们刚刚用你教的谈判技巧赚到了1.4万美元。事情是这样的，我们计划在迈阿密的办公室安装一些新设备。按照惯例，我们让3家合格的经销商提交了报价，然后选择价格最低的那一家。

对方提交报价之后，我大致看了一下他们的报价单，正当我准备接受其中一家的报价时，我突然想起你告诉我们的钳子策略。于是我想：‘为什么不试试呢？’随后我就在报价单上写道：‘你可以做得更好。’然后就把报价单寄给了经销商。结果他们第二次的报价居然比我当初准备接受的报价足足低了1.4万美元。”

你可能会想：“罗杰，你并没有说出报价单的金额啊。如果这是一份5万美元的报价单，那减少1.4万美元显然是了不起的成就，可如果是一笔几百万美元的大买卖，那1.4万美元就不算什么了。”记住，真正重要的是金额，而不是百分比，千万不要忽略了这一点。毕竟，他只是用了2分钟，写了几个字，就为自己的公司节省了1.4万美元。这也就是说，如果按时间计算，他每个小时可以为自己的公司创造42万美元的价值。这可不是一笔小数目，对吧？

如果你向客户让价2 000美元，无论这笔生意总价是1万美元还是100万美元，你最终都会失去2 000美元。所以说，如果你回到公司告诉销售经理：“我必须把价格降低2 000美元，但没关系，要知道，这可是一笔10万美元的大生意啊！”事实上，你应该这样想：“这里有2 000美元，就摆在谈判桌中间。不知道我应该花多少时间去努力争取一下呢？”

你可以大致估算一下自己的时间值多少钱。千万不要为一件只值10美元的东西谈上半个小时。即便对方把10美元全都让给你，那你一小时也只是赚到了20美元。所以在谈判时，不妨从自己的具体情况出发，如果你一年能赚10万美元，那一小时就是50美元。所以每次谈判之前，你都应该问问自己：“我现在做的事情每个小时给我带来的收入会超过50美元吗？”

我要说的是，当你在与人谈判时，也就是说，你眼前摆着的是一笔可以赚钱的生意，但你却不知道自己是否能够谈到一个更好的价格，你每个小时所赚到的并不是50美元。绝对不是。你很可能只用1分钟就能赚到50美元，或者甚至只要1秒钟。

如果感觉这还不够，你不妨告诉自己，通过谈判赚到的哪怕1美元也都是一笔额外收入。所以如果你在几秒钟的时间里就让出了2 000美元，因为你相信，只有这样，你才能争取到这笔生意——那你的损失就可能比你谈成多笔生意所带来的收入都要多。

我曾经培训过许多折扣零售店和保健公司的执行官。这些行业，一笔生意的利润可能只有2%。他们每年都要做超过10亿美元的生意，但所得到的利润可能只有2 000万。所以在他们的公司，如果销售人员在谈判桌上让掉了2 000美元，就等于公司失去了一笔10万美元的生意。

我还在其他一些公司进行过培训，他们的利润高达25%，但这种情况只是例外。在美国，正常情况下，平均利润只有5%左右。所以2 000美元大约是一笔4万美元的交易利润。不妨想一想，你愿意花多长时间去争取一笔4万美元的订单？一个小时？两个小时？一整天？我曾经问过很多销售经理同样的问题，他们给我的答案是：“4万美元！只要能得到这笔订单，花多长时间都值得。”

无论你有多忙，我想你都会愿意花上几个小时去谈一笔4万美元的生意。既然如此，为什么要那么轻易地在谈判桌上让掉2 000美元呢？要知道，如果你所在行业的平均利润只有5%，2 000美元就等于一笔4万美元的生意所带来的利润！

通过谈判所得到的每一美元都是额外收入。这个世界上再没有比谈判更快的赚钱方式了！所以每次接到报价单时，优势谈判高手的第一反应通常是：“你一定可以给我一个更好的价格！”

遇到客户对你使用这种策略时，不妨立刻反问对方：“你到底希望我给出一个怎样的价格呢？”这只是一种让客户开出具体价格的尝试而已。除非对方提出具体的报价，否则千万不要轻易向客户作出让步。

精彩重现

◆　当对方提出报价或进行还价之后，你可以告诉对方：“你一定可以给我一个更好的价格！”

◆　如果对方使用钳子策略对付你，你可以采用反钳子策略：“你到底希望我给出一个怎样的价格呢？”这样就迫使对方不得不给出一个具体的价格。

◆　一定要把精力集中到具体的金额上，千万不要理会交易总额，也不要用百分比的思维进行思考。

◆　通过谈判得来的每一美元都是额外收入。但一定要知道自己的时间价值，并算出你通过谈判所得来的收益是否值得。

◆　这个世界上再没有比谈判更快的赚钱方式了。

好了，优势销售谈判的开场策略已经讲完了。在谈判刚开始时，这些策略可以为达成双赢的谈判结果做好准备。在接下来的章节中，我将讨论一些具体的中场销售谈判策略。

第4章

中场销售谈判策略

MIDDLE SALES NEGOTIATING GAMBITS

千万不要在谈判的过程中主动提出价格折中，而要鼓励对方提出来。

诉诸更高权威

在谈判的过程中，当你的谈判对手突然告诉你，他必须请示更高权威才能作出最终决定的时候，你可能会感觉非常沮丧。除非你意识到这只是对方的一个谈判策略，否则你会感觉自己恐怕永远都见不到真正有权的决定者。

在房地产公司担任总裁时，我经常会遇到许多登门拜访的推销员，他们希望能够卖给我各种各样的东西，比如说广告、复印机、计算机设备等。每到这个时候，我总是喜欢用尽浑身解数来把价格压到最低，然后我会告诉对方：“看起来不错，不过我要先向董事会汇报一下。这样吧，我明天给你最终答复。”

第二天，我会告诉这些推销员：“天啊，董事们真是不好对付。我原以为他们会接受我的建议，可他们告诉我，除非你能把价格再降几百美元，否则这笔生意恐怕没希望了。”

当然，大多数推销员最终都会答应我的条件。我根本不需要向董事会汇报，而且我也从来不觉得自己的行为是一种欺骗。你的谈判对象非常清楚，你的这种做法只不过是一种普通的谈判技巧罢了。

所以，以后如果有人告诉你他要请示某个委员会，或者是法律部门，他很可能是在撒谎。可从另外一个角度来说，虽然这种做法听起来有些不太光明正大，却是一种非常有效的谈判策略。下面让我们先了解一下这种谈判策略，然后我将告诉你该如何应对。

在见到谈判对手之前，你总是希望自己拥有谈判的最终决定权。通常情况下，当你能够告诉你的对手“这笔交易的最终决定权在我”时，你会有一种大权在握的感觉。

在开始谈判之前，你总是希望能够告诉自己的上司：“把这件事交给我吧。给我权力，我就可以用最优越的条件与对方达成交易。”可这在优势谈判高手看来，当你这么做时，你其实是把自己放到了一个非常不利的位置上。事实上，你一定要为自己找到一个更高权威。任何宣称“自己有权作出最后决定”的谈判者在一开始都把自己放在了一个非常不利的位置。你必须把你的自我意识抛诸脑后，虽然可能让你感觉有些不舒服，但它却是一种非常有效的谈判方式。

为什么这种方式会非常有效呢？原因非常简单。当你的对手发现你有最终决定权时，他就会意识到自己只要说服你就可以了。一旦你表示同意，他就会告诉自己，这笔交易已经确定无疑了。可如果你告诉对方，你必须把谈判结果向更高权威汇报时，情况就不一样了。无论你的上级是区域总部、集团总部、管理层、合伙人还是董事会，你的谈判对手都会付出更大的努力来说服你。他知道，自己必须提出一份能够让你说服你的上司的合理报价。他还知道，要想达成这笔交易，他首先必须彻底说服你，因为只有这样，你才会愿意去说服自己的上司。

要想让这种策略最大限度地发挥作用，你所使用的更高权威最好是一个模糊的实体，比如说某个委员会或者是董事会。打个比方，你真的亲自见到过银行的借款委员会吗？反正我从来没有见过。来参加我的培训课程的银行家们总是告诉我，只要借款的金额在50万美元以下，借贷部门就可以直接决定，而无须请示借贷委员会。借贷部门的工作人员很清楚，如果她告诉你“我已经把你的计划呈交给总裁了”，你就会说：“好的，那我们现在就去见总裁吧。”可如果这位工作人员告诉你的是一个非常模糊的实体，你就不可能这么做。

在使用更高权威策略时，一定要确保你所使用的更高权威是一个模糊的实体，比如说定价委员会、总部领导，或者是营销委员会等。如果你告诉你的谈判对手，在作出最终决定之前，你必须首先请示你的上司，你猜他的第一反应是什么？没错，他会想：“那我为什么还要在这里和你浪费时间？如果只有你的经理才能作出最终决定，那就让你的经理马上来吧。”而当你的更高权威是一个模糊的实体时，你的对手显然就不会这么想。我一直告诉那些上门的推销员我必须首先请示董事会，这么多年来只有一位推销员曾经问过我：“那么你们什么时候召开董事会议呢？我可以直接向他们做演示吗？”

这时你可能会想：“罗杰，我不可能使用这种策略。我自己拥有一家电子设备销售公司，所有的人都知道我就是老板，他们知道我并没有上司。”

这种想法显然是错误的。我也拥有自己的公司，可在作出某些决定之前，我还是会事先征求一下相关部门负责人的意见。

如果有人要我为他们的公司做一次培训，我会告诉他：“听起来不错，可我先要问问我的营销主管，可以吗？”所以，即使你是公司老板，你公司的相关负责人也可以成为你的更高权威。

在介绍完更高权威策略的意义之后，我们来总结一下客户可以通过这种策略给自己带来哪些好处：

他们只要告诉你“我恐怕要花点时间向委员会汇报一下”，便能给你施加巨大的压力，同时又不会引发任何对抗情绪。

这种策略可以让你的对手情绪瞬间失衡，因为当他发现自己根本没机会接触真正决策者时，就会感到一种巨大的沮丧。

通过虚拟一个更高权威，他们便可以推卸作出最终决定的压力。在做房地产经纪人的时候，我总是会告诉我们的代理，在陪同客户参观房产之前，一定要问对方：“我想确认一下，如果我们今天就能找到你想要的房子，你是否还会因为其他原因而无法作出决定呢？”客户通常会认为你是在希望他们迅速作出决定。但事实上，你只是想要解除他们诉诸更高权威的可能。如果经纪人没有这么做，客户就会推迟决定，比如说他们会告诉你：“我们今天还不能作出决定，因为我们的房款是由哈里叔叔来承担的，所以我们必须先征求他的意见。”

他们也可以使用钳子策略：“如果想要说服我们的委员会，你必须给我们一个更好的价格。”

你首先必须争取到客户的支持，然后才有可能得到“委员会”的批准。

他们可以通过一种间接的方式来传达自己的要求：“如果你能把价格再降低10个百分点，你就可能会有机会争取到我们委员会的批准。”

它可以迫使你加入一场竞标战：“委员会要求我必须找到5家公司来竞标，看起来他们会选择标价最低的那家。”

客户可以让你在不知道对手的情况下主动压低价格：“委员会明天会开会作出最终的决定。我知道他们已经接到了一些很低的报价，所以你现在的报价其实毫无意义，不过如果你能够提出足够低的报价，说不定还会有机会。”

它可以帮助客户使用白脸—黑脸策略：“如果我能作决定，我就会选择跟你做生意。可问题是，委员会的那些守财奴们唯一真正关心的就是价格。”

好了，相信你应该已经看出为什么人们喜欢使用更高权威策略了。幸运的是，优势谈判高手已经掌握了必要的应对秘诀。你首先应该在谈判开始之前让对方承认，只要交易条件合适，他就可以作出最终的决定。通过这种方式，你就解除了对方虚构更高权威的可能性。

这就好像大多数汽车经销商的做法一样，在让你试驾之前，经销商总是会问：“对不起，我想确认一下，如果你真的喜欢这辆车，是否还有其他原因可能会让你无法立刻作出决定呢？”因为他们知道，如果不事先问清楚，一旦自己希望客户作出决定，对方很可能会找出一个更高权威作为拖延的借口。下面我将告诉你一些应对更高权威策略的方法：

先发制人。所以，在开始向对方提出报价，甚至在打开你的公文包之前，你应该装做不经意地问对方一句：“对不起，我想确认一下，如果我的报价单能够满足你的所有要求（这句话有些过于空泛了，对吧），是否还有其他原因可能会让你无法立刻就作出决定呢？”

这时对方完全可以毫不犹豫地表示同意，因为他很可能在想：“满足我的所有要求？没问题，这句话有很大的解释空间。”可从另一方面来看，当对方表示他可以立刻作出决定之后，对你会有什么好处呢？

◆　你解除了对方再仔细考虑的权利。如果他们说自己需要再仔细考虑一下，你可以告诉他们：“好吧，那一定是刚才我有什么地方没有说清楚，因为我记得你刚才说今天就可以作决定的。”

◆　你解除了对方诉诸更高权威的权利。这样他们就没法告诉你：“我想让我们的法律部门或者是采购部门再研究一下。”

不要放弃。如果无法解除对方诉诸更高权威的可能性，又该怎么办呢？毫无疑问，如果你问对方：“如果我们的报价符合你的所有要求，你今天就可以作出决定吗？”对方很可能会回答：“非常抱歉，这种规模的项目一般都要经过指导委员会的批准。我必须先征得他们的同意，然后才能作出最后的决定。”

当无法阻止对方诉诸更高权威时，一位优势谈判高手通常会采取以下3个步骤。

步骤1　激发对方的自我意识

你可以微笑着问对方：“他们通常都会听从你的推荐，是吗？”只要你能够激发对方的自我意识，他就会告诉你：“是的，我想你说的没错。只要我喜欢，估计就没什么问题了。”在大多数情况下，他还会说：“是的，他们通常会听从我的推荐，但我还是要先征求他们的意见才能作出最终的决定。”

如果你发现自己的谈判对象是一个自我意识非常强的人，一定要在刚开始进行演示时就阻止对方诉诸更高权威。比如说你可以告诉对方：“如果你把这份报价单交给你的上司的话，你觉得他会批准吗？”在很多情况下，那些自我意识非常强的人通常会骄傲地告诉你：“我根本不需要征得任何人的批准。”

步骤2　要让对方保证自己会在委员会面前积极推荐你的产品

你可以告诉对方：“你会向他们推荐我的产品，是吗？”理想情况下，对方很可能会告诉你：“看起来不错。我会努力为你争取的。”

在步骤2中，优势谈判高手通常会要求对方作出承诺。到了这一步之后，接下来只有两种可能。他可能答应会向委员会作出积极推荐，他也可能会表示拒绝。无论结果如何，你的目的都已经达到了。当然，如果他肯支持你的话，那样更好，可即便是遭到了拒绝，你也可以告诉自己“这太好了”，因为拒绝本身就是可能会购买的信号。如果对你的产品或服务根本没有任何兴趣，他们根本就不会关心你的价格。

案例直击

当你不关心对方报价时

曾经有一段时间，我爱上了一位非常注重室内装修的女士。有一天，她非常激动地把我带到了橘子郡设计中心，让我看一套小山羊皮沙发。那块小山羊皮是我见到过的最软最柔的东西了。当我在沙发上坐下时，她问我：“这难道不是一套很棒的沙发吗？”

我说：“毫无疑问，这沙发的确很棒。”

她说：“而且只要1.2万美元。”

我说：“这真是太让人意外了！这样一套沙发怎么可能只卖1.2万美元呢？”

她说：“你觉得价格方面有问题吗？”

“根本没有任何问题。”我为什么要关心价格呢？因为我根本不打算用1.2万美元买一套沙发，不管它是什么皮的。

拒绝本身就是打算购买的信号。我们知道，在房地产行业，当我们带着客户看一处房产时，如果对方只是一味地“哇，哦，哈”，表现得好像他们对一切都很满意的话，他们通常并不打算购买这处房产。而那些真正的买家通常会说：“哦，你看，你的厨房并没有我们想象的大。我也不喜欢这种墙纸。我们最后很可能会拆掉这堵墙。”这些人才是真正的潜在买家。

如果你是在从事销售工作，不妨想一想：你见到过一开始就对你的价格表示满意的买家吗？当然没有。所有真的打算买东西的人都会抱怨价格。

所以最大的问题不是客户的拒绝或抱怨，而是他们的漠不关心。我宁愿他们告诉我：“就算这个世界上只剩下你一家卖这种小玩意的公司，我也不会从你那买任何东西，因为……”也不愿意他们对我说：“在过去的10年里，我一直从一家公司采购这种小玩意儿，他们干得很好。所以我不想再建立新的采购渠道。如果那样做的话，纯粹是浪费时间。”

反对并不可怕，只有当对方表现得漠不关心时，问题才会真正变得麻烦起来，因为只要对方表示反对或拒绝，你就有可能劝说他改变主意。

举个例子，请你告诉我：“爱”的反义词是什么。如果你的答案是“恨”，我建议你再仔细想一想。只要对方愿意和你发脾气，你就会有机会，因为你总能做些什么来改变这种情况。事实上：“爱”的反义词是“漠不关心”。当对方告诉你，就好像《乱世佳人》中的白瑞德所说的那样，“坦白说，亲爱的，我一点都不关心”，这时候你就会知道这部电影差不多要结束了。漠不关心才是真正的危险，拒绝并不可怕。

所以当你问对方：“你会向委员会推荐我的，是吗？”他们可能会说“是的，我们会的”，或者说“不，我们不会”。无论他们的回答是前者还是后者，你都已经达到目的了。

步骤3　我称其为“取决于”步骤

关于这一点，我将在后面的章节中详细谈到。这种方法之所以有效，就在于它可以把一个大的决定变成一个小的决定。比如说你可以告诉对方：“让我们在文件中再加上一条吧，你公司的委员会有权利在24小时内因为任何细节问题否决我们这份报价。”或者说：“让我们在文件上再加上一条吧，你公司的法律部门有权利在24小时内因为任何法律上的原因，而考虑拒绝我们的报价。”

请注意，这时候你并不是在暗示他们要接受你的报价，而是在保证对方有权利拒绝你。这种说法太空泛了，你是说对方有权因为某个具体的原因而拒绝接受你的条件。如果他们把你的条件提交给律师，那说明你的报价存在法律方面的问题；如果对方把你的条件提交给自己的会计师，那可能是因为税务等方面的原因。无论如何，一定要让对方指出一个具体的原因。

总的来说，当你无法阻止对方诉诸更高权威时，你通常可以采取以下3个步骤：

◆　激发对方的自我意识。

◆　让客户承诺会向更高权威积极推荐你的产品。

◆　使用“取决于”策略。

那么，当情况发生变化，你的对手通过这3个步骤来对付你时，你又该如何应对呢？比如说你是一家电力承包商，你正在参加一家购物中心的竞标。这起工程的总承包商逼着你一定要确定最后报价及开工日期，而且他们要你立刻作出决定。他可能会说：“哈里，我们是好兄弟，可问题是，我们这是做生意，不是办教会，所以还请你快点确定你的报价和开工日期，否则我只好找你的竞争对手了。”（通常情况下，当一个人面对巨大的时间压力时，他都会表现得更灵活。）

你该怎么办？非常简单。你可以说：“简，我也很想立即作决定。事实上，如果你愿意的话，我现在就可以告诉你我的决定。可我必须告诉你—如果你逼着我现在就告诉你答案，我只好放弃这笔生意。可只要你能等到明天，等我和我的预算部门商量好了之后，我就可以马上给你一个确定的答复。所以为什么不能等到明天呢，那时我可以给你一个比较确定的答复。这样岂不是更公平吗？”

一定要小心对方的更高权威策略。你或许会发现自己的对手在不停地使用更高权威策略。你本来以为交易已经结束了，可没想到对方居然还要请示更高级别的上司。于是你开出了更好的条件，可对方告诉你他们公司的副总裁不同意这笔交易。从我的角度来说，这种不断升级更高权威的策略是非常不道德的，可我想每个人都难免会遇到这种情况。而且我敢肯定，许多人在购买汽车时都会遇到这种情形。比如说即便你的报价非常低，你也会吃惊地发现销售人员很爽快地接受你的报价。当你表示自己有意向购买之后（这时你在心理上已经准备买下这辆汽车了），对方销售人员就会告诉你：“哦，看起来不错。可我要再请示一下经理，然后这辆车就是你的了。”

你几乎感觉车钥匙已经拿到手里，所有的手续也都已经办妥了，于是你坐在那里，内心暗暗祝贺自己居然达成了这么一笔好交易。这时那位销售员带着经理回到你面前。经理坐了下来，看了看价格。然后他说：“你知道，弗莱德这次做得有些出格了。”旁边的弗莱德，就是那位销售人员，看起来十分尴尬。“你刚才的报价比这辆车的出厂价还低500美元。”只见他一边说着，一边拿出了一张看起来像出厂发票之类的东西。“当然，你不可能让我们来承担这个损失，你说是吗？”

这时你自己都觉得有些不好意思了。你本以为交易已经完成了，可没想到弗莱德的上司突然从半路上杀了出来。事实上，按照汽车厂商与经销商之间的协议，即便经销商按照低于出厂价5%的价格卖掉汽车，经销商还是能赚到钱。当然，你并不知道这一点，所以你答应把价格提高200美元。

好了，这次你以为交易真的可以结束了，可没想到销售经理居然告诉你，对于这么低的价格，他必须要请示自己的上司。接着对方经理的经理又会告诉你他会请示自己的上司，然后又是上司的上司。你会发现自己好像陷入了一个巨大的经理方阵，每个人都会迫使你不得不把价格再稍微抬高一点。

作为一名销售人员，在进行谈判时懂得使用和应对更高权威策略是非常关键的。一定要学会诉诸更高权威，而当你的对手试图诉诸更高权威时，一定要想尽办法让对方无法得逞。

针对这一点，你可以用以下策略加以应对：

◆　你也可以树立自己的更高权威。一旦意识到你在做什么，对方就会停止自己的做法。

◆　每次对方叫停时，你都要把报价恢复到第一次报价的水平。千万不要让对方在跟你的拉锯战中不知不觉地提高价格。

◆　只要合同上的墨迹没干，交易就没有达成。如果你已经开始在心里考虑该如何花掉这笔佣金，你就会在情感上难以割舍，从而就会非常不愿意放弃这笔交易了。

◆　最重要的是，千万别在谈判过程中因为失望而大发脾气，这会让一笔本来可以皆大欢喜的交易泡汤。没错，这种策略既不公平，又不符合道德，但你毕竟是在做生意，而不是在做慈善活动。你的目标是成交，而非感化犯人。

精彩重现

◆　不要让对方知道你有权作出最终决定。

◆　你的更高权威要是一个模糊的实体，而不是某个具体的人。

◆　即便你是公司的老板，你也可以告诉对方你需要征求某个部门的意见。

◆　谈判时一定要放下自我。千万不要让对方诱使你说出真相。

◆　想办法让对方承认他拥有最终的决定权。如果这种方法不奏效，你可以使用3种策略来阻止对方诉诸更高权威：诉诸他的自我意识，让对方承诺他会在自己的上司面前积极推荐你，以及采用“取决于”策略。

◆　在你还没有做好准备的情况下，如果对方强迫你作出最终的决定，不妨告诉他你只好放弃这笔交易。如果对方使用升级更高权威的做法，你也可以升级自己的更高权威。记住，每次叫停时，一定要把价格压到最初的报价水平。

在上文中，我们讲述了诉诸更高权威的谈判策略。相信你现在应该更有自信应对那些会对你使用这一策略的客户了。下面我们将讲述更多的中场销售谈判策略。

避免对抗性谈判

进入谈判的中场阶段，摆在双方面前的问题也更加清晰，这时一定要注意避免跟对方产生任何对抗。此时客户很快就可以判断你是在寻求一种双赢解决方案，还是在拼命为自己争取好处的强硬谈判者。

你在谈判刚开始时的表现往往可以为整个谈判奠定基调。从你的言谈当中，对方很快就可以判断出你是否有意向达成一个双赢的解决方案，或者还是要尽全力为自己一方争取到最大的利益。律师在谈判时往往就具有这个特点：他们通常都是一些非常喜欢对抗的谈判者。

当你收到一个白信封，发现信封的左上角有几个突起的黑字，这时你不禁会想：“律师函，哦，不，这次又出了什么问题啊？”打开信封，你会看到什么？你会看到威胁的字眼。他们会告诉你—如果你不答应他们的要求，他们就会怎么怎么对付你。

在谈判刚开始时，说话一定要十分小心。即使你完全不同意对方的说法，也千万不要立刻反驳。反驳在通常的情况下只会强化对方的立场。所以你最好先表示同意，然后再慢慢地使用“感知，感受，发现”（Feel, Felt, Found）的方式来表达自己的意见。

刚开始时，你不妨告诉对方：“我完全理解你的感受。很多人都有和你相同的感觉。（这样你就可以成功地淡化对方的竞争心态。你完全同意对方的观点，并不是要进行反驳。）但你知道吗？在仔细研究这个问题之后，我们发现……”下面让我举几个具体的例子。

比如说你在推销某种产品，客户说：“你的价格太高了。”这时如果你和对方进行争辩，他就会拿出个人的亲身经历证明你是错的，他是对的。可如果你告诉对方：“我完全理解你的感受。很多人在第一次听到这个价格时也是这么想的。可仔细分析一下我们的产品和价格，他们总是会发现，就当前的市场情况来说，我们的性价比是最为合理的。”

或者你是一名推销员，买家告诉你：“我听说你们的物流部门出了点问题。”这时如果你立刻反驳，反而会让对方怀疑你的客观性。所以你不妨告诉对方：“是的，我也听说这件事情了。我想这个谣言几年前就已经开始流传了，当时我们公司的仓库正在迁址，所以的确出了一些问题，但现在就连通用汽车和通用电气这样的大公司也开始与我们合作了，所以我们并没有什么问题。”

对方还可能会说：“我不相信那些近海国家的供应商，所以我想我们还是应该把这个工作机会留给本地人。”你越是争辩，对方就越会拼命捍卫自己的立场。所以你不妨告诉对方：“我完全理解你的顾虑，因为最近一段时间很多人都有同感。但你知道我们发现了什么吗？自从第一次在泰国完成组装之后，我们在美国本土的工作机会增加了42%，因为……”所以千万不要一开始就直接反驳对方，那样只会导致双方的对抗，一定要先表示同意，然后再想方设法扭转对方的看法。

案例直击

丘吉尔：先同意，再反驳

还记得温斯顿·丘吉尔，那个来自我的故乡的老头子吗？他是一个很了不起的家伙，但也有一个很大的毛病—他喜欢喝酒。所以他总是和提倡禁酒的阿斯托夫人（Lady Astor）斗嘴。一天，阿斯托夫人走过来，说道：“温斯顿，你又喝醉了，真让人讨厌。”丘吉尔是名谈判高手，他知道自己不该立刻就反驳她，于是他说：“阿斯托夫人，你说的一点也没错，我的确喝醉了。但到了早上，我就会醒来，而你却一直会让人讨厌下去。”

一旦你开始争辩，对方就会反驳，这完全是出于本能。在举行讲座时，我有时会让坐在前排的某位学员站起来。我伸出自己的手掌，面向那位学员，让他与我四掌相对。然后我会开始慢慢加大力量。对方自然而然地就会同时加大反抗的力量。当你向一个人发起攻击时，对方自然也会发起反击。同样，当你直接反驳你的谈判对手时，对方自然就会奋起捍卫自己的立场。

“感知，感受，发现”的美妙之处在于，它可以让你有更多时间用来思考。

假设你正坐在一个酒吧里，一位女士告诉你：“即使这个世界上只有你一个男人，我也不会让你请我喝一杯酒。”以前从来没有人对你说过这样的话，所以你感到十分震惊，你不知道该怎么回答。但如果你已经掌握了“感知，感受，发现”的方法，你就可以告诉对方：“我知道你在想什么，许多人也都有同样的感受，可我发现……”到了这个时候，你通常就会想出该说些什么了。

同样，有时候你也会遇到一些非常倒霉的情况。比如说你是一名推销员，你拨通了一位客户的电话，希望能和对方约个时间好好谈一谈，可对方却说：“我才不想和一个满嘴谎话的混蛋浪费时间呢！”

这时你可以平静地告诉对方：“我非常清楚你的想法。许多人也都有着和你一样的想法。可……”这时你会发现自己已经恢复了镇定，也知道接下来该怎么做了。

当客户对你使用“感知，感受，发现”策略时，你可以首先同意对方的说法，然后使用钳子策略：“我明白你的意思，但按照你所提出的价格，我们根本连一点利润都没有，希望你能提出一个更合适的价格。”

精彩重现

◆　千万不要在谈判刚开始时和对方争辩，这样只会导致对抗。使用“感知，感受，发现”的方法来扭转对抗局面。

◆　当对方表现出一些充满敌意的行为时，“感知，感受，发现”可以让你有时间冷静下来，做进一步思考。

服务价值迅速贬值

谈判的进程充满变数，但有一点可以肯定：对方会很快忘记你所作的让步。你所买的物品可能会在许多年后升值，但在讨价还价的过程中，你所作的任何让步都会很快贬值。优势谈判高手知道，一旦自己作出了任何让步，都要立即要求对方给予相应的回报。要知道，在不到两个小时的时间里，你的对手就会彻底忘掉你为他所作的任何让步。

房地产经纪人非常清楚这一点。当一位卖家非常着急出售一处房产时，经纪人常常会要求把中介费提高到总交易额的6%，乍一听好像并不是很多钱。可问题是，一旦经纪人所在的公司找到买家之后，6%的中介费就让人感觉有些难以接受了。“6%，那就是1.2万美元。”卖方会开始抱怨，“凭什么？他们到底做了什么？这些人什么都没做，只是把我的房子列到了出售名单里而已。”事实上，经纪人公司所做的绝对不止这些，除了刊登广告之外，他们还要负责相关的签约事宜。不要忘了：你所提供的任何帮助都会迅速贬值。

我想你一定有过类似的经历，对吧？你的一个小客户可能会给你打来电话，告诉你他遇到麻烦了，因为他的一位主要供应商在发货上出了点问题，如果你不能想办法在第二天早晨送去一批原料，他就不得不关掉整条生产线。这听起来是不是很熟悉？于是你开始没日没夜地加班加点，重新安排你的运输计划。在克服了重重困难之后，你终于在规定的时间里把原料送到对方指定的地点。你甚至前往对方的厂房，亲自监督卸货，对方也因此对你感激不已。

当你正心满意足地擦掉手上的灰尘时，他可能会走到你面前告诉你：“我简直不敢相信你会为我做这一切。你简直太棒了。”

于是你说：“很高兴为你效劳，简，只要你有要求，我们一定竭尽全力。难道你不觉得应该考虑把我们作为你的主要供应商吗？”

他会告诉你：“这听起来很好，不过我现在还没有时间考虑这个问题，因为我必须赶去看看生产线，一定要确保一切运转正常。星期一来我的办公室吧，我们仔细讨论一下这个问题。最好是中午来，这样我可以请你一起共进午餐。谢谢你为我所做的一切。你真是太棒了。”于是整个周末，你都会告诉自己：“好极了。这次我雪中送炭，相信他欠了我一个人情。”星期一很快到了，可你却发现，和他谈判仍然像以前一样困难。为什么？因为你所提供的任何服务都会迅速贬值。不管你为对方做了什么，你所做的一切都会在你完成服务的那一瞬间开始失去价值。

当你在谈判中作出某个让步时，一定要立即要求对方给予回报。千万别等。千万别坐在那里，想着对方会因此而对你感激不已，甚至以为对方会对你有所补偿。一定要记住，无论你为对方做了什么，你所做的一切在他心目中的价值很快就会贬值。

我说：“好吧，修吧。”

出于同样的原因，咨询顾问们总是会在一开始就直接提出价格，而不是在咨询工作结束之后。管钳工也知道这一点，对吧？他们知道，和你讨论价格的最佳时机是在开始工作之前，而不是之后。我曾经请一位管钳工来修理我的房子。在检查了问题之后，他慢悠悠地一边摇头，一边告诉我：“道森先生，问题查清楚了，我想我能解决这个问题。收费是150美元。”

你知道他用了多长时间来解决问题吗？5分钟！我说：“等会儿，你只用了5分钟，就要收费150美元吗？我是一位闻名全美的演讲高手，你的收费甚至比我还高。”

他说：“我平时也赚不到这么多钱，尤其是当我以演讲为生时。”

一定要记住，服务的价值会在服务结束的一刹那迅速贬值。所以在开始工作之前，一定要事先跟对方商定价格。建议你不妨事先跟对方商定一套完整的应对方案，这样在情况发生变化时你就可以提高收费。如果可能，尽量争取预先付款。如果做不到这一点，就要求对方随着工作的推进不断增加付款，或者在工作完成后立刻以最快的速度付款。

精彩重现

◆　实际物品可能会升值，但服务的价值会递减。

◆　千万不要指望你的对手在你提供帮助之后对你有所补偿。

◆　一定要在开始工作之前就谈好价格。

永远不要折中

接下来要谈到的一条策略是，在谈判过程中，永远不要对双方的报价进行折中。在美国，人们已经形成了一种根深蒂固的公平观念。双方都应该作出同样的让步，只有这样才是公平的。如果弗莱德要出售一处房子，他的最初报价是20万美元，苏珊的报价是19万美元，如果弗莱德和苏珊要达成交易的话，他们就可能会想：“19.5万美元应该是一个比较公平的价格，因为那样就等于一人让一半。”在这种情况下，最终的价格就完全取决于弗莱德和苏珊最初报价的差距。如果这处房子价值19万美元，而弗莱德却因为发现苏珊喜欢这套房子而抬高价格，那就不太公平了。而如果这房子价值20万美元，苏珊也愿意支付20万，可她却因为发现弗莱德急需用钱而拼命压价，那显然也不太公平。

所以你可能会想，当双方之间无法解决价格问题时，折中不也是一个很好的解决方案吗？还是先抛开这种错误的观念吧。下面我将告诉你，在优势谈判高手看来，讨价还价并不意味着要折中双方的报价。只要将报价折中2次，你就可以把双方价格的差距变成3：1的分配，而如果再多分配几次，你或许还可以得到更好的价格。

我曾经在一家银行贷款购买了几处不动产。过了一段时间之后，我决定出售其中一处不动产，根据我和银行之间的协议，在出售房产之后，我要立即向银行偿还3.2万美元的贷款。我和银行商量，希望能够把还款的金额降低到2.8万美元。他们告诉我，还款金额可以商量，但不能低于3万美元。过了几个星期之后，对方表示同意我可以偿还2.9万美元，然后又表示我可以先偿还2.85万美元，最后我们达成的金额是2.825万美元。

该策略的运作方式如下：首先你要记住，千万不要主动提出对双方差价进行折中，一定要鼓励对方首先提出来。打个比方，你是一位建筑承包商，你一直在努力争取一笔翻修生意。你的报价是8.6万美元，而对方给出的价格是7.5万美元。随着谈判的进行，对方同意把价格提高到8万美元，而这时你也把价格降到了8.4万美元。接下来该怎么办呢？你可以很清楚地感觉到，如果这时你提出对双方报价进行折中，对方一定会接受，也就是说，按照这种方式，成交的价格将是8.2万美元。

千万不要这么做，这时你应该告诉对方：“好吧，我想这恐怕行不通。（在后面的内容中，我将详细讨论为什么谈判时间越长，谈判者就越容易变得更加灵活。）唉，我们花了这么长的时间进行谈判，而且只差一点点就可以达成交易了，这个时候停止合作，真是让人感到难为情，要知道，我们之间的分歧只是区区4 000美元。”

如果你不断强调双方在这笔生意上已经投入了大量时间，而且双方的价格分歧只是一个很小的数目，最后对方很可能就会说：“既然这样，为什么不一人让一步呢？”

此时你不妨愣一下，然后告诉对方：“嗯，一人让一步，让我们看看结果会是怎样吧。我现在的报价是8.4万美元，你给的价格是8万美元。如果一人让一步的话，那就是8.2万美元，是吗？你是说你可以把价格提高到8.2万美元吗？”

“是的，”对方回答道，“如果你能够接受8.2万美元的价格，我们就没问题了。”就这样，刚才双方的报价还是8万/8.4万，可转眼之间，你就在没让一分的情况下把价格范围变成了8.2万/8.4万。

这时你可以告诉对方：“8.2万美元听起来比8万美元好多了。好吧，我会和我的合伙人商量一下（或者任何其他你杜撰出来的更高权威），看看他们觉得如何。我会告诉他们你的报价是8.2万美元，看看我们明天能否达成交易吧。我明天来找你。”

第二天，你来到对方的办公室，告诉他们：“唉，现在的合伙人真是不好应付。我本来非常肯定他们会接受8.2万美元的价格，可我们昨天晚上花了2个小时讨论了详细的数据，他们坚持认为，如果价格低于8.4万美元的话，我们就是在做赔本生意。我们现在只差2 000美元了。难道就因为这2 000美元而让一笔生意泡汤吗？”只要你的表演到位，坚持的时间足够长，最终对方都会同意再次对价格进行折中。

只要能够让对方再次折中，你就多赚了1 000美元。事实上，即便对方不愿意折中，坚持支付8.2万美元，你也可以得到一样非常宝贵的东西。是什么呢？没错，他们会感觉自己赢得了这场谈判，因为你最终接受了他们8.2万美元的报价。相反，如果这个价格是你提出来的，对方就会感觉是你在强迫他们接受你提出的报价，这样他们就会感觉自己输掉了这场谈判。

你可能会觉得这是一件非常微妙的事情，可谈判过程中双方的感受却是非常重要的。记住，优势谈判的关键就是，在谈判结束时，一定要让对方感觉自己是这场谈判的赢家。所以，要想做到这一点，就千万不要在谈判的过程中主动提出价格折中，而要鼓励对方提出来。

当客户试图让你对价格进行折中时，不妨使用更高权威或白脸—黑脸策略：“这听起来似乎非常合理，但我没有决定权。我想先跟我的同事们商量一下，看看他们能否接受这个价格。”

精彩重现

◆　千万不要陷入误区，以为只有对价格折中才是公平的做法。

◆　当双方价格出现差距时，不一定要取中间价格，因为你通常会有多次讨价还价的机会。

◆　千万不要主动提出对价格进行折中，一定要鼓励对方首先提出来。

◆　通过让对方主动提出价格折中，你实际上是在鼓励对方作出妥协。然后你可以假装不情愿地接受对方的条件，从而让他们感觉自己才是这场谈判的赢家。

烫山芋

所谓烫山芋策略，是指当客户想要把他们的问题转嫁到你身上，让它变成你的问题时，应当使用的策略。这就好像在吃烫山芋一样。

你的客户正在把什么样的烫山芋扔到你身上？

你是否听说过“我们在预算里并没有这一项”的说法？你的产品没有任何问题，他们却告诉你他们并没有这项预算，你说这应该是谁的问题？这显然不是你的问题。但他们很可能把问题转嫁到你的头上，让它成为你的问题。

或者，你是否听到过“我没有这个权力”的说法？如果对方没有赢得自己上司足够的信任，这到底是谁的问题？显然不是你的问题。但他很可能会把这个问题转嫁到你头上，让它成为你的问题。如果你是一位承包商，你的客户可能会给你打来电话，告诉你：“我想让你把我的项目提前。如果你明天早晨不到我这里的话，我这边的工作就无法进行下去了。”显然，对方的日程安排存在问题，可这到底是谁的问题呢？显然也不是你的问题。可他们经常会把这个问题转嫁到你的头上，让它成为你的问题。

这时你不妨考虑采用国际谈判专家们经常会采用的方法。在对大量的国际谈判案例进行研究之后，我发现，每次遇到类似问题时，国际谈判专家们都会采用一些共通的做法。我相信，那些在日内瓦核裁军大会上有效的方法同样可以应用到你的谈判对手身上。根据国际谈判高手的建议，遇到烫山芋策略时，通常情况下你应该立刻验证其真实性。当对方试图把自己的问题转嫁到你身上时，你应当立刻调查一下对方所说的问题是否确实存在，或者这只是他们试探你的一个手段，千万不要等到最后。如果你开始为对方解决问题的话，他们很快就会相信那的确是你的问题，如果你再验证，恐怕就晚了。

我在南加利福尼亚州担任房地产公司总裁时，这家公司当时一共有28家分公司。在当时的房地产行业，大家相互抛烫山芋是一件很平常的事情，比如说某位买家很可能会在某一天突然冲进我的办公室，告诉我“我们只有1万美元”。即便是在蓝领居住的区域，1万美元也确实太低了。当然，我们的经纪人也可以接受这个价格，但这样显然会让他们的工作变得非常困难。

每次遇到这种情况时，我都会教我们的经纪人要立刻验证对方所提问题的真实性。比如说他们可以告诉那位买家：“说不定我们可以接受1万美元的价格。但我想先问一下，如果我很快就可以找到你喜欢的房子，正是你想要的社区，周围的环境也很好，房子的价格和交易条件也很棒，你的家人一定会非常喜欢，而且你的孩子还可以邀请很多朋友到家里玩，但这房子很可能要1.5万美元——如果是这样的话，我还需要带你参观这幢房子，或者我还是应该直接把它推荐给其他买家呢？”

只有在很少的情况下，对方才会说：“你听不懂英语吗？看着我的嘴巴，我只有1万美元，一分钱也没有了，我不管你能找到多好的房子。”但十有八九，对方可能会说：“哦，我们暂时还不想动用存款，但如果你真的能够找到那样的房子，说不定我们可以让乔叔叔帮忙。”就这样，经纪人很快就会发现，买家抛给自己的烫山芋其实并不是什么大问题。

如果你是在销售家具，你的一位客户很可能会说：“我们每平方米地毯的预算只有20美元，不能再高了。”如果你接下了这个烫山芋，你很可能就会立刻帮对方计算成本，或者考虑降低价格——我是说如果你相信对方说的是真话。但我建议你不妨换种方式，先来验证这个问题的真实性，比如说你可以告诉对方：“如果我能为你找到一块双层地毯，十分耐用，5年之后看起来仍然像新的一样，但价格要超出你们预算的10%，你想看一下吗？”

十有八九对方会说：“当然，我们会考虑一下。”这时你很快就会发现，其实对方界定的预算根本不是问题。另外一种应付类似问题的方法是直接问对方：“请问如果需要超出预算的话，需要得到谁的批准呢？”这时对方很可能会说：“这需要副总裁批准。”你可以说：“你确实想做成这笔生意，是吗？如果是这样的话，为什么不给你的副总裁打个电话，看看他是否批准你超出预算呢？”有时候问题就是这么简单。所以当你遇到烫山芋时，一定要立刻验证其真实性。

我还记得曾经在阿拉斯加承包商协会进行过一次培训。他们为我预订了希尔顿酒店的房间。在离开的那天，我需要延迟退房时间。于是我来到前台，当时前台的柜台后面站着两位年轻的女士，我问其中的一位：“我想把退房时间延迟到下午6点。”

她回答道：“道森先生，我们可以为你延迟退房时间。但我们要多收你半天房费。”

我问：“请问谁可以帮我减免这半天的房费呢？”

她指了指旁边的那位女士，说道：“她可以。”

然后我问她旁边的那位女士：“你觉得怎么样？”

她回答道：“哦，没问题。可以。”

另一个应对“预算烫山芋”的办法是问他们财政年度何时结束。

案例直击

不到30秒，我就赚到了52 00美元

我曾经在加利福尼亚州培训过一家顶级HMO的80名销售人员。距离正式培训还有几个星期时，这家公司的培训主管给我打来电话，邀请我一起共进晚餐，准备向我详细介绍一下公司的运营情况。因为我想应该是由她来请客，所以我就挑选了橘子郡最好的一家法国餐厅。

当服务员端来甜点时，我说：“我的建议是，你应该为你的销售人员每人配一套我的录音带，这样他们就可以随时随地学习我的课程。”一边说着，我一边在脑子里盘算，每套录音带的售价是65美元，80套就是5 200美元，也就是说，如果对方答应购买我的录音带，除了双方已经商定的培训费用，我还可以多赚5 200美元。

她想了一下，然后说：“罗杰，这可能是一个很好的主意，但我们没有预算了。”

在这里我需要坦白一下。我很为自己接下来的想法感到惭愧，但我还是要在这里公开我当时的想法，因为我想很多人可能都曾经有过类似的想法。我当时想到：“如果我能够把价格降低一些，她会同意吗？”这难道不是一个非常丢人的想法吗？她根本没有提到价格的问题。她也没有说如果我能把价格降低一些，她就会考虑。她只是告诉我他们公司目前并没有这笔预算。

幸运的是，我及时控制住了自己。我问她：“你们的财政年度什么时候结束？”当时是8月份，我以为他们的财政年度应该是12月31日。

可让我大为吃惊的是，她居然告诉我是9月底。

“也就是说你们在10月1日就会有新的预算了？”

“是的，我想是这样的。”

“那好。我可以先把录音带寄给你们，然后在10月1日时再寄账单，你看这样可以吗？”

“这样就可以了。”她告诉我。

就这样，在不到30秒钟的时间里，我就做成了一笔5 200美元的生意。

做成生意之后，我的感觉好极了。可能是由于一时被胜利冲昏了头脑吧，当服务员拿来账单时，我随手从口袋里掏出了信用卡，交给了服务员。就在服务员刚刚转身时，她静静地说道：“罗杰，我本来是打算付钱的。”我想：“罗杰，人倒霉时，喝凉水都会塞牙。可人一旦走运，所有的好事就都找上门来了。既然别人愿意请客，为什么不好好享受一下呢？”

于是我立刻把服务员叫回来，告诉他刚才给错了信用卡。

一定要小心那些会把自己的问题转嫁给你的人。你的问题已经够多了，不是吗？有个商人半夜睡不着，在屋子里不停地踱来踱去，他的妻子简直要疯了。“亲爱的，到底出了什么事，为什么不来睡觉呢？”他说：“哦，我们欠银行一笔钱，明天就到期了，银行经理是我的一位好朋友。我可不想明天告诉他我没有足够的钱还给他。”

于是他的妻子立刻拿起电话，打给了那位银行经理，说：“关于明天到期的那笔贷款，我想我们暂时没有足够的钱还给你。”

丈夫勃然大怒。他说：“你看看你都干了什么啊？我就害怕这个。”

妻子说：“好吧，亲爱的，现在该轮到他睡不着了，你可以睡觉了。”

别让其他人把他们的问题转嫁到你的头上。

当有人抛给你烫山芋时，一定要立刻验证其有效性，你可以问：“请问谁有权力批准超出预算呢？”“谁有权力修改收费标准呢？”或者：“请问你的预算年度什么时候结束呢？”如果你能破解对方抛给你的问题，即便这个问题根本不存在，你也能成功地解决烫山芋问题。

精彩重现

◆　不要让对方把他们的问题转嫁给你。

◆　当对方抛给你烫山芋时，你要立刻验证其真实性。一定要弄清这个问题是真的那么严重，还是他们只是想看看你的反应。

◆　千万不要理会对方的流程问题。流程可能只是对方偶然制定的东西，对方组织当中一定有人可以改变这个流程，所以不如干脆忽略它。

◆　无论对方提出什么问题，千万不要以为自己可以降低价格。可能问题的关键并不是价格。告诉自己：“我怎样才能在不降低价格的情况下解决这个问题呢？”

一定要索取回报

下面我们将讲述中场销售谈判策略的最后一部分：索取回报。该策略告诉你，每当你按照对方要求作出一些让步时，就一定要学会索取回报。我相信，第一次使用这种策略所带给你的回报将数倍于本书的定价，而且从此以后，它每年都会带给你成千上万美元的回报。

不如说你是一家铲车经销商，一家大型仓储式五金器具商店从你这里下了一笔大订单。他们要求你在开张之前15～30天内送货上门。可没过多久，对方经理又给你打来电话：“我们商店提前完工了，所以我们要把开业日期提前到劳动节那个周末。我想知道你们能否想办法在下个星期三就把铲车送来？”你可能在想：“这太好了。那些铲车就在那里等着发货呢，最好能够尽快送去，这样我就可以早些收钱。要是着急的话，我们明天就可以把铲车送过去。”可我还是想劝你一定要让对方作出回报。你可以告诉对方：“坦白说，我也不知道能否提前送货。我必须和我的人员（注意这里使用了一个模糊的更高权威）商量一下，看看他们怎么说。但我想先问一句，如果我们能够提前送货的话，你会为我们做些什么？”

接下来会发生什么呢？你很可能会得到你想要的。买你房子的那个人很可能会愿意增加预付金，可能会买下你全部的旧家具，甚至可能会送你一个狗窝。那家五金工具连锁店的老板可能会想：“天哪，这下可麻烦了。我们怎样才能让他们提前把铲车送来呢？”所以他们决定作出一些让步。他们可能会说：“我会让财务部今天就给你开支票。”或者是：“如果你能够提前送货的话，我们12月份在芝加哥的那家分店也会从你那里订货。”

通过要求对方作出回报，你可以让你所作出的让步更有价值。既然是在谈判，为什么要免费让步呢？一定也要让对方作出同样的让步。你可能很需要这一点。这样当你与买房子的人交房时，如果他发现某个灯的开关出了问题，你就可以告诉他：“你知道让你们把家具搬到车库里有多麻烦吗？既然我们答应让你这么做了，我希望你也不要太计较这点小毛病。”或者当你以后去五金工具商店时，你可以告诉对方：“你还记得吗？去年8月份，你想让我们提前把铲车送来，我们做到了。你知道我费了多大劲才说服那些家伙吗？既然我们帮了你这个忙，你们就别让我一等再等了，还是今天就签支票吧，好吗？”

该策略还可以成功地帮你避免不必要的纠纷。如果对方知道每次要你作出让步都要付出相应的代价的话，他们就不会无休止地让你一再让步。我不止一次地遇到学员来到我面前向我诉苦，或者是给我的办公室打电话：“罗杰，能帮我一个忙吗？我这里有一笔好生意。可他们总是要让我作出一些让步。我总是告诉他们，‘好的，没问题’。可一个星期之后，他们又打电话来让我再让一小步，我告诉他们，‘好的，我想没问题’。从那以后，同样的情形就接连不断。现在看起来，好像整笔生意都要泡汤了。”事实上，当对方第一次提出要求时，这位学员就应该问对方：“如果我帮你一下的话，你能为我们做些什么呢？”

案例直击

一家《财富》50强公司学会了这种方法

我曾经为一家名列《财富》前50名的公司培训过50名顶级销售人员。他们都是来自于该公司的关键客户部门——大客户部门。一名参加过我培训的销售人员刚刚与一家航空制造商达成了一笔价值4 300万美元的生意。（这还不是最高纪录。记得我在一家大型电脑制造公司总部培训时，有一名学员刚刚签订了一笔30亿美元的生意，可他还是参加了我的培训！）

一位副总裁专门负责该公司关键客户部门。有一天，这位副总裁走上前来告诉我：“罗杰，索取回报是我们迄今学到的最有价值的策略。我参加过许多培训班，本来以为自己已经无所不知了，可从来没有人告诉我一定要在让步之后索取回报。这种技巧一定能为我们节省上百万美元。”

案例直击

千万不要提出任何具体要求

负责为我制作录像带课程的杰克·威尔逊告诉我，他曾经使用我教他的这一策略给自己节省了数千美元。

一家电视节目制作工作室给他打电话，说他们的一位摄像师病了，如果他们给杰克的老板打电话，请杰克临时过去帮忙的话，杰克是否同意？这个电话其实只是出于礼貌。要是在以前，杰克很可能会说“没问题”。可这次他告诉对方：“如果我为你做这个的话，你准备为我做些什么呢？”让他大吃一惊的是，对方居然说：“下次你使用我们的制作间时，如果你超时，我们可以考虑少收一些费用。”

就这样，一句话的功夫，他们为杰克省下了数千美元。在这之前，杰克从来没想到会发生这样的事。

一定要按照我所说的方式使用这一技巧。哪怕只是改变一个字，效果可能就会截然不同。比方说，本来应该用疑问句说：“如果我们为你做了这个，你又会为我们做些什么呢？”可是你却用陈述句说：“如果我们为你做了这个，你也必须为我们……”

这样一来，双方就会变成一种对抗关系。你在谈判过程中一个非常敏感的环节——当对方遇到麻烦，希望你能提供帮助时——制造了一种对抗情绪。千万不要这样做，你或许认为如果告诉对方你想要什么，那么你所得到的回报会更有价值，可事实并非如此，你必须让对方提出建议，这样才能获得更多。

当你要求对方给予回报时，他们可能会说：“没门儿。”或者是：“我们会成为你的长期客户。”这也很好，因为这时你并没有失去任何东西。如果必要的话，你还可以进一步坚持自己的要求，“除非你能增加一些快运费，否则我想我们的同事可能不会同意”，或者是“除非你能够提前付款，否则……”

当客户对你使用这一策略时，你该如何应对呢？比如说你已经向客户提出了一个合理的要求。可能你所出售的东西目前市场上正是抢手货，你要求对方先提一半货，然后一个星期内再提另一半。你知道这对客户来说并没有多少不方便，但他还是决定同意，前提是你能为他们做些什么。以下有3种应对方案可供选择：

◆　问对方想要什么，如果他的要求合理，不妨满足他的要求。但一定要记住我在前面几章中讲到的策略：一定要集中讨论当前的问题，千万不要因为反感对方而把小问题变成大问题。

◆　告诉对方你已经作出了最大的让步了，并将责任推给你的更高权威。

◆　首先拒绝对方的要求，然后作出一个象征性的让步，让对方感觉自己赢得了谈判，从而把对方置于一个有利于你的位置，让他只好欣然接受你的方案。

精彩重现

◆　当对方要求你作出一些小让步时，一定记得要求对方给予你回报。

◆　注意使用这种表达方式：“如果我们能够为你做这个，你会为我们做什么呢？”

◆　你可能会得到一些回报。

◆　它会提高你所作让步的价值，从而成为你以后索取回报时的筹码。

◆　最为重要的是，它可以让你避免许多不必要的纠纷。

◆　千万不要改变措辞，也不要索取任何具体的回报，因为那样很可能会在双方之间制造一种对抗情绪。

好了，以上就是我要说的中场销售谈判策略，它可以让你在谈判的过程中保持主动权。在下文中，我将教会你终场销售谈判策略，也就是当你准备让客户作出承诺时所要用到的策略。

第5章

终场销售谈判策略

ENDING SALES NEGOTIATING GAMBITS

蚕食策略的关键就在于，在谈判进行了一段时间之后，你可以通过逐渐提出的一些微不足道的要求来达到自己的目的。

白脸—黑脸策略

白脸—黑脸策略是最有名的谈判策略之一。查尔斯·狄更斯（Charles Dickens）在他的小说《远大前程》（Great Expectations）里曾对这种策略进行过精彩的描述。

在故事一开始，主人公皮普正在一处坟地干活，突然，一个样子可怕的大块头冲了出来。这家伙是一个逃犯，腿上还戴着脚镣。他让皮普去村子里带些食物和工具回来，这样他就可以把脚镣取下来。这时逃犯陷入了一个两难的局面。一方面他想让皮普害怕他，因为只有这样，我们的主人公才会听他的吩咐；而另一方面，他又不能让皮普过于害怕他，因为如果这样，这孩子很可能会去报警。

怎么办呢？解决问题的办法就是白脸—黑脸策略。如果我记得没错的话，那位逃犯告诉皮普：“你知道，皮普，我很喜欢你，所以我绝对不会伤害你的。可我还必须告诉你一件事情，我的一位朋友现在就藏在树林里，他是一个非常狂暴的家伙，而且他只听我一个人的。如果你不帮我的话，我的朋友就会去找你的。所以你一定要帮助我。明白了吗？”当你想给对方制造压力，但又不想让对方产生对抗情绪时，白脸—黑脸就是一种非常有效的策略。

我们经常会在老套的警匪片中看到这种策略。警察把一名嫌疑犯带到警察局，第一个出场的警察通常是一个看起来很凶的家伙。他使用各种办法威胁嫌疑犯，告诉他“如果你不合作，我们就对你不客气了”。

过了一会儿之后，这位警察突然被一个神秘电话叫走，然后第二个警察出现了，他简直是这个世界上最温和最善良的人，只见他坐了下来，开始与嫌疑犯交朋友。他一边递烟给嫌疑犯，一边说道：“听着，孩子，情况并没有那么糟。我很喜欢你。我知道你现在的处境非常艰难。为什么不让我来帮你呢？看看我能为你做些什么。”

然后白脸就会继续深入，问你一些看起来似乎并不是很重要的问题。“我想那些侦探们真正想要知道的是你们到底在哪里买的枪？”可事实上，他真正想问的是：“你们把尸体藏到哪里了？”

从一些看似微不足道的问题开始，然后不断深入，这确实是一种非常有效的方法，对吧？

汽车销售人员可能会问你：“如果真的要买这辆车，你是想买蓝色还是灰色的？”“你想要仿皮坐垫还是真皮坐垫？”房地产中介可能会告诉你：“如果真的要买这栋房子，你会怎么布置起居室？”或者：“你们想用哪间卧室当婴儿室？”就这样，小的决定会慢慢变成大的决定。

打个比方，你在为一家HMO推销公司健康保险计划，你与一家锄草机公司的人力资源副总裁约定了一次会面。当这位副总裁的秘书带领你去见副总裁时，你却吃惊地发现对方公司的总裁居然也想进来听听你的演示。

这时就形成了二对一的场面（情况不妙），可你还是继续演示，一切似乎都很顺利。你觉得自己很可能有机会达成这笔交易，可没想到对方公司的总裁却突然拍案而起。他告诉自己的副总裁：“听着，我想这些人并不是真的想给我们一份认真的方案，我还有其他事情要做。”然后就冲出了会议室。如果你并不知道这只是一种谈判策略的话，你很可能会立刻失去信心。然后那位副总裁会告诉你：“嗯，他这人有时就是这样，但我真的很喜欢你刚才演示的计划，我想我们可以接着往下谈。”

“如果你能在价格上更加灵活一些，我想我们还是有希望的。为什么不看看我到底能帮你做些什么呢？”如果你没有意识到这只是对方的小把戏，你很可能就会问：“你觉得贵公司的总裁能接受什么样的价格呢？”很快，你就会把这位副总裁看成自己的谈判代表。可问题是，他并没有站在你这一边。

如果你觉得我上面举的例子有些夸张，你不妨想想看：你是否时不时地也会告诉某位汽车销售人员：“你觉得你们的经理会同意怎样的价格呢？”这时候你好像感觉这位汽车销售人员站在你这一边。也可能你是在买房子，经过一段时间的寻找之后，你终于找到了自己想要的房子，然后你问经纪人：“你觉得卖家能接受一个什么样的价格？”

我想问你一个问题：那位经纪人到底是在为谁工作？谁在付他工资？不是你，对吧？他在为卖家工作，当他告诉你他会努力为你着想时，他其实只是在使用白脸—黑脸策略罢了。

我在加利福尼亚那家大型房地产公司担任总裁时，我们有一家分店一直在赔钱。那家分店当时大约开张了一年时间，但我们与房东签订的租约是3年，也就是说，即便是赔钱，我们还要继续租两年时间。可无论如何努力，我都没办法增加这家分店的收入，也没办法减少它的开支。当时最大的问题就是租金。按照合约，租金是每月1 700美元，这项开销几乎耗尽了我们这家分店的全部利润。

于是我给房东打电话，向他解释了情况，希望他能够把房租降到每月1 400美元，这样我们还可以有些薄利。房东回答道：“合约规定，你们还要续租两年，我也没办法。”我用尽了我所知道的各种谈判策略，还是没能让他改变主意。似乎我只能认命了。

最后，我决定尝试使用白脸—黑脸策略，同时还要在时间上给对方施压。几个星期之后，我在早晨5：50给他打了个电话。“关于租约，”我说道，“我要告诉你的是，我非常同意你的观点。我签了3年的租约，到现在还有2年时间，毫无疑问，我们必须按租约办事。可现在出了点问题。再过半个小时我就要和董事会碰面了，他们想让我问你是否愿意把租金减少到1 400美元。如果你不答应，他们就让我关掉这家分店。”

房东立刻表示抗议：“那样我会把你们告上法庭。”

“我知道。我完全同意你的做法。”我说，“而且我也完全支持你。可问题是我必须向董事会交差。如果你威胁说要起诉，他们就会说：‘好吧，让他告吧。这可是洛杉矶，起诉的话，恐怕要两年时间才能立案。’”

从他的反应看来，我的白脸—黑脸策略立即产生了效果。只听他说道：“你愿意和他们交涉一下吗？我愿意把价格降到1 550美元，如果他们还是不能接受，1 500美元也可以。”

看看，这种方法是多么有效，它可以在不导致任何对抗情绪的情况下给对方施加压力。如果我当初告诉他“去告我吧。恐怕要两年时间才能立案”的话，结果又会怎样？他很可能会大发雷霆，我们双方很可能会在今后两年纠缠个没完没了。通过使用一个模糊的更高权威作为我方的黑脸，我就可以在不惹怒对方的情况下给他制造巨大的压力。

有时即便对方知道你是在做什么，白脸—黑脸的策略也会发生巨大作用。前总统卡特和里根在解决伊朗人质问题时就采取了这一策略。当然，伊朗人非常清楚卡特和里根是在使用白脸—黑脸策略，可他们还是非常担心里根可能会说到做到。

案例直击

用白脸—黑脸策略解救人质

1980年11月，选民们用选票把吉米·卡特（Jimmy Carter）赶出了白宫。伊朗人仍然扣押着美国驻德黑兰大使馆里的工作人员作为人质。卡特非常想在自己离任之前解救人质，以免里根坐享其成。

于是他开始和霍梅尼（Ayatollah Sayyed Ali Khamenei，曾任伊朗最高国防委员会主席和文化革命最高委员会主席。——译者注）玩起了白脸—黑脸策略。

“如果你聪明的话，我认为你应该与我和解。千万不要与一月份即将入主白宫的这帮人打交道！我的上帝啊，你见过这些家伙吗？这位总统是曾经演过牛仔的演员。他的副总统曾经掌管过中央情报局。国务卿是亚历山大·黑格（Alexander Haig，曾任里根政府的国务卿，是20世纪80年代美国政坛著名的强硬派代表人物。——译者注）。这些家伙甚至比英国人还要疯狂。没人知道他们能做出什么。”

里根也心领神会，于是他告诉劫持分子：“嘿，如果我是你的话，我肯定会选择和卡特解决这个问题。他是个好好先生。我想你肯定不会喜欢我作为你的对手的。”就在里根总统举行就职仪式的当天早晨，人质被释放了。在这次事件中，卡特和里根分别成功地扮演了“白脸”和“黑脸”的角色。

毫无疑问，伊朗人很清楚美国人使用的策略。事实上，当你的对手了解这些策略时，整个谈判过程反而会变得更有趣。这就像下象棋，棋逢对手的感觉要远比跟一个可以被你轻松打败的笨蛋对弈有趣得多。

当有人对你使用白脸—黑脸策略时，不妨尝试使用以下策略来应对这种情况：

◆　识破对方的策略。虽然应对白脸—黑脸策略的方法不止这一种，但很可能你只要知道这一条就够了。你一旦指出对方的把戏，他就会觉得非常尴尬。当你注意到对方在使用白脸—黑脸时，不妨微笑着告诉对方：“哦，好了，你不是在和我玩白脸—黑脸吧？好了，坐下吧，别玩了。”通常情况下，他们就会由于尴尬而立刻停止。

◆　你还可以制造自己一方的黑脸。比如说你可以告诉对方你也很想满足他们的要求，可问题是，你也需要对自己的上司负责。除了谈判桌上的黑脸之外，你还可以虚构一些比谈判桌上的黑脸更加强硬的黑脸。

◆　你还可以直接找他们的上司。打个比方，在与一家经销公司的采购员打交道时，你可以直接给这家公司的老板打电话：“你的员工在和我玩白脸—黑脸的游戏。你并不赞成他们这么做，是吗？”（使用该策略时一定要小心，因为该策略有时会让对方反感，所以很可能会起到相反的效果。）

◆　有时候你还可以通过黑脸来解决问题，尤其是当这位黑脸是一个很惹人讨厌的家伙时。最终他自己一方的人都会感到厌烦，告诉他停止。

◆　你还可以告诉对方的白脸：“听着，我知道你在使用白脸—黑脸策略。从现在开始，无论他说什么，我都会理解成是你的意思。”这样你一下子就把对方的白脸也变成了黑脸，从而化解了对方的策略。

◆　如果对方带着一位明显是要扮演黑脸的律师出现，你不妨在谈判一开始就直接告诉对方：“我知道你是来扮黑脸的，但我建议你不要这样做。我想我们都想解决眼前的问题，为什么不想办法找到一个双赢的方案呢？”通过这种方式，你就可以达到先发制人的目的。

精彩重现

◆　人们使用白脸—黑脸策略的频率要远比你想象中的高。所以每当同时面对两个谈判对手时，一定要小心。

◆　这是一种非常有效的谈判策略，它可以帮助你在不会导致任何对抗情绪的情况下成功地给对方施压。

◆　应对白脸—黑脸策略的最佳方式就是识破它。由于这种策略可谓尽人皆知，所以一旦对方发现自己的策略被识破，他们通常就会选择放弃。

蚕食策略

下面我们讨论一下蚕食策略。这是一种非常重要的终场谈判策略，因为它可以达到两个目的：首先，它可以让你从对方那里争取到更多好处；其次，你甚至还可以让对方做一些他当初不愿意做的事情。

汽车销售人员很清楚这点。他知道，如果自己一开始就狮子大开口，客户很可能会立即产生抵制心理。所以通常情况下，他们会先设法让你产生这样一种心理：“是的，我会买一辆车，而且一定要在这里买。”所以无论客户要求什么型号，即便这种型号根本不赚钱，甚至已停产，销售人员都会满口应承下来，然后就把你带到会客室，开始慢慢谈条件。

所以，蚕食策略的关键就在于，在谈判进行了一段时间之后，你可以通过逐渐提出一些看似微不足道的要求来达到自己的目的。

如果你家里有个十几岁的小孩子，我想你就很明白我的意思了。

要知道，这些孩子根本不需要接受任何谈判培训，因为孩子们天生就是谈判高手。这并不是因为他们在学校里学到了任何谈判技巧，而是因为只有通过谈判，他们才能得到想要的一切。

案例直击

孩子们是如何得到自己想要的一切的

我的女儿朱莉娅高中毕业时，想要我送给她一份毕业礼物。她想要3份礼物：一趟为期5周的欧洲旅行，1 200美元零花钱和一个新的旅行包。

女儿非常聪明，她没有一开口就提出所有的要求。她是一个非常优秀的谈判高手。开始时，她只是提出要去旅行，过了几个星期，她又用书面方式告诉我，旅行时所需要的零花钱大约是1 200美元，她希望我能满足她的这个要求。然后，就在即将开始旅行时，她又告诉我：“爸爸，你不会让我拉着这个破破烂烂的旅行包去欧洲吧？其他孩子都有一个新的旅行包。”毫无疑问，她想我给她买一个新的。

设想一下，如果她一上来就提出所有要求，我很可能会立刻拒绝买新旅行包，并且会要求她减少零花钱。

之所以会出现这种情况，是因为从心理学的角度来看，客户的大脑总是会不断强调自己已经作出的决定。优势销售谈判高手知道对方的这一心理，并且会利用这种心理来为自己赚到更多的利润——而恰恰正是这一点点利润影响了整笔生意的成败。

为什么蚕食的方法会那么奏效呢？为了找到这个问题的答案，一些心理学家在加拿大的一个赛马场展开了研究。他们研究了人们在下注之前和下注之后的态度，结果发现，在下注之前，人们总是非常紧张，不确定，而且也不知道自己要做什么。这就好像人们在参加谈判时一样：他们可能并不认识你，也不了解你的公司，更不知道这次谈判的结果会是怎样。所以他们很可能会非常紧张，内心充满焦虑。

在赛马场上，研究人员发现，一旦人们下定了决心，下了注之后，他们立刻就会变得信心百倍，甚至会在比赛之前就把赌注加倍。事实上，在作出最后决定之前，他们的脑子里一直都在摇摆。可一旦下定决心，他们就会勇往直前。

如果你喜欢赌博，相信你也有过同样的感受，对吧？注意观察人们在大西洋城或拉斯维加斯的轮盘桌前的表现。赌徒们下注，然后轮盘开始转动。几乎就在最后一刻，人们开始疯狂地加注。人的大脑就是如此，他们总是会强化自己先前作出的决定。

我曾经在费城的一个大会上发表演讲，那时宾夕法尼亚州的彩票奖金的最高额度是5 000万美元，所以听众中有很多人都买了彩票。为了说明人类的大脑总是会强化自己先前做过的决定，我表示愿意从某位听众手上买下他的彩票。

你觉得会有人把自己手上的彩票卖给我吗？根本没有。即使我出50倍的价格，也没有人愿意放弃自己购买彩票时所做的选择。我可以肯定，在买下手中的彩票之前，这些人的内心同样也是充满了焦虑，不知道到底该把钱押到哪一张彩票上。要知道，中奖的几率只有一亿分之一啊！

可一旦作出了决定，他们就会拒绝改变主意。所以优势谈判高手一定要记住，不要在谈判刚开始时就直接提出自己的条件。不妨稍微耐心一些，等到双方商谈好大部分条件之后，然后你再提出你自己的要求，并通过蚕食策略得到你想要的东西。

你可能会感觉优势谈判的过程就像是在推着一只巨大的皮球上山，这个皮球是如此巨大，以至于它远远超过了你的体积。你不得不用尽浑身解数才能把它推到山顶——也就是你想要通过谈判达成的目标。

一旦到了山顶，你就可以让皮球自然地沿着山那边的斜坡滚下去。之所以会有这种感觉，主要是因为，一旦谈判双方达成了最初的协议之后，他们内心就会产生一种非常良好的感觉。他们会长舒一口气，似乎所有的压力和紧张都在这一瞬间得到了释放。这时，他们的大脑就会开始强化自己刚刚做过的决定，他们也就会更加容易接受你所提出的一些“微不足道”的要求。

所以，一定要在谈判似乎即将结束的时候做第二次努力。比如说你在出售包装设备，你在尽力说服你的客户选购你们质量最好的产品，可客户却感觉价格太贵。你可以先不讨论这个话题。等双方谈好所有其他问题，正准备离开的时候，你可以再次提出这个话题：“我们可以再讨论一下最高级的款式吗？我并不会向所有的客户都推荐这种方案，但考虑到贵公司的规模和增长潜力，我真的觉得你应该考虑这种款式，而且你们每个月所增加的成本不过只有500美元。”这时对方很可能会告诉你：“哦，好吧，如果你认为这点确实很重要，我们不妨再讨论一下。”

也可能你是在销售办公室设备，同时也负责向客户推销附加服务，可当你向客户介绍你们的服务时，对方却说道：“我们对服务保障并不感兴趣。这对你们来说利润丰厚，我们非常清楚这一点，而且我们的现金流状况也很稳定。当需要这些服务的时候，我们自然会请人来处理。”这时你可能会想：“算了吧，不值得为了推销附加服务而毁掉一笔生意，所以还是收手吧。”

记住，在谈判结束的时候，一定要鼓起勇气再问对方一次：“我们可以再讨论一下我刚才说过的附加服务吗？你刚刚可能没注意到我们的预防性维护服务。如果你们的员工知道我们的保修电话完全免费，而且我们的技术人员能在问题出现之前就排除故障的话，他们很可能会很快就给我们打电话的。

只要贵公司现在作出这笔投资，你们的设备寿命就会延长很多。我真的觉得这是一个不错的选择，而且你每月需要增加的开支也只有45美元。”这时对方很可能会告诉你：“哦，好吧，如果你觉得这个非常重要，那我们还是谈一谈吧。”

好了，在了解了蚕食策略之后，下次在进行谈判时，一定要考虑以下几点：

◆　是否有些条件最好放在双方首次达成协议之后再通过蚕食策略提出来？

◆　在对方拒绝你某个建议之后，你是否打算再做一次尝试？

◆　你是否做好充分的准备，以防对方在最后一刻对你使用蚕食策略？

一定要小心蚕食策略！在谈判过程中的某一时刻，你可能会变得非常脆弱。比如说你以为谈判差不多可以结束的时候，你就很容易成为对方蚕食策略的牺牲品。

我敢保证你时不时地会成为蚕食策略的牺牲品。比如说你在向客户推销一部汽车或者一辆卡车，一旦找到真正的买家时，你可能就会长舒一口气，谈判过程中的压力和紧张感也随之而去。对方此时正坐在你的办公室里，拿出支票簿，准备签支票。可就在他即将写下名字的那一瞬间，对方突然抬起头来说道：“你还要送我一箱油，对吧？”

这时候你通常会处于一种最为脆弱的状态，主要原因如下：

◆　你刚刚完成了一笔交易，内心感觉非常良好，这时，人们通常就会作出一些正常状态下不会作出的让步。

◆　你可能在想：“哦，不。我本以为我们已经谈完了所有事情。我可不想重新谈判。如果是那样的话，我很可能会失去这笔生意。或许我最好还是作些让步。”

所以，当你的对手决定接受你的建议时，通常也就是你最为脆弱的时候。这时一定要小心对方的蚕食策略。刚刚做成了一笔大生意之后，你通常会非常兴奋，迫不及待地要向你的上司报喜。而这时客户却突然告诉你，他需要给自己的采购部门打个电话。当他在通电话时，只见他把手捂住话筒，然后对你说：“你能给我们60天的账期，对吗？因为你所有的竞争对手都这样做。”由于刚完成一笔大订单，你可不想失去这笔生意，也不想再重新谈判，所以你很可能会同意对方的这种要求。

当你发现对手在使用蚕食策略时，一定要进行反击。比如说你可以通过一种温和的方式让对方感觉自己的做法很没有档次。这时候一定要很小心，因为此时通常是谈判过程中一个比较敏感的阶段。比如你可以微笑着告诉对方：“哦，好了，这个价格已经对你很合适了。千万别再让我们给账期了，好吗？”记住，你说这话时脸上一定要带着微笑，因为只有这样，对方才不会因此而和你翻脸。

在谈判过程中，不妨这样考虑以下几点：如果准备在双方谈判结束之后采取蚕食策略的话，你该注意哪些问题？在准备再次提出一些已遭到对方拒绝的建议之前，你是否已经有了一个清晰的计划？如果对方可能会在最后一刻对你发起蚕食策略，你是否能巧妙应对？

有时候，在谈判结束之后，你的对手很可能会突然想起一些新的要求。比如说对方已经同意把账期定为30天，但他却60天（甚至更长时间）才支付。或者他确实会在30天之内准时付款，可却要你给出15%的折扣。或者他还会要求你提供清算日期，以此来拖延付款日期。再或者他还可能不愿意支付安装费用，声称你当初并没有告诉他会有这笔费用。

还有可能他会拒绝支付培训费用，并声称你的竞争对手就不会收取培训费用。他也可能定了一卡车货物，可在最后一刻却突然改变主意。他拒绝支付工程师的费用，虽然在谈判时他曾告诉你这些都是小问题。或者他还可能要求提供其他认证证书，但却不愿承担相应的费用。要想避免这些不愉快的事情发生，不妨考虑使用以下的策略：

只要在谈判一开始就把这些问题说清楚，并以书面形式把双方商谈的结果确定下来，你就可以避免其他不愉快的事情发生。千万不要含糊地承诺对方：“这件事以后再说吧！”千万别犯懒，别想着可以通过这种方式跳过那些比较难谈的问题。

在谈判的过程中，一定要想尽各种办法让你的对手感觉自己已经赢得了谈判。一旦形成了这种感觉，他们就不大会提出更多的要求—无论是在谈判的过程中，还是在谈判结束之后。所以优势谈判高手总是会考虑到对方有可能会提出更多要求。

在这种情况下，掌握好时机就显得至关重要。一旦双方解除了紧张感，对方感觉谈判结束，自己最终取得了胜利时，你的机会就来了。

另一方面，也要小心对方可能会在最后一刻提出进一步的要求。因为这时候你通常是最为脆弱的，很有可能会作出一些让自己后悔的决定。可能半个小时以后，你就会对自己说：“我到底做了什么？我根本没有必要这样做，所有的问题都已经谈妥了。”

精彩重现

◆　只要能够把握好时机，你就可以在谈判结束时让对方答应一些他最初曾一口回绝的要求。蚕食策略之所以有效，是因为一旦一个人作出了某项决定，他的大脑就会不断强化这个决定。而在谈判刚开始时，他可能会对你的所有建议抱有一种强烈的抵制情绪。可一旦接受你的建议之后，你就可以通过蚕食的方式提出更多的要求，比如说要求对方提高订单金额、升级产品，或者是提供更多的服务等。

◆　伟大的推销员和好的推销员之间的区别就在于：伟大的推销员往往会在谈判结束时争取更多利益。

◆　当发现对方在使用蚕食策略时，不妨以书面形式告诉对方其他服务的价格，同时别让对方感觉出你有权作最终决定。

◆　当对方对你进行蚕食时，你可以使用让对方感到“这样做很没档次”的方法来进行反击，但记得一定要保持礼貌。

◆　要想避免对方在谈判结束之后再提出更多要求，你可以在谈判结束时对所有的细节问题进行总结，同时使用各种办法让对方感觉自己赢得了这场谈判。

让步模式

下面我来教你让步的模式。在就价格问题进行谈判时，一定要非常小心，千万不能让对方发现你让价的模式。比如说你在卖一辆二手车，刚开始的报价是1.5万美元，你的心理底价是1.4万美元。所以你的谈判空间应该是1 000美元。

可你让出这1 000美元的方式却非常关键。在让步的过程中，你一般应当避免以下4个错误：

错误1：作出等差让步。所谓等差让步，也就意味着你会通过每次让价250美元的方式让出1 000美元。想象一下，如果你这么做的话，你的对手会怎么想。他并不知道你到底会把价格降到多少，他只知道一点：你每让一步，他就可以省下250美元。所以他会要求你不断让步。事实上，千万不要进行两次相同幅度的让步。

打个比方，你准备买一辆汽车，车主第一次让价250美元，然后你再继续努力，车主又让了250美元，你难道不会期望对方下次再让步250美元吗？

错误2：最后一次让步的幅度过大。然后你告诉对方：“这是我的底线，我不可能再让1分了。”可问题是，600美元的幅度太高了，绝对不是最后一次让步的幅度。如果你第一次让幅是600美元，第二次让幅是400美元的话，对方很可能会断定你的第三次让幅大概是100美元。

他会告诉你：“好了，看来我们没什么好谈的了。可如果你能再让100美元的话，我想我们还可以继续谈。”你一口拒绝，告诉对方，你连10美元都不会让步，因为你刚才给出的已经是自己的底线了。

这时候对方可能真的会拂袖而去，因为他可能会想：“你刚刚让了400美元，现在居然连10美元都不肯让。为什么这么不讲情面？”所以最后一次让步的幅度千万不要太大，因为这很可能会让对方对你产生敌对情绪。

错误3：一开始就全让出去。还有一种需要避免的让步方式就是一步让到位，一下子就把1 000美元让掉。

你可能会想：“怎么会有人让我作出那么愚蠢的事情呢？”其实这非常简单。一位昨天刚看过你的汽车的人给你打来电话：“我们选了3辆，都很喜欢，所以现在最关键的就是价格。我们想，最公平的做法就是坐下来让你们3家出价，然后我们会挑选价格最低的那家。”

除非你是一个非常有经验的谈判高手，否则你会大为震惊，并立刻把价格降到最低，而且即便如此，对方也并没有保证你不会再次遭遇竞价。

除此之外，对方还有一种方法也可以让你把价格一降到底，比如说他们会告诉你：“我们不喜欢谈来谈去，给个痛快价吧！”比如说你正在争取一名新客户。只见你的对手一脸认真地告诉你：“告诉你我们是怎么做生意的吧。

“1926年，当我们的公司刚刚成立时，我们的创始人曾经说过：‘一定要认真对待我们的供应商。千万不要讨价还价。让他们报上最低价，然后告诉他们我们是否接受。’这么多年来，我们一直是这么做的。所以你只要告诉我，你们的最低价格就可以了，我会痛快地告诉你答案。因为我们不喜欢讨价还价。”

这位采购商是在撒谎，他很喜欢讨价还价。当他和你说这番话时，他本身就是在砍价，想看看能否在一开始就把价格降到最低。

错误4：在一开始作出小让步来进行试水。所以不妨先稍微降一点，试试再说。先把价格降低一点点，看看对方会有什么反应。你可以告诉对方：“好吧，我可以把价格再降低100美元，但不能再降了。”如果对方表示反对，你可能会想：“看来这场谈判并不像我先前想的那么容易。”接着你再降了200美元。对方还是不愿意买下那辆车。

于是在下一轮谈判中，你又把价格降低了300美元，这时你的谈判空间只有400美元了，然后你干脆一下子又降了400美元。

看看你都做了些什么？你刚开始时还是小的让步，可慢慢地，你让步的幅度越来越大。按照这样的方式谈判，你永远都不可能与对方达成交易，因为他们每次要求你降低价格时，你都会给他们一个更大的惊喜，所以他们就会不停地要求你再降价。

之所以会出现这样的问题，就是因为你一开始就在对方的心目中确立了一种让步的模式。作出让步的最佳方式就是，在一开始时，首先答应做一些有利于达成交易的合理让步。或许400美元的让步并不会太过出格。但一定要记住，在随后的让步中，一定要逐渐减小让步的幅度。

逐渐减小让步的幅度，实际上是在告诉对方，这已经接近你所能让出的最大限度了。

如果你想要试验一下这种方法到底有多大的效果，不妨先拿你的孩子做个试验。等下次他们向你要钱去出游或买书时，如果他们开口要100美元，你可以告诉他们：“没门儿。我像你这么大时，每周只有50美分的零花钱，而且我还要用这笔钱负担自己的鞋子，每天还要冒着大雪步行10英里去上学，你知道吗？为了保护鞋子，我每次爬山时都会脱掉鞋子，光着脚上山。所以我不可能给你100美元。最多50美元。”

“50美元根本不够用。”孩子感觉有些难以置信。

此时，你与孩子之间已经确立了一个谈判范围。他们要100美元，而你只答应给50美元。谈判还在继续。你把数目提高到60美元，然后是65美元，最后是67.5美元。当你把数目提高到67.5美元时，你就不需要告诉他们这已经是极限了，因为他们已经意识到这一点了。通过逐步减小让步幅度，在潜意识里已告诉他们，你已经不可能再继续增加了。

在谈判的过程中，一定要时刻保持警惕。要留意客户对你作出让步的幅度，并仔细记录下来。但千万不要因为对方让步的幅度缩小而感觉对方已经接近底线。他可能只是在对你使用这种策略罢了。

精彩重现

◆　你让步的方式可能会在对方的心里形成一种固定的期待。

◆　千万不要作出等差的让步，因为你一旦这样做，对方就会不停地提出要求。

◆　千万不要在最后一步作出较大的让步，因为它可能会让对方产生敌对情绪。

◆　千万不要因为对方要你报出“一口价”，或者是声称自己“不喜欢讨价还价”而一次让出所有的空间。

◆　通过逐步减少让步空间，你可以告诉对方，这已经接近你所能接受的极限了。

收回报价

在本节当中，我将讲述如何通过收回报价有效地结束一场谈判。值得提醒读者注意的是，如果对方在谈判过程中始终抱有善意，我建议你不妨考虑选择其他方式来结束谈判。只有当你感觉对方一直在通过谈判榨取你的所有利润，直接把你逼到底线，或者虽然对方也想与你达成交易，可他心里却在想“如果我多花一点时间和他谈下去的话，不知道一个小时可以赚到多少钱”时，才可以考虑使用这种策略。

比如说你在卖一些小玩意儿，你给顾客的报价是每件1.8美元，而顾客的报价则是1.6美元。你们谈了半天，最后双方都同意1.72美元的价格比较合理。这时顾客可能会想：“我从1.8美元降到了1.72美元，我想我还能降下1美分。”

于是他说：“你看，现在的生意非常不好做。我想，除非你能把价格降到1.71美元，否则我实在没法和你做生意。”

他可能只是在引诱你，想看看你是否有可能把价格再降一点。千万不要害怕，更不要为了保住这笔交易而立刻作出让步。你可以告诉他：“我也不确定我们是否可以答应你。这样吧，如果条件允许的话，我一定答应你的要求。”这其实是一种非常微妙的白脸—黑脸策略。“我先回去请示一下，看看我们能不能接受你的条件。我明天再来找你。”

第二天时，你可以回到他那里，假装收回你在第一天所作出的让步：“非常不好意思，可我们商量了一整晚，结果发现，我们的一位工作人员犯了点小错，我们当初的成本估算出了点问题。我知道我们昨天商定的价格是1.72美元，可我们恐怕还是无法接受这个价格—我们现在所能接受的最低价格是1.73美元。”

这时对方会有何反应？他很可能会大发雷霆：“什么？昨天谈的可是1.72美元，我只能接受1.72美元。”这样，买家再也不提1.71美元了。

你还可以通过收回某个交易条件（而不只是一味地纠缠于价格问题）的方式来达到同样的目的。下面通过4个例子来说明这一点：

◆　我知道我们正在讨论安装费用问题，可我的同事们告诉我，按照这种价格，我们不可能提供安装。

◆　我知道我们讨论的价格包括送货费，但评估人员告诉我，就这种价格来说，如果还免费送货，那我们一定是疯了。

◆　我知道你需要60天账期，可如果是这种价格的话，我们希望你把账期缩短到30天。

◆　是的，我的确承诺过能调整培训费用，但我的同事告诉我，如果你只能接受这种价格的话，我们就必须另收培训费。

一定要记住，千万不要收回那些比较重要的条件，因为这样很可能会惹怒对方。收回报价策略就像是一场赌博，但它可以督促对方作出决定，而且通常可以决定一笔生意的成败。

我们可能都曾遇到这种情形，一位家电或汽车销售人员告诉我们，“这样吧，我去请示一下经理，看看能不能再给你便宜一点。”之后他会回来告诉你，“非常抱歉，你相信我们刚才一直讨论的竟然是特价产品吗？我本来以为特价活动还在进行，可这个活动上个星期六就已经结束了，所以就连刚才商定的价格我们都无法接受。”转眼之间，你就会忘记自己刚才让对方再作让步的要求，恨不得立刻以对方第一次报出的价格达成交易。千万不要让这种事情发生。

当有人对你使用这种策略时，不要害怕，一定要坚决要求对方先解决自己的内部问题。告诉对方，他必须先确定谁有权力作出最终的决定，然后双方再展开真正的谈判。

精彩重现

◆　收回策略就像是一场赌博，所以使用该策略时一定要选择好对象。你可以通过收回送货、安装、培训费用或者是缩短付款日期等条件来收回自己刚刚在价格上作出的让步。

◆　要想避免直接与客户产生对抗情绪，不妨虚构一个模糊的更高权威来当做黑脸，继续假装自己站在客户那边。

欣然接受

尤其是当你的对手也接受过专业的谈判训练时，这一策略就显得尤为重要。如果他们对自己的谈判能力非常自负，那么双方很快就可以达成共识，整个谈判的形势也都会向着有利于你的方向发展。遇到这种对手时，真正的关键可能并不在于价格或付款日期，而是对方的自我意识。

假设你是一名广告推销员，主要负责向公司推销个性化的广告服务，比如说承印一些带有公司名字的标尺，或者是印制一些带有公司名字的垒球帽或T恤衫。你与当地一家家电商场的经理约好了时间会面。你可能并不知道，就在你来到对方的办公室之前，这位经理告诉自己的老板：“你看着我怎么和这位广告销售代表谈判吧，我们一定能谈个好价钱。”

在这种情况下，如果他并没有谈到自己当初预期的价格，他就很难接受你提出的价格，因为他不喜欢那种输掉谈判的感觉。即便是对方知道你的建议非常公平，而且也能够符合他的要求，他仍然会拒绝你提出的条件。

所以，遇到这种情况时，你一定要找到一种适当的方式来满足对方的自我意识，让他产生一种良好的自我感觉。这时候最合适的策略就是“欣然接受”。优势谈判高手知道，要想做到这一点，最好的方式就是在最后一刻作出一些小小的让步。让步的幅度可以极其渺小，但这没关系，因为真正重要的不是你让步的幅度，而是让步的时机。

比如说你可以告诉对方：“我们不能把价格降低10美分。但如果你能够接受这个价格，我将亲自监督整个安装过程，确保不会出现任何差错。”或许你本来就打算这么做，可问题是，由于你提出这个建议的时机非常恰当，让对方感觉自己受到了充分的尊重。

于是他就会告诉你：“好吧，如果你能亲自监督安装，我们可以接受这个价格。”这时他并不会感觉自己输掉了谈判，他感觉自己只是与你交换了一下条件而已。这也是为什么在谈判时不要一开口就给出最低价的原因之一。

以下是其他一些你可以考虑使用的小幅让步：

◆　在出售设备后为对方提供一次免费的操作培训。

◆　如果你是在出售办公设备，你可以向对方提供库存管理服务，给他们安装一个自动续订系统。

◆　如果对方在90天内续订，你可以为对方提供同样的价格。

◆　将账期从30天延长到45天。

◆　将保修期从2年延长到3年。

记住，真正重要的是让步的时机，而不是幅度。所以即便你只作出了很小的让步，但效果却非常明显。通过使用该策略，你不仅可以让对手接受自己的条件，而且还会让对方感觉非常开心。

当客户为了平息你的愤怒而作出一些象征性让步的时候，你可以立刻拆穿对方的把戏，千万不要让他自以为得逞。你可以告诉他：“非常感谢你肯作出让步，但这样的象征性让步并不能解决我的问题。记住，关键是我的上司必须能够接受你的条件。所以你最好还是给我一个合理的让步，这样我就可以有机会说服他们，你看这样公平吗？”

精彩重现

◆　如果你的对手为自己的谈判技巧感到自豪，他心中那种赢的欲望很可能会让你们很难达成共识。

◆　不妨在谈判即将结束时作出一些小让步，让对方感觉良好。

◆　让步的时机比你让步的幅度更重要，所以即便你只作出很小的让步，只要时机得当，就可以产生很好的效果。

起草协议

好了，当口头谈判即将接近终点时，就到了起草协议的时候了。在一场典型的谈判当中，双方通常会事先口头沟通好所有的细节，然后制定成协议形式，交由双方审定并签字。

我从来没遇到过一次可以在口头谈判中涵盖所有细节问题的情形。口头谈判总是会遗漏一些细节性问题。当双方坐下来签署书面协议的时候，一方总是会说服另一方接受或者跟对方协商一些协议中出现的新要点。所以这时起草协议的一方通常会拥有巨大的优势。

在很多情况下，谈判一方在起草合同时至少会发现十几条双方在口头商谈过程中并没有涉及到的条款。这时起草合同的一方就可以按照对自己有利的方式阐述这些条款，而另一方就需要在签字时临时作出决定。

千万不要让对方起草合同，这样会让你陷入非常不利的境地。

无论是一份数百页的协议，还是一份只有几段话的报价单，都是如此。打个比方，一家不动产经纪公司向一家建筑承包商提出了一份报价协议。承包商基本上同意协议内容，只是希望对方能够把价格再提高5 000美元。

此时双方都可以从自己的公文包里拿出文件，在上面注明他们增加5 000美元的条款。需要增加的内容很简单，可能只要一句话就够了：“双方一致认定，最终价格为59.8万美元。”

可问题是，如果是经纪公司一方来添加这句话，他可能就会设法让条款更加有利于经纪公司一方。

比如他可能会写到：“双方一致认定，最终价格为59.8万美元。增加的5 000美元于签字后24小时内存入对方的银行账户。”而如果是承包商一方的代表来补充这句话，他可能会写到：“双方一致认定，最终价格为59.8万美元，增加的5 000美元由经纪公司在签字的同时以支票形式支付。”

这些条款其实并没有太大的实质性意义，所以对方通常不会因为这些细节性问题而决定取消交易，但毫无疑问，它确实会给起草协议一方带来巨大的好处。你不妨试想一下，如果只是一段话就可以带来这么大的差别，那么一份几页的协议当中会隐藏多大的差别啊！

当然，我并不是鼓励起草协议的一方利用这一优势占对方便宜。我只是想指出，在谈判过程中，即便双方都满心以为自己已经就所有问题达成共识，实际上他们对谈判结果的理解仍然可能是有差距的。

案例直击

戴维营协议各方都以为已经达成了共识

一个最经典的案例就是由卡特总统、埃及总统安瓦尔·萨达特（Anwar Sadat，曾经因在中东和平进程中的贡献而获得1978年诺贝尔和平奖，1981年遇刺身亡。—译者注）和以色列总理梅纳赫姆·贝京（Menachem Begin，曾经因在中东和平进程中的贡献而获得1978年诺贝尔和平奖。—译者注）一起签署的戴维营协议。

三方一共进行了13天谈判，谈判过程举步维艰，以至于三方都感觉无法达成任何协议了。可就在这个时候，谈判突然出现了突破性的进展，三方在第13天时决定签订协议。

事实上，三方是如此兴奋，以至于他们立即乘坐直升机飞往华盛顿，举行了规模盛大的签字仪式。在白宫东厅，一向喜怒不形于色的贝京转过头去告诉自己的妻子：“亲爱的，我们会因为今天晚上的事情而名垂青史的。”

可事实并非如此。在该协议签署之后的许多年里，协议上的内容基本没有得到执行。也许是因为他们过于激动了，以至于他们认为自己已经在很多问题上都达成了共识。

所以如果你争取到起草协议的权利的话，不妨在谈判过程中注意做好记录，并在关键的地方做好标记，这样一方面可以提醒你在起草协议时包括对方答应你的所有要求，同时也可以提醒你，一定要把那些你并不喜欢，但是你的确已经在谈判过程中答应了对方的条款写进协议里。这时即便你已经记不清了，你的笔记还是可以给你足够的自信把这些内容添加到协议当中。

如果你在进行团队谈判，那么把协议呈交对方之前一定要让本方所有团队成员浏览一遍。你可能忽略了某个要点，或者也可能误解了双方在谈判过程中提到的某个问题。在谈判过程中，主谈判人员经常可能会由于受到情绪的过分影响而误以为对方已经同意了某个观点，这时只有那些相对比较独立的观察者才能看清问题。

我通常不鼓励邀请律师参与谈判过程，因为大多数律师都不是谈判高手。他们喜欢对抗，因为他们总是需要威胁对方就范，而且他们很少会努力提出一些富有创造性的解决方案，因为律师的主要任务是帮你解决麻烦，而不是帮你赚钱。记住，在法学院里，学生们学到的主要内容是“破坏交易”，而不是“促成交易”。

可问题是，在一个法制社会当中，如果双方所达成的协议没有法律效用的话，那这样的协议通常是没有任何意义的，所以我建议你在签字之前一定要让你的律师审读协议。在一份复杂的协议中，你可以先准备（并打算让对方签字）一份意向书。等双方签字认可之后，再让你的律师将其修改成为一份法律文件。记住，在谈判过程中，你应该把自己的主要精力用来促成双方达成协议。

如果你感觉对方可能并不会同意你所准备的协议，不妨在协议上加上一句话，“呈请贵公司律师审阅”，这样就会鼓励对方签字。

在口头谈判结束之后，一定要尽快让双方在谈判备忘录上签字。要尽快让对方看到书面的东西，中间耽搁的时间越长，他们就越是有可能忘记双方在谈判中达成的共识，这就会让他们在签字时产生新的质疑，从而增加麻烦。

同时一定要确保对方能够理解协议。千万不要让他们签署那些他们还没有弄清的协议，否则他们会把责任全推到你头上，而且会拒绝承担任何责任。

我发现在谈判开始之前准备好协议是一个不错的方式。当然，我并不会把它拿给对方看，但我会把我事先准备好的协议和双方最终达成的协议进行对比，这样就可以看出我的谈判取得了多大的成果。有时候对方很可能会作出一些你并没有预料到的让步，这时你就会容易兴奋过度，会很容易相信自己已经达成了一笔不错的交易。它可能的确是一笔不错的交易，但如果你因此需要放弃一些自己本来预设的目标的话，那么摆在你面前的，或许并不是你想要的。

如果你感觉对方很可能并不会签署自己的协议，不妨在协议中加上一句“贵方律师有权因任何法律问题而拒绝签署本协议”，以此来鼓励对方签署。如果对方仍然不愿意签署，你可以将该表述方式扩大为：“请转交贵方律师审核。”

好了，书面协议完成之后，该是你签署协议的时候了。所以不幸的是，每次对方向你提交协议时，你都要仔细地审读一遍。在以前，大多数协议都是用打字机打出来的，双方审读一遍，圈点一番，然后交给打字员进行修改。当修改后的协议送到你面前时，你通常只需注意一下那些修改的地方就可以了。可如今所有的协议都是用电脑打印出来的，所以每次对协议进行修改时，我们都要重新打开电脑，修改文档，然后重新打印一份新协议。

这就会产生一定的风险。你可能并不同意协议中的某个条款，对方同意进行修改，并表示他们会把修改后的协议寄给你签字。当修改后的协议被送到你的办公室时，你可能粗略浏览一下你曾修改的地方，然后就直接翻到最后一页，在上面签上自己的名字。

不幸的是，由于你并没有花时间重新读完整份协议，所以你并没有意识到对方同时已经在其他地方进行了一些修改。他们修改的可能是一些非常重要的地方，比如说把“FOB工厂”修改成为“FOB工作地点”，也可能只是一些小的用词方面的修改。这些地方你通常并不会留意，只是许多年之后，当双方之间的合作出了问题，你需要向律师出示协议时，这些问题才会浮出水面。

没错，我同意。你完全可以想办法证明对方欺骗了你，但为什么要为自己惹上这些麻烦呢？一定要意识到，当你很多年之后发现出了问题时，你可能都不知道自己当初曾经答应过什么，所以你可能会告诉自己：“既然已经签字了，那我当初一定是作出承诺了。”

记住，在每次修改完协议之后，你必须认真细致地通读一遍。

如果对方一开始就表示要起草协议，我会告诉对方：“没错，我们需要一份书面文件，但我们完全可以轻松地处理这些事情。我有自己的律师。”就算要搭上律师费，我还是宁愿自己来起草协议。

精彩重现

◆　起草协议的一方往往会有巨大的优势，因为在起草协议的时候，你总是会想到一些双方在口头谈判过程中没有想到的细节。如果是你起草协议，你就可以把它们按照有利于自己的方式写出来。当对方浏览协议的时候，他们就会把全部精力用在跟你重新谈判上。

◆　在谈判的过程中一定要做好笔记，并在关键的地方作出记号。它会提醒你要把这些条款放进协议。而且可以保证你会把那些自己不太喜欢的条款也添加到协议中。

◆　如果你是在率领一支团队进行谈判，一定要让你的团队成员审读协议。有时你可能会因为迫切想要达成协议，而写上一些对方并没有答应的条款。

◆　在签署协议之前，一定要仔细审读眼前这份协议。要知道，对方很可能偷偷地修改了协议中的某些内容。

第三部分

绝对成交

给客户一个非你不买的理由

当客户与你砍价时，他心里其实在暗暗祈祷能付给你更高的价格？

假装放弃说服客户，反而能够试探出他愿意成交的“心理价位”和放弃交易的“走开价位”。

对方开价24万美元，罗杰·道森报价18万美元，这么低的报价简直让他羞愧得无地自容。最终，双方在悄无声息中达成了交易。沉默也能成交吗？

在对销售人员进行了近20年的培训之后，我开始相信，销售人员其实比客户更在乎价格。事实上，我甚至可以毫不夸张地说，当客户与你砍价时，他们心里实际上在暗暗祈祷能付给你更高的价钱。在你大骂我在胡说八道之前，请容许我进行解释。

我曾经培训过全球最大草坪生产商的销售人员。你很可能就是他们的用户，因为几乎所有打折商店里出售的低端家用锄草机都是这家厂商生产的。没有任何一家厂商能够比他们更懂得如何控制成本。事实上，当你在家得宝买了一台锄草机，并且付给那位送货员一些小费的时候，厂商所得到的利润甚至都没有那笔小费多——可想而知，他们的利润该有多低。可是即便如此，当我问销售人员“客户抱怨最多的是什么”的时候，你猜他们是怎么回答的？没错，答案就是“你们的价格太高了”。

你之所以总会听到这样的抱怨，是因为你的客户也在研究谈判策略，千万别让对方用这种把戏把你耍得团团转。

第6章

钱并没有你想象的那么重要

WHY MONEY ISN'T AS IMPORTANT AS YOU THINK

当你面对客户时，一定要记住，他们其实愿意在你这里花掉更多钱。而你需要做的，就是给他们一个理由，并让他们相信自己不可能在其他任何地方得到更好的条件了。

客户愿意多付钱

首先，价格其实是一个因人而异的问题。你觉得很高的价格对方可能反而会觉得很便宜。

案例直击

客户愿意购买，销售员却不愿推销

三十刚出头的时候，我曾经在加利福尼亚贝克斯菲尔德（Bakersfield）的蒙哥马利（Montgomery）连锁店担任经理。虽然贝克斯菲尔德并不大，但我所经营的这家商店还是在蒙哥马利600家连锁店中名列第13位。我们是怎么做到的呢？在我看来，原因就在于总部敢于放手，让我们直接根据当地的情况进行销售。

比如说，夏天天气热得发狂的时候，我们的家用空调销量就会变得很好。当贝克斯菲尔德到了夏天时，即便是在夜间，气温也可以达到100华氏度（约合37.78摄氏度。——译者注）。在当时，一名普通蓝领买套房子大约需要3万美元，而安装一台空调的成本大约是1万～1.2万美元。所以我很难让新来的销售人员向客户推销空调，因为他们感觉很难卖给客人们一种可能会用掉对方一年收入的产品。

不仅如此，他们也根本不相信那些只用3万美元买房子的人会再花上1.2万美元去装台空调。事实上，客户愿意支出这笔费用——这点从我们的销售额上就可以看出来，但我们的销售人员还是不愿意向客户推销空调，因为他们感觉这玩意儿实在太贵了。

一旦我能让新来的销售员多赚些钱，并且能够在自己家里装上一台空调的话，他们立刻就会觉得空调其实并不贵了。

人们在开始做股票经纪人时也会遇到同样的问题。当经纪人自己都不知道该去哪儿赚钱维持生计时，他们就很难说服客户作出10万美元的投资。可一旦他们自己变得富有，销售额就会像滚雪球一样越滚越大。所以我坚信：其实销售人员比客户更在乎价格。

我有一名客户是一位设计师，他同时还是一位采购点销售及展示产品供应商（所谓采购点，就是指能够直接面向客户进行销售的东西。采购点可以是展示柜，也可以是汽车展示大厅里介绍某款车型功能的电视屏幕）。

她告诉我，如果某家商店的货架上一共只有3种产品（比如说3个烤面包机），而且营业员还用卡通图片来详细解释每种产品的功能特点，客户们往往会倾向于选择定价最高的产品。遇到这种情况时，这些可能正在领着最低薪水的销售人员就无法理解客户为什么会选择最贵的产品，并且会坚持建议客户选择那些中低价位的产品。

采购点最重要的构件是介绍产品用的卡通图片。其次，整个商店的氛围也非常重要，因此在布置商店时，你一定要让客户相信，没有什么地方的价格比这里更低。如果你能同时做到这两点，你的客户就会愿意多花钱。

据我观察，花钱应该是美国人最擅长的事情了。我们都喜欢花钱。在这个国家，人们每年一共要花掉6万亿美金，如果所有的营业经理都能掌握销售的艺术，这个数字很可能会上升到7万亿美元。这就是我们处理那些辛苦赚来的税后收入的方式。试想一下，那些公司采购负责人会如何处理公司的年度预算呢？如果说美国人还有什么比花自己的钱更擅长的事情，那无疑就是“花公司的钱”了。毕竟，公司的开支是可以免税的，所以公司每花一笔钱，山姆大叔都会承担40%的成本。

所以，我相信，这么多年来，我们其实都犯了个错误。在向别人推销东西时，对方最关心的并不一定是怎样省钱；事实上，他很可能是在想着怎样才能花掉更多。但要想让对方从口袋里掏出更多的钱，你必须学会做两件事情：

◆　你必须给对方一个这样做的理由。

◆　你必须让对方相信，他在其他任何地方都不可能得到更好的条件了。

这里所谈到的第二点正是优势销售谈判的精髓所在。优势谈判的目的就在于，让你的对手相信自己才是谈判的赢家。事实上，价格真的重要吗？

试想一下，当你打算买一部车时，你真的会在乎对方要价是2万美元，还是2.1万美元吗？并不是很在乎。因为你很快就会忘记自己到底付了多少钱，而且稍微多付一些钱也并不会影响到你的生活质量。真正重要的是你感觉自己做成了一笔好生意。

试想一下，当你兴高采烈地告诉自己的同事：“这下我可做了笔好生意，我让对方把价格压到了2.1万美元……”可同事却说道：“多少钱？我的朋友也买了一部跟你一样的车子，可他只付了2万美元。你应该去主街汽车大厅买。”这时候，你会有何感想？这才是真正让客户感到难过的事——他们感觉自己并没有得到最好的条件。

但另一方面，相信几乎所有的销售人员都曾经听到这样的话：“我们很想跟你做生意，但你的价格实在太高了。”实话告诉你吧，事实上，这跟价格根本没有任何关系。即便是再把价格降低20%，客户仍然会发出同样的抱怨。

你之所以常听到这样的抱怨，是因为你的客户也在研究谈判策略。每次参加行业集会，或坐在酒吧里跟朋友闲聊时，他们都会说：“嘿，知道怎么跟销售员逗乐子吗？你先让他们做完整个演示，随便用多长时间都行。当他们最终告诉你价格时，你就可以往后靠在椅子上，把双脚放到桌子上，告诉对方：‘我很想跟你做生意，可你们的价格实在太高了。’只要坚持不笑，你就可以看着对方结结巴巴，不知该说什么的傻相了。”

千万不要让对方用这种把戏把你耍得团团转，这只不过是对方的一个谈判策略罢了。

你首先应该学会谈判的规则。然后不断地反复练习，直到完全掌握这些规则。随后，你就可以进行实战演练，当你知道自己在做什么，而且又对自己充满信心时，谈判就会成为一种很有趣的游戏。

所以下次当你面对客户时，一定要记住，他们其实愿意在你这里花掉更多钱。而你所需要做的，就是给他们一个理由，并让他们相信自己不可能在其他任何地方得到更好的条件了。

比钱更重要的东西

一位记者曾经问宇航员尼尔·阿姆斯特朗（Neil Armstrong）如何看待“阿波罗11号”登月这件事情。他回答道：“我们知道，一艘宇宙飞船通常是由200万个零件组成的，试想一下，如果你感觉自己乘坐的宇宙飞船都是用标价最低的零件组装起来的话，你会有何感想？”这个回答的确非常可爱，但他的这句话却反映出一个流行的误解：政府都是在跟标价最低的供应商打交道。

毫无疑问，事实并非如此，可令人感到震惊的是，居然有那么多人相信这句话是真的。在我的优势谈判培训班上，我经常会听到这样的问题：“在跟政府打交道时，我们该怎么办？因为他们通常只能接受最低的标价。”

案例直击

政府招标采购，价格并非第一位？

记得有一次，在飞往东海岸的航班上，我旁边碰巧坐着一位五角大楼的采购官员，闲谈之中，我向他提出了这个问题。“我经常听说，按照规定，每次进行采购时，政府只能选择最低标价。真的是这样的吗？”

“根本不是。”他告诉我，“如果真是那样的话，我们就有大麻烦了。对于我们来说，成本并不是最重要的问题。我们真正关心的是一个公司的资历，负责生产该产品的工人和管理团队的资历，以及他们按时完成工作的能力。

“按照规定，我们应该从‘符合要求的竞标者’当中选择报价最低的一家。如果经过了解发现某位竞标者是最佳的选择，我们完全可以重新制定一些对这位竞标者有利的标准。”

所以即便是对于联邦政府，价格也不是最重要的考虑因素。而对于绝大多数公司来说，法律并没有要求它们一定要公开招标，所以在应对这样的公司时，价格就更不是问题了。

下面，我们回顾一下对于客户来说比价格更重要的要素：

相信自己得到了你所能提供的最好的条件。

产品或服务的质量。销售人员经常会告诉我，他们所销售的产品已经变成了一种交易品。他们告诉我，对于客户来说，其实从谁那里购买并不重要。他们唯一关心的就是价格。这种看法纯属错觉。你难道真的只关心价格吗？你难道会为了买根钉子而专门去趟五金店吗——即便你知道那里的东西是最便宜的？当然不会。

如果客户真的只想要最低的价格，那么90%的商店都会关门大吉，而唯一能生存下来的公司就是提供最低价格的那家——这种情况显然是不可能发生的。所以你一定要意识到，当客户告诉你，他只是把你的产品看成一种交易品的时候，这其实只是他的一种谈判策略。他的真实感受可能并非如此。

你所提出的交易条件。许多大型公司通过调整交易条件赚到的利润，都比简单出售产品要多。我最近租用了一辆顶级豪华轿车，这次经历让我深信，制造汽车只是这家公司的一小部分利润来源。真正的利润是来自公司出租或出售汽车时所制定的条款。

你提供的送货安排。你能在对方最需要的时候将产品送到吗？你能否提供即时配送服务？你是否可以先把货物放到对方仓库，然后按照对方的实际用量收费？

你的相关经验。你是否熟悉他们这种公司以及他们的运作方式？

你提出的承诺及你兑现承诺的表现。我曾经用几百美元从一家图片商店买了一件产品。几个月之后，有个零件坏了，于是我拨打他们的800服务电话，想了解一下他们能否帮忙解决这个问题。刚刚听明白我的问题，对方接线员就说道：“如果你能告诉我你的地址，我立刻就可以用联邦快递给你送去一份备用零件。”

我说道：“你难道不需要知道我是什么时候，在哪里购买贵公司产品的吗？而且我并不确定我能否找到收据。”“我并不需要知道这些，”他告诉我，“我只是想确保你对我们的服务感到满意。”当一家公司能像这样兑现自己的承诺时，我还真的关心他们的价格是否最低吗？当然不会。

退货。当客户无法出售你的产品时，你是否愿意接受退货？你是否愿意自动收回退货，将它们放进自己的仓库？

跟你和你的公司建立合作伙伴关系。随着商家们逐渐意识到跟供应商之间建立互惠关系的重要性，以往那种双方彼此敌对的关系便开始消失。

你的信用。你公司的信用值可能比价格还要重要，尤其是对一家新成立的公司来说，或者对一个极其注重现金流的公司来说，更是如此——它们需要确保你能够在不景气的时候表现出足够的承受力。

你的团队。当客户需要完成某种产品或者需要你提供某种服务时，比价格更重要的因素还有：你会把工作分派给怎样的人，他们的资历如何；你会分派来监督该项工作的管理层级别。

你根据对方的要求调整自己产品的能力，以及你是否愿意这样做。

你所表现出的尊重。很多时候，一家公司之所以会从一家大型经销商转向一家小型经销商，就是因为他们感觉后者更加尊重自己。

内心安宁。AT & T的电话业务价格要远比斯普林特（Sprint）和MCI高得多，而且他们也从来没宣称自己的价格更便宜。但他们仍然一直在保留该项业务，而且我仍然接受该公司的服务——没有其他原因，只是因为我已经用了很多年，不愿意再那么麻烦去更换电话公司了，况且我还有很多更加重要的事情，所以根本没时间去为了每次通话节省几美分而更换长途电话公司。

你的可靠性。你的产品和服务能否保持高质量，客户能否一直信赖你。

总而言之，我还要再提醒你一句，价格并没有你想象的那么重要。只是因为你在从事销售工作，所以你才会如此夸大价格问题。而客户之所以会夸大价格问题，他只是为了能够得到更好的交易条件。但千万不要受到对方的误导，误以为对方真的只是关心价格。实际上，远非如此。

如何确定一位客户愿意付多少钱

在前文中我已经指出，钱并不是最重要的因素。接下来，我们将讨论如何找出客户内心愿意承受的最高价位。在销售过程中，客户的谈判范围往往是他的心理价位（他们希望能够从你这里得到的价格）和他们的走开价位（他们所能承受的最高价位）之间。那么，我们该如何判断对方的走开价位呢？

比如说，你在向一些计算机制造商推销开关设备。以下是一些你可以考虑使用的策略：

通过虚构更高权威的方法来提高价格。比如说，对方经常采购的开关价位是1.5美元，而你的报价是2美元。你可以告诉对方：“毫无疑问，你也觉得我们的产品质量更好。如果我能说服我的上司把价格降低到1.75美元，你可以接受吗？”

由于有了更高权威的保护，这时对方就会以为你所能承诺的最低价格是1.75美元，通过这种方式，你就把双方的最低心理价位提高到了1.75美元，这时双方之间的分歧就只有25美分——而不是最初的50美分了。

通过提供简装版来判断对方的质量标准。“如果你并不在乎铜触片质量，我们也可以把价格降低到1.5美元。你觉得这样可以吗？”当你说出这句话时，对方很可能会立刻宣称价格并不是自己唯一关心的问题，他们关心的是质量。

通过提供高质量版本来判断对方愿意承受的最高价位。“我们可以为这个开关加上一些新功能，但价格可能要提高到2.5美元。”如果客户对新功能感兴趣，你就可以判断出他愿意支付更高的价格。如果他告诉你：“即便你在上面镶块钻石都没用，我们的报价不可能超过1.75美元。”这时，你就知道价格范围已经成了一个至关重要的问题了。

将自己从潜在供应商的位置上移走。这可以让客户放松警惕，甚至可能会让他透露出一些在跟你谈判时不会透露的信息。比如说你可以告诉对方：“我们很想跟你做成这笔生意，可这次的机会显然不适合我们。还是以后有机会再合作吧。”通过这种方式让他放松警惕，稍后，你就可以告诉她：“很遗憾，看来我们没法达成这笔交易了，不过私下里说一句，能告诉我你们能接受的价格是多少吗？”这时对方很可能会说：“我也知道1.5美元是个比较低的价格，但我想我可以把价格提高到1.8美元左右。”

所以说，在谈判过程中，客户心中一定有个心理价位和走开价位。你通常不会知道对方的走开价位是多少，因为这时对方一直在围绕着自己的心理价格跟你谈判。但通过使用这些策略，你就可以找到对方真正的走开价位。

通过这一部分的讨论，相信你应该能够看出，其实在价格这个问题上，我们还有很多谈判空间。

精彩重现

◆　千万不要误以为价格是对方最关心的问题。

◆　千万不要误以为你所出售的只是一个交易品。其实，这只不过是对方使用的一个谈判策略罢了。对方并不会仅仅因为价格低就购买你的产品。

第7章

绝对成交策略

SECRETS OF POWER SALES CLOSING

通过为对方的决定制造条件，你实际上是在把一个非常重大的决定变得似乎不那么重要。

销售的4个阶段

对于一位优势销售谈判人员来说，他首先必须明白，终场策略其实只能达到一个目的：让对方更快作出决定。这之所以是一个巨大的优势，是因为让对方作出决定的速度越快，你就越可能得到自己想要的东西。反过来说，你给对方思考的时间越长，你如愿以偿的机会也就越小。

有些销售人员曾经参加过一些ABC谈判培训，也就是人们常说的“一定要成交”（Always be Closing），所以他们总是在一开始接触客户时就直奔主题。这种做法太急于求成了。还有一些人会选择在发现客户可能会拒绝时使用终场策略，而这时又太晚了。除非你能意识到要让对方尽快作出决定的重要性，否则你不会成为一名真正的优势谈判高手，因为你并没有学会把握时机。

优势销售谈判高手知道，成交通常都会经过4个阶段：

确立目标。寻找需要你的产品或服务的人。

判断质量。找到能够负担得起你的产品或服务的人。销售是一门生意，而不是一种宗教或社会服务。所以，你不应当把时间浪费在那些根本买不起你的产品或服务的人身上。

激发欲望。想办法让对方非常需要你的产品或服务，更重要的是，要让他们一定想要跟你达成交易。这个步骤非常关键。如果你在成功地激发起对方的欲望之前就结束交易，就说明你很可能只是在逼迫对方购买自己并不想要的东西。而要想做到这一点是非常困难的，它意味着你可能会为了达成交易而不得不降低价格。这样做很少会提升客户的满意度，它只会让客户感觉自己被欺骗了，或者是被迫进行了购买。

结束交易。让客户自己作出购买的决定。

如果你能够清醒地意识到这4个阶段：确立目标、判断质量、激发欲望以及结束交易，那就说明你已经懂得了如何把握时机，这会大大增强你在终场阶段的力量。

24种绝对成交策略

好了，在了解“何时”结束谈判之后，下面我来谈谈“如何”使用绝对成交策略来结束一场谈判。

驳船策略

如果你曾经去过新奥尔良的码头，相信你一定会为那些把大船拖进密西西比河的小驳船震撼不已。一个不到30英尺长的小驳船居然能够拖动一支船队，而船队中每艘大船的重量都超过了1万吨。当我在洛杉矶附近出海时，曾经吃惊地看到一艘小船居然拉着一艘30万吨的超级油轮驶向大海。

这些不起眼的小驳船怎么会有如此巨大的能量，它们的神秘力量究竟来自哪里？开过驳船的人都知道，只要每次能够用上一点巧力，驳船就可以拖动巨大的货物，完成不可思议的壮举；反之，如果只是使用蛮力，加大引擎，它都不可能动摇油轮半步。

这跟结束一次销售谈判又有什么关系呢？其实道理是一样的。每次用一点力气，你就可以达到最不可思议的结果；每次用一点力气，你就可以让世界上最难说服的客户把订单给你。

案例直击

驳船策略让我争取到25万美元贷款

我曾经使用这一策略从一家银行那里争取到了25万美元的贷款。当时我跟另外一位投资商一起购买了33套房子，后来我想要买下对方的股份。要想做到这点，我需要从银行得到25万美元的贷款，但我只能用现有的资产做二次抵押。刚开始时，银行感觉风险太大，拒绝了我。

于是，我和另外一位投资者约见了该银行的副总裁。刚开始，对方仍然给出了同样的答复，可我们仍死缠不放。1小时以后，这位副总裁同意，只要我们能够拿出一张10万美元的存款证明，他就可以为我们提供贷款。

听到这个答复之后，我们并没有立刻反对，而是继续恳请对方提供贷款，因为我们明显感觉到对方已经开始有所松动了。又过了1小时，他终于同意我用现有资产进行抵押贷款。

所以下次当你感觉对方绝对不会改变主意时，不妨想想那艘拖动万吨油轮的小驳船，那么再难缠的客户也会被你说服。即便是他在昨天，或者1小时甚至1分钟之前曾拒绝过你，也未必说明他一定会拒绝你下次的请求。只要学会每次用上一点力气，你就能改变任何人的决定。

马场策略

在年轻的时候，我曾经花了2年时间在伦敦摄影学院学习。每次假期我都会去为那些养马人拍摄纯种马的照片，以此来赚取外快。这是一种非常独特的摄影工作，因为养马人往往不喜欢常规的拍摄风格。他们希望照片能够清楚地反映出马匹的样子，这样他们就可以通过照片来准确地判断马匹的情况。在拍摄这种照片时，马匹的后腿通常会稍微靠前一些，这样养马人才能清楚地看到所有的马腿。

要做到这一点并不容易，因为一匹性格暴躁的纯种马很少愿意这样做。当你把马牵到照相机前面，可马却又不肯配合时，无论你怎么挪动马腿，它都无动于衷。相信许多销售人员也都遇见过类似的客户，无论你怎么努力，对方就是不愿意改变自己的想法。

在这种情况下，要想改变纯种马的站姿，唯一的方式就是让它忘记自己最初的站姿。这时，我就会带着它绕着马场，一边转悠，一边轻声与它交谈，让它逐渐忘记自己最初的站姿。然后我会重新把它带到照相机前面，看看它这次的站姿如何。如果它仍然没有按照我预想的姿势站立，我就会耐心地再带它绕马场转悠……

有些客户就像这些纯种马。他们拒绝你的理由跟这些纯种马拒绝改变站姿的理由完全相同。遇到这种情况时，千万不要直接迫使对方改变主意。不妨给客户先讲个小故事，让他们的思绪暂时脱离自己先前的决定。告诉自己：“现在时机不对。不过我可以先转移他们的注意力，过会儿再提出交易。”等到在精神上带着客户绕马场转悠一圈之后，如果对方仍然表示拒绝，你不妨带着他们再转上一圈，然后再提出交易。

优秀的销售人员甚至会带着客户转上五六圈。伟大的销售人员可以带着客户转上10～12次却仍然不会感到疲惫。所以当对方对你说“不”时，千万不要把这当成拒绝，不妨把它看成是一个信号，然后告诉自己：“该带着他绕马场转一转了。”

“你并不会因为这点就放弃吧”策略

我将教给你最简单的绝对成交策略，你甚至可能会觉得它不值一提。可除非你亲自尝试一下，否则你肯定不会相信它强大的威力。

我儿子德怀特曾经当过汽车销售员，这个策略是他在推销汽车的那段日子里教会我的。每当有客户提出一条反对意见时，德怀特并不会马上跟客户争辩或想办法说服对方，相反，这时他就会告诉对方：“但你并不会因为这个就放弃这笔交易吧？”刚开始时，他感觉这样做的确有些愚蠢，因为他相信客户一定会讥笑他。可过了一段时间之后，他发现很多客户不会因为提出了反对意见而放弃交易。

他们会说：“你们只有红色的车子吗？我们想要绿的。”

这时他会告诉对方：“但你并不会因此就放弃这笔交易吧？”

然后对方会回答道：“哦不，我想不会的。”

你的这种说法听起来有些过分，不是吗？但只要尝试一下，我想你就会发现自己多年来一直担心的问题其实并没有什么大不了的。

客户可能会说：“你的竞争对手单价要比你低10美分。”

这时你可以说：“但你并不会因为这点就放弃我们吧？”

对方很可能会说：“哦，只要你们能够在服务方面兑现自己的承诺，我想不会的。”

优势销售高手的一个特点就在于，他知道自己并不一定要满足对方的所有要求，因为他非常清楚，一旦自己作出一次让步，对方就会接连不断地提出更多新的要求。

“你可以承受”策略

旅行社曾经使用这一策略从我的口袋里掏走了7 000美元。只要在适当的环境下看准了对象，我想这种策略还是非常有效的。

案例直击

一个从我口袋里掏出7 000美元的策略

几年前，我的女儿朱莉娅和我决定去非洲度假。我们想去爬坦桑尼亚的乞力马扎罗山，同时还想去肯尼亚参观野生动物保护区。可就在出发前，我们看了一部名叫《雾锁危情》（Gorillas in the Mist，1988年上映，该影片由美国导演迈克尔·艾普特执导。——译者注）的影片，它讲述了黛安娜·福斯（Diane Fosse，影片的女主人公。——译者注）英勇保护卢旺达境内一群濒临灭绝的大猩猩的故事。由于这部电影让我们大为震撼，所以我给旅行社打去电话，希望他们能安排我们在非洲期间看一下这些山地大猩猩。

接到我的电话之后，对方开始检查日程表，并承诺几天之后会给我回电。“这个世界上只有29只银背黑猩猩了，”对方告诉我，“他们都在非洲中部，卢旺达、乌干达和扎伊尔交界的地方。由于黑猩猩的数量非常少，所以它们全部都处于野生状态，我们几乎不可能看到它们。可扎伊尔总统的弟弟在那里的山上拥有一座小型度假村，我可以在圣诞节前的那个星期安排你前往那里。不过，这需要你另外支付7 000美元。”

一听到这个价格，我差点没噎住。我们并不是专业的自然学家，并没有把见到这些黑猩猩当成自己的人生目标。之所以想去看这些猩猩，唯一的原因就是因为我们看了一部相关的电影，所以对它们产生了好奇之心，仅此而已。“苔丝，”我说，“我也不清楚自己是否愿意为了看这些黑猩猩而花上7 000美元。”

她的回答棒极了。她说：“哦，罗杰。你的确想看到它们。况且你可以承受得起，还是去看看吧。”

我想这可能是我听到过的最棒的成交策略了。当然，从表面上来看，她在这个过程中把我大大恭维了一番，让我相信自己是个有钱人，有大把的美元可以挥霍，可事实上，她是在告诉我：“你的确想看这些黑猩猩，而且你能负担得起。”所以我当即表示接受。结果证明，看到黑猩猩的那一刻是我们这次旅程中最为开心的时刻。

记住，在应对那些非常富有的客户时，不妨考虑使用“你可以承受”的成交策略。这是一种非常有效的策略，而且你的对手会非常喜欢被恭维的感觉。而且更为重要的是，他们将会非常享受你的产品或服务，而且绝对不会后悔花掉了那笔钱。

“听之任之”策略

我的少年时代是在英格兰度过的，在那段日子里，我曾经通过推销家用电器谋生，我的大多数客户都是夫妻。在这个过程中，我发现，只要我能在演示即将结束时给对方留出几分钟独自思考的时间，这笔生意的成交率就会大大提高。但是如果我一味地盯在他们身边，我很可能就会失去这笔生意。一个非常简单的道理：无论跟一个人有多熟悉，你都不可能完全读懂对方的心思。所以看完我的演示之后，客户往往并不确定自己的配偶是否想要买下眼前的东西。这时候你需要让对方单独相处一下，给他们机会去征求对方的意见：“你觉得怎么样，亲爱的？”

这种策略不仅仅适用于夫妻之间。即便是在面对一家公司的总裁和副总裁时，这种策略同样适用。总裁可能很想达成交易，可他希望能先得到副总裁的支持。或者副总裁可能很想立即成交，可他却并不知道总裁是否会否决自己的提议。所以这时你需要给对方留出一些时间，让他们单独来解决这些问题，这样你往往就会更容易跟对方达成交易。

我发现，一旦学会了这一策略，我在成交过程中遇到的很多问题就都迎刃而解了。你所遇到的问题越重要，这一策略的作用就越明显。

千万不要让客户提出要花时间考虑一下，一定要你主动提出来。

但当你想要给对方一些时间考虑时，千万不要在对方的车子旁边提出，这样他们随时可以打开车门，扬长而去；所以你一定要在你的办公室或者是你的车子里提出来。你不一定要直接告诉对方“给你点时间考虑一下吧”，不妨找个借口暂时离开一会儿，比如说去冲咖啡，或者是找份文件。

文斯·隆巴尔迪策略

当你希望提供一些新加条目时，比如说新功能或延长保修期等，不妨考虑使用文斯·隆巴尔迪（Vince Lombardi，美国历史上最著名的橄榄球教练。——译者注）策略。你也可以使用该策略来让客户选择更好的产品或服务。在面对销售人员时，有时客户心里会逐渐形成一种抵触情绪。一旦到了要开始作出决定时，他们就会开始抵制内心那种花钱的冲动。然后他们会产生负罪感；可能会非常担心自己作出了错误的决定，也可能是担心自己并没有争取到最好的交易条件。

无论是出于什么原因，在他们作出最终决定之前，他们内心的这种压力会不断加大。而一旦作出购买决定，他们的大脑中就会发生一个奇妙的变化。作出购买决定之后，他们的大脑会不遗余力地强调自己刚刚作出的决定的正确性。在这时，你可以让他们作出更多的决定，甚至说服他们购买一些更加昂贵的型号。

汽车销售员都知道这一点，不是吗？他们知道，如果自己能够说服你购买任何型号的汽车，即便是简装版，他们就有机会把你请进成交室，想尽办法让你购买更多的东西——正是这些给他们的交易带来了利润。

所以优势成交秘诀的规则之一就是，你一定要在一开始就提出所有要求。一旦双方达成了协议，客户就不再是你的对手，他会在销售过程中成为你的伙伴。这时你就可以进行第二轮努力，并提出所有那些能够帮你获利的额外建议。

案例直击

文斯·隆巴尔迪和“再试一次”

文斯·隆巴尔迪总是喜欢向自己的球员播放一些“险些功亏一篑”的比赛片段——球员明明要接住球了，结果却因为不小心而让球从自己的指尖滑过。可这些球员并没有放弃，他们会再试一次。只见他们再次俯下身去，在球落地之前抓住了球。

他也很喜欢那些险些被对方后卫撞倒，但却努力地挣扎起来，最终触地得分的球员。隆巴尔迪经常告诉自己的球员，每个人都要尽力做好第一次尝试。如果你不知道怎样打好橄榄球，你不知道教练希望你做什么，那你也就没有必要出现在球队了。

所有的球员都知道这一点，对方的球员也是。那些随时准备替换下你的替补球员也知道这一点。

而好的球员和伟大的球员之间的区别就在于，那些伟大的球员总是会在第一次失败之后再试一次。换句话说，仅仅听从教练的命令并不会让一个人成为伟大的球员，你必须做得更好。

如果你不懂得如何销售，没有尝试去做经理希望你做的事情，公司肯定不会让你继续做销售，但这种做法有时可以让你成为一名善良的销售人员。如果你想要成为一名伟大的销售人员，不妨听听文斯·隆巴尔迪的建议：当其他所有人都在说“放弃吧，你已经够努力了”的时候，请再努力一次。

沉默策略

沉默成交是一种非常有趣的策略。在使用这一策略时，你只需在做完演示之后闭嘴就行了！从这时起，第一个开口的人就会输掉谈判。

客户们通常会用以下3种方式来回应你的销售演示：他们可以同意，也可以拒绝，或者告诉你他们无法作出决定。如果你是一位积极的思考者，你会希望他们表示同意。如果他们说“不”，或者表示自己无法决定时，你肯定会大吃一惊。

所以，不妨耐心等待对方作出决定。在确定对方表示同意之前，千万不要改变你的报价。

案例直击

沉默也可成交

我曾经为一栋写字楼提出过报价，对方开价24万美元。我的报价是18万美元。坦白地说，提出一个这么低的报价简直让我羞愧得无地自容。我以为卖方会对我大发雷霆，说我是在浪费他的时间。所以在告诉他报价时，我非常紧张。于是我把报价单翻转过来，推到他面前，把笔放在报价单上让他签字。

他看了一会儿，拿起报价单，从头到尾仔细通读了一遍。然后放下报价单，看了看我。我咬紧牙关，努力让自己不要开口说话。

只见他再次拿起报价单，又通读了一遍。然后又开始看着我，双方沉默了大约5分钟。

最后他说：“我想我现在应该说‘是’，‘不’，或者‘可能……’，对吧？”

我微微笑了一下，但还是一言不发。只见他第三次拿起报价单通读了一遍。然后他说：“我将告诉你我会怎么做。我不会接受这个报价，但我能接受的报价是……”只见他在报价单的下面写上了自己能够接受的报价，然后也翻转过来，推到了我的面前。

沉默成交是最容易理解的，但也是最难应用的。我们不习惯沉默，即便只有一分钟，也感觉是过了很长时间。

记住：一定要假设客户会表示同意。在确定对方是否会接受你的报价之前，千万不要开口说话。

“取决于……”策略

当客户感觉你要求他们所作的决定比较重大时，“取决于”策略就会是一种非常有效的应对方法。我们知道，在不动产行业，当客户们在选购一处新房时，这可能会是他们一生中最大的一笔投资。我们知道，即便是我们为他们找到了最理想的房子，由于这个决定非常重大，他们还是可能会中途放弃。我告诉我们的经纪人，在遇到这种情况时，不妨告诉客户：“为什么不主动咨询一下相关人士，了解一下自己的经济状况呢？”就这样，通过为对方的决定制造条件，你实际上是在把一个非常重大的决定变得似乎不那么重要。毫无疑问，通常情况下，一名好的不动产经纪人非常清楚你的经济状况，所以这种策略一般都会成功。

人寿保险经纪人也都会遇到同样的麻烦。这时他就会告诉对方：“坦白说，我也不知道自己能否让你这种年龄的人买保险。这要取决于你能否通过身体检查，所以为什么不先签个意向书，等你通过体检之后再作决定呢？”这会让对方感觉似乎这也并不是一个那么重要的决定。而且另一方面，这位代理非常清楚，只要客户真的去做体检，也就意味着他一定会为自己买下这笔保险。

附带条件策略

当你知道客户可以承受一些附带条件时，比如说你已经确定他们拥有良好的经济状况，可以使用“附带条件”策略。但如果不知道对方是否能接受这些附带条件时，那又该怎么办呢？

比如说，如果客户只有卖掉了现在的房子之后才能作出购买决定呢？或者如果对方只有在得到信用部门的批准之后才能决定是否采购你的设备呢？当你根本不清楚对方能否卖掉现有的房子，或者能否得到信贷部门批准时，“附带条件”策略是否还会行之有效呢？

是的，即便是遇到这种情况，“附带条件”策略仍然是一个聪明的选择，因为这种策略可以让客户向着最终的成交迈进一步。当客户内心的欲望变得越来越强烈时，你就更容易解除他们内心的抵触情绪。但一定要记住，不要把“附带条件”作为唯一的选择，只有在万不得已时才可以使用这一策略。

本·富兰克林策略

相信你一定听说过本·富兰克林（Ben Franklin）成交策略。富兰克林曾经写信给英国化学家约瑟夫·普里斯特利（Joseph Priestley）。在这封信中，富兰克林谈到了自己是如何作决定的。

“我（作决定）的方式是，在一张纸上划出两栏，在一栏写上赞同的理由，另一栏写上反对的理由。在考虑了三四天之后，我会在不同的栏目中，写下自己在不同时间段对这些理由的思考。然后我会把它们全部综合到一起，衡量它们各自的分量，当我发现栏目两边理由的分量相当时，我就会把它们勾掉。如果发现1个赞同的理由可以抵消2个反对的理由时，我就会把3个理由全部勾掉。如果发现2个反对的理由可以抵消3个赞同的理由时，我就会把这5个全部勾掉，然后我会接着继续判断，就这样，又考虑了一两天，当我实在想不出新的理由时，我就会根据自己得到的结果作出决定。”

本·富兰克林策略的目的在于，当人们不知该如何作出决定时，该策略可以帮助他们建立更加良好的自我感觉。在使用该策略时，一定要把握好一个前提，否则富兰克林策略就根本无法奏效。所以，在使用该策略之前，你可以告诉对方：“先生，你一定需要仔细想想，这毫不奇怪，因为很多聪明人都会这样做。比如说，我们最伟大的政治家之一富兰克林就不是很善于作决定。我来告诉你他以前是怎么作决定的吧。

当富兰克林遇到自己无法作出决定的事情时，就会拿出一张纸，在中间画一条线，左边写上应该继续某个项目的理由，右边写上应该停止该项目的理由。如果‘继续’的理由超过了‘停止’的理由，他就会决定继续。你觉得这种方法如何？”记住，在为客户展开分析之前，一定要首先征得客户的同意。否则就算你讲得清清楚楚，客户还是会告诉你他需要时间考虑一下。

在说服客户接受这种决策方式之后，不妨立刻开始帮助对方列出进行这种投资的所有理由。在这些理由旁边，写出你能为对方提供的帮助。这时你一定要想尽一切办法填充“支持”一栏的内容。当你列出了所有应当“继续”的理由之后，再列出应当“停止”的理由，然后就交给对方，让他自己作决定。就这样，当“支持”一栏的长度超过“停止”一栏时，你就可以赢得客户的支持了。

“愚蠢的错误”策略

如果客户在作决定时犹豫不决，你可能会想到拍案而起，直接告诉对方他们正在犯一个非常愚蠢的错误。当然，你绝对不能这样做，因为这会让客户变成你的仇人。使用“愚蠢的错误”策略，你就可以不用直接跟对方挑明，又能够让对方意识到自己在犯一个多么愚蠢的错误。要想做到这一点，你只需要给对方讲个故事，告诉对方其他人在遇到同样的情况时犯了一个怎样的错误就可以了。

比如说你在房地产行业工作，客户叫嚷着说你的要价太高。你可能会说：“你知道我是怎么想的吗？我在想，要是罗杰·道森在这里就好了。他曾经在自己的录音带上讲过自己购买的第一处房产的故事。就在去银行签署贷款文件时，他发现自己要在未来30年里每月支付67美元。等到想明白这件事情的分量时，他突然变得手脚冰凉。幸运的是，银行的信贷负责人意识到了问题的严重性，对他也深表同情，于是就破例对他说：‘你现在只好签字了，因为文件都准备好了。’几年后，这房子的价值翻了几倍。如果罗杰在这里，他就会告诉你：‘干脆眼睛一闭，签字算了。’虽然现在这笔钱听起来像是一笔巨款，但相信5年之后，这笔钱就不算什么了。到时你就会发现这可能是你作出的最聪明的决定。”

案例直击

如何用“愚蠢的错误”策略卖掉头盔

我还记得在儿子约翰小时候为他买自行车时的情形。在当时的加利福尼亚，法律上还没有规定骑自行车要戴头盔。从商店选好自行车之后，商店老板为我们挑选了一个昂贵的头盔，告诉我：“你还会需要这个的。”当然，我非常关心儿子的安全，但我小时候一直都在骑自行车，我们家3个孩子从来都没有戴过头盔，所以我觉得这似乎是一笔无关紧要的开销。

店老板说道：“哦，要是琼斯先生在这儿就好了。他就住在天线大道（Skyline Drive），上个月他刚刚为儿子鲍比（Bobby）买了一辆自行车。他当时也不想买头盔。可就在第二天，当鲍比沿着教会山大道（Church Hill Drive）骑车时，一下子就撞上了一辆开上山的汽车。结果受了重伤，一辈子都无法复原了。必须承认，我当时并没有坚持让他买头盔。现在要是琼斯先生在这儿就好了，因为他会告诉你这头盔有多重要。”猜猜谁会一把从他手里抢走头盔，立刻套在儿子的脑袋上？猜对了！当你想要给对方施压，但又不想导致任何对抗时，“愚蠢的错误”就是一个很好的策略。

“最后的反对”策略

要想使用“最后的反对”策略，你首先必须装做被打败的样子，好像你已经放弃向他们进行推销了。“好吧，”你可以说，“我承认，你不会从我这里买东西了，但为了澄清一下我的想法，你能告诉我为什么这样决定吗？我到底哪里做错了呢？”

“你并没有做错任何事情，”客户会告诉你，“你干得很好。”

“那一定是我的公司，或是我的产品出了什么问题。”

“不，都不是。只是你的价格比我们现在的供应商高了一些。”

“哦，听你这么说，我感觉好了一些。”你接着说，“价格方面我真的是无能为力。但我很高兴你的决定并不是由于我的失误造成的。这么看来，你决定不买我们产品的唯一原因就是价格？”

一旦不再继续努力成交，你就把问题细化了，这时你只需要解决某一个问题，就可以达成这笔交易了。要想做到这一点，你必须经过以下4个阶段：

◆　假装被打败了。

◆　释放压力。

◆　让对方把问题集中到一点。

◆　解决对方所提出的问题。

“宠物狗”策略

我敢肯定，你们一定听宠物店老板讲过怎样卖给小孩子宠物狗的故事。当孩子说他无法决定时，老板就会建议他先把小狗带回家过个周末：“如果不喜欢，你可以在星期一把它送回来。”他可以肯定，等到星期一，那孩子就会爱上小狗，说什么也不会把它送回来的。

在20世纪50年代，我的第一份工作是在一家电器店里做销售，当时我用宠物狗策略卖掉了成千上万台电视机。在那个年代，对于大多数人来说，电视机都是新鲜玩意儿，你可能是整个社区唯一拥有电视机的人，你的邻居们甚至会盼望着你能邀请他们去看电视，顺便端上茶和三明治。所以每当发现一位暂时无法作决定的潜在客户时，我们就会建议他先把电视机带回家试一下。我知道，只要邻居们一看到有人在房顶上架起了天线，他们就会问那户人家能否去看电视。而当邻居们来看了一晚上电视之后，他又怎么舍得把电视机退回来呢？

在我经营的那家房地产公司，我会鼓励销售人员随身携带一架可以立刻成相的照相机。只要客户提出了报价，销售人员就可以在房子面前为客人照张相片，因为客人一定会把这张相片拿给自己的朋友和亲戚们看。一旦房主无法接受客户的报价，客户很可能愿意提高报价。谁想告诉朋友们自己买不起那栋喜欢的房子呢？

小问题共识策略

在销售过程中，小的共识会引发大的决定。如果你能让客户在一些小的问题上达成共识，你就可以理清对方的思路，这样当你准备让对方作出重大决定时，他们就不会感觉有太大的压力。

比如说汽车销售员会问客户：

“如果决定要买的话，你想要皮坐垫还是乙烯基坐垫？”

“你想要手动挡还是自动挡？”

“你想要白色还是红色？”

房地产销售人员会问客户：

◆　“如果选择这栋房子，你将会选择哪个卧室给你的新生儿当婴儿房？”

◆　“你将如何布置起居室里的家具？”

积极假设策略

这个策略似乎是不言而喻的，但让我感到吃惊的是，居然有很多销售人员，尤其是新手，会作出消极的假设：当客户真的表示同意时，他们甚至会感到吃惊！

当你走进一家餐厅，服务生走上前来问你是否想点菜时，他的做法会让你感到吃惊吗？不会，因为你确信他知道你为什么来到这里，而且会假设你一定会点菜。你也会对自己的客户作出同样的事情，一定要假设对方会购买。

我相信，在那些压力比较大的销售过程中，许多销售人员都因为担心对方不会购买而对客户施压，客户们都不喜欢接触这样的销售人员。而一旦假设客户会购买，你就根本不需要对客户施加任何压力。只有那些相信“除非自己施压，否则客户根本不会购买”的销售人员才会对客户施压。

所以一定要让你们的对话向着积极的方向发展。比如说你可以告诉对方：“你喜欢这款产品的外形，对吧？”而不是说：“你喜欢这款产品的外形吗？”

你可以告诉对方：“我会跟你延长保修期，因为这笔小小的投资的确非常划算。”而不是说：“你需要延长保修期吗？”

一定要作出积极的假设：假设对方会购买，假设对方会从你这里购买，假设对方今天就会购买，假设所有的事情都会进展顺利。

反问策略

根据这一策略，当客户向你提出问题时，你通常应该用同样一个问题来回应对方。

多年前，我从一位律师那里购买了一台二手复印机。我问他：“200美元可以吗？”他说：“你是说200美元吗？”一听到这句话，我就暗想：“他真是太聪明了。”如果他告诉我可以接受200美元的价格，我可能就会再犹豫一下，然后报出更低的价格。

当客户看起来似乎就要作出决定，并用一个问题来反问你时，一定要用同样的方法来对付对方，这样你就会得到明确的答复。

当客户问你“是黑色的吗”时，你可以反问：“你喜欢黑色的吗？”当客户问你：“你能给我45天的账期吗？”你可以回答：“你想要45天账期吗？”

战俘策略

在对付那些迟迟无法作出决定的人时，战俘策略是一种非常有效的策略。这时你需要找出一件真实有趣，而且又与客户密切相关的事实。我相信，你一定听说过，在第二次世界大战期间，从德国战俘营里逃出了许多战俘。但在朝鲜战争期间，企图逃跑的战俘却是少之又少。

究其原因，就在于中国人懂得如何从心理上评估战俘的逃跑倾向。他们发现，只有10%的战俘喜欢自己作决定，于是他们将这些战俘进行单独囚禁，然后把另外90%的战俘关在一起——虽然这些战俘基本上处于无人看守的状态，但他们却没有一个试图逃跑。所以要告诉你的客户，能够在压力之下作出决定的人实在是少之又少，所以如果自己无法作出决定，也不要感到沮丧。

一旦你说出了这句话，对方就会决定自己要站在那有勇气的10%当中，决定进行购买。或者他们会承认自己属于那90%，在这种情况下，你就可以告诉对方自己的作用就是帮助客户作出决定。你是真正的专业人士，所以建议他们应该相信你的判断。

选择性提问策略

当你要求人们在两种方案间作出选择时，他们通常会选择其一。只有在很少情况下，他们才会告诉你两者当中没有一个是合适的。

坦白地说，每次使用这一策略时，我都会为它的有效性大吃一惊。在客户作出购买决定之前，我会告诉对方：“如果决定购买的话，你是使用美国运通卡还是万事达卡呢？”他们几乎总是会选择其中的一个。然后我就会说：“你需要我为你填写表格吗，还是你更喜欢自己填？”只要几个快速的选择性问题，我就可以结束这笔交易。有趣的是，即便对方非常清楚你的动机，他们还是会从你提供的选择中挑选一个（但一定要确保这些选择是客户可以接受的。“你是否想要这个”并不是一个聪明的问题）。

甚至小孩子都会使用这一策略：“爸爸，你是今天晚上带我去音像店，还是明天晚上呢？”当你的小孙子跑进冰淇淋店时，他会说：“爷爷，我们今天是来两层还是三层的冰淇淋呢？”

在安排约见时，你也可以考虑使用选择性提问策略。不妨假设客户想要见到你，这时你可以问：“你觉得是星期一还是星期二见面更好些？”“你觉得什么时候更合适，10点还是11点？”

但一定要记得把选择范围缩小到两个。如果摆在对方面前有三个方案，你一定要想办法删除其中一个。比如说在推销汽车时，你可以告诉对方：“我想第一台对你来说可能太小了，那么在红色和白色的车子当中，你更喜欢哪一台呢？”如果你是在推销房产，带领客户参观完3处房产之后，你可以告诉对方：“我想你可能不喜欢第一套房子的主卧，那么我们还是从其他两套当中挑选吧，你觉得哪套比较合适？”

你也可以使用选择性提问策略来应对反对意见。比如说你在房地产行业，客户告诉你：“我们绝对不会买这套房子的，它外面的绿墙实在是太难看了。”这时你可以用选择性提问的方式来应答：“那么如果决定购买的话，你是打算自己粉刷墙壁还是请人来代劳呢？”无论对方选择哪种方式，你都赢了，对吧？对方可以吹嘘说自己的水平比粉刷工人高多了，而且自己粉刷也可以省下很多钱，或者他可以告诉你他还有很多其他事情要做。不过他具体说什么并不重要，因为无论他说什么，你都已经赢了。

门把手策略

在使用门把手策略时，你需要事先解除对方在作出购买决定时所感受到的压力。

当你用尽各种办法，但仍无法得到订单时，不妨合上公文包告诉对方：“虽然你决定停止交易，但跟你交流仍是一件愉快的事。我可以理解你的感受，说不定我们以后还会有机会见面。”这时你假装起身离开，可就在手碰到门把手的一瞬间，你会若有所思地停下脚步，问对方：“你能帮我个忙吗？每次交易失败时，我总是希望能从对方那里学到些东西。你能告诉我我到底哪里做得不对吗？这可以帮助我以后做得更好。”

只要对方感觉你并不是在继续进行推销，他们就会告诉你自己为什么没有购买。比如说他们可能会说：“你的提议太强硬，太急于求成了。这让我感到很大压力。”或者他们也可能会说：“我们非常喜欢你们的产品，但我们承受不起，而且我们也不想告诉你这价格实在太高了。”

这时，你就可以采用文斯·隆巴尔迪的“再试一次”的策略，温和地向对方表示感谢，然后把话题再次转回到你的产品演示上。记住，在使用门把手策略时，一定要让对方相信你已经放弃继续推销了。让对方相信，你只是在征求建议，以便下次能做得更好而已。

各个击破策略

同时面对两位客户时，你可能不得不考虑使用各个击破的策略。我注意到，在果断性这个问题上，人们也表现出了异性相吸的倾向。一个不是那么果断的人总是会嫁一个更加果断的人；一位温和随意的商人总是会有一个比较强硬的生意伙伴。他们可以组成一支出色的团队。那些果断、不说废话的人总是很欣赏温和派人士的随意性；而随意派则比较仰慕果断派的纪律性和坚定性。你会注意到，那些比较果断的人在作决定时往往很迅速。他们只要一看计划书，就会决定到底是接受还是拒绝。而非果断人士则会犹豫不决，迟疑再三，直到手足无措为止。

遇到这种情况时，不妨考虑使用各个击破策略。把果断派人士拉到一旁，告诉她：“琼斯太太，我真的非常欣赏你先生罗伊所做的分析。我要是有那么周密的头脑就好了。可我担心的是，琼斯太太，如果你不马上作决定，你可能会失去这次机会。”这时，她就会走向还在盘算的丈夫说道：“罗伊，看在上帝的分上，算了吧。这是一次很好的机会，我们要把握住。”

同样，在对付生意伙伴时，你也需要想个办法把那位果断派拉到一旁，告诉他：“鲍勃，我觉得你才是真正能作决定的人。事不宜迟，还是让我们尽快作出决定吧。”在绝大多数情况下，他很可能会告诉你：“别担心。我已经拿定主意了。只是在对付凯西时，我要稍微委婉一些。”

所以每当面对两位客户，而且其中的一位比另一位更加果断时，不妨使用各个击破策略。想办法把他们分开，然后让那位更加果断的客户作出决定。

“让他们去想”策略

对于某些人，你很容易就可以判断他们是否在思考。这些人会抽出便签纸，在上面写上各种数字和选择方案，或者干脆掏出一个计算器，快速地在上面按数字。而对于另外一些人，你就很难判断，因为他们喜欢悄无声息地在大脑中进行思考。对于销售人员来说，对付后者就比较麻烦，因为销售人员不可能静静地站在那里，他们会觉得这样很可能会让客户失去兴趣，所以需要用谈话来刺激客户进行交易。但事实上，有时你必须给对方留出思考的时间。

记得有一段时间，我大量地投资房地产行业。经常有经纪人会带我去看公寓楼，并试图向我推销。在回来的路上，我需要时间来仔细思考一下。装修需要多少钱？我怎样才能找到足够的现金流来支付分期付款？物业管理怎么办？

一般来说，我喜欢自己独立思考。可在经纪人看来，我似乎对房子丝毫不感兴趣。这时他们就会拼命地向我提供更多信息，以激发我的购买欲。这与我的想法相差太远了，我只是需要一些时间安静思考而已。

很快，我们回到了经纪人的办公室，可由于我根本没有时间思考，所以当时也就无法作出决定。千万不要因为说得太多而失去一笔交易。正像参孙（Samson，《圣经》中记载的希伯来人的领袖，因力大无穷而闻名。——译者注）告诉你的那样：“笨蛋的下颚骨是用来杀死菲利斯汀人的，而不是用来毁掉生意的（The jawbone of an ass is for killing Philistines, not for killing sales）。”

钞票策略

在销售投资产品时，不妨考虑使用钞票策略。当投资者因为希望得到更好的选择而拒绝一项投资机会时，你可以使用钞票策略。

从口袋里掏出一张20美元的钞票，把它扔到地板上，用脚尖踩住，然后告诉对方：“我来问你一个问题。如果你碰巧路过，看到地上有张20美元的钞票，你会把它捡起来吗？当然，你会的。这是一个摆在你面前的机会，就好像我刚才给你演示的一样，那也是一个机会。你不会因为前面路上还有一张50美元的钞票就放弃这20美元吧？但如果放弃我刚才给你展示的机会，你就是在犯同样的错误。”

钞票策略事实上有些混淆逻辑，但钞票掉在地板上时所产生的视觉冲击力会让投资者立刻产生购买冲动。

“突然想起”策略

我是少年时期在英格兰销售电视机时学会这一策略的。虽然我们当时并没有接受太多的销售培训，但我还是很快发现，直接告诉客户你所知道的一切并不是个好主意。你一定要给自己留出一些空间，这样当你感觉无法说服对方时，你就可以假装“突然想起”这个策略。

比如说我可以向客户展示一台电视机，他们表示感兴趣，但却告诉我，在最终作出决定之前，他们想要再去其他商店看看。我祝他们好运，然后就在他们走向展厅门口的那一刻，我会突然叫道：“请稍等一下。我刚刚想起来了，我还没有给你们演示一个非常重要的功能。你知道这电视机外壳上的木头是完全防火的吗？就算是在上面摁烟头，它也不会损伤分毫。来，请看我的演示。”然后我会把他们重新带回到电视机前，演示这项功能，然后重新进行销售演示，直到最后成交。

无论销售什么，千万不要一次告诉客户所有的好处。一定要留出一些空间用于“突然想起”。比如说在销售汽车时，千万不要一开始就告诉对方车子的特殊功能锁——可以让你在打开驾驶座车门的同时关闭其他车门。

随后，你可以突然告诉对方：“哦，差点忘了，我刚刚想起来，还有一件相当重要的功能没有告诉你。我今天晚上来跟你展示一下吧。你觉得是7点还是8点比较合适呢？”毫无疑问，你会听到客户的抱怨，但其实没有一位客户真的是在抱怨。他们可能在想：“今天要是买走那辆车就好了。”他们仍然想从你这里购买，但由于一下子花那么多钱会让他们有一种负罪感，所以他们并不愿意主动给你打电话。但如果你能拨通他们的电话，再给他们一次机会，成功的可能性就很大了。

赢得控制权策略

有些人感觉作决定是一件非常困难的事情。对于这些人来说，作决定的过程太痛苦，以至于除非有人督促，否则他们绝对不会轻易作出任何决定。从交易的角度来说，这些人属于典型的“儿童型”人格。心理学家埃里克·伯恩（Eric Berne）借鉴了弗洛伊德的超我（Super Ego）、本我（Id）和自我（Ego）的理论，将其简化成父母、孩子和成人的理论。超我（或者说父母）总是在压制着其他两个方面的发展；而本我（或者说人性中的儿童性）倾向于不假思索地采取行动；自我（或者说人性中的成人性）则倾向于以一种更加理性的方式运作。

你可能会觉得向冲动型的人进行推销是最容易的。毕竟，对于这些人来说，只要感觉舒服，他们就会购买。但多年的实践证明，事实并非如此。虽然他们很想要你的产品或服务，但他们还是无法决定，因为多年的经历告诉他们：这样做可能是不对的。换句话说，他们开始打退堂鼓了。

这时，你就需要督促这些人去购买。

你需要坚定地告诉他们：“除非得到你的许可，否则我是不会离开这里的。所有迹象都表明，这的确是你的最佳选择。如果没有得到你的许可就离开这里，我良心上会过意不去的，所以我想还是由我来为你作出决定吧。在这里签上你的名字，其他一切都交给我吧。”

当然，只有在成功地说服了对方之后——而不仅仅只是为了赢得佣金，你才能这么做。但此前你需要完全让对方相信拒绝你是一个错误，这时你的督促才可能会是让对方立刻作出决定的绝佳方式。

道森策略

你可以把道森策略看成最后一招。如果其他所有的方法均告失败，我希望你使用这一策略。

这时你可以看看自己的手表，在脑子里举起你的左手，把你的右手放到心上，告诉自己：“我发誓，在继续努力一个小时之前，我是不会让这些客户走开的。”无论需要付出什么代价，甚至是一个小时之内都不能提及你的任何产品或服务。

再点一杯咖啡，这会用上5分钟。假装咖啡太热，没法喝，这样你可以再拖上10分钟。很快，杯子就空了。没关系，让服务员再续一杯。现在已经过去了半个小时，不管付出什么代价，都要拖上一个小时。

正像优势销售谈判高手所知道的那样，拖住对方的时间越长，他们就会变得越灵活。当对方向你说“不”时，并不代表他们在30分钟之后还会说“不”，一个小时之后他们说不定就会说“可以”。

所以，当其他所有的策略都失败之后，不妨考虑使用道森策略。

让人质疑的成交策略

下面让我们讨论一些让人质疑的成交策略。这样，当别人对你使用这些策略时，你就知道该如何应对了。

故意犯错策略

就像任何骗局一样，故意犯错策略也需要有一个没有道德感的牺牲品。要想让客户上钩，销售人员在准备报价单时一定要故意留出一些模糊的地方，如质量标准，粘贴序号的成本——销售人员知道，按照法律，产品一定要带有序号，以便用于召回。通常情况下，经验丰富的销售人员都能立刻发现问题，而讲道德的销售人员则会立刻向客户指出问题。

可不讲道德的销售人员则会继续吸引对方上钩，甚至会提出一个相对较低的价格——因为他相信，客户一定会回来，到时他就可以借机抬高价格。

但问题就出在这里。由于总是急于在客户发现问题之前成交，销售人员的谈判水平立刻会大打折扣，可能就会作出一些他在正常情况下不会作的让步——因为他知道自己可以在客户发现问题之后进行补救。但一旦双方达成共识，买卖双方握手成交之后，客户就可以立刻指出问题：“哦，对了，你知道我们需要产品上有序列号吧，还有开关必须是铜片，对吧？这是业内标准，我想你们一定能做到这点。”这时可怜的推销员已经掉进了自己设下的圈套，只好无奈地咽下苦果。

另一方面，汽车销售人员也可以使用故意犯错策略来吸引对方上钩。比如说车上有台CD机，但销售人员在计算价格时却故意漏掉CD机的价格，这时买家很可能就会上钩，急切地想在销售人员发现问题之前达成交易。这种心理就会大大降低买家的谈判水平，最终他可能会付出更高的代价。除此之外，销售人员完全可以在双方达成交易之前突然“发现”问题，这样他就可以用略带责备的眼神逼迫买家掏出更多的钱。

对付这种故意犯错策略的办法听起来好像非常高超，但却并不难想到：永远不要占小便宜。无论什么时候，贪婪都绝不是一件好事，它迟早会让你为自己的行为付出代价。所以，一旦发现对方犯了错误，都不妨直接指出来：“哦，你好像忘了算上CD播放器的价格了。”

错误结论策略

故意犯错策略的另一种方式就是计算出错误的结果。在使用这种策略时，销售人员通常会向买家提出一个问题，然后又故意得出一个错误的答案。当买家纠正这名销售人员时，他会发现自己不知不觉间已经做好了购买的准备。比如说，那位汽车销售人员可能会说：“即使是今天就买，你也不需要我们立即送货上门，是吗？”买家可能会回答：“哦，当然，我希望你们今天就送货。”

或者一位房屋经纪人可能会说：“你不会让卖家把冰箱送给你，是吗？”买家可能本来根本没有这个打算，可他觉得屋主的冰箱比自己的冰箱要好一些，于是他就立即回答道：“冰箱难道没有包括在内吗？”那位经纪人会回答说：“好吧，我把它写进协议，看看屋主会不会反对。”

或者一名游艇销售人员可能会说：“你需不需要我们附带上一套CD？”这时买家可能会觉得自己遇到了一个绝好的机会，于是他立即回答道：“当然要！”

第四部分

知己知彼

了解对手，掌控谈判

一张字迹潦草、信息不知真假的纸条就让销售员报价降低了5.8万美元，为何人们更愿意相信非正规渠道的信息？

客户订购了一大批齿轮，但要求90天交货，增加的2.8万美元固定成本和空运费由销售方承担。为了拿下这笔大订单，销售员一口答应，最后发现客户根本不急着要货，这不过是他耍的一个花招。

因为通常情况下，我们总是会以为对方进行谈判的目的和我们是一样的。社会学家们称这种心理为“社会自我中心主义”（Socio-centrism）。也就是说，在进行社会交往时，我们总是会用自己的心理去推断别人，以为别人的想法和我们一样。

优势谈判高手知道，我们想要的和对方想要的东西可能没有什么差别。水平不高的谈判人员之所以会遇到麻烦，是因为他们总是不敢让自己的对手对自己了解太多，以免对方会对自己耍花招。所以在进行谈判时，他们并不会设法找到对方进行谈判的背后驱动力，而且还会因为恐惧而把自己封闭起来。

优势销售谈判高手知道，我们对客户的动机了解得越清楚，就越容易更好地满足对方的要求，而且同时又不会失去自己的立场。

第8章

如何控制谈判

HOW TO CONTROL THE NEGOTIATION

通过更好地了解对方，双方都可以有意识地在那些对自己并不重要，但对别人却很重要的条件上作出让步，从而最终达到双赢的结果。

谈判驱动力

下面让我们了解一下客户在与你谈判的过程中可能会有哪些动机。发现并了解这些动机是取得双赢谈判结果的关键所在。

竞争驱动

竞争驱动是谈判新手最熟悉的一种驱动力，这也正是他们为什么会把谈判看成是一种挑战的原因。如果你认为对方的目的只是要打败你，特别是当你知道对方是一位经验丰富的谈判高手，或者是残酷无情的谈判专家之后，你很容易产生一种恐惧感。在汽车交易中，这种现象尤为普遍。汽车交易商总是希望能以“本城最低价”来吸引客户，但同时却又会按照销售提成给自己的销售人员付钱。客户的目的非常简单，他们只是希望能够尽量压低价格，他们并不关心经销商是否赔钱或者销售人员是否能得到提成。而对于销售人员来说，他们唯一的驱动力就是提高价格，因为这是他们可以赚到更多钱的唯一方式。

竞争驱动下的谈判人员知道，要想赢得谈判的胜利，一个最好的方法就是了解对手，同时又尽可能多地不让对手知道自己的情况。知识本身就是一种极为强大的武器，那些比较注重竞争的谈判人员相信，正是由于知识就是力量，所以你对对手了解得越多，而让对手对你了解得越少，你就会越容易赢得谈判的胜利。在收集信息时，谈判人员总是会刻意地排斥对方提供的所有信息，因为他相信，对方之所以会透露这些信息，很可能是在耍花招。所以他通常会选择从对方的员工或者是合伙人那里收集信息。

与此同时，因为他会假设自己的谈判对手也在做同样的事情，所以他会努力防止己方的信息泄露出去。之所以会出现这种情况，是因为他相信谈判是一场“你死我活”的较量，双方一定会分个输赢高低。可他没有想到的是，谈判的结果可能是双赢，因为双方都是在谋求不同的东西。通过更好地了解对方，双方都可以有意识地在那些对自己并不重要，但对别人却很重要的条件上作出让步，从而最终达到双赢的结果。

解决驱动

解决驱动是最理想的谈判形势。这时双方都非常希望能够找到一个解决方案，并愿意通过共同讨论来达到这一目的。在这种情况下，双方都不会对对方产生任何威胁，彼此都抱着良好的意愿，希望能够达成一个共赢的解决方案。一心希望找到解决方案的谈判人员往往会抱有一种非常乐观的心态，他们希望能够找到一种富有创造性的解决方案，因为他们相信，一定可以找到一种更好的办法来解决眼前的问题，只是他们暂时还没有想到罢了。

房屋交易就是一个很好的例子。买方可能很喜欢某栋房子，在进行谈判的过程中，你发现他唯一担心的就是资金问题，这时你提出可以帮助对方寻求信贷，然后双方很快就可以达成交易，问题就可以很轻松地得到解决。

除此之外，买方也可以考虑给卖方更多的时间来寻找新的住所。或者卖方也可以付给买方一定的定金，这样卖方就可以在找到新的住所之前继续住上一段时间。买方也可以要求同时购买卖方所有的家具，而卖方则可以要求继续保留这栋房屋的使用权，直到他们去世为止—对于那些缺钱但又不想搬家的老人来说，这是一个相当不错的选择。中介费可以免除，或者经纪人可以收欠条而不是现金。买方可以先搬进来，但双方要过一段时间之后再办理过户手续，这样卖方就可以减少一定的个人所得税。

在和那些只是希望找到解决方案的人进行谈判时，一个最大的好处就是，他们不会预设任何立场。他们并不会受到公司政策或传统的限制，他们会感觉任何的条件都是可以商量的。只要不违法或者不违反他们的原则，他们愿意考虑你的任何建议，因为他们并不会把你当成竞争对手。

这听起来是一个非常完美的解决办法，不是吗？双方竭力合作，共同找到一个公平的解决方案。但即便如此，也会出现一些问题。比如说你的谈判对手很可能会假装自己只是在寻求问题的解决方案，而一旦你亮出了自己的底牌，告诉他们你的想法，他们就会转而采取一种竞争性的态度，努力为自己谋求最大利益。所以，当对方告诉你他只是希望找到一个解决方案时，一定要保持警惕。

个人驱动

你可能曾经遇到过这样的对手，他们谈判的目的不是为了要获胜，也不是为了要寻找到一个完美的解决方案。在谈判时，他们最主要的驱动力就是谋求个人利益。一说到这点，我立刻就会想到那些按照时间收费的律师。这些律师往往不会尽快解决一起官司，因为那样并不符合他们的个人利益。遇到这种情况时，你最好想办法首先满足对方的个人利益。你或许可以直接告诉对方的律师你所想到的解决方案，如果对方拒不接受的话（因为那样很可能意味着他会失去一部分律师费），你可以威胁说你会直接找他的客户。毫无疑问，对方律师并不希望你这样做，但如果他感觉自己的客户有可能接受你的建议，或许他会被迫接受你的建议。

例如那些急于在自己的公司作出表现的年轻谈判人员。在进行谈判时，他最不喜欢看到的一个结果就是双手空空地回到自己的公司，所以对你来说，最好的策略就是确定对方的最后期限，这样你就可以在谈判的最后一刻和他达成协议—如果不答应的话，他就只好空手而归。

还有就是那些一心想在同事当中树立威信的工会谈判人员。遇到这种对手时，一个对双方都有好处的解决方案就是，在谈判一开始就提出特别过分的条件。这样他就可以回去告诉自己的同事：“我恐怕无法满足你们的所有要求，你只要听听他们的要求就知道了。我可以让他们作出很大的让步。”而如果你在一开始时就提出接近于底线的要求的话，他就很难向自己的同事交代，因为他们会觉得他并没有努力为工会争取利益。

如果对方一定要达成协议，你甚至可能会在送对方去机场的豪华轿车里为自己争取到更好的条件。

组织驱动

在进行谈判时，你还很可能会发现这样一种情况：你会觉得他真的只是想要找到一个尽可能好的解决方案，但他同时又必须能够向自己的组织交差。这种情况在国会当中经常会发生，因为议员们一方面希望能够达成一个比较合理的解决方案，但同时又会担心自己的选民表示不满。尤其是在进行匿名投票时，你会发现这种情况经常发生。

无论是共和党还是民主党，那些得到选民支持的人总是会很快地作出决定，而那些后院起火的议员们则不得不小心翼翼。所以，那些领袖人物总是会谨慎地计算还差多少票可以保证自己的政党能以一票优势获胜。然后他们就会让那些会受到伤害的议员投反对票，而让那些不会受到选民责难的议员投赞成票。

在和那些必须对自己的组织负责的对手进行谈判时，你会发现他们很可能不愿意在你面前摆明自己的问题，因为那样会让人感觉他们是在和你共谋。这时你需要想想看：“谁是这件事情的真正主宰者？”是他们的股东，他们的法律部门，还是政府法令？他们需要绕过哪些障碍才能接受最佳的解决方案？一旦弄清了他们所面临的问题，你就可以调整自己的方案，让对方所在的组织更容易接受。比如说，你可以在公共场合维持一个比较激进的形象，但在进行谈判时，你又可以进行轻微的调整。通过这种方式，对方所在的组织通常就会感觉你是在作出一些比较大的让步。

曾经有一家公司聘请我帮助他们解决流水线工人罢工的问题。工会谈判人员告诉我，他们觉得双方目前协商的解决方案非常合理，但他们就是无法让自己的同事接受。于是我们商量了一个解决办法：请本地的一家报纸来采访公司总裁。在进行采访的过程中，他明确地表示对自己所面临的形势感到沮丧。

这篇文章给读者留下这样一种印象：工会谈判人员无法说服自己的同事接受谈判结果，而总裁也无法说服董事会接受更多的让步。按照当时的情况来看，如果谈判继续这样僵持下去的话，他将被迫把自己的生产基地从当地转移到墨西哥。第二天，当工人家属们打开报纸，看到报纸头条写着：“工厂准备关闭，工作机会将转移到南方！”

那天下午，这些家属们就给工人们施加了巨大的压力，以至于他们不得不接受那些自己当初表示反对的谈判结果。

当你遇到类似情况时，不妨设法为你的谈判对手创造一些条件，帮助他来说服自己的组织。

态度驱动

在那些受态度驱动的谈判人员看来，只要谈判双方彼此喜欢并信任对方，他们就可以成功地解决分歧，达成共识。受态度驱动的谈判人员永远不会通过电话或中间人来解决问题。他们喜欢直接面对自己的谈判对手，希望能亲自感受一下对方是一个怎样的人，他们相信：“只要能够了解对方，我们就可以找到适当的解决方案。”

吉米·卡特就是一个很好的例子。当朝鲜拒绝停止自己的核武器项目时，他主动提出要和对方亲自接触。他还曾经在战争一触即发时面见海地的塞德拉斯将军（Cedras，海地前军方领导人，1991年9月29日发动政变推翻民选总统让—贝特朗·阿里斯蒂德，后在联合国授权美国干涉下于1994年被迫放弃权利，流亡巴拿马。——译者注），并请求克林顿总统能够多给他几分钟时间与这位独裁者进行谈判。双方最终达成协议之后，他还邀请塞德拉斯将军前往他在乔治亚州大平原的教堂教授星期日课程。在进行这种谈判时，唯一的问题就是，它很容易让你受到对方的欺骗。

在实际的谈判当中，那些受态度驱动的谈判人员是如此迫切地希望能够和对方建立良好的关系，以致他们常常会受到对方的欺骗。一个经典的例子就是英国首相内维尔·张伯伦（Neville Chamberlain，1937～1940年任英国首相。—译者注）。直到战争几乎已经爆发时，他还在竭尽全力避免与阿道夫·希特勒的战争。在和希特勒的谈判结束后，他志得意满地回到英格兰，宣称他只是牺牲了捷克斯洛伐克一个国家的利益，就把希特勒的注意力转移到了东欧，保全了英伦三岛。希特勒早就看出张伯伦是个傻瓜。没过多久，全世界就同意了他的这个观点。

毫无疑问，如果你和客户对彼此都有好感，那将是一件对双方都有好处的事情。因为如果没有这一条件，你就很难在谈判中达到双赢。可问题是，这是一对平行线。当你在设法让客户喜欢你的同时，客户也在想办法让你喜欢他们。如果双方彼此都很有好感，你们就会很容易作出一些让步。但优势销售谈判高手知道，有些事情要比让对方喜欢你更加重要：你必须想出一种对双方都有好处的解决方案。

在文中，我将教给大家一些让交易变得更有人情味的策略。除非你非常熟悉这些策略，否则你就会发现自己会不自觉地向对方作出一些不必要的让步——因为你很可能觉得只有这样才能拿到订单。

识破谈判诈术

许多销售人员都曾经犯过类似的错误，当他们面对自己上司时，才发现自己在刚才的谈判中不知不觉地牺牲了公司很多的利益。销售人员可能会辩解，只有这样才能争取到订单。

需要指出的是，即便你发现对手在使用这些策略，也没有必要感到不安。优势谈判高手总是就事论事，把谈判当成一种游戏，并且尽力为自己争取到最大的利益。所以如果不想成为这些策略的牺牲品，你就一定要练就一双火眼金睛，能够一眼识破这些谈判诈术，并立刻用最有效的方法予以反击。

诱　捕

对方会使用诱捕的方法将你的注意力从真正的谈判重点上引开。比如说你向休斯敦的一家大型推土机制造商推销定制齿轮。两年来，你一直在给这家公司打电话，希望有机会亲自上门拜访，可对方似乎根本不打算换掉当前的供应商。可就在今天，似乎你长时间的坚持突然给你带来了回报。对方的采购员给了你一个很大的订单，条件是你必须在90天内把货送到对方指定的地点。你们双方都很清楚，标准的送货日期是120天，因为你的公司要进行设计、安装，然后才能进行生产。虽然这笔订单让你兴奋不已，可你还是很清楚地意识到，你的公司根本不可能在90天内完成这份订单。

你与生产部门的同事交换了看法，他们十分肯定地告诉你，就算120天都不一定能完成任务，而且如果对方不再继续下订单的话，你公司还要额外负担2.2万美元的固定成本。无论你如何努力，始终无法争取到同事的配合，至少需要120天时间，一天都不可能提前，就算失去这份订单也没办法。

于是你开始回头和客户展开谈判。你告诉他，齿轮的价格是23万美元，同时对方需要支付2.2万美元的固定成本，即便如此，你最快的交货日期也需要120天。

那位采购员坚持要求他一定要在90天内收到货，只有这样，他的公司才能在规定时间里完成一个重要的项目。双方都很有诚意达成这笔交易，可似乎根本找不到任何解决方案。谈判很快陷入了僵局。

最后，采购员说：“我和我们物流部门的人商量一下，看看他们有什么办法。我马上就回来。”说完，他离开了办公室，过了15分钟才回来。这时你的脑子里一团乱麻，满脑子都是失去这笔订单的后果—你会失去一大笔提成。当采购员回来时，你简直都要疯了。

采购员看起来非常关心你，只听他说：“有办法了，但我需要你的帮助。我这边的人说我们可以把齿轮空运到阿根廷，但如果这样的话，我们就会增加一笔报关开支。所以我希望你们可以把价格稍微降低一些，然后由你们出钱把轴承空运到休斯敦。”

这时如果不小心，你很可能会因此而长舒一口气。在这种情况下，你很容易就会让掉2.2万美元的固定成本，同时还答应承担6 000美元的空运成本。可能要等过了几个月，你才会意识到对方是在耍花招。比如说6个月之后，当你坐在达拉斯一家酒店的咖啡厅，和一位曾经与那家推土机制造商打过交道的朋友聊天时，他问你是怎么与那家公司开展合作的，你告诉他事情的详细经过。

这时你的朋友告诉你：“我不相信那家伙说的话。那听起来根本不像是真的。那是一家很规范的公司。他们总是会留出至少6个月的富余时间。他们不可能急需供应商90天交货。”只有到这时候，你才恍然大悟，原来送货日期根本不是问题。他们完全可以等上120天。所谓的送货日期，其实只是一个借口而已。对方采购员之所以在交货时间上大做文章，就是为了让你减去固定成本和运输费用。

一定要集中精力关注眼前的问题，设法淡化对方的反对意见：“这是唯一让你感到不安的问题吗？”然后，使用更高权威或白脸—黑脸策略：“不如我们把你的意见写下来，我去请示一下上司，看看我们能为你做些什么吧！”一段时间之后，你可以告诉对方：“我们可以提前交货，但这需要增加你的工程收费。”

红鲱鱼

红鲱鱼策略比诱捕策略更进了一步。在进行诱捕时，你的对手可能只是用一个微不足道的问题来引诱你在真正重要的问题上作出让步。可在使用红鲱鱼策略时，对方会首先提出一个并不是很重要的要求，然后他会收回自己的要求，可作为回报，他会要求你作出一些真正重要的让步。如果他的这一策略运用成功的话，你很可能就会觉得对方提出的要求非常重要，可事实并非如此。红鲱鱼以前是英国人在反对猎捕狐狸时所使用的一种方法。当时英格兰有很多维护动物权益的组织，他们主要攻击的是猎狐活动，也就是奥斯卡·王尔德（Oscar Wilde）所谓的“一种可怕的猎杀非食用性动物的行为”。

当鲱鱼被晾干腌制起来时，它的肉就会变成红色，就像腌制的三文鱼一样。英国人把这种红鲱鱼称为“腌熏鲱鱼”。反猎狐组织的主要成员发现，只要他们把一条腌熏鲱鱼放在狐狸经过的路上，鲱鱼的味道就会盖住狐狸身上散发出来的气味，从而猎犬们就无从追踪狐狸的踪迹。每当遇到这种情况，那些猎手们就会大叫：“这些混蛋又在糊弄我的猎犬了。”时间一长，“红鲱鱼”就成了一个常用的英文短语，人们用它来指代那些能够转移对手注意力的事情。

当美国国会指责哈里·杜鲁门（Harry Truman）总统纵容激进主义分子潜入美国政府时，他回应道：“这只是国会抛出的一条红鲱鱼罢了，他们希望人们因此而忘记第80届国会所犯下的罪恶。”

当客户对你抛出一条红鲱鱼时，你一定要把注意力放在真正重要的问题上，不要让对方将其与你不愿意作出的让步扯在一起。举个例子，有的客户可能会对你的最后一批货的小问题大加指责。你知道其实这只是个无关紧要的小问题，而且对方以前也从未提出过类似的问题。但这次对方特别在意这个问题，让你感觉他可能会因此而要求全部退货；他甚至会告诉你，在与你的竞争对手打交道时，他一定不会遇到这样的问题，而且你的竞争对手随时愿意降低价格。

这时你会非常担心，害怕自己不仅会遭受退款，而且很可能会永远失去这个客户。就在这时，对方突然建议说，只要你能在价格上作出一些小让步，他就会放弃追究这件事情，此时你很可能就会陷入对方的红鲱鱼圈套。

另外，当对方想要拖延付款时间时，他也很可能会使用红鲱鱼策略。你的财务副总裁要求你去催账，或者让你了解对方能否货到付款。当你到达客户那里时，客户却对你大发雷霆，埋怨你上次送货延迟，结果使他不得不将整条生产线停工一晚。这听起来可能会让你大吃一惊，因为你从未听对方提及此事。这时一定要记住，这可能只是他抛出来的一条红鲱鱼罢了，目的在于转移你的注意力。

摘樱桃

如果使用得当，它可能会给卖家带来毁灭性的打击。当然，如果卖家是一名优势谈判高手，情况就另当别论了。假设你是一名印刷业务的销售代表，你正在向一家小型家用电器制造商提出竞标，你的投标包括用于物流或展示的卡通画、使用说明手册、宣传招贴画等整项业务。

客户告诉你，他很想与你做生意，但他同时收到了3份投标方案，而你的价格又很高，所以他不明白为什么会出现这种情况。他要求你按照业务类别分开标价，这样他就可以更好地进行评估。如果他对3家竞标公司都使用同样的策略，那么他就可以在每项业务上得到3个价格。然后他就会将业务进行分割，把每块业务交给在该业务上报价最低的公司完成。这样做有什么不道德的吗？

虽然你并不希望遇到这种情况，但说实话，这样做并没有什么不道德。真正不道德的是他可能会采用的摘樱桃策略，这也就意味着，他会从每张报价单中挑选出每项业务的最低报价，然后将其作为最终定价。

毫无疑问，客户通常很喜欢这样做，但销售人员却对这种做法深恶痛绝。客户希望能够按业务签订合同，而销售人员则应该尽量避免出现这种情况。

因为摘樱桃是一种诈术，使用这种策略的人往往不希望对方知道自己在做什么，所以他通常只对陌生人使用这一策略。所以要想避免这种策略，你不妨在谈判之前先与对方建立良好的私人关系。

像其他的应对策略那样，在作出任何让步之前，都一定要想想对方是否还有其他需要。对方需要的越多，你的优势就越大。如果你在推销时拒绝在价格上作出让步，你就是在逼迫客户转向其他供应商，或同时与多家供应商打交道。

在我们上面的例子中，这也就意味着客户实际上是在自己承包这项业务，然后将其分别转包给3家公司。这可能会需要客户掌握更多的知识，需要他付出更多的努力，或者是给他带来更大的压力，让他觉得不值得为了节省些经费而这么做。另外还要记住，当客户把所有的业务都交给一家供应商时，他所拥有的优势就会增加很多。

下面让我们总结一下，如果同时跟几家供应商打交道，客户需要付出怎样的成本。这样当下次客户再对你的报价采用摘樱桃策略时，你就可以坚守住自己的价格防线：

◆　同时应对几家供应商是一个大负担。

◆　如果客户需要在发货之前收到所有的配件，他就是在把生产线的运行交付给了几家供应商，而不只是一家。

◆　如果将整笔订单交给一家供应商，他就可以增强自己对该供应商的影响力。

一位懂得摘樱桃的客户非常容易吓唬一位销售新手，除非你能够真正了解对方的处境，否则你可能并不会意识到自己对他到底拥有多大的影响力。

如果客户告诉你：“你在说明手册上的报价太高了。如果你能把它降低到你的竞争对手的水平，我们就可以把订单给你。”这时你该怎么办？你可以告诉对方：“我们不可能在所有项目上都低于别人。你可以剔掉使用手册，然后我们可以用其他的项目与别人竞争。”此时，客户可能会回答：“我不想这么做。同时与这么多供应商打交道实在太麻烦了。我想要一位供应商来负责所有的项目。”这时，你就可以意识到自己所拥有的权力了。

预设

在使用预设策略时，谈判一方会单方面地假设对方可能会接受某个条件，这种策略通常会给提出假设的一方带来巨大的优势。

比如说一家公司可能会在给某位供应商寄去支票时扣掉2.5个百分点，然后随支票寄去一张便条，上面写道：“我们的其他供应商都会在收到支票后15天内给我们降低折扣，所以我们想你肯定也是这样的。”或者一位销售人员给一位潜在的客户寄去一封信，上面写道：“因为我一直没有得到你的答复，所以我会继续给你发送一些最新款式的商品介绍。如果你看中哪一款，请随时告诉我。”

预设策略的受害者通常是那些很忙或者很懒的人。这些人通常没时间或者没心思理会那些销售人员，所以干脆不如听之任之。可一旦这些销售人员发现你并没有任何响应，他们就会用以前的经验对你的行为进行预设。当你最终表示拒绝时，对方可能会说：“可你以前从来没有抱怨过啊。”

跟对付所有其他诈术一样，不妨给对方打个电话，礼貌地告诉对方建立一种互相信任的关系的好处。

升级

另外一种谈判诈术是升级策略。所谓升级策略，就是指在双方达成交易之后提高价格，或者改变交易条件。

案例直击

你要的价钱不够高

我有一位朋友，他曾经因为把自己的房屋交易连锁公司出售给一家大公司而大发其财。这家连锁公司刚刚成立时，我的这位朋友曾经以加盟的方式购买这家连锁公司在某个地区的经营权，当时这家公司的创始人正在做宣传，希望能够吸引更多的人来接受他的理念。

很多年以后，纽约的一家大公司买下了这家连锁公司的母公司，然后开始逐步回购那些地区加盟商。在参加了一次优势谈判培训之后，这位朋友请我和他喝一杯，然后问我：“罗杰，你在谈判时是否经常会听到一些小声音在你的耳边叮咛？”的确如此，但我不想承认，于是就转而反问他为什么要问这个。他告诉我，当他同意把自己的地区经营权卖给那家大公司时，他的第一反应就是自己会得到一大笔钱，可这种感觉并没有持续多久，他很快就有了其他想法。

因为他的公司是这家大公司所回购的第一家加盟公司，所以他们决定请他飞去纽约参加签字仪式，随后还有一个盛大的新闻发布会。

这家大公司将会隆重向外界宣布自己开始回购加盟公司。“签字仪式之前的那一夜，我彻夜难眠，”他告诉我，“我躺在床上辗转反侧，反复问自己所做的决定是否正确。突然之间，我好像听到有一种声音在我的耳边响起。”

“那声音在说什么？”我问他，心想他可能会给出一个非常有趣的答案。

“它说：‘乔伊，你要的价钱不够高。’于是第二天早晨，我走到对方的办公室，希望他们能够把价格再提高50万美元。结果对方一口答应下来。”

乔伊这里描述的是一个非常典型的升级策略案例。在双方已经达成协议之后再提出更高的要求。毫无疑问，这种谈判诈术的确令人气愤，可就像乔伊会因为“听到有一种声音”而拒绝为自己早期的承诺承担责任一样，很多使用这种策略的人并不会把自己的行为看成是不道德的，在他们看来，努力为自己争取到最大的利益并没有什么不对。

为什么有人会接受这种显然让人十分气愤的行为呢？在很多情况下，你的对手很可能会像那家大公司一样，立即接受你的条件。对于那家大公司来说，他们宁愿再付50万美元，也不愿临时取消记者招待会。在他们看来，那简直是莫大的侮辱。你的对手可能是对要购买的东西投入了太多感情而不愿临时取消交易。

在美国大公司的发展过程中，这样的例子可谓层出不穷，很多人都会在最后关头提高条件。不为别的，只是因为他们觉得自己有足够的筹码这样做。我的内心告诉我，如果我的对手这样做，我应该立刻取消交易，转身就走；可另一方面，我又觉得，在谈判过程中，不应该过于情绪化。

如果那家纽约的大公司能够多付50万美元，而且仍然可以达成一笔好交易的话（事实上这仍然是一笔非常不错的交易），那么他们就完全可以放下架子，答应对方的条件。当然，前提是双方进行的是一锤子买卖，以后不会再打交道。

案例直击

诚信无价

幸运的是，美国大公司中同样也有许多无论如何都不会出卖自己诚信的人，比如说那位信守握手之约把自己的土地卖给客户的奥兰多农场主就是这么一个人。就在刚刚与对方谈定合约，并握手（表示交易已经完成）之后，这位农场主在《奥兰多快报》（the Orlando Sentinel）上读到消息，知道沃特·迪士尼（Walt Disney，动画片艺术的先驱，29项奥斯卡奖的获奖人。——译者注）正秘密地在奥兰多收购土地，准备在这里修建迪士尼乐园。按照当时的情况，这位农场主完全可以取消刚才的合约，这样他就可以很轻松地多赚数百万美元，但他的诚信感阻止他这么做。

当亨利·霍利斯（Henry Hollis）把芝加哥的棕榈屋酒店（the Palmer House）卖给康拉德·希尔顿（Conrad Hilton）时，希尔顿第一次报价1 938.5万美元，亨利立刻站起身来，和对方握手，表示愿意接受这个价格。可在一个星期内，他又收到了其他报价，其价格要比希尔顿的报价高出100万美元，可他从来没有动摇过自己的承诺。正如希尔顿在自己的自传中写到的那样：“在这一生中，我打过交道的人不计其数，却从来没见过这么完美的绅士。从他的身上，我感受到了美国商业史上那些最伟大的传统。”

当对方提出升级要求时，你可以通过以下几种方式进行反击。

使用更高权威策略来保护自己。你可以告诉对方：“我并不会为你们的要求感到生气，可我的董事会从来没遇到过这种事，如果我现在答应你的话，恐怕我们这笔交易就泡汤了。”然后你还可以使用欣然接受策略，告诉他们你不会提高价格，但你可以提供其他一些有价值的服务。

当对方提高价格时，你也可以提高你的要求。比如说你可以告诉他们，你很高兴他们能够重新考虑一些条件，因为你对这笔交易也有些想要修改的地方。当然，你并不打算取消这笔交易，但既然对方提高价格，你自然也可以相应地提高你的要求。

虽然有很多方法可以用来应对升级策略，但最好还是避免遇到这种情况。要想达到这一目的，不妨考虑采用以下策略：提前就所有的细节问题做好准备。千万不要作出任何类似于“这个我们可以以后再谈”的承诺。那些没有得到解决的问题往往是让对方进一步提高要求的源头。或者你也可以在开始谈判之前就与对方建立良好的个人关系，这样就可以让对方难以提出更多要求。或者要求对方提供大笔的保证金，这样他们就很难临时退出；或者你也可以尽量形成双赢的谈判结果，这样对方就不会轻易选择退出。

故意透露假消息

接下来要讨论的一个策略是“故意透露假消息”。我们知道，人们都更容易相信那些通过非正常渠道得来的消息，该策略就是利用了人们的这一心理。一次演讲结束之后，我和我的邻座讨论起了前天晚上的总统记者招待会。“我想他并没有说真话。”他告诉我，“我认识一个家伙，他告诉我他认识一些在白宫工作的人，他说总统早就知道这件事情。他只是在尽量掩盖罢了。”让我大为不解的是，我居然相信这个人讲的才是真的，而不愿意相信美国总统在记者招待会上发表的声明。为什么？因为人们总是愿意相信那些通过非正常渠道得来的信息。有时对手透露的假消息可能对你产生很大影响。

案例直击

一张小纸条就让销售人员降价5.8万美元

一位销售人员正在向一家公司的董事会做一场演示。只见他在台前忙个不停，使用了大量的图表和声音设备，整个演示热闹极了。他用尽浑身解数说服客户接受自己的服务，因为他坚信自己是市场上最优秀的提供商。他相信没有竞争对手能够提供比自己更低的价格，并且充满自信地相信对方会接受82万美元的报价。突然，他发现一位董事给另外一位董事写了张纸条，然后只见那位董事点了点头，把纸条放到了桌子上。

这位销售人员顿时变得好奇起来，他告诉自己一定要看到那张纸条上究竟写了什么。于是演示结束之后，他走到会议桌前，夸张地把身子向前倾斜：“先生们，你们有什么问题吗？”他一边说着，一边用眼角瞅了瞅那张纸条。虽然是倒着看，可他还是看到了纸条上写着：“环球公司的报价是76.2万美元，还是选他们吧。”

董事会主席说：“我有一个问题。你们的价格看起来太高了。如果别人也能达到同样要求的话，我们就会考虑选择最低的价格。82万是你们的最低价吗？”几分钟之内，那位销售人员就把价格降低了5.8万美元。

那张纸条到底是真的，还是那位董事故意透露的假消息呢？虽然那只是一张字迹潦草的纸条，可那位销售人员还是愿意相信它是真的，因为他是通过非正常渠道获得这条信息的。即便这位销售员后来知道自己上当了，他会声张此事吗？显然不会，因为对方并没有告诉他有人报价76.2万美元。那是他偷偷摸摸看到的信息，所以他只能是哑巴吃黄连，有苦说不出。

对付这一策略最有效的办法就是，识破对方故意透露的那些信息。毫无疑问，在谈判过程中不能仅仅依靠对方告诉你的信息进行判断，那样你将处于非常不利的境地。所以发现对方故意透露某些信息时，你就一定要更加警惕了。

好了，以上我们谈到的是你可能会遇到的一些谈判诈术。记住，我之所以谈到这些策略，唯一的目的就是帮助你更好地保护自己。毫无疑问，最好的商业策略就是坦诚布公。这种策略不仅正确，而且非常聪明。

与非美国人谈判

经常有许多学员问我应当怎样与非美国人谈判。似乎所有人都感觉很难与非美国人或者是外籍人士打交道。虽然我自从1962年移民美国之后就一直住在这个国家，并在1972年成为美国公民，但我还是比较清楚与非美国人打交道为什么会有那么多困难。毕竟，一方面我有从英格兰移民到美国的经历，另一方面我这么多年来对美国人的生活方式和思维方式也有了比较深刻的了解，同时我也先后去过102个国家。

由于这些经历，所以我知道美国人和世界上其他国家的人有哪些不同的地方。在众多非美国人的心目当中，美国和他们的国家有诸多的不同，这主要是因为他们看了太多的美国电影和电视节目，所以对美国文化非常熟悉。可事实上，电影和电视节目并没有深刻揭示出一个真实的美国，而要想了解美国人的商业方式，就必须了解美国人的真实心态和思维方式。

反过来说，很多美国人也都以为自己很了解那些非美国人。的确，他们可能穿着西装，说着一口流利的英语，但这并不意味着他们的传统价值观念和思维方式也随之发生了变化。他们可能的确非常接受美国的音乐和电影，但他们仍然会坚守自己的生活方式，许多传统的价值观念也仍然不会有任何大的变化。

我相信，虽然如今美国人和非美国人之间有很多类似之处，但彼此之间的商业方式仍然存在着巨大的差异。在本部分当中，我将具体讨论与非美国人谈判的诸多诡秘之处。

纽约房地产投资商唐纳德·特朗普（Donald Trump）曾经写过一本名为《交易的艺术》（The Art of the Deal）的畅销书，在这本书中，他详细描述了自己早年的许多次谈判经历。从名字上我们就可以看出，这本书主要谈的是大多数美国谈判者们都比较关心的一个问题：达成协议。不可否认，我们的确生活在一个非常注重协议的环境当中。

我相信社会学家可能会告诉你，我们之所以会比这个地球上任何一个民族都更关心协议的达成，是因为美国人是一个流动性非常高，而且非常多样化的民族，从根本上来说，美国人没有任何“根”的概念。所以我们通常不会像世界上的其他民族那样关心自己的协议对象是否值得信任，或者是他们的行事方式如何。在美国人看来，只有一件事是最重要的—达成协议，一笔无法打破的协议。我们通常会问：“这在法庭上能生效吗？”似乎那些不关心这个问题的人都会让人感觉非常幼稚。

可大多数非美国人都会抱有截然不同的态度。即便他们愿意签订某个合同，也只是因为他们表示同意某个具体的日期，或者是承认双方之间的确有这种关系。但非美国人可能会认为，就好像和所有其他关系一样，一旦周围的条件发生了变化，双方之间的这种关系自然也会随之发生相应的变化。

当听到韩国人可以在协议签署的6个月之后撕毁协议时，大多数美国人都会感到难以理解。“可我们已经签了协议啊！”许多美国人都会咆哮着告诉对方。

“是的。”他们的韩国伙伴可能会耐心地解释，“我们确实按照当时的条件签了这份协议，可问题是如今的情况已经变得不同了，所以当时签的协议现在已经没有任何意义了。”

“无耻！”美国人可能会大叫，“你们是在诈骗。”根本不是。在我们看来十分丢人的事情在他们看来可能非常正常，所以遇到这种事情时，我们通常也不应该小题大做。这只是因为他们的做事风格与我们不同而已。

美国人经常欣喜地发现自己很容易让阿拉伯人在协议上签字。可让他们感到恐怖的是，那位签字的阿拉伯人经常会说签字只是谈判的开始，而不是结束。在阿拉伯人的文化当中，一份签了字的协议只不过是一份意向书罢了，这根本不能代表任何承诺。所以在遇到这种情况时，我们意识到，不同的民族和文化有着不同的处事方式，而我们要做的，就是去学习、理解，并学会遵守这些方式。

与外国客户打交道时，在过于依赖对方遵守协议之前，或许你更应该想办法迫使对方遵守协议。

即便是在一个有民事司法系统的国家销售，就算你通过法律补偿了自己的损失，恐怕也是得不偿失。在美国，法律行为是非常普遍的，很多公司都会一边与自己的合作伙伴打官司，一边继续和他做生意。在美国人看来，打官司只是一种解决纠纷的方式而已，并不会招致任何仇恨。而在大多数国家里，当一家公司被另一家公司告上法庭时，被告公司就会感觉非常丢脸，所以他们往往会拒绝与原告公司再有任何生意往来。

我们可以用“语境”这个词来描述双方之间的关系程度。当双方之间的关系比较密切，而且谈判双方又比较注重彼此之间的关系时，我们称其为“高语境”谈判。当双方之间并不十分重视彼此之间的关系，而只是注重尽快达成协议时，我们称其为“低语境”谈判。不同的民族在谈判时多多少少都会考虑到双方之间的关系—也就是双方进行谈判的环境。

从对语境的依赖性来说，按照从高到低的顺序排列如下：东方、中东、俄罗斯、西班牙、意大利、法国、英格兰、美国、斯堪的纳维亚、德国和瑞士。

从这个排序当中，你可以看出，只有斯堪的纳维亚、德国和瑞士人比美国人更注重交易。其他所有的国家都更加注重交易双方之间的关系。

所以，在和非美国人进行谈判时，我们需要记住的第一件事就是，对于非美国人来说，协议并不是最重要的事情。他们通常会更加注重谈判双方之间的关系。如果彼此之间相互交恶的话，无论签多少份合同都无济于事。在和非美国人进行谈判时，你在反复思考协议的具体细节，而你的对手可能却在琢磨着你这个人的性格细节。

除此之外，美国人在跟非美国人打交道时容易犯的另外一个错误就是，我们太急于达成交易了。这个世界上再没有比美国人更性急的了。通常情况下，见面之后，我们会彼此之间相互问候几句，缓解一下彼此之间的紧张情绪，然后就会立刻开始商讨交易的具体细节。等所有的问题解决之后，我们才会考虑建立关系。可对于非美国人来说，他们可能要花上几天、几个星期，甚至几个月才会习惯和你打交道。

当伊朗国王倒台之后，我当时任总裁的那家房地产公司曾经与伊朗人打过很多次交道。这些伊朗人大都非常富有，常常带有成百上千万美元的现金。

在和他们进行交往的过程中，我发现，我们公司的工作人员很容易犯一个错误，他们总是喜欢和对方讨论具体的交易细节，而这种做法总是会立刻引起伊朗人的警觉。很快，我们发现在和伊朗人打交道时，一定要先坐下来，喝杯茶，聊上几个小时，等双方彼此熟悉了之后，再开始商讨具体的业务细节。

如果你飞往日本开展业务的话，你可能在许多天之前就应该和对方建立良好的关系，让他们感觉可以和你进行业务往来。但一定要小心，日本人不只会在时间上做文章。

在我的培训班上，许多学员告诉我，日本人相当善于招待客户，以至于到最后客户都会觉得不好意思和对方谈生意。他们告诉我，当他们坐着日本人派来的豪华轿车赶往机场时，他们感觉都已经丧失了与对方谈判的能力。虽然赶往Narita机场需要整整两个小时，但对于一场谈判来说，这点时间显然太短了，由于不愿意空手而回，所以许多谈判人员都会直接报出自己的底线。

所以，在与非美国人谈判的时候，美国人很可能会犯两个错误：第一，美国人会过于强调交易的重要性，而不会对双方的关系给予足够的重视；第二，美国人会容易急于达成交易。

当然，两个错误是密切相关的。与外国客户培养关系，让对方感觉跟你打交道很舒服，需要一定的时间。而要想进一步深化这种关系，让彼此之间产生信任（这样双方就不再需要完全依赖合同），同样也需要大量时间。

下面我们将分析一下典型的美国人在与外国人打交道时的八大特点。了解这些特点，能帮助你更适应与非美国人谈判的过程。

特点1　直接快速

美国人在沟通时往往表现得非常直接。他们经常会使用一些非常直白的表达方式，比如说“你们的底线是什么”或“按照这个价格的话，你们的利润大约有多少”。或者美国人也会转移谈判重点，他们会说，“让我们双方都挑明了吧”或者“我们今天晚上就把这个问题解决了”。美国人总是喜欢直来直去，一针见血，很少会拐弯抹角。虽然我也很欣赏这种谈判方式，但对于非美国人来说，这种方式显然是难以接受的，他们很可能会感觉对方的问题过于突兀，甚至有些咄咄逼人。

不会在一开始就狮子大开口。这跟美国人喜欢“达成交易”和“立刻成交”的特点有关。因为美国人希望能够尽快结束谈判，所以他们考虑问题的周期也往往比大部分非美国人要短。美国人相信自己能在几个小时之内结束谈判，而对于非美国人来说，他们一般要用上几天时间。虽然一位非美国人也可能会在谈判刚开始时来个狮子大开口，因为他们知道，随着谈判的进行，最终的价格可能与双方开始提出的条件大相径庭，但在美国人看来，花几天时间谈判的感觉就像是陷入了一个泥潭。

特点2　偏好单枪匹马

美国人更喜欢单独展开谈判。所以我们经常会发现，即便是在一些大型的国际谈判当中，美国方面也只派出了一位谈判专家。（有时他也可能会组成一个小小的团队，但另外两个人通常一位是翻译，还有一位是司机。）可当他走进谈判室时，却突然发现自己面对的是一个10～12人组成的庞大的谈判团。这对美国人来说可不是好事，因为他会感觉在心理上受到了对方的欺压。

当然，这是另外一回事了。我们在这里需要关心的问题是：当看到美国方面的谈判代表孤身出席时，非美国人会怎么想。

非美国人可能会这样猜测：“这说明他们并不打算在这次谈判当中和我们达成任何协议，既然他们只派来了一位谈判代表，这说明他们只是把这次谈判当成是预备会议罢了。”或者非美国人可能会以为面前的这位美国谈判代表只是来收集信息的，然后他会把自己收集到的信息呈交给自己的谈判代表团。

除非美国人知道对方的这种心态，并愿意向对方解释自己就是整个谈判团队，并且有权力作出最终决定，否则对方是不会与你认真谈判的。

特点3　不玩情绪游戏

美国人不喜欢玩情绪游戏，英国人也最不喜欢玩情绪游戏。如果一位美国人的妻子突然放声大哭，她丈夫往往会以为是自己伤害了她。而在地中海国家，丈夫很可能以为自己的妻子又在耍什么花招了。这种心态使得美国人在与非美国人进行谈判时总是采取试探性的方式，对方一旦翻脸，美国人就会采取一些非常过激的做法。事实上，我们应该把对方的情绪变化看成是一种非常正常的谈判技巧，并意识到，这种做法在对方的文化里是再正常不过的了。

特点4　关心短期利润

美国人比较关心短期收益。除了能够在与对方建立良好关系之前就达成交易之外，他们还希望能够尽快得到交易完成所带来的成果。当对手制定一项十年计划时，他们却只关心季度收益。对许多非美国人来说，这来自于一种“快钱”（我觉得这种说法并不公平）心态。当他们在寻求建立长期关系时，美国人似乎只考虑眼前的利益，这可能会让对方感到不快。

特点5　不乐意学习外语

美国人通常不大愿意学外语。毫无疑问，英语正在成为一种世界性的商务语言。如今在欧洲举行的会议通常使用英文，因为英文已经成为如今的主导语言。大多数欧洲商务人士都会说两种语言，一种是他们自己的母语，还有一种就是英语。而对于大部分来自东方的商务人士来说，即便不能说一口流利的英语，他们也都能听懂英语。可不幸的是，很少有美国人能说中文或者是日文。如果说有哪个美国人真的学会了一门外语的话，那很可能是西班牙语或法语。

如果想要体会非美国人对这种现象的感受，不妨设想一下，如果你在一家法国餐厅里发现自己与服务人员根本无法交流时，你会是一种怎样的心情。当你发现这家餐厅的服务员根本不会说英语时，你的想法很可能会和我一样：“这可是一家面向游客的餐厅啊。他们应该找一些懂英语的人。为什么他们不去学英语呢？”

不幸的是，大多数美国商务人士都会有这种典型的心态：“如果他们想要和我们美国人做生意，就应该学会使用我们的语言。”对于非美国人来说，这种心态极为傲慢。另一方面，一旦听到对方居然能说英文，或者哪怕只是几个单词时，美国人就应该立刻感到惊喜。你应该努力学会说他们的语言，哪怕就几个单词，如“早上好”和“谢谢”也不错。

特点6　无法忍受沉默

美国人讨厌沉默。对于美国人来说，15秒钟的沉默会让人感觉像是过了一辈子。通常情况下，你很可能在进门之后不到15秒钟的时间里就会打开电视。可对于非美国人，特别是对于那些喜欢思考的亚洲人来说，这种不耐烦显然是一种他们可以加以利用的弱点。所以在和非美国人打交道时，千万不要害怕对方的沉默。不妨把对方的沉默看成是一种挑战，告诉自己，千万不要做第一个开口的人。大多数情况下，在经过了一段时间的沉默之后，第一个开口说话的人往往就是谈判当中的输家，因为他很可能会被迫作出一些让步。

我的一位学员曾和我讲过一次他在中国上海进行谈判的经历。“会议桌周围大约一共坐了20个人。”他告诉我，“我们当时商谈的是一笔价值数千万的大生意。突然之间，对方开始一言不发。

幸运的是，我事先已经知道了他们的习惯，也做好准备对付他们了。就这样，我们一边坐着，我一边看着我的手表。30分钟过去了，我们还是没有说一句话。最后，对方的一位律师首先发言，他们决定作出让步，我们的交易也最终得以达成。”

特点7　不愿意承认自己的无知

人们总是不愿承认自己的无知，美国人尤其如此。这也是非美国人可以利用的一个弱点。事实上，在谈判过程中，你并没有必要对所有的问题都作出回答。当对方提出一个问题时，你完全可以告诉对方：“这个问题显然不适合现在回答。”或者你只要简单地告诉对方你不知道，或没有权利回答这个问题就可以了。记住，并非所有的问题都需要回答。

特点8　很容易被对方的热情所打动

当非美国人谈判对手送给美国人一件礼物时，美国人很容易就会被对方的热情所打动。显然，对方是在博取你的好感，你必须加以应对。千万不要拒绝对方的好意，那样会冒犯对方。这时最好的策略就是回报对方的好意，这样就可以还清对方的人情。如果他们带你去吃饭，你就可以带他们到一个同样豪华的地方用餐。这样既可以还清对方人情，又可以让双方都得到双倍的享受。

最后，请允许我在这里澄清一下。全世界的人仍然仰慕和尊重美国人，尤其是对美国的商界人士。他们信任我们，认为我们谈生意时素来直来直往。所以千万不要觉得我是在揭美国人的短，我只是想告诉你，在谈判过程中，外国人可能会对美国人产生哪些误解。

下面我将教你如何用压力点来得到自己想要的，以及当客户使用这些策略时，你又该如何应对。

谈判压力点

路易斯·阿姆斯特朗（Louis Armstrong，1901～1971年，美国著名爵士乐手，被称为“爵士乐之父”。——译者注）曾经讲过自己早期音乐生涯的一个故事：“一天晚上，一个大块头闯进我在芝加哥的化妆间，告诉我第二天晚上要去纽约参加一个俱乐部的开业典礼。我告诉他我要在芝加哥进行演出，并不打算前去纽约，然后我就转过身去，表示我已经下定了决心。就在这个时候，我突然听到‘咔！咔！’的声音，转过身一看，发现那家伙正拿着一把左轮手枪指着我的脑袋！天哪，那枪管看起来像一门加农炮，扣动扳机的声音听起来就像是死神在敲门！于是我只好低头看了看枪管，然后说道：‘好吧，说不定我明天可以去纽约。’”

我一向认为在谈判时用枪指着脑袋是最不礼貌的做法，所以我很高兴现在我们不需要这么做。但在谈判过程中，你的确可以使用一些同样有效的策略来给对方施压。下面我将教你3个有效的施压方法，以及在客户使用这些策略时，你该如何有效应对。在一次好的谈判中，双方都可以微妙地应用这些施压策略，而且当一方使用这些策略时，另一方也可以清楚地意识到你的做法。既不需要任何威胁，也不用耍什么花招。

时间压力

在面临时间压力时，人们就会变得更加灵活。时间压力可以让人们更容易作出让步。你的孩子们非常了解这点，不是吗？他们会在什么时候向你提出要求？在你急要出门时，对吧？我在拉哈布拉高地的家距离洛杉矶机场大约有一小时路程，我儿子约翰以前经常会主动送我去机场。我们一路上并不会讨论任何重要内容，直到我们来到机场，把行李箱放到手推车上，我就要冲进去赶飞机的那一刻，约翰会突然说道：“爸爸，对不起，我忘了，我需要50美元来修理汽车的消音器。”

我说：“约翰，千万别跟我来这套。我就是教这个的！这件事情为什么你一路上你都没提及？”

他告诉我：“不好意思，我忘了，爸爸，可我已经拿到了修理券，一定要等到你演讲回来之前去修理。求求你了！你现在能给我钱吗？我下周末会向你解释的。”

在对付成年人的那些岁月里，孩子们发自本能地意识到，在面临时间压力时，人们往往会变得更加灵活。

在谈判过程中我们也可以看到，双方所作出的80%的让步都是在最后20%的谈判时间当中完成的。谈判双方在谈判初期很少会作出任何让步，如果其中一方在刚开始谈判时提出太多要求，对方很少会作出让步。另一方面，当谈判双方在最后20%的谈判时间中提出要求时，对方往往更容易作出让步。想象你上次购买房产时的情景吧。你可能用了足足10个星期的时间才真正成为房子的主人。回想一下这10个星期的经历，你难道没有发现，只有在最后2个星期的时间里，双方才会就谈判条件有所松动吗？

有些不道德的谈判者会利用时间压力来对付你。他们往往会在最后一分钟才同意你所提出的某些条件，即便是他们在刚开始谈判时就可以这样做。可即使如此，当你以为谈判已经结束，准备起草最终合同时，对方又会提出一些新的要求。因为他们知道，迫于时间压力，这时候你往往会更加灵活一些。所以，我们应该在谈判刚开始时就该谈好所有的细节。千万不要说“哦，好吧，我们以后再谈这件事情吧”之类的话。一件刚开始看起来并不重要的小事可能会由于时间的推迟而变成大问题。比如说你问对方：“你们需要条形码包装吗？”对方挥挥手说道：“这不是大问题，我们以后再说吧。”虽然现在不是大问题，但当你遇到时间压力时，它就有可能变成大问题。那么，该怎么避免这种情况呢？最好的方法是一开始就谈清所有问题。当对方告诉你“这件事情没什么大不了的，以后再说吧”时，一定要提醒自己，必须在刚开始时就把所有问题都讲清楚。

在举行任何谈判时，千万不要告诉对方你的最后期限。打个比方，你飞往达拉斯与一家酒店开发商举行谈判，为了赶时间，你提前预定了第二天早晨6点钟的返程航班。千万不要让对方知道你预定了航班。如果对方已经知道你的安排，一定要让他们知道你完全可以把航班推迟到上午9点，或者干脆告诉对方你有足够的时间，完全可以等到双方达成彼此满意的结果之后再返程。

通常情况下，如果对方知道你有时间压力，他们就会把谈判的重点内容一直拖延到最后1分钟。而当面对这种时间压力时，你往往很容易被迫作出让步。在我举行优势谈判培训时，我经常会让学生做一些实战演练。我会给他们15分钟时间来完成一场谈判，而且我会反复提醒他们一定要在这个时间段内完成谈判。当我在教室里来回走动，观察他们的谈判进展时，我发现他们在最初的12分钟时间里几乎没有取得任何进展。双方的态度很强硬，都不愿意作出任何让步。在第12分钟，也就是80%的时间都已经用光时，我会拿起麦克风，告诉他们时间只剩下3分钟了。然后我会不停地提醒他们时间已经不多了，到最后，我甚至会采用倒计时的方式来提醒他们。非常明显，双方80%的进展都是在最后20%的时间里取得的。

如果双方的截止日期相同的话，你该怎么办呢？这就会带来一个非常有趣的问题。我们不妨用租赁办公室的事打个比方。假如说再过6个月，你的5年租约就到期了，你必须与房东重新谈判，重新续约。你可能会告诉自己：“我可以用时间压力来对付房东，一直等到最后一刻才和他谈判。这时他就会面临很大的时间压力。他知道，如果我不再续租的话，他的房子就要空闲好几个月，这对他来说可是一笔不小的损失。”听起来似乎是一个不错的策略，可是你别忘了，房东也可以用同样的方式来对付你，他完全可以拖延到最后一刻才和你进行谈判，让你也面对同样的时间压力。

所以，这时你们双方所面对的截止日期是完全相同的。那么在这种情况下，哪一方应该利用时间压力，哪一方应该避免呢？答案是：在谈判中拥有更多优势的一方应当利用时间压力，而另一方则应当避免时间压力，尽量在截止日期之前与对方展开谈判。这样公平吧？可问题是，你该如何判断自己在谈判中是否占有优势呢？答案是：在谈判过程中拥有更多选择的一方往往占有较大的优势。不妨设想一下，如果你无法续约的话，对方还会有哪些选择呢？

要想确定这个问题，你可以拿出一张纸，在中间画上一条线。在线的左边，写出你的后备选择。你还有什么其他地点可供选择？这些地点的成本是高还是低？把办公室电话以及所有印有公司地址的资料更新一遍需要多少钱？如果你搬家的话，你的客户还能找到你吗？在这条线的右边，列出房东的所有选择。这栋大楼是否是专门的写字楼？他是否很容易找到新的租户？新的租户是否愿意支付更多的租金？房东要花多少钱来重新装修房间，以满足新租户的要求？由于大多数人都会认为自己在谈判中处于劣势地位，所以这张表格往往可以帮助你更清楚地认识到自己在谈判中的位置。毕竟，你非常清楚自己面临怎样的压力，可你并不完全了解房东的处境。要想让自己在谈判当中变得更加有优势，一个最有效的做法就是：知道你总是会觉得自己在谈判中处于劣势，并学会弥补这种感觉。因此，当你通过这种方式列出双方的选择时，你最终可能会发现：房东所面临的选择的确比你更多。

所以要想完全避免这个问题，你就应该给自己留出足够的时间进行谈判。但另一方面，要想在与房东的谈判中占有绝对优势，你就必须在谈判开始之前为自己找到足够多的选择，只有这样，你才能在谈判时利用时间压力占尽上风。这时你就应该回避时间压力，留出足够的时间跟对方商谈续约事宜。

但如果你明显拥有更多选择，你就可以通过拖延谈判时间来给对方施加压力。

关于时间压力，还有一点要说的就是：你在谈判中拖住对方的时间越长，他们就越有可能接受你的观点。下次跟客户谈判，当你开始感觉自己可能根本无法说服对方时，不妨想一想新奥尔良码头驳船的故事。只要有足够的耐心和毅力，一艘小小的驳船就可以把一艘巨轮拖到大海里去。而另一方面，如果这艘小驳船急于求成，拼命把巨轮往大海里拽，恐怕永远都无法成功。有些人在谈判时就是如此。一旦在谈判中遇到任何问题，他们就会变得不耐烦，拼命说服对方改变立场。这时候我建议你不妨想一想哈德逊河里的那些拖船。只要每次移动哪怕一点点，小驳船就能撼动大巨轮。只要拥有足够的耐心，你就可以一点一点地说服你的谈判对手。

不幸的是，你的对手也可能用同样的方法来对付你。在一次谈判当中投入的时间越长，你也就越容易作出让步。比如说你坐专机飞往旧金山商谈一笔大订单。早上8点钟时，你来到对方的办公室，意气风发，满怀信心地要达成所有的谈判目标。可不幸的是，情况并没有你想象的那样顺利。你们谈了整整一上午，却并没有取得任何令人满意的进展，于是双方决定先休息一下，去吃午饭。下午的情况也是一样，一个下午过去了，你们只是在一些小的细节问题上达成了共识，仍然没有取得大的进展。于是你拿起电话，告诉航空公司把你的机票改为夜间航班。然后你们去吃晚饭，吃完饭回来接着谈，决心一定要谈成这笔生意。这时你要注意了！当双方谈到晚上10点钟时，你可能就会开始作出一些本来根本没考虑过的让步。

为什么会出现这种情况呢？因为通常情况下，当一场谈判拖延太久时，你的潜意识就会冲你发出尖叫：“你在这次谈判上花了这么多时间，千万不要就这样空着手回去。一定要谈出点什么结果！”每次遇到这种情况，你都可能作出一些新的让步。优势谈判高手知道，无论谈判进行到何种地步，你都应该把自己已经投入的时间和金钱看成是沉没成本，应当完全忽视它们。无论你们是否达成协议，你所投入的时间和金钱都无法收回。所以一定要冷静地审查眼前的谈判条款，要反复告诫自己：“我应该忘掉自己已经投入的时间和金钱，重新开始谈判！”

如果你感觉自己很难接受对方提出的条件，一定要立刻停止，千万不要犹豫。记住，一定不要因为那些已经投入的时间和金钱而作出让步，因为你所失去的很可能比你已经投入的更多。在这方面，唐纳德·特朗普是位真正的高手，只要一感觉谈判变得毫无意义，他随时可以终止谈判。比如说他曾投资1亿美元在曼哈顿西区为电视城购买了一块地皮。随后又投入了数百万美元设计一个150层楼高的电视塔（一旦建成，该电视塔将成为世界上最高的电视塔），并投资创建了一个颇具实力的电视节目制作公司（他希望能够以此吸引NBC的注意）。可即便在完成了所有这些准备工作之后，他发现无法说服纽约市政府批准适当的免税优惠，所以还是果断地停止了整个项目。你也要用同样的方式看待谈判。忘掉已经投入的成本，把精力集中到眼前的问题上。

信息压力

在谈判过程中，拥有最多信息的一方往往可以主导另一方。为什么那么多国家要向其他国家派遣间谍呢？为什么那些职业足球队要反复研究对手的比赛实况呢？因为信息就是力量，一方对另一方了解得越多，他们获胜的机会往往也就越大。对于两位在争取同一笔业务的销售人员来说，情况也是如此，那位对客户了解更多的销售人员获胜的机会也就更大。

案例直击

如何用信息的力量轻松赢得业务

我曾经给美国大学的内科执行官学员教授优势谈判课程。这是一家总部位于坦帕（Tampa）的机构，专门教授医生保健行业的商业运作方面的知识。我的一位学员管理着佛罗里达州一家大型医疗组织，他曾经接触一家健康管理组织，准备承包该组织的医疗服务项目。这位学员下定决心，在谈判开始之前，一定要竭尽全力了解该组织的一切。结果他发现了一件非常有趣的事情：该组织已经从政府那里领到执照11个月了，但却始终没有开始运营。按照规定，该组织必须在领到执照后12个月内开始营业，否则他们就需要重新申请执照。只有当该组织刊登第一条广告时，州政府才会认为该组织符合在本州运营的条件；但只有当他们与某家医疗服务提供商达成合作时，该组织才能刊登第一条广告。

这位学员充分利用了这一信息的优势。他把这场谈判安排到了当年的最后一个星期。在这一周的星期五之前，这家组织必须登出第一条广告，否则执照就会失效。星期一和星期二的时候，无论对方怎么打电话，他就是不回。到了星期三，对方就开始作出让步，同意这位学员所要求的一切。我并不是说这种做法有多么高尚，我只是想告诉你，在谈判当中，信息能带给你巨大的优势。所以，一定要尽力了解对方。

虽然信息在谈判当中非常重要，但却很少有人愿意在谈判开始前花时间分析自己的对手。就算那些在平时非常谨慎的人也会在信息收集不全的情况下，匆忙开始一场可能会让他们付出数万美元代价的谈判。

收集信息法则1：大胆地承认自己不知道。在我的研讨班上，我常把学员们分成多个谈判小组，然后让他们分别扮演买家和卖家。我会给他们足够的信息来完成一场成功的谈判。事实上我会故意让每一方都有一些明显的优势和弱势。除此之外，我会让双方可以相互提问，而且当知道答案时绝对不许撒谎。只要他们能够发现对方一半的秘密，他们就完全可以在谈判中占据优势。

不幸的是，无论我在学员面前多少次强调收集信息的重要性，我甚至给他们专门留出了10分钟时间来了解自己的对手，可他还是不愿意认真去做这件事情。

为什么呢？因为要想真正了解自己的对手，你首先必须承认自己的无知，而对于大多数人来说，要做到这点并不容易。下面让我们做个快速练习来证明这一点。我将向你提出6个问题，所有的问题都是关于数字的，但我并不要求你提供准确的数字，你只要告诉我一个大致的范围就可以了。比如说我问你美国有多少个州，你不用告诉我有50个，你只要说“49和51之间”，就可以了。如果我问你洛杉矶到纽约有多远，你可能不是那么确定，这时你就可以说“2 000到4 000英里之间”。当然，你可以非常肯定地说1英里到100万英里之间，但我希望你给出一个相对比较精确的数字，而且你至少有90%的把握确定正确答案就在你所给的范围之内。明白了吗？我的问题是：

①加拿大有多少个省？在____和____之间；

②布里汉姆·杨（Brigham Young，又译杨百翰，1801～1877年，摩门教领袖。——译者注）有多少个老婆？在____和____之间；

③美国在1819年用多少钱从西班牙手里买下了佛罗里达？在____和____之间；

④厄尔·斯坦利·加德纳（Erle Stanley Gardner，著名的侦探小说家。——译者注）一共写了多少部佩里·梅森（Perry Mason，加德纳小说中的主人公。——译者注）小说？在____和____之间；

⑤全美国的鸡一年要产多少只鸡蛋？在____和____之间；

⑥据《创世纪》记载，诺亚方舟的长度是多少英尺？在____和____之间。

答案如下：

①加拿大有10个省；

②布里汉姆·杨是摩门教的领袖，他一共有27个老婆；

③美国购买佛罗里达的价格是500万美元；

④厄尔·斯坦利·加德纳一共写了75部佩里·梅森小说；

⑤全美国的鸡每年要产下670亿只鸡蛋；

⑥诺亚方舟共有450英尺长（1英尺≈0.304 8米。——译者注）。

注意，所有这些问题的答案都是比较模糊的，你并不需要知道任何一个问题的确切答案。听到这些问题之后，你完全可以这样想：“这太荒谬了！我根本不知道答案。”但即便如此，你仍然可能会硬着头皮给出答案，因为我们都不愿意承认自己不知道。

收集信息法则2：千万不可过于自信。要承认你并非无所不知，而且你所知道的答案很可能是错误的。

收集信息法则3：千万不要害怕提问。我以前非常害怕提问，因为我总是担心我的问题会让对方不高兴。每次提出问题之前，我总是会问对方：“你介意我问你一个问题吗？”或“你愿意告诉我……吗？”可我现在已经不这样了。如今我会直接问他们：“你去年挣了多少钱？”如果不想告诉我，他们可以不回答。可即便他们不回答，你也同样可以收集很多信息。就在施瓦茨科普夫将军率军开往科威特之前，一位记者问他：“将军，你准备什么时候发动地面战争？”

他难道真的以为将军会告诉他“山姆，我答应总统先生不会向任何记者透露这个问题的答案，但既然你问到了这个问题，我还是告诉你吧，我们的进攻日期是星期二凌晨2点”吗？显然，施瓦茨科普夫绝对不会回答，但一位优秀的记者还是要提出这个问题。他可能会让对方感到不悦，甚至会让对方说出一些自己本来不打算说的话。但你还是可以从对方的反应中得出不少信息。

每次出门旅行时，我总是会留意一些购买不动产的机会。几年前，我在坦帕看到一个房屋出售广告。一幢占地一公顷的水景房要价只有12万美元。对于一个住在南加利福尼亚州的人来说，这样的价格简直让人难以置信。在南加利福尼亚，一幢一公顷的水景房可以卖到数百万美元。于是我拨通了房主的电话，希望能够了解更多信息。他描述了房子的大致情况，那听起来很好。然后我问：“这幢房子你买了多久了？”这是一个非常正常的问题，大多数人张口就能回答上来。他告诉我刚买了3年。然后我问：“你当初付了多少钱？”这个问题相信很多人都不会问。因为他们担心这个问题可能会让对方感到不高兴。电话那头沉默了很长时间。

最后他回答道：“哦，好吧，我告诉你，我当初付了8.5万美元。”他话音刚落，我就知道这笔交易并没有我最初想象的那么好。当时坦帕的房地产市场并不景气，而且他没有对房子做任何的装修和维护。就这样，仅仅通过这一个问题，我就了解了很多关于这幢房子的信息。设想一下，如果他拒绝回答我的问题怎么办？如果他告诉我“当初付了多少钱是我的事，和你没关系”怎么办？那样我还能收集信息吗？当然。如果他对我撒谎怎么办？我还能收集信息吗？当然。所以千万别害怕提问。

提问是收集信息的一种方式——这看起来很简单，但在很多情况下，很多销售人员却做不到这一点，因为他们感到害怕或者他们早已经知道答案了。

案例直击

有时仅仅通过提问就能轻松解决问题

我曾经在一次宴会上为一家大型包装公司发表演讲。在宴会上，我正好坐在公司销售经理和一位食品制造公司副总裁中间。当时我非常想知道这家食品公司有多少业务包给了包装公司，于是我侧身问那位销售经理：“他们给了你们多少业务？”

他告诉我：“我们也不知道。他们从来没告诉我们这个，但我们知道他们喜欢把业务分散给多家公司。”

过了一会儿之后，我又侧身问那位食品公司副总裁：“你们有多少业务包给了这家包装公司？”

他回答道：“27.8%。”

他居然这么爽快地告诉我答案，这让我大吃一惊，于是我说道：“我想你们公司喜欢把业务分散外包吧？”

他说道：“以前是这样的，但如果能够找到一家愿意跟我们紧密合作的供应商，我想我们可以把所有业务都集中到一家。”毫无疑问，我左边的销售经理一定很想知道这条消息，但他从来没有问过对方，因为他相信我右边的这位副总裁一定不会告诉他答案的。

这件事说明了什么？即便你觉得对方不会告诉自己答案，或者你已经知道答案的时候，也不妨立刻大胆提问。

收集信息法则4：让对方进入你的势力范围。如果你在买方的公司总部，身处对方的势力范围，恐怕你很难会收集到自己想要的信息。

当人们处于自己的工作环境当中时，他们通常会被一条无形的链条所包围起来——这时，他们会非常明显地区分哪些信息能透露，哪些信息不能透露。当人们身处自己熟悉的工作环境时，他们总是很小心，这时他们很难和你分享一些很重要的信息。但只要脱离他们的工作环境，双方之间的信息沟通就会变得流畅。我敢保证，只要能把买方约出来一起吃顿饭，或者是去打一场高尔夫，他就会告诉你很多自己在办公室不会说出来的信息。幸运的是，要想做到这一点，你并不需要付出太多的代价。有时你可能只需要请对方到他们办公室楼下的大厅喝杯咖啡就可以了。就是这么简单，只要做到这些，你就可以完全释放双方谈判中的压力，获取很多自己需要的信息。

除了直接问对方之外，你还可以通过其他哪些方式来收集信息呢？你可以去问那些曾经跟他们打过交道的人。我想结果一定会让你大吃一惊，虽然你会在心理上把他们当成自己的竞争对手，但是对方仍然愿意跟你分享很多信息。所以，不妨了解一下还有谁跟这家公司打过交道，然后直接给那位销售人员打个电话。

还有一个好办法就是可以事先与对方的下属沟通。比如说你将要跟一家大型计算机连锁商店的总部人员打交道，在接触对方之前，你不妨先去一家分店逛逛，拜访一下这家分店的经理。把这位经理当成对象，先演练一下双方的谈判。他会告诉你很多信息（即便他并不是在真正地进行谈判），比如说他会告诉你公司的决策流程，他们为什么会选择某位经销商而不是另一家，他们在作出决策过程中考虑的具体细节，他们希望得到的边际利润以及通常的支付方式等。在进行这种谈话时，一定要注意读懂对方话里的“言外之意”。可能你还没有意识到的时候，谈判就已经开始了。比如说，这位分店经理可能会告诉你：“我们从来不会接受低于20%的毛利。”但事实可能并非如此。同时需要提醒你的是，千万不要告诉这位经理你不想让他的上司知道的信息。不妨先给自己打个预防针：你告诉这位经理的任何情况都会被传到他的上司耳中。

收集信息法则5：通过同行交流获取信息，因为同行之间会有一种分享信息的本能。参加鸡尾酒会的时候，你经常会发现律师们总是在跟其他律师谈论自己的案子，而跟业外人士谈论案件却会被认为是不符合职业道德的。医生们会跟其他医生谈论自己的病人，但却不会跟其他行业的人进行类似的交流。

优势销售谈判高手知道该如何利用这一现象，因为在所有的行业当中都会出现这种情况：工程师、包工头、卡车司机……包括他们的老板，他们都会有自己的职业圈子。只要让他们聚到一起，你就会得到通过其他沟通方式所无法获取的大量信息。

比如说在谈判之前，你可以带一位自己公司的工程师，让他跟对方公司的同行们聚到一起。这时你就会发现，跟高级管理层——比如说你的直接谈判对手——不同，工程师之间会有一种共同的纽带，而不只是简单地忠诚于自己所供职的公司。所以两位工程师之间几乎可以交换任何信息。

没错，这时你也必须警惕己方的工程师会泄露任何会对你不利的信息。所以一定要选对人。仔细告诉他你想要让对方知道哪些消息，以及你不希望对方知道哪些消息：你的公开安排和隐秘安排。然后就可以派他去获取信息了。同行之间收集信息是非常有效的。

收集信息法则6：我们总是会更加看重那些通过非正常渠道得来的信息。一定要记住：有时这些信息可能是对方放的烟雾弹，用来欺骗你或者转移你的注意力。

我的一位学员名叫安迪·米尔斯，他是美德林工业公司的总裁。这是一家注册资金达10亿美元的医药设备公司。安迪不仅让我培训他们庞大的销售团队，而且还仔细研究了我的资料，到最后他甚至可以代我去主持研讨班。他喜欢谈判，尤其喜欢与我交锋。

有一次，我收到了他公司的一张支票，上面附有一张他写给自己助理的纸条：“罗杰要价太高了，以后30人以上的培训请他，30人以下的就请其他培训公司吧。”于是我的助理把这张便条交给我，他很担心我们会失去这个大客户。“别担心这个，”我告诉他，“这只是安迪的把戏，他认为我们会比较看重那些本来不该看到的信息。”

随时准备走开

在所有的谈判施压方式当中，这一条是最为有力的。通过这种方式，你可以告诉对方：“如果你不能给我想要的东西，那我只好离开谈判桌。”如果说有什么办法可以让你的谈判技巧迅速改进10倍的话，那就是：随时准备离开。该策略的危险就在于，一旦时机掌握不好，你很可能会在谈判过程中错过离开谈判桌的最佳时间。这时，你通常会想：我一定要尽力谈到最好的价格、最好的交易条件，而且一定要达成这笔交易。

一旦告诉自己一定要将谈判进行到底时，你就错过了离开谈判桌的最佳时机，这时你很可能就会输掉这场谈判。

在我的培训班上，每当人们讲述自己在谈判中犯的错误时，十有八九是因为他们在谈判中错过了离开的最佳时机。比如说，他们可能会暗下决心“我一定要谈成这笔生意”，只要他们一说出这句话，我就知道大事不好了。从他们下定决心的那一刻开始，他们就已经输掉了这场谈判。

案例直击

怎样在1个小时之内赚到1 000美元

许多年以前，我的女儿朱莉娅买了她的第一辆汽车。她前往一家经销商那里，试驾了一辆看起来不错的二手汽车。感觉好极了，她立刻爱上了这辆车，经销商也看出了这一点。然后她回来告诉我，她非常喜欢那辆汽车，希望我能帮她谈一个更好的价格。这可是一场艰苦的谈判，对吧？在去经销商那里的路上，我说道：“朱莉娅，你打算今天空着手回来吗？”

她回答道：“不，绝对不行，我想要那辆车，非常想要。”

我告诉她：“朱莉娅，要是这样的话，你还是拿出支票簿，准备接受他们的价格吧，因为如果你真的这样想，谈判还没开始你就已经输了。要想谈到一个好的价钱，我们必须做好空手而回的准备。”

就这样，在谈判的过程中，我们在两个小时的时间里离开了汽车展厅两次，最终对方答应把价格降低2 000美元。

想想看，在买第一辆汽车时，我女儿1个月才挣多少钱？可通过2个小时的谈判，她足足节省了2 000美元，就等于每个小时赚到了1 000美元。如果有份工作能让你在1个小时之内赚到1 000美元，我想大多数人都会接受的，对吧？

我们必须努力工作才能赚到这么多钱，对吧？所以说，没有比谈判更快的赚钱方式了。

一旦能够成功地给对方造成假象，让对方相信你可以随时停止谈判的话，你就成了一名优势谈判高手了。如果你是在推销某种产品，一定要确保自己在准备结束谈判之前已经在对方心里形成了足够的购买欲。毫无疑问，当对方并不是很想购买你的产品或服务时，威胁结束谈判的做法毫无意义。离开谈判桌之后，你很可能会问自己：“这到底是怎么回事？”通常情况下，你可以把整个过程分成4个步骤：

寻找潜在客户。找到那些想和你做生意的人。

评估。他们有实力吗？

培养欲望。让他们离不开你的产品或服务。

结束。让对方作出承诺。“离开谈判桌”的技巧通常会用在这一阶段。只有当你成功地培养了对方的欲望，并准备要求对方作出承诺时，你才能采用“离开谈判桌”的技巧。

在使用这一技巧时，一定要牢记你的主要目标。你的目的并不是真的要离开谈判桌。千万不要说：“罗杰，你会为我感到自豪的，我刚刚进行了一场价值100万美元的谈判，而且就在谈判的最后一刻，我离开了。”就好像巴顿将军对自己的士兵所说的那样：“一定要保持目标清晰。战斗的目的并不是为国捐躯，而是要让那帮混蛋为他们的国家去死。”

在进行一些比较重要的谈判时，一定要在使用“离开谈判桌”技巧的同时加上白脸—黑脸策略。千万不要单独“离开谈判桌”。这样，当你威胁要离开谈判桌，而对方并没有竭力挽留时，你还可以使用白脸—黑脸策略来挽回局面，比如说你可以告诉对方：“不好意思，我刚才有些急躁。如果你能在价格上面稍微灵活一下，我想我们还可以再谈谈。”

优势销售谈判高手都知道，如何通过一种微妙的方式告诉对方：你准备离开谈判桌是所有策略中最有力的一招。

第9章

应对棘手的局面与愤怒的对手

HANDLING PROBLEM NEGOTIATIONS AND THE ANGRY PERSON

一旦双方在那些微不足道的小问题上达成共识，对方就会变得更加容易被说服。

处理问题谈判

如果你是一名大单销售员，相信你经常会在跟客户进行谈判的时候遇到困境、僵局和死胡同。下面是我对这3种情况的定义：

◆　所谓僵局，就是指谈判双方就某一个问题产生巨大分歧，而且这种分歧已经影响到谈判的进展了。

◆　所谓困境，就是指双方仍然在进行谈判，但却似乎无法取得任何进展了。

◆　所谓死胡同，就是指双方在谈判过程中产生了巨大分歧，以至于双方都感觉似乎没有必要再继续谈下去了。

应对僵局

记住，僵局就是指双方在一个重要问题上无法达成共识，以致威胁到了整场谈判。没有经验的谈判者很容易混淆僵局和死胡同。下面让我来给你举4个例子：

◆　底特律的汽车制造商的采购代理告诉你：“我们希望你能够在今后5年中将价格降低几个百分点，否则我们只能另找供应商。”你知道如果答应他的要求，你将根本没有任何利润，所以你很容易会认为双方走进了一个死胡同，可事实上，你只是遇到了一个僵局罢了。

◆　你是一名承包商，开发商告诉你：“我很想和你做生意，可你的收费实在太高了。我还接到了3个报价，每个价格都比你低。”你所在的公司明文规定不参与竞标，所以你很容易感觉这次的谈判走进死胡同了，可事实上，你所遇到的只是一个僵局。

◆　你拥有一家零售商店，一位客户冲你大嚷：“我不想再和你讨论这件事了。给我退货，否则你见到的下一个人将是我的律师！”你知道，只要客户能够听你解释如何操作你的商品，他们就会发现你的商品根本没有任何问题。可问题是，对方如此大动干戈，以至于你坚信自己已经走进了死胡同。

◆　你的公司生产卫浴设备，新泽西一家潜水用品供应公司的总裁用雪茄指着你的鼻子大吼：“还是让我教你两招吧，小子。你的竞争对手会给我90天的账期，所以如果你不能给我账期，我们就没什么好谈的了。”你知道，成立72年来，你的公司从来没有答应给客户超过30天的账期，所以你很容易认为双方的谈判进入了死胡同，可实际上这只是一个僵局。

对于谈判新手来说，以上这些情形听起来好像是死胡同，可对于优势谈判高手来说，它们只是僵局罢了。无论什么时候，你都可以使用一种非常简单的策略来打破这些僵局。该策略被称为“暂置策略”。也就是说，当谈判陷入僵局时，不妨把问题放到一边，先解决一些小问题。这样你就可以为后面的谈判积聚一些能量，之后你会发现，当初让谈判陷入僵局的问题这时会变得容易解决多了。

1991年，我们的国务卿詹姆斯·贝克（James Baker）再次遭到了以色列的强硬抵制。以色列人起初坚持认为，只要一进行谈判，对方就会提出要以色列从巴勒斯坦定居点撤军，而在以色列看来，撤军是绝对不可能的，所以他们干脆拒绝与自己的敌人坐到谈判桌前。詹姆斯·贝克是一个非常聪明的谈判高手，他知道，要想让以色列重新坐到谈判桌前，他必须把僵局问题放到一边，首先解决一些小问题。

于是他说：“好的，我也意识到你们并不准备和巴勒斯坦人举行和平会谈，可我们不妨先把这个问题放到一边。设想一下，如果真的举行和平会谈的话，你们希望会谈的地点在哪儿？是在华盛顿，或者是中东，还是在一个中立城市比如马德里呢？”通过讨论这些看起来微不足道的问题，我们一步一步地把谈判推向前进。然后我们提出了巴勒斯坦谈判代表的问题。如果巴勒斯坦解放组织派出代表参加谈判，以色列方面希望谁来代表该组织？解决完这些小问题之后，我们发现再和以色列讨论和平问题已经变得很容易了，他们最终同意和巴勒斯坦解放组织举行和平会谈。

你难道没有遇到过一些非常强硬的客户吗？“我们可以考虑与你合作，但我们绝对不会接受这样的付款条件，如果你们想让我们这样做，那还是算了吧。像我们其他所有的供应商一样，你也需要接受90天的账期。如果你们能接受这个，我们可以谈，否则就没有什么好谈的了。”

当你正在与客户进行谈判，而客户告诉你：“我们可以和你谈谈，可问题是，我们要在新奥尔良举行年度销售会议，如果希望成为我们的供应商，你们就必须在举行销售会议那个月的1号之前交来样本，否则，我们也就没必要浪费时间了。”这个时候，你不妨考虑使用暂置策略。

即便根本不可能在那么短的时间里拿出样本，你仍然可以使用暂置策略：“我知道这对你很重要，但我们不妨把这个问题先放一放，讨论一些其他问题。比如说我们可以讨论一下这项工作的细节问题，你们希望我们使用工会员工吗？关于付款，你有什么建议？”

通过使用暂置策略，你可以首先解决谈判中的许多小问题，并在最终讨论真正的重要问题之前为谈判积聚足够的能量。千万不要把谈判的焦点集中到某一个问题上（那样双方就一定要分个输赢）。

通过首先解决那些小问题，谈判双方就会形成一些动力，从而使那些比较大的问题更容易得到解决。而那些缺乏经验的谈判人员总是相信自己首先必须解决那些比较重大的问题。

你可能会问：“如果我们不能在价格和付款方式等重要问题上达成共识，为什么还要浪费时间讨论那些微不足道的问题呢？”可优势谈判高手非常清楚，一旦双方在那些看似微不足道的小问题上达成共识，对方就会变得更加容易被说服。

精彩重现

◆　千万别混淆僵局和死胡同。谈判过程中很少会出现死胡同，所以当你以为自己遇到死胡同时，你可能只是遇到了僵局。

◆　遇到僵局时，你可以考虑使用暂置策略：“我们先把这个问题放一放，讨论其他问题，可以吗？”

◆　首先通过解决一些小问题为双方创造契机，但千万不要把谈判的焦点集中到一个问题上。

应对困境

在僵局和死胡同之间，你会遇到困境。这时双方仍在继续谈判，但却似乎无法取得任何有意义的进展。

陷入困境有些类似于陷入一种“稳态”。这是一个航海术语，当船陷入稳态的时候，其实就是指船在逆风航行。遇到这种情况时，你的动作须平稳、连续，否则你就会真的要顶风前行。很少有船会真正地逆风，当船员感觉逆风时，他们其实跟风向之间还是有一定角度的。如果在抢风调向时力道不足，你就无法调整船头。所以当你陷入“稳态”时，一定要尝试各种不同的办法来让船移动，如启动船柄或轮盘，或者扬起三角帆来调转船头等。同样，当谈判陷入困境时，你也必须通过各种方式来重新积聚动力。除了降低价格之外，你还可以考虑以下7种方法：

调整谈判气氛。比如说你可以建议双方暂时休息，等午饭或晚饭之后再继续讨论。

缓解紧张气氛。比如说你可以谈论双方的爱好，谈论最近正在流行的小道消息，或者是干脆讲一个有趣的故事。

讨论是否可以在某些财务问题上作出调整。比如说延长账期、降低预付款金额，或者是重新调整支付方式。任何调整都可能会把双方的谈判带出泥潭。记住，对方可能并不愿意提出这些问题，因为他不想让对方感觉自己的经济状况有问题。

讨论如何与对方共担风险，尤其是那些对方会比较感兴趣的问题。比如说你可以提出，从现在起，一年之内，对方可以退还那些状况良好的库存，而你只收取20%的费用—考虑到市场环境随时可能会发生变化，所以你的这一建议可以在很大程度上减轻对方的担忧。

尝试改变谈判场所的气氛。如果谈判双方一直都非常低调，只是一味强调双赢，你不妨让自己变得更加咄咄逼人一些；如果谈判一直都进行得非常艰难，你不妨向双赢方向调整来自主调节谈判场所的气氛。

高谈一些细节问题。比如说生产细则、包装或是配送方式等，然后观察你的建议能否引起对方积极的反应。

一旦你同意可以通过某种方式解决分歧，对方很可能会暂时忽略双方眼前的分歧。

如果是通过团队进行谈判，你还可以考虑以下更多选择：

调整谈判小组中的成员。律师们最喜欢的一个借口是：“我今天下午必须出庭，所以我的合伙人查理将代表我继续谈判。”这位律师下午可能是去网球场，但这却无疑是一种调整谈判小组成员的极佳策略。

调走你的谈判小组中某位惹怒对方的成员。一位经验丰富的谈判高手通常不会介意在谈判过程中被调离，因为他很可能只是在谈判中扮演黑脸而已。通过调走己方谈判小组中的某位成员，你可以调整你的对手在谈判过程中所遭遇的压力。

当一艘船陷入“稳态”的时候，船长可能并不清楚该如何解决问题。他必须尝试一些不同的方法，看看效果如何。

精彩重现

◆　一定要注意僵局、困境和死胡同之间的区别。当谈判陷入困境时，谈判双方都在努力地寻找解决方案，只是无法取得进展罢了。

◆　当谈判陷入困境时，你不妨尝试作出一些调整，从而会改变整个谈判的形势。

应对死胡同

一旦情况进一步恶化，你就会遭遇死胡同。所谓死胡同，就是指：由于谈判始终无法取得进展，双方都感到灰心丧气，以至于他们感觉再谈下去也毫无意义。

通常情况下，谈判中很少会出现死胡同，但遇到死胡同，解决问题的唯一办法就是：引入第三方—一股能够充当调解人或仲裁者的力量。仲裁者和调解人之间有着很大的差别。一般来说，谈判双方都会尊重仲裁者的意见，听从仲裁者的裁决。如果某个与公众福利息息相关的行业工会，比如说运输工会或公共卫生行业工会举行罢工，联邦政府就会坚决要求双方推举仲裁机构，然后双方按照仲裁机构认定的解决方案解除罢工。而调解人就没有这么大的权力了。调解人的作用通常只是帮助双方达成解决方案，只是起催化剂的作用，帮助谈判双方通过自己的力量找到一个双方都认为比较合理的解决方案而已。

缺乏经验的谈判人员总是不愿意请调解人，因为他们通常会把这看成是一种无能的表现。比如：“我不想向我的销售经理求助，因为那样他会觉得我根本不懂谈判。”可优势谈判高手知道，在很多情况下，第三方不仅本身也是一些经验丰富的谈判高手，而且他们往往也是解决问题的一种有效途径。以下就是其中的一些原因：

◆　调解人可以单独与双方进行沟通，分别建议他们应该站到更加合理的立场上。仲裁者甚至可以要求双方在24小时之内提出最终方案，然后他就可以在其中挑选一个比较合理的方案。这会迫使各方变得更理性，因为他们担心自己的对手可能会提出一个更加有吸引力的方案。事实上，当仲裁者介入时，谈判实际上成为了解决方案封闭式的拍卖。

◆　由于调解人不会有任何先入之见来过滤信息，所以他们会更好地聆听谈判各方的观点；因为调解人并没有太多的利益纠葛，所以他可能会愿意听取一些谈判双方嗤之以鼻的想法。

◆　由于谈判双方都感觉调解人并无所图，所以调解人更容易说服谈判者们。正如我在《优势说服力》当中指出的那样，如果听者认为你有所图谋，那么你的说服力就会大打折扣。比如说，当客户知道你并没有收取佣金时，他们就会更容易相信你说的话。

◆　当直接与调解人对话的谈判者相信对手会接受你提出的解决方案时，他们也会更容易接受。如调解人可以分别向双方提出一个解决方案，同时却不告诉双方他的对手愿意接受这一方案。

◆　仲裁者可以在不做任何承诺的情况下，让双方重新回到谈判桌前。

仲裁者或调解人都可以真正发挥作用，但前提是首先必须保持“中立”。在有些情况下，为了确立这种形象，你可能要作出很大让步。比如说双方都坚持邀请自己的3人仲裁团队，这时他们就必须请来第三方。值得一提的是，所有仲裁者都必须是美国仲裁协会（AmericanArbitration Association）的成员，这样才能保证他们会坚守仲裁者的最高道德标准。该协会对于其成员的仲裁方式有着严格的规定，所有成员都必须遵守这些规定。

打个比方，如果你只是简单地请来自己的销售经理，你觉得顾客会认为这位经理是中立的吗？几乎不可能。所以，要想真正发挥调解人或仲裁者的作用，你的经理必须在顾客心目中确立一种“中立”的感觉。如果要想做到这一点，你的经理必须在一开始就向对方作出一些让步。

比如说，即便经理已经清楚地知道整件事情的来龙去脉，他还是应该问：“我不清楚到底发生了什么事，你们可以把情况说明一下吗？”请注意，这里的措辞是非常重要的。通过要求双方阐明自己的立场，这位经理其实是在尽力确立一种毫无偏见的形象。而且在谈话的过程中，他还应当注意避免使用“我们”之类的字眼。

耐心地听完双方阐明的立场之后，他就应该转过身告诉你：“你这样做公平吗？我觉得你应该仔细考虑一下客户的建议，你能接受60天的账期吗？”千万不要以为你的经理是在胳膊肘朝外拐，事实上，他只是在尽量让客户相信自己是“中立者”罢了。

我曾经参加过一次公司收购谈判。谈判双方各自组织了自己的律师团，希望能够通过谈判来解决双方之间的分歧。经过几个星期的谈判之后，我们双方都感觉好像遇到了死胡同。其中一位律师很聪明，他说道：“我感觉我们的谈判所花的时间要比我们想象的长很多。我今天下午要出庭，但我会告诉我的伙伴乔，希望他能在午饭之后代表我继续谈判。”

于是在那位律师下午出庭时，乔前来接替他的位置。毫无疑问，他对这次谈判的内容一无所知。所以谈判双方必须向他解释当前的问题。

为了确立自己的中立位置，乔告诉自己一方的律师：“我们这样做真的公平吗？是不是有些太咄咄逼人了？或许我们应该作出一些让步。”

这话一出，对方马上就会觉得：“嗯，这家伙好像要比上午那个更讲道理一些。说不定我们可以继续谈下去。”

就这样，在确立了自己的中立形象之后，乔最终找到了双方的共识点，并最终带领双方走出了死胡同。

所以无论在何种情况下，一旦谈判遇到死胡同，一个最好的解决办法就是引入一个被双方都视为中立的第三方来进行调解或仲裁。

案例直击

有时要用多年的时间才能确立中立形象

卡特总统之所以能够在戴维营成功地为以色列和埃及进行调解，一个最重要的原因就在于，他在双方心目中都成功地确立了自己的中立形象。可值得一提的是，美国政府花了很多年的时间才在埃及政府心目中确立这一中立形象。

我们知道，埃及领导人一直都把美国当成敌人。在试图改变这一印象的过程中，亨利·基辛格发现了一个绝佳的机会，并迅速采取了行动。

有一次，在和埃及总统安瓦尔·萨达特进行沟通时，基辛格发现当时萨达特正在试图请苏联人帮助清理苏伊士运河。要知道，苏伊士运河是埃及政府最重要的财政来源之一，可由于当时运河积满了战争时遗留下来的舰只残骸，所以该运河的运营受到了影响，这给埃及的财政带来了极大的困难，所以萨达特总统迫切需要有人将运河清理干净。

苏联政府也愿意帮助完成这项工作，可由于他们的官僚作风比较严重，所以决策非常缓慢。这时基辛格就提出：“你愿意让我们来帮助你吗？”萨达特说：“你愿意帮助我们吗？”基辛格立即拨通了尼克松总统的电话。

几天之内，第六舰队就开进了苏伊士运河。从那时起，基辛格和尼克松就开始有意地确立自己在以色列人和埃及人之间的中立地位。这一举措最终使卡特总统成功地在戴维营调解了埃及和以色列之间的纠纷。

千万不要为了避免僵局、困境或死胡同而不惜一切代价。经验丰富的谈判高手通常会利用它们来作为向对方施压的手段。一旦你感觉双方根本不会陷入死胡同，这也就意味着你再也无法离开谈判桌，甚至会屈服于对方的压力。

精彩重现

◆　当你遇到一个真正的死胡同时，解决问题的唯一办法就是引入第三方。

◆　第三方力量往往会在谈判中充当调解人或仲裁者的角色。调解人只能促使双方达成解决方案，但仲裁者却可以强制双方接受裁决。

◆　千万不要把引入第三方看成是一种无能的表现。第三方能够解决很多谈判双方无法解决的问题。

◆　第三方应该确立“中立者”的形象。为了达到这一目的，他可以在谈判刚开始时就向对方作出一些小让步。

◆　不要过于执着。只有当你学会放弃，你才能成为一名真正的优势谈判高手。否则，你最终很可能会被迫放弃一些自己本来可以得到的东西。

在上文中，我教会了你该如何应对谈判过程中出现的僵局、困境以及死胡同。下面我将会讨论一种所有销售人员都会头疼的情况。

应对一个愤怒的人

愤怒的客户是我们在销售谈判中常会遇到的一个严重的问题。一旦遇到了重大的问题，比如说延迟送货，你偶尔要价过高，对方感觉你欺骗了他们……不管什么原因，结果只有一个：客户开始暴跳如雷。所有的销售人员都害怕遇到这种情况。

但只要学会了我下面谈到的3个步骤，你就会发现，这种问题将不再是问题了，你可以轻松地应对自如。

几年前，加州442座城市的市长们邀请我去发表一场如何应对人质劫持的演讲。

“打个比方，”我说道，“你是加州一座小城市的市长，某天突然接到电话，说市中心有人劫持人质。警察局长有点成吉思汗的风范，他提出要轰平整座大楼，格杀勿论。这时，有人传递给你一个信息，‘好吧，还是通过谈判来解决吧’。”

毫无疑问，销售人员很少会遇到这种情况，但如果学会如何应对人质事件，你就可以更加轻松地应对愤怒的客户。当然，首先你一定要让对方发泄自己的怒气。人们需要释放。但记得一定要在一个封闭的办公室里发泄，这样就不至于让客户的怒气影响到你身边的人。一旦对方发泄完怒气，就要尽快进入第一个步骤。

步骤1　确立标准

在这一阶段，你应该弄清楚对方到底想要什么。即便你知道自己不喜欢对方可能给出的答案，即便你不能或者根本不会向对方作出任何让步，也一定要让对方清楚地说出自己的要求，让他们确立自己的标准。

比如说遇到恐怖分子的时候，他们可能要求你给他们5分钟的电台时间，10万美元的赎金，要求你释放某些囚犯，或者也可能是一些你很愿意拱手相送的东西。当O.J.辛普森（O.J.Simpson，美国橄榄球超级明星，曾在1994年涉嫌杀妻案，震惊全美。——译者注）逃亡时，他最终只要求警察给他一杯橘子汁和一个洗澡的机会；在得克萨斯州的劫持案中，戴维·科里什（David Koresh，20世纪90年代初美国著名的邪教领袖，曾经创立戴维教，以《圣经》中的戴维王自居，后被美国政府剿灭。——译者注）只要求警方公开播放一盘自己录制的录像带；隐形炸弹人（Unabomber，20世纪七八十年代美国臭名昭著的恐怖分子，在长达18年的时间里不断通过邮包把炸弹寄到美国各地，导致3人丧生，23人轻重伤，曾经一度令美国政府束手无策。——译者注）希望自己的自白能够在《纽约时报》上发表。

案例直击

弄清对方到底想要什么

曾经有一家全国性的房地产连锁公司邀请我去它的年度大会上发表优势销售谈判的演讲。当这家公司发完奖品，大家准备午休吃饭的时候，我看到一位分店经理突然冲进房间。一把抓住公司副总裁，大声咆哮道：“你又在耍我！我的一名顶级销售人员没有得到奖励。如果你不认可他所做的努力，我怎么能激励我的手下努力工作呢？”

可这次，他显然选错了时机，只听那位副总裁回答道：“你知道他为什么没有得到奖励吗？因为你根本没有按时交来你的销售报告！”

“我交了！”

“没有，你没交。你跟我们共事已经有5年了，到目前为止，你从来没有按时交来销售报告。”就这样，双方开始争吵起来！四周本来准备与副总裁交谈的人尴尬地纷纷走开，我开始计算时间，看看这位副总裁要用多长时间才能了解这位经理到底需要什么。

就这样，23分钟过去了。这期间，双方一直在不停地大吵大嚷。分店经理说道：“我要带走我的销售团队，我们不干了！”

这时副总裁回答道：“如果这就是你对公司的忠诚，那你最好还是离开吧。”

这时问题开始变得严重了。可实际上，只要这位副总裁能够冷静下来，告诉分店经理：“哦，很抱歉没能给那位员工颁奖。那么，你到底想让我做什么呢？”

分店经理可能就会回答：“午餐或者是下午时，抽时间对他表示一下认可，可以吗？”

然后副总裁就可以说：“如果我这么做了，你会怎么报答我？你可以保证下次一定按时交来销售报告吗？这样以后就不会出现这种情况了。”这样一切就都结束了！

可遗憾的是，这种情况经常发生，对吧？你走进办公室，会发现两位员工正在饮水机旁争论着什么。他们看起来都非常不安，所以你很想看看自己是否能帮上忙。结果经过仔细了解之后，你会吃惊地发现对方居然会为了这种鸡毛蒜皮的小事争论。其中一方借了另一方的订书机，结果忘了还了，之后这就变成了一件大事。

在日常生活当中，我们与孩子或配偶之间也经常会遇到这样的事情。有人说错了话，有人作出了错误的反应。事态变得严重起来。

可事实上，我们从来没有想到事情会发展到这种地步，可在进行实际谈判的时候，我们就是不知道该如何收回自己的立场。

所以，在任何谈判当中，第一个步骤就是：要问清对方到底想要什么。有时情况并没有你想象得那么糟糕。你还记得德国法兰克福发生过的那场汉莎航班劫持事件吗？

乘客们本以为自己会在3小时之后抵达开罗。可没想到他们遭到了劫持，在飞越了整个欧洲之后，他们又被迫飞往纽约，然后又飞回了法兰克福。

最后，乘客终于被释放。一位乘客看到了汉莎航空公司的负责人，跑上去大发雷霆。他错过了自己在开罗的所有商业安排，还被恐怖分子劫持了整整3天——毫无疑问，他感觉汉莎是一家缺乏安全感的航空公司。

设想一下，当时这位负责人会想到哪些办法来平息这位男士的怒气。幸运的是，他知道该怎么做。首先了解对方想要什么。你知道结果对方想要什么吗？机票里程积分！这就是他的全部条件。

所以，有时情况并没有你想象得那么糟糕，但即便如此，你最好还是让对方首先表明立场。等对方表明立场之后，你可以告诉对方你的态度。所以，第一个步骤就是要确立标准。

步骤2　交换信息

等到确立标准，了解了对方到底想要什么之后，你就可以进入第二个阶段：全面了解眼前的情况。

无论在何种谈判当中，“了解更多信息”都是至关重要的一部分。我在前面曾经谈过“信息是一个非常重要的压力点”。同样，信息也是所有谈判的第二个步骤。

搜集尽可能多的信息。在这一阶段千万不要得出任何结论，努力去寻求信息。遇到恐怖分子时，我们总是想知道此人是否属于某个有组织的团体。他以前是否遇到过类似的威胁？他信仰什么宗教？我们是否能找来某位牧师？他的家人在哪儿？我们可以请谁来帮助解决？我们会尽可能地搜集所有信息。

下次听到人质劫持谈判失败，有人被杀的时候，不妨仔细阅读新闻报道，看看问题是否是由于谈判专家无能，或者他根本没有足够的耐心了解当时的形势。

一天，一个人在口袋里装把枪走上了贝弗利山的罗德大道。此人闯入梵克雅宝珠宝店，从口袋里掏出枪。守候在大门口的保安人员见状立刻关上大门。好了，现在有一道多项选择题摆在你面前，你认为保安的这种做法是：

A.笨蛋

B.愚蠢

C.以上全部

我知道，在这家珠宝店的餐厅墙上有块牌子，上面写着：“你先离开商店，然后将劫匪锁在里面。”

贝弗利山警察立刻调动了南加州所有的特种武器战略部队（Special Weapons and Tactics，简称SWAT部队。——译者注），很快，他们在周围所有大楼的顶上都安插了狙击手，并对附近的两个购物街区进行了长达3天的全线封锁。经营者们简直都要疯了。他们这3天整整损失了数百万美元。就在第三天的时候，他们终于看着这位年轻人被押走了，直到此时，他们才知道此人的名字。他们并没有进行任何信息搜集工作。

如果你是一名销售经理，你可能会遇到某位重要的员工向你提出辞职。到底怎样才能让此人留下来呢？了解对方想要什么——即便你可能不喜欢对方给出的答案，即便你的公司严格规定不许因为员工通过辞职威胁加薪，你也要尽量了解真相。记住，在了解问题时千万不要发脾气，首先学会交换信息。

搜集完信息之后，这时你可以告诉对方：“查理，我们已经做了6年的朋友了！我简直不敢相信，你会为了多赚那么一点钱而冒险换工作！”

搜集的信息越多，你就越能得到更多筹码。这位员工可能是因为婚姻问题才被迫离开，工资根本不是真正的原因。

记住，在任何谈判当中，交换信息都是第二个步骤。

步骤3　达成妥协

只有在完成前面两个步骤之后，你才能到达第三个步骤：达成妥协，这也是大多数人在提到谈判时都会想到的字眼。

你可以先找一些对方感觉有价值的东西，但由于这些东西对你并不是特别有价值，所以你可以作出适当的让步。

千万不要把你必须作出的让步等同于你希望作出的让步。记住，人在愤怒时的思考往往是不理性的。比如说在人质劫持案件当中，劫持者可能会为了得到一块鸡肉三明治和一瓶啤酒而释放6名人质。同样，遇到愤怒客户的时候，只要你保证以后不再发生类似事件，对方可能就会对一个严重的问题既往不咎。

所以，下次遇到愤怒客户时，一定要记住这3个步骤。这时你就会发现，要想平息对方的愤怒，并重新获得对方的信任，并不是一件困难的事情。

在接下来的章节中，我将教会你如何理解对手。

第10章

理解你的对手

UNDERSTANDING THE OTHER NEGOTIATOR

只要你能保证谈判桌上的问题超过一个，你就可以跟对方进行交换，这样客户就不会介意在价格上作出让步——因为你可以通过其他方式作出让步。

培养个人影响力

只要一站在客户面前，你便可以立刻感受到自己对对方拥有多大的影响力了。有时，正是那种自信感让你达成了一笔交易。这时你可能会告诉自己：“我今天太幸运了。”偶尔，这种感觉会更强烈，你可能会感觉自己完全可以影响对方，甚至觉得自己完全不需要作出任何让步就能跟对方达成交易。在很多时候，你能清楚感觉到销售是非常主观的，但你不知道为什么会有这种感觉。在本章当中，我将为你揭开这种感觉的神秘面纱。读完本章之后，你就会明白自己的个人影响力究竟来自何方，以及为什么有些客户看起来会那么强势了。

合法力

个人力量的第一个要素是合法力。任何有头衔的人都有合法力，因为头衔的确会影响人。如果你的名片上注明你是一位副总裁，而你的交往对象名片上写着“推销员”的话，那么你从一开始就赢得了一定的优势。当我在经营那家房地产公司时，我总会让那些“翻耕”（Farming，房地产业专用术语，意思是让我们的经纪人挨门逐户拜访业主，向他们介绍我们公司，并与其建立良好的关系）一个地区的经纪人在名片上写“片区经理”的头衔。他们告诉我，只要一看到“片区经理”这四个字，业主们的态度就会立刻发生变化。

所以，如果你的名片上没有印任何能吸引人的头衔，或许你的公司应该重新考虑此事了。一般情况下，在公司的常规体制中，片区经理的级别低于地区经理（District Manager），他们要向地区经理直接汇报工作；而地区经理又向区域经理（Regional Manager）汇报，所以地区副总裁的头衔一般会给人留下比较深刻的印象。有时候也会有一些公司的顺序完全相反，比如说片区经理可以掌管整个美国西部地区。当然，我并不是说要建议这些公司改换顺序，我只是说，按照传统的方式，片区经理应该是最基层的经理，所以在大多数人心目当中，片区经理这个头衔并没有区域经理那么显眼。

在与人进行谈判时，如果有可能，一定要尽量邀请对方到你的公司或者是你的管辖范围来。如果你要带对方去某个地方，一定要用你的车子，因为那样会让你有更多控制权。如果你带对方吃午饭，尽量去你选择的餐厅，而不是他们经常光顾的餐厅，因为在那里他们会觉得更有控制权。

所以，一定要使用你的头衔，但与此同时，千万不要被对方的头衔吓到——有些头衔可能一文不值。从南加州大学拿到金融学位之后，我女儿朱莉娅便开始在纽约证券交易公司位于贝弗利山的分公司工作。一天，她和我说她想做这家分公司的副总裁。我告诉她：“朱莉娅，在为自己设定人生目标时，你一定要现实。这可是一家大公司，你可能要用很多年时间才能坐上副总裁的位子。”

她说：“哦，不会，我要在年底之前成为副总裁。”

我问她：“这家公司有多少位副总裁？”

她告诉我：“我不知道，至少有成千上万个。我们这家分公司就有35位。”

毫无疑问，这家公司非常了解头衔的重要性。

A.L.威廉姆斯（A.L.Williams）在《竭尽所能》（All You Can Do Is All You Can Do）一书中，宣称自己每个月要任命100位新的副总裁。只要他定下规矩，与每位新任副总裁握握手，那就可以占去他全部的工作时间。所以，当你在推销一样东西的时候，千万不要被对方一个花哨的头衔吓到，因为那头衔可能根本没有任何实质性的意义。

还有一些其他形式的合法力。比如说准确的市场定位就是一种合法力。如果你的公司是最大的或者是最小的，如果你能宣称自己的公司是历史最悠久的或者是最新锐的，你就拥有了一定的合法力。你可以告诉对手你的公司是一家最为全球化的公司，或者你也可以告诉对方你的公司是最为专业化的。你可以告诉人们，由于刚进入市场，所以你比大多数同行都更加努力，或者也可以告诉对方你在这个行业已经工作40年了。如何定位并不重要——任何一个定位都会使你拥有一定的合法力。

奖赏力

个人力量的第二个要素是奖赏力。优势谈判高手知道，一旦你感觉对方会在达成交易之后给你一定奖赏的话，对方就会赋予你一定的影响力。如果你感觉客户下订单是在奖赏你，你就同时赋予了他威慑你的权力。

正因如此，你在谈大订单时会比谈小订单更敬畏客户。潜在的奖赏越大，你就会越敬畏对方。当然，这完全是一种主观的感觉，对吗？刚开始，1 000美元的订单都会让你感觉自己受到了奖赏，但到了后来，可能10万美元的订单才会让你略感兴奋。

还记得罗宾·吉文斯（Robin Givens，美国女演员，曾出演A Good Night to Die，Head of State，Elite等。——译者注）吗？她曾经和迈克·泰森（Mike Tyson）有过8个月的婚姻。当她前往加利福尼亚州聘请专门的律师来处理自己的离婚官司时，我想她并没有想到自己能请到马文·米切尔森（Marvin Mitchelson），根本没有。她可能只是在想：“要是能请到他就好了，因为他是美国最有名的离婚官司律师。我不可能找到更合适的人选了。”

你是你自己行业中最优秀的！对方不可能比你做得更好。如果你愿意拿出自己的个人声誉和专业知识，你公司的声誉和专业知识，来全力解决客户的问题，结果就不是他们在奖赏你，而是你在奖赏他们。当然，你也不该过于自信，因为那样你很快就会变得自大，但也不要过于谦虚，认为客户是在用下订单的方式奖赏你。我曾经听说有些销售人员甚至会求客户给自己一点业务。你能相信这个吗？这难道不就像一只小狗在祈求主人给些残羹剩饭吗？可如果你相信是自己在奖赏客户，你就可以充满自信地要求对方把所有业务都交给你。

当对方开始对你使用奖赏力时，千万不要上当。有些人的确是这方面的高手。比如说，在要求你作出让步时，他们很可能会“不经意地”告诉你他们下个星期会有一个大项目很可能会交给你，或者他们可能会告诉你他们在码头有一艘游艇，或者他们在山上有一个滑雪小屋。他们甚至不用直接向你发出邀请，他们只是在暗示你。千万不要感到生气，你只要识破对方的花招，不要受它的影响就可以了。

一旦你看出对方是在用奖赏力来影响你，他们就无法继续控制你，而你也就会变得更加自信，并最终取得更好的谈判效果。

强迫力

与奖赏力相对的是强迫力。一旦你感觉一个人有能力对你进行某种形式的惩罚，他便拥有了一定的强迫力。设想一名巡警示意你把车停到路边，然后他站在那里，随时可以决定是否开罚单，那种感觉该有多么糟糕？后果可能并不是那么严重，但相信你还是会感到紧张和不安。

还记得在前面谈到的报价策略吗？在第一次报价时，你的价格一定要高于你的真实价格。有时候要做到这点并不容易。你可能并没有勇气提出过高的报价，因为你担心对方很可能会笑话你。在我的《优势执行力》（The 13 Secrets of Power Performance）一书当中，我曾经提出过克服这种心理的方法—你首先必须想清楚自己到底在怕什么，然后想办法克服它。和我们在奖赏力当中谈到的一样，在很多情况下，你之所以会感到恐惧，一个重要的原因就在于你经验不足。如果你是一名新手，1 000美元的生意可能都会让你紧张不已，而对一位销售老手来说，10万美元的生意都不会让他兴奋。一名销售新手可能会非常害怕失去一笔1 000美元的生意，但对于那些经验丰富的销售高手来说，即便失去10万美元的订单也无所谓。

销售新手通常不太懂得如何应用强迫力和奖赏力。第一次给客户打电话时，他们会把客户的订单看成是一种奖赏，把客户的拒绝看成是一种惩罚，甚至担心可能会遭到客户的嘲笑。但一旦适应了自己的工作之后，他们就会发现，销售工作本质上就是一种数字游戏。那些努力工作的销售人员往往联系的潜在客户也比较多，所以他们遭到拒绝的次数自然也就比较多。一旦他们明白销售其实只不过是一种数字游戏时，他们就不会再把客户的订单看成是奖赏，也不会把客户的拒绝看成是惩罚，这时候他们也自然就会对自己所做的事情感到更加自信。

敬畏力

个人力量的第四个要素是敬畏力。任何拥有能够持之以恒地坚守一套价值观念的人都会拥有这种力量。最典型的例子就是宗教领袖，比如说教皇，比利·格雷厄姆牧师（Billy Graham，美国当代著名的基督教福音布道家。—译者注）、萧律柏（Robert Schuller，美国最著名的牧师之一，也是全世界最热门的演讲家与成功学导师。—译者注）、帕特·罗伯逊（Pat Robertson，基督教联盟的创始人，曾经在20世纪80年代以宗教领袖身份角逐美国总统，以失败告终。—译者注）等人之所以能对总统产生至关重要的影响，是因为他清楚地向公众传达了一条信息：你们可以相信我，因为我有自己的一套价值观，而且我绝对不会作出任何违背这套价值观的事情。约翰·肯尼迪（John F. Kennedy）也有敬畏力。当他向公众大谈如何将权力传递给下一代时，当他大谈新边境时，他就是在向公众表明自己有一套完整的价值观念，而且他会始终如一地坚守这套观念。

克林顿总统并没有任何敬畏力。我曾经在白宫见过他一次，我可向你保证，他是一位非常有个人魅力，非常聪明，而且极为勤奋的人。可他的问题在于，每次遇到一些比较棘手的问题时，他几乎总是会犹豫不决。所以很多人担心，一旦情况变得更加棘手，我们的这位总统能否继续坚持下去。

缺乏敬畏力也是卡特总统倒台的一个主要原因。他是美国历史上最和蔼、最讲道德的总统之一。而且他还是美国历史上最勤奋，也可能是最聪明的（他的专业是核物理）总统之一。但他还是没有足够的影响力，因为他在不同问题上所采取的立场似乎总是非常多变。所以很多人也担心，一旦遇到棘手的问题，卡特总统能否继续坚持贯彻自己的想法。

比如说，他在处理伊朗国王签证问题上的表现就说明了他的这一特点。当时伊朗国王礼萨·巴列维正住在他阿卡普尔科海湾（Acapulco Bay）那幢美丽的别墅中过着流亡生活。可后来由于病重，他不得不向美国政府申请签证，以便能到美国境内就医。刚开始时，卡特总统表示拒绝，因为他害怕这样做会激怒伊朗政府。可后来他又改变了主意，决定批准伊朗国王的签证，让他到纽约接受癌症治疗。当听说这则消息引起了伊朗境内的反美浪潮，甚至有一些军官冲进美国驻伊朗大使馆绑架人质时，卡特又改变了主意，他决定让伊朗国王离开美国前往巴拿马，以减轻美国政府所面临的压力。我想罗纳德·里根肯定不会这么做。对于里根来说，一旦作出决定，无论是由于何种原因，他都不会有所动摇。

举个例子，当联合国邀请巴勒斯坦民族解放运动领导人亚瑟·阿拉法特（Yasir Arafat）前往联合国大会发表演讲时，里根拒绝为阿拉法特签发护照。如果你在联合国遭到绝对性否决—150∶2，而且两张支持票中还有一张是你自己的，你会有什么反应？联合国甚至决定将总部迁往日内瓦，这样他们就可以绕过你的决定。你难道不会重新反省一下自己的决定吗？你难道不会想：“或许我在这件事情上的做法有些过头了吗？”不。一旦你作了一项决定，就一定要坚持下去，因为在这种情况下对你来说，唯一真正重要的事情就是保持你的敬畏力。

案例直击

敬畏力如何影响总统的形象

乔治·布什成为美国总统的第一年，他的行事风格曾经为他赢得了普遍的赞誉，人们看到，每当布什表现得言行一致时，他的受欢迎程度就会大大提高。刚开始时，他曾经在反对新税法的问题上表现得非常坚定。“他们从国会山来到我这里，”布什说道，“告诉我要推行新税法。我告诉他们：‘这没门儿。’他们回去商议了一下，然后又回来告诉我：‘总统先生，我们需要推行新税法。’我说：‘请看着我的嘴巴，这没门儿。’”我们都喜欢他的这种做法。然后他违背了自己的承诺，和国会达成妥协，同意提高税率。我们非常讨厌这一点，结果他的受欢迎程度几乎在一夜之间从80%降到了45%。

随后就爆发了海湾战争。你如何看待他在海湾战争期间的表现？无可挑剔，对吗？在对付萨达姆·侯赛因的问题上，没有人的表现能够比他更始终如一了。我们很喜欢他的这种做法。结果他的受欢迎程度一下子从40%飙升到90%。

然后又出现了库尔德难民事件。刚开始时，布什总统明确表示：“我绝不会把美国士兵送入一场永无休止的内战当中。”好极了，你表明了自己的立场，但一定要坚持住你的立场。可就在第二天，布什就改变了主意，决定派兵进入伊拉克北部地区。他的受欢迎程度立刻从90%降到了50%。这到底是什么原因呢？敬畏力。持之以恒地坚持一套价值观会对人们产生巨大的影响。

大多数人都喜欢那些能够保持一致的客户。他们也希望你能够做到这一点。如果你愿意坚持自己的原则，尤其是当你可能会因此而遭受经济损失时，你就可以因此而得到别人的信任，他们会非常喜欢你的这种做法。打个比方，你是一名电脑销售人员，如果你能够鼓足勇气告诉你的客户：“毫无疑问，你希望能够节省成本。我同意你的这种做法，你这样做似乎完全无可非议—但事实并非如此。我知道，除非你能得到那款内存很大的计算机，否则你是不会满意的。所以，非常抱歉，但我的价格确实不能再低了。”

他们会非常喜欢你的这种做法。当然，也可能会有些人皱眉头，但如果你事先做好了充分的准备，而且提出的要求又合情合理的话，你就会在客户的心目当中形成一定的敬畏力。如果你出尔反尔，立刻作出让步的话，他们怎么可能对你表示尊重呢？

如果你的医生告诉你：“你需要进行三层心脏搭桥手术。”你说：“我觉得做两层就可以了。”然后医生回答道：“好的，让我们试一下吧，先做两层，看看效果如何。”你会怎么看这位医生？你还会让他拿着手术刀走近你吗？我想答案可能是不。

当你表现出自己的敬畏力时，你的谈判对手通常会注意到这一点；他们会十分尊重你这种坚持原则的做法，而这就会给你带来极大的个人影响力。而当你在谈判时表示愿意作出让步，或者你会由于某种原因而作出一些自己本来不愿意做的事，你或许能够做成眼前的这笔交易，但从长远来看，你无疑会失去自己在对方心目中的敬畏力。所以一定要小心，千万不要在确立原则之后自己又去破坏原则。

不要告诉客户你从来不会在降价之后又作出让步。与其如此，还不如在一开始的时候就不确立标准。众所周知，克林顿总统就是因为这个受到弹劾的。大家一致认为，如果他当初没有坚决否认自己跟一位实习生发生性关系，这件事情根本不会对他造成太大的负面影响。

号召力

个人力量的第五个要素是号召力——可能这是最难分析也最难解释的一种力量。在我的《优势说服力》（Secrets of Power Persuasion）一书中，我用了整整两章篇幅来讲述如何培养个人号召力。但在本书中，我们只要意识到号召力的作用及其局限性就可以了。

案例直击

号召力大师比尔·克林顿

我想许多人都曾经见到过那些极具号召力的明星人物，他们所向披靡。当我遇到克林顿总统时，我起初感觉十分不自在，因为我并不赞同他的政治立场，而且我想他也一定感觉到了这一点。我并不想对他说任何可能被理解为对他表示支持的话，所以我告诉他：“祝你好运，总统先生。希望他们不会把你赶下台。”你猜猜他是怎么回答我的？他直直地盯着我的眼睛，告诉我：“罗杰，如果你能站在我身边的话，我就一定能够成功。”“我一定会站在你的身边，总统先生。”就这样，短短15秒钟，他就成功地赢得了我的支持，并且完全是凭借他的个人号召力。

到底什么是号召力？我们都曾经听人说某个宗教极有号召力。从这个角度来说，号召力可以被理解为一种上天赐予的禀赋，或者是一种特殊的天分。而按照通俗的说法，号召力就是指一种能够让人抓住别人的想象力，激发别人的支持和忠诚的能力。

德国社会学家马克思·韦伯（Max Weber）是第一个引入现代意义上的号召力概念的人。不仅如此，他还把号召力描述成一种可以通过学习来获得的个人技能。在马克思·韦伯看来，号召力其实也是某种形式的权力。而在20世纪之前，人们通常概念中的权力来源只有两种：传统力量和法律力量。马克思·韦伯则把号召力描述成权力的第3种来源。也就是说，人们只要施展自己的个人魅力就可以去影响其周围的人。

此外马克思·韦伯还指出，那些富有号召力的领导人通常都是在比较艰难的情况下被选出来的。富兰克林·罗斯福（Franklin Roosevelt）是在美国经济大萧条时走马上任的；约翰·肯尼迪则是在冷战最激烈时成为总统；而罗纳德·里根和比尔·克林顿则是在美国经济遭遇危机的时刻被选为美国总统的。

加州大学戴维斯分校心理学家迪恩·西蒙顿（Dean Simonton）认为，如果一位总统候选人想要让自己变得富有号召力，他必须具备以下几个特点：首先他必须具备相当的戏剧天赋，能够有意识地塑造自己的公众形象，能够有效地运用各种修辞手法，能够展示出一定的操控能力，能够清晰地让公众感受到自己的个人性格，能够保持自己的受欢迎度，能够适应并学会享受总统所必须面对的各种仪式性工作，同时还必须展现出足够的活力和决断力。

只要能够用这些性格特点与你认为最有号召力的总统进行比照，你就会发现，号召力其实并不是一种“天生的神秘本能”，而是一种可以通过后天学习来培养的技能。

并非所有的总统都能发挥自己的号召力。杰拉尔德·福特（Gerald Ford）就是一个明显的例子。他充分具备了其他3个要素，但却并没有用人格魅力来发挥这些要素的威力。

在自己的整个职业生涯中，理查德·尼克松（Richard Nixon）始终没有逃脱这样一个阴影：虽然大家都承认他是一个非常聪明的人，但却很少有人喜欢他。

我相信这也是乔治·布什的弱点，尤其是当他跟魅力十足的罗纳多·里根相比时，更是如此。还记得他在威廉姆斯堡（Williamsburg）进行辩论时的情形吗？当克林顿倾着身子回答观众问题时，他却在不停地看表，一副不耐烦的样子。

销售人员往往会过于强调号召力的重要性。许多老资格的销售人员就曾经告诉过我：“我的客户之所以愿意给我做生意，原因只有一个，他们喜欢我。”可如今已经不同了。千万不要陷入威利·罗曼（Willie Loman）的陷阱。即便是在40年前，当亚瑟·米勒（Arthur Miller）在他的小说《推销员之死》（Death of a Salesman）当中曾经借助威利之口说道：“这个世界上最重要的事情就是让别人喜欢你。”——当然，亚瑟·米勒实际上是在开玩笑。没错，当客户喜欢你时，他就会更有可能给你下订单，但这并不意味着他会让你在谈判中掌握更多控制权。今天的客户要比以往聪明多了。在谈判过程中，喜欢远不会给你带来更多控制权。

你的目标应该是让客户因为喜欢你而作出让步，而不是让自己因为喜欢客户而向对方作出让步。

专业力

第六个要素是专业力。当你让周围的人感觉你在某个领域有更多专业知识时，你就会拥有一定的影响力。律师和医生都是这方面的高手，不是吗？他们经常会在说话时夹杂大量专业术语，从而让你在心里对他们肃然起敬。

没有人知道医生为什么不可以用简单的英文来开处方，但如果他们这样做的话，就会让他们的工作失去一定的神秘感，从而大大减少他们的专业力。律师们也是如此，他们也会用一种普通人几乎难以理解的语言来进行交流，并通过这种方式大大增加自己的专业力。

千万不要让别人用自己的专业知识吓倒你。还记得吗，当你开始创业时，或者开始工作时，你同样会对自己做的事情感到很不自信？在这个过程中，你会遇到很多似乎比你掌握更多专业知识的人，还记得你在刚开始遇到这些人时心里有多紧张吗？千万不要被他们吓倒。当他们和你讨论专业知识时，不妨直接告诉对方：“这并不是我的专业，但我们公司有着最优秀的专家。你可以百分之百地相信他们。”

综合力

最后，让我们了解以下这3种力量：敬畏力、号召力和专业力。优势销售高手知道，要在谈判中掌握更多的控制权，这3种力量非常关键。

你见过那些似乎很容易说服别人接受自己意见的人吗？可能你曾和自己的上司一起参加过谈判，见他谈笑之间就轻松达到了自己的目的。他可能只是和某个人随便聊了15分钟或20分钟，似乎并没有说什么重要的事情，但当双方谈话结束时，对方却会站起身来问他：“你看我们接下来该怎么办？你告诉我们吧，你可是这方面的专家。”

事实上，他之所以具有这种神奇的魔力，是因为他很好地将敬畏力、号召力和专业力三者综合了起来。敬畏力：“我不会做任何不利于你的事情，无论那样做对我有什么好处。”这显然可以帮助他最大限度地争取到对方的信任，不是吗？号召力：他是个很招人喜欢的家伙。还有专业力：毫无疑问，他比对方的经理更加了解手头的项目。当你把这3种力量放到一起时，你往往就会很容易控制整个谈判的进程。你甚至会让对方说出一些类似于“好吧，你觉得我们该怎么办”的话。这说明对方已经把控制权完全交到了你的手中。

情景力

个人力量的第七个要素是情景力。我们对情景力都非常熟悉。比如说，那些邮局里工作的人就是一个很好的例子。他们在其他地方可能毫无任何影响力，但在某些特殊的情况下，比如说当他们可以决定是否接受你的包裹时，他们就拥有了一定的情景力，而且他们很喜欢使用这种力量。

在那些大型组织或政府机构当中，这种情况也非常普遍。那里的人们在日常工作中往往并没有太多权力，所以一旦得到能够左右他人的权力时，他们就会很乐意使用这种权力。

案例直击

难道他们不喜欢使用情景力吗

我还记得以前曾经在新斯科舍（Nova Scotia）的海法酒店的销售人员培训大会上发表过演讲。就在我到达那里之前的一天晚上，一群销售人员举行了一次聚会。大家玩得都很尽兴。其中一个人在凌晨3点时才回到自己的房间，脱光衣服上了床之后，他突然想在房间里放些冰块。他睡眼蒙眬地坐起来，心里想着是否值得为了一些冰块而费劲地穿上衣服。最终他决定：“现在是凌晨3点了。制冰机就在走廊拐角的地方。谁会看到我呢？我就这样溜出去也不会有人看到。”可他忘了，只要他一走出走廊大门，走廊的门就会立即自动关上。

很快，他就提着一个装满冰块的桶在走廊门前展开了激烈的思想斗争。想了半天之后，他最终明白自己其实并没有太多选择。于是他只好放下冰桶，硬着头皮穿过酒店的大厅，来到了前台。他希望前台小姐可以再给他一把钥匙。那位女士一边直直地看着他，一边说：“先生，在给你另一把钥匙之前，我需要看一下你的证件。”这就是情景力。

在进行谈判时，一个关键的问题就是，有时候对方所拥有的情景力会过于强大，这时无论你的谈判技巧有多么高明，你都会输掉这场谈判。如果你注定必须作出一些让步的话，我建议你不妨尽量表现得大度一些，毕竟，你要作出让步，又何必激怒对方呢？这样对双方都没有任何好处。

相信很多人都有过类似的经历：我们来到一家百货商场，希望店员能够给我们退货，那位店员嘟囔着抱怨道：“好的，我们可以为你退货，但其实我们并没有必要这么做。”这种做法有什么意义呢？如果你无论如何都要作出让步的话，为什么不表现得大方一些呢？这样至少可以给对方留个好印象。

许多年前，当我还是一名房地产经纪人时，我们公司在同一个地方建了4栋大楼。在加利福尼亚州盖楼，我们会使用预制板。正当我们浇完预制板时，市政建筑检察官出现了，他漫不经心地问道：“你们在做什么？”

这似乎根本不应该是个问题，但由于这位检察官并不喜欢幽默，所以我们直接回答道：“我们在浇预制板。”

“先把水管竣工文件拿来。”他说道。

我发誓，我当时可以清楚地感受到他看着我们忙得团团转时的那种快感。慢慢地，我们开始意识到，那位检察官说的没错。有人开始感到恐慌，检察官有着足够的情景力来控制整个场面。所以我们不得不派一人挖开已经凝固的水泥，让检察官看到里面的水管。我要说的是，千万不要让情景力影响了你。优势谈判高手通常会非常了解对方的情景力区域，并会在谈判时有意识地避开它。

信息力

个人影响力的最后一个要素是信息力。分享信息会形成一种感情纽带。对信息进行保密则会形成一种威慑力。许多大公司在这方面都有丰富的经验。比如说他们会有意识地把一些信息局限在执行官的层面。这并不是因为这些信息非常重要，一旦泄露就会给公司带来损害，这是因为他们知道一定程度上的保密可以让管理层更有控制权。

人类本身就对这个世界上所发生的一切具有强烈的好奇心。我们无法忍受未解之迷。如果你把一头奶牛赶到田野里，它甚至可以一辈子待在那里，从来不会想了解山那边到底发生了什么事情。但人类却会投入15亿美元把哈勃望远镜送上太空，只是为了弄清宇宙空间到底在发生什么。

当别人对我们保密一些事情时，我们很容易会感到一种巨大的恐慌。设想一下，你刚刚向一家公司的采购委员会做了一场演示。演示结束以后，采购委员会的成员告诉你：“我们需要讨论一下。能麻烦你在外面大厅等一会儿吗？我们讨论完了之后叫你。”当你在外面等候时，你难道不会感觉非常不安吗？我们不喜欢别人对我们保密。

一旦我们意识到对方只是在把保密作为一种谈判策略，对方的采购委员会很可能只是在里面讨论一场足球比赛，他们就无法再用这种方式恐吓你。但他们知道，让你离开房间本身就可以让他们获取一定的心理优势。他们只是希望能够使用这种方法来降低你的自信心。他们知道，当你再次走回房间时，你的自信心就会下降，他们的优势则会上升。

最后，让我们总结一下你可以对客户使用的8种要素：

合法力：你的头衔或你在市场中的地位所带来的力量。

奖赏力：他是否感觉你能奖赏他，是在现在还是在将来？

强制力：客户是否感觉跟你打交道能解决自己很多问题？

敬畏力：展示出一套固定的价值观，这会建立信任。

号召力：人格的魅力。

专业力：客户是否相信你比他们自己更了解他们的产品？

情景力：客户是否由于周围的环境而处于不利位置？

信息力：客户是否感觉你能提供给他们很多有用的信息？

我建议你抽出时间根据以上8种能力对自己进行评估，不是按照你自己的标准，甚至不是按照真实的情况，而是按照你在别人心目中的形象为标准。

你的谈判对手如何看待你在这8个方面的表现？你不妨按照从低到高的顺序给自己打分，从0分开始，每项最高为10分。一般情况下，总分应该是80分。如果你的分数是60多分的话，说明你已经是一个优势谈判高手了。你不仅有权力，而且能够体会对方的感受。如果你的分数高于70分，说明你在和对方谈判时可能会有些过于强势了。如果不足60分的话，说明你还存在一些不足之处。这时你需要仔细检查一下那些你感觉不足的地方，并想办法提高自己在这些方面的表现。

在给自己打分的过程中，别忘了你的谈判对手也可能会用这8种能力打击你的自信。所以下次与对手谈判时，如果你感觉自己已经失去了控制权，也就是说，当对方开始让你感到恐惧时，你不妨分析一下对方是在使用哪种技巧。这将能帮助自己更好地应对眼前的局面。

尤其要注意优势销售谈判高手的4种关键要素。只要把它们综合在一起会产生强烈的催化作用。当一个人掌握了所有这4种力量时，他就可以创造奇迹。

这4种力量是：

合法力：头衔的力量。

奖赏力：奖赏别人的能力。

敬畏力：持之以恒地坚守一套价值原则。

号召力：个人魅力以及发挥个人魅力的方式。

无论你用来行善还是行恶，这些策略都会威力十足。阿道夫·希特勒在20世纪30年代控制德国时就是采用这4种策略。他不停地强调自己的头衔：元首！元首！元首！他不停地使用奖赏力。他一次又一次地告诉德国人民：“如果我们这么做，如果我们侵入捷克斯洛伐克和波兰，我们就可以做到这些……”还有他的独裁敬畏力：“我们绝对不会偏离这条路线。”而且，他的演讲可以让成千上万人着迷。

戴维·科里什也是通过同样的方法控制了得克萨斯韦科地区的受害者。他对这些人影响深远，以至于他们连住在哪里，想些什么，说些什么都要向科里什报告，但最能说明科里什滥用权力到什么地步的是：他的信徒连什么时候死这样的问题都要征求他的意见。戴维·科里什告诉人们：“我就是上帝。”这是一个非常好的头衔，你不可能找到比这个更好的了！

他不停地强调奖赏力：“只要能按照我说的做，你就可以进天堂。要是听他们的，就只能进监狱。”他的敬畏力：“我们不关心这个世界上其他人怎么想，我们根本不关心这个。”以及他的号召力：他有着所有其他宗教领袖都拥有的催眠般的魅力。

约翰·肯尼迪和罗纳多·里根都拥有这4种力量，所以他们成了美国现代历史上最受欢迎的两位总统。只要你能下决心培养自己的这4种力量，你也可以拥有同样的个人力量。一旦你做到了这点，我敢保证，你会发现自己控制客户的能力将大大提高。

好了，现在你已经了解了可能对客户产生影响的要素。在下文中，我将教会你如何读懂客户的性格特点，并通过调整自己的谈判风格来加以应对。

理解客户的性格特点

下面，我教你的这套系统是根据古希腊人在许多世纪之前做出的智慧结论制定的，所以它们都是经过时间检验，并且已经被实践证明了的。但它可能会与你所接受的销售培训有冲突。我相信，在你所参加的这些培训课程中，一定有人教你如何应对客户的拒绝。优势销售谈判高手知道，在应对不同性格的客户时，你必须适时调整自己的风格。

这套系统的基础有两个维度。

第一个维度是客户的确定水平。你可以通过对方握手时的力度，对方是否直接回应你的问题以及对方在报上姓名时的主动性等来判断对方的确定水平。确定性客户总是希望能尽快达成交易。他们会一边握手，一边告诉你：“来吧，看看你能为我们提供什么。”确定性客户会迅速作出决定：“只要你能给我20%的折扣，能在15日之前交货，并且免送货费的话，我就立刻订下一卡车。可以吗？”而一位非确定性的客户则会先花些时间了解你，他们可以集中注意力很长时间，他们喜欢慢慢作决定。这种人在作决定之前通常需要一些时间仔细思考。

在达成交易时，优势销售谈判高手会把这看成一个较大的冲突点。如果你习惯迅速作决定，那么，那些不是那么确定、作决定比较慢的人则容易把你逼到墙角。你会想：“他已经拿到那份报价单一个星期了。可他还是说自己需要想一想！上帝啊，他到底需要多长时间才能下定决心啊？这只是20万的生意。没有那么严重吧！”

可另一方面，如果你本人作决定就非常缓慢，你可能就会对那些喜欢迅速作决定的人产生怀疑。你会告诉对方：“我把报价单交给客户，他只是简单地扫了一下，最多不超过三四分钟，然后就告诉我：‘好吧，就这样吧。’这家公司的信用评级一定是全球最低的！他们肯定不会付账。居然有人能这么快作出决定，这太不正常了。”

第二个维度是客户的情绪水平。这跟左右脑思维是同样的道理。善于用右脑思维的人属于情绪型，他们极富创意，又关心他人。而善于用左脑思维的人则属于非情绪型，他们喜欢黑白分明，只关心事情最终的结果。你可以通过评价客户的言谈方式以及他们回应别人时的热情程度来判断他的情绪水平。如果能够将确定水平和情绪水平综合起来，你就可以得出4种不同的风格：

第一种是确定／非情绪型。我称这种人为“实用型”。实用型客户通常对自己的通话做记录。他在接通电话之前，秘书通常需要了解你是谁，有什么事情。他的工作环境通常非常正式。他会让秘书为自己确认约见时间，并把你带进办公室（而不是亲自出来迎接你）。实用型的人喜欢一些亲自参与性的运动，比如滑雪、潜水、飞行等；也可能喜欢高尔夫，但由于担心占用时间太长，所以通常不会打高尔夫。他会非常整洁，极有条理，而且着装也总是非常正式。

在应对实用型客户时，不要浪费过多的时间去寒暄。你的目的是提出报价，而不是闲聊，如果你先跟他聊几句昨晚的篮球赛，以此来培养感情，他可能会非常不高兴。千万别向对方传达太多信息，他只要最低限度的必要信息量就可以作出决定了。如果你想要用过于热情的演示来影响对方，那就显得太幼稚了。相信我，这种人通常会严格根据事实来迅速作出决定。

第二种是确定／情绪型。我称这种人为“外向型”。外向型客户通常非常友好和开放。他会亲自接听电话，不一定会监听来电，而且当你去他办公室时，他很可能会在大厅见你，甚至会亲自带你参观整个办公室。他喜欢那些会令旁观者兴奋不已的运动，比如说垒球或足球。他可能会在自己的办公室里摆上全家福，而实用型客户可能会认为这种做法太不正式。

虽然他会花很长时间与你讨论他的假期或打猎经历，但如果有人前来要他作出一个决定，或当他在你面前接听电话的时候，他可以迅速作出决定。

外向型客户往往会毫不顾忌地拒绝你的条件。所以虽然非常容易接近，但他同时也极具确定性。这种人并不是特别有条理，他的办公桌可能会凌乱不堪。他不善于跟进自己的计划，但这种人很招人喜欢，与他打交道也很有趣。

在与外向型客户打交道时，一定要为他描绘交易后的美好景象。先让他变得激动起来，聊聊他感兴趣的话题，讲一些关于胜利和灾难的故事。记住，这种人往往会根据自己对该项目的兴奋程度而迅速作出决定。

第三种是非确定／情绪型。我称这种人为“亲切型”。亲切型的人喜欢设置障碍，他可能并不会公布自己的家庭电话，也会在自家的前门贴上“谢绝推销”的牌子。由于很容易与身边的人和事物建立关系，所以他可能会在同一所房子里住上很长一段时间。

你可能会看到他开着破车，因为他害怕跟那些经销人员打交道。亲切型的人往往不是企业家。他更喜欢在那些大型组织里担任管理工作，通过组织流程来进行管理，这样他们就不用亲自作出那些强硬的决定。这种人似乎并不懂得如何进行时间管理。当你给他打电话提出约见时，他会告诉你随时都可以去找他。他们做事缺乏条理，因为他不善于拒绝别人。当收到邀请参加某个委员会时，他很难拒绝，所以他总是会承担超出自身能力的工作。他的工作环境非常温馨舒适，因为他会与身边的一切，包括房子、家具和汽车等建立深厚的感情，通常不愿意随意更换它们。

在与亲切型的人打交道时，一定要放慢节奏。要耐心等待，直到得到对方的信任。要让对方感觉到你非常注重人情。一定要小心，因为这种人可能会非常在乎那些小的细节。不要给他施加太大的压力，因为他不喜欢被迫作决定。你只需要给他足够的时间把问题想清楚就可以了。需要提醒的是，一定要有耐心，直到对方感觉与你一起合作很舒服时，再开始进入正题。

第四种是非确定／非情绪性。我称这种人为“分析型”。分析型人士往往拥有工程或会计背景。他可能是本州第一个在家里装上传真机的人。这种人好奇心非常强，喜欢收集信息。如果你给他看本书，他立刻就想了解这本书的上市时间以及印刷流程。

观察分析型人士进行管理是一件非常有趣的事情。他相信，只要能够传达足够信息，他就可以管理几乎所有的事情。

分析型人士时间观念很强，所以他们从来不会说：“我大约午饭时间到。”他会说：“我12：15到。”

分析型人士还会对数字有非常精确的要求，所以他不会告诉你某种东西的价格是“100多美元”。他会说价格是114.16美元。他喜欢精确，所以当你向他介绍自己的产品时，一定要精确到小数点后面两位数字。

在与分析型人士打交道时，一定要保持精确。当你问他今天星期几时，他会告诉你：“今天星期三，但在汤加岛上，现在已经是星期四凌晨了。”他非常喜欢分析，喜欢所有的事情都列上表格。所以，当他问你某个价格时，一定要精确到分。你要做好介绍所有操作细节的准备。要想拉近双方的关系，不妨谈论一些他感兴趣的东西，如工程学和计算机技术等。

一旦发现确定客户性格是多么容易，你可能就会对许多销售培训课程中学到的东西产生疑问。

举个例子，许多人告诉你销售需要保持热情，对吧？试想一下，如果连你都对自己的产品或者服务缺乏热情，客户怎么会产生热情呢？没错，在与外向型人士打交道时，保持热情将会带来神奇的效果，因为对方本身就是一个容易兴奋的人。

与亲切型人士打交道时，保持热情也不错，因为他会从你的热情中感受到温暖。“你可以感觉到他很喜欢这个，所以这一定是个好想法。”

但实用型人士通常会排斥热情。“哦，千万不要跟我来那套弱智的销售把戏，只要说出可以帮我作决定的事实就可以了。”

分析型人士则不会受你热情的影响。在收集到足够多的信息之前，他不会作出任何决定。

我相信，你在销售培训中还会学到的另一项本领就是主导谈话。当客户提出问题时，你就用问题的方式来作出回答。

“你能在30天内送货吗？”

“你希望我们在30天内送货吗？”

“是蓝色的吗？”

“你想要蓝色的吗？”

“你能给我90天账期吗？”

“你需要90天账期吗？”等等。

对于分析型客户来说，这样做完全没问题，因为他也很喜欢问题。他可以一整天都坐在那里提问或回答提问。

对于亲切型客户来说，这样做也没问题，因为这说明你关心他们。

但当实用型客户提出问题时，他需要的是答案。他不想跟你玩口头游戏，像打乒乓球那样你来我往，没完没了。

确定／外向型客户也是如此。除非你能与他坦诚相见，否则他不会对你产生热情。他会迅速作出决定，但前提是你需要给他足够的事实。

销售培训人员可能还会告诉你，人们是凭着感情（而非理智）进行购买的，人们即便是用到理智，唯一的原因就是来验证自己刚刚凭着情感作出的决定。

没错，对于外向型客户来说，事实的确如此。唐纳德·特朗普投入数百万美元在特朗普大厦的大厅里铺上粉色意大利大理石，因为他感觉这样做物有所值。

亲切型客户也是如此，因为情感会让他对你和你做的事情产生温暖的感情。

但实用型客户则不会凭着情感花钱。他们之所以会投资，是因为这样做会给他带来自己想要的回报。

分析型人士不会根据情感来作出购买决定。只有当他们感觉所有数据都合适时，他们才会去购买。

跟那些在情感和确定性维度上都不同于自己的客户打交道是最困难的。如果你是属于确定／非情感型性格，你会喜欢跟实用型客户交往。他们比较讲求实际，没有废话，只要你提出一个问题，他们就会给你一个答案。

当你想要对方作出决定时，他们就会给你一个决定。可在与非确定情感型客户交往时，你就会遇到麻烦。你的思维很快，不会感情用事，但他们的思维却很慢，而且经常会感情用事。

你可以向一名亲切型客户提出报价，却永远也搞不懂为什么他没有接受。你非常清楚，与对方现在的供应商相比，你的产品质量更好，而且价格也更低。所以你觉得客户应该毫不犹豫地甩掉现任供应商与你合作，但他仍然表示拒绝。因为他在想：“我现在还不喜欢跟你打交道。我想跟那些我比较喜欢的人交往。除非，我能感觉到你很在意我们的关系，否则你有多少专业知识也没用。”

反过来说，亲切型人士也不善于跟你这样的实用型人士打交道。在亲切型人士看来，你似乎总是有些不近人情，甚至过于冷酷。谈生意时，你似乎对人毫无感情。所以，亲切型人士通常也不会喜欢跟你进行商务往来。

如果你属于确定／情绪型人士，你就会喜欢与外向型客户交往。这些人可能头脑一热就去做一些让人兴奋不已的事情，与这种人打交道非常有趣。可在跟非确定／非情绪的分析型人士交往时，你就会遇到麻烦。在你看来，分析型似乎总是需要过多的信息。他们过于关注细节，似乎无法看到大的图景。由于分析型人士总是非常在乎精确性，所以你会感觉他们有些过于谨慎了。

当一位分析型客户问你“什么时候送货”时，他希望从你这里得到的答案是“1月16日下午3：15之前。”

他不想听到这样的答案：“哦，大概1月中旬左右吧。”他希望你能精确到分钟。

当他问你“你们在包装时使用的油漆厚度是多少”时，他不想听到“哦，我想应该是中等水平吧”之类的答案，他希望你的回答能精确到千分之一英寸。

反过来说，分析型人士会觉得你的外向性格有些过于轻佻。你为人过于随和，甚至在不了解眼前情况的时候就随便承诺。

性格的差异

下面让我们了解一下这些性格的人的谈判风格。

实用型人士在谈判时会变成彪悍的街头战士。他唯一的目标就是获胜，对他而言，要想获得胜利，就一定要击败自己的竞争对手。这又有什么不对的呢？“这个世界就是这样，不要浪费时间去寻求什么所谓的双赢了，那纯粹是废话。既然是谈判，我为什么还要关心对方的需要呢？我也想让他们跟我一样，去努力争取自己想要的东西。”

在跟客户打交道时，你可能最不愿意跟街头战士这样的客户接触，但他们也有自己的弱点。街头战士的缺点在于：他们过于关注谈判中的某个问题，因为他们把谈判看成一种一定会分出胜负的较量。所以，街头战士型客户可能会产生错觉，要想在谈判中打败你，他就一定要从你这里争取到更低的价格。所以他会非常关心这个问题。一旦了解了这一点，你就可能会发现，为了达到这一目的，他可能会不惜代价在其他地方作出让步。比如说街头战士在推销一块商业不动产，对方给自己定下的目标是1 000万美元，少一分都不行。哪怕你给出了980万美元的报价，他也会断然拒绝，因为那样他会感觉自己输掉了这场较量。但如果你接受1 000万美元的报价，但要求对方接受你一张100万美元的定期支票，10年支付，带有6%利息的话，他可能就会接受。事实上，如果考虑到对方的时间成本，你的报价比980万美金还要低。但他还是会一口回绝你的980万报价，因为那样会让他感觉自己输掉了谈判。

街头战士的另一个特点在于，为了找到获胜的感觉，他必须要看到对方的失败。千万不要跟这种人谈什么“双赢”。一定要向其大倒苦水，告诉他你受到了多大的伤害。

外向型人士经常会在谈判过程中变成保护人（Den Mother，原指美国幼年童子军中的女训导，这里指保护人。——译者注）。保护人经常会为眼前的事情激动不已，以至于忘记了自己的真正目标。这样的销售人员往往会组建一支垒球队，并且会为之大为兴奋！他甚至意识不到，在这个世界上，没有一个人会喜欢在星期二晚上打垒球。

保护人类型的谈判者往往在一败涂地之后还不知道哪里出了问题。你会看到他们一边怒气冲冲地冲进办公室，一边踢着桌子破口大骂：“他们居然去找其他供应商了！这些人怎么能这么对我？我前天还一直陪他们喝酒喝到半夜。”

亲切型人士在谈判中经常会变成和事佬。和事佬的目标与其说是赢得谈判，倒不如说是让所有人都开心。观看街头战士与和事佬谈判是一件非常有趣的事情。街头战士会从对方身上榨干最后一毛钱，可这时和事佬还是会问街头战士：“现在你觉得公平了吗？我可不想占你便宜。”

分析型人士在谈判中会表现出明显的执行官风格。一般来说，分析型客户都接受过工程师或会计的专业培训，所以对于他们来说，他们追求的是确定和到位。他们不喜欢在谈判中含糊其辞。他们以严谨著称，这些人最常用的表达方式是：“规则就是这样的。”

外向／保护人类型的谈判人士可能会说：“嘿，你看！我们之间的分歧只有500美元，所以看在上帝的分儿上，让我们双方一人让一步，达成交易吧。”

这时分析／执行官型谈判人士则会说：“嗯，我知道我们之间的分歧只有500美元。事实上，由于你提出可以一人让一步，所以现在的分歧只有250美元，对吧？现在我真正关心的是事情的规则。”

所以，如果你属于分析型性格，一定要记住，在谈判中切忌变得过于生硬。好了，接下来我会按照谈判中的各种要素，逐个分析上述谈判者与优势谈判高手之间的差异。

谈判中的目标

实用／街头战士型谈判者的目标非常清楚。他的目标是胜利，这种谈判者总是追求在谈判中获胜。

外向／保护人型谈判者的目标是影响对手。他总是喜欢改变别人，为此他甚至可以故意选择跟对方相对的立场，其目的就是为了看看自己能否改变对方。

亲切／和事佬型谈判者的目标是共识。他感觉只要能够让大家在某件事情上达成共识，所有问题就都会迎刃而解。

分析／执行官型谈判者的目标是确立秩序。他希望谈判能够有一个正式的形式，这样双方可以按部就班地找出解决方案。

但追求双赢的优势谈判高手（这也是我希望你所扮演的角色）是帮助相关各方取得一个明智的结果。

谈判中的人际关系

街头战士经常喜欢吓唬人。他似乎随时会表现出敌意，而且经常会向你暗示：“如果你不接受我的条件，情况就会变得非常糟糕，你不会喜欢那样的。”

保护型性格则希望通过说服对方来达成交易。他会先激发对方的情绪，然后，逐渐说服对方。

和事佬则希望与对方建立良好的人际关系。他的哲学是：“只要我们真正喜欢对方，一切分歧就都可以解决。”

执行官则毫不在乎双方的人际关系，他们会严格根据事实来谈判。

而双赢优势谈判高手则懂得将人与眼前的问题区分开来。他们既会与对手建立良好的个人关系，同时又能在谈判中做到就事论事。

4种性格的谈判风格

街头战士型谈判者非常强硬，咄咄逼人。保护人型谈判者非常容易激动。

和事佬型谈判者比较柔和。

执行官型谈判者不会考虑性格。

双赢的优势谈判高手则会对人柔和，对事强硬。他为人随和，和蔼可亲，而且在对手接触时会表现得彬彬有礼，但一旦进入谈判，他就开始就事论事。

作为谈判者的性格缺陷

街头战士属主导型性格，喜欢钻牛角尖。他一定要在谈判中得到自己想要的，所以，即便让步对自己有好处，他也不会那样做。

保护人型谈判者喜欢忽略他人，而且对谈判的进展不是非常敏感。

和事佬型谈判者太容易被鼓动。

执行官型谈判者则不够灵活。

不同的谈判方法

街头战士型谈判者有极强的求胜欲。他相信，自己要想赢，就一定要让对方输。

保护人型谈判者喜欢鼓动别人，在某个问题上改变别人的想法。他相信，只要能够影响对方的情绪，就一定能够改变他们的想法和行为。

和事佬型谈判者则愿意让步。他相信，只要自己肯让步，对方就一定会作出同样的让步。

执行官型谈判者会在谈判中表现得过于严谨。

而双赢优势谈判高手却知道该如何在谈判中创造出各方都获利的解决方案。

所以，在遇到谈判中一个关键的问题时，优势谈判高手会尽力改变别人（主要是由于性格而形成）的立场，这样双方就可以更关注各自的利益。理解这点非常关键，因为双方的立场可能迥然不同，但他们的利益却可能完全相同。

案例直击

美国如何让苏联放弃自己的立场

在40年的时间里，苏联的立场一直都是：“跟资本家没什么好谈的；除非能主导世界，否则他们是不会改变的。为什么还要跟他们谈判呢？”同样，美国人也认为，俄罗斯人太顽固了，与他们沟通纯粹是在浪费时间。从赫鲁晓夫在联合国用鞋子猛砸桌子就可以得出这个结论。

人只有在用自己的哲学主导世界的时候，才会真正平静下来。我们也采取了同样强硬的立场，甚至称对方为“邪恶帝国”。

在40年的时间里，我们一直都是在强调双方的立场。毫无疑问，我们也都希望世界和平，这样对双方都有利。我们也都希望降低军备开支，彼此能够成为贸易伙伴。全世界的钛储备都在俄罗斯，我们的高尔夫俱乐部非常需要钛，可如果只关心自己的立场，我们就无法看到这些。

所以一名优势销售谈判高手应该懂得如何让对方放弃自己的立场，这样他们就可以集中精力考虑各自的利益。

要想做到这一点，关键在于了解客户的性格特点，学会如何用不同的方式跟客户接触。

此后，即便双方的立场仍然相差很远，你也可以通过努力改变对方的立场，将谈判焦点转移到彼此共同的利益上。

双赢销售谈判

为了让优势销售谈判课程更加完整，最后我们要谈一谈双赢谈判。我相信，谈判的目的并不是要主导客户，引诱他们做一些自己正常情况下不会做的事情，而是要跟客户一起研究问题，并找出一个让双方都能获益的解决方案。

听到这里，你可能会说：“罗杰，你显然不了解我的销售工作。我生活在一个你死我活的世界。我的客户可不是好惹的。他们能活吞了你。在我们这一行，根本没有所谓的双赢这回事。作为销售人员，我的目标就是要争取到最高价，而客户的目标则是要争取到最低价。在这样的谈判中，我们怎么可能做到双赢呢？”

我们不妨先从最重要的问题开始：到底什么是双赢？双赢真的是指双方都要获胜吗？还是说双方都要损失一些利益，这样才够公平？如果双方都认为自己赢了谈判，而对方输了，那算不算是双赢呢？

在你断言“毫无这种可能性”之前，不妨设想一下这种情形：

你拿到了一笔大订单，而且你还会告诉自己：“我赢了！如果客户的谈判水平能够稍微高一些，我还会再降低价格的。”而客户则以为是自己赢得了谈判，如果你再提高一些要求，他也会提高价格。所以，你们双方都认为自己赢得了谈判。

这样算不算双赢谈判呢？是的，我想，只要这种感觉不是一时的，只要对方不会在第二天早晨起床的时候说：“他娘的，现在我明白他的把戏了。等着瞧，看我怎么收拾你。”我想这种谈判就是一种双赢谈判。

我之所以强调一些策略，比如说不要接受第一次报价，提出高于你预期的条件，在接受之前犹豫再三，要学会欣然接受，就是要让对方感觉自己赢了。

除了要让对方有一种赢得谈判的感觉之外，下面还有4条需要遵守的基本原则。

原则1　不要把谈判集中到一个焦点上

如果你们已经解决了所有问题，最后需要谈判的唯一问题就是价格的话，谈判双方就一定要分出胜负。反过来说，只要你能保证谈判桌上的问题超过一个，你就可以跟对方进行交换，这样客户就不会介意在价格上作出让步——因为你可以通过其他方式作出让步。

有时候，买家可能会把你的产品当成一件普通的商品，比如说他可能会告诉你：“我们会采购很多这样的东西，只要它能够达到我们的质量要求，我们并不介意是谁生产的，也不介意它是在哪里生产的。”这时他们就是在尽量把眼前的谈判转化成“单一问题”的谈判，通过这种方式，他们可以强迫你只能降低价格。遇到这种情况时，你应该尽量引入更多的谈判条件，比如说配送条件、付款方式、包装以及保修期等，这样你就可以大大增加自己的谈判筹码，让对方感觉眼前的谈判并不只是集中在一个问题上。

在一次培训班上，一位房地产销售人员走上前来和我聊天。他当时显得非常兴奋，因为他一直在为一栋大型写字楼的合同事宜进行谈判，现在谈判已经接近尾声了。

“我们这个项目已经运作一年多了。”他说，“基本上都已经解决了。事实上，我们现在只剩下价格问题了。我们的报价与对方可以接受的价格之间只差7.2万美元。”

听到这里，我不禁犹豫了一下，因为我知道他很可能会很快遇到麻烦，一旦双方把谈判的焦点集中到了一个问题上，就一定会分出输赢胜负，这时问题就会变得非常棘手了。

幸运的是，在任何一场谈判中，双方所关心的问题都不止一个。所以，双赢谈判的艺术要求你像拼积木一样拼出双方所关心的问题，这样双方都可以得到自己想要的东西。

原则1就是不要把谈判集中到一点上。虽然我在前面也谈到，双方可以通过在一些小事上寻找共识来走出僵局，但切忌把谈判集中到一个焦点问题上。

原则2　要明白双方需要的并不是同一样东西

我们都很容易相信，对方跟我们想要同样的东西——我们容易感觉对自己重要的东西对别人也一定重要，可事实并非如此。

销售人员容易陷入的最大误区就是：认为价格是谈判双方所共同关心的问题。显然，对于客户来说，还有很多其他比较重要的东西。

首先，你一定要说服对方相信你的产品质量。他需要知道你能够按时送货。他想要知道你会对他的业务有足够的重视。告诉他你可以在付款日期上留出些弹性。你的公司是否有足够的实力成为对方的合作伙伴？你是否有一支经过良好训练，斗志昂扬的团队？这些都非常重要。当你让客户相信你能满足所有这些要求之后，价格才会成为一个决定性的因素。

双赢谈判的第二个原则是：要明白双方需要的并不是同一样东西。因为如果这样的话，你就会以为帮助对方实现目标会损害己方的利益。

只有当你明白对方的目标跟你并不相同时，你才能真正实现双赢谈判。好的优势销售谈判高手不仅要关心自己的目标，还想要帮助对方实现自己的目标。在与客户谈判时，你所要想的不应该是“我能从他们那里得到什么”，而是“我怎样才能在不损害自身利益的情况下帮助对方达到目的”。因为在进行谈判时，如果你能给对方他们想要的，他们就会给予你想要的。

原则3　不要太贪心

不要想着拿走谈判桌上的最后一美元。你可能会觉得自己取得了胜利，但如果客户感觉上当受骗的话，对你又有什么好处呢？记住，谈判桌上的最后一美元是最值钱的。所以，千万不要抢走所有的利益，一定要在谈判桌上留下些什么，让对方感觉自己取得了胜利。

原则4　一定要提供一些回馈

除了兑现自己的承诺之外，你还要提供一些额外的回馈。给客户多一些服务，多关心他们一些，那么你会发现，对于你的对手来说，你这时所给予的，比他们在谈判当中争取到的一切都要重要。

精彩重现

◆　不要把谈判集中到一个问题上。

◆　不要误以为帮助客户得到他想要的会损害你的利益。水平差的谈判者会努力让客户放弃自己的立场，而优势销售谈判高手知道，即便双方立场相距甚远，但彼此的利益却可能是完全一致的，所以他们会设法让客户放弃自己的立场，把焦点集中到双方利益上。

◆　不要过于贪心。千万不要榨干谈判桌上的最后一美元。

◆　一定要提供一些回馈。比自己承诺的要多付出一些。

译后记

让对手成为你的“待宰羔羊”

如果你最近要参与一场销售谈判，而你的对手已经在此前悄悄读过这本《绝对成交》，那么，你几乎已经成为谈判桌上的“待宰羔羊”！

如果你喜欢《优势谈判》，并且曾经思考过如何将其中的谈判技巧应用到实际销售当中，那么你一定会喜欢这本书——这本书活脱脱就是《优势谈判》的实战版。

虽然曾经担任过克林顿的谈判顾问，先后受邀为多家500强公司担任谈判顾问，并被公认为全球最权威的谈判专家之一，但罗杰·道森却从来不认为自己的谈判技术有多么的“高明”，他总是坚信，自己的这套技巧完全可以适用于任何情形，无论是家庭沟通、商业销售、政治角逐，还是军事谈判。

试想一下，如果你在谈判时发现：

◆　你的对手突然大发雷霆，要将你从他办公室里轰出去。

◆　你的对手其实并没有最终的决定权，在请示上司之前，他不能作出任何决定。

◆　你的对手突然提出了很多你没有想到的问题，一时之间，你变得手足无措。

◆　就在即将达成交易时，对手突然提出了新的要求，整个谈判眼看就要前功尽弃。

遇到类似的情况时，你该怎么办？

反过来说，当有人前来找你谈判，你希望能够：

◆　在谈判开始之前尽可能多了解自己的对手。

◆　在谈判一开始时，就让自己占据有利位置，让自己成为谈判中的主导者。

◆　让对方能够主动降低（或抬高）价格，并且是心甘情愿地这样做。

◆　在拒绝对方时不会伤害到彼此的感情，更不会影响到后续的谈判。

◆　在谈判结束时给对方留下良好的印象，为下次合作打下坚实的基础。

如果想要达成这些目标，你又该如何做？

对于这些问题，罗杰·道森早已深入地思考过，并先后通过无数次实战演练找到了解决这些问题的答案。

在罗杰·道森看来，销售谈判本质上就是一场有章可循的游戏，只要能够真正洞悉人性，并掌握一定的谈判技巧，达成这样的结果实在是再简单不过的事情。

罗杰·道森坚信，达成交易并不一定成功，对于任何一名销售人员来说，真正成功的销售需要满足以下三个条件：赢得最大限度的利润；达成双赢的结果；让对方获得良好的感觉，成为回头客。试问，如果你的对手能够做到这三点，你还会有任何抵抗的余地吗？

没有关系，你同样可以做到这一点！

罗杰·道森在这本《绝对成交》当中给出的，都是极其具体的技巧。比如你要在谈判一开始就来个狮子大开口，在谈判的最初阶段界定双方的谈判空间，并学会为自己设立一个模糊的“更高权威”；在谈判的过程中，要学会为己方找个黑脸，并且学会抛出一些其实并不重要的话题来打乱对方的阵脚；直到最后，学会用时间压力等各种因素来迫使对方迫不及待地达成交易等。这些技巧看似不难，但却都是最具杀伤力的实战兵法。

身经百战的克林顿曾经这样评价罗杰·道森：“他的那些中肯建议，对我来说是不可或缺的精神力量。在谈判方面，他总是镇定自如，与对手交锋时总是有条不紊，冷静，适可而止，连对手也敬佩他的智慧！”

其实要想成为这样的谈判高手并不难，你只要翻翻这本书，就能找到答案。

案例分享

姚　瑶

深圳幸福人生文化传播有限公司创始人、总经理

通过三天的学习，我觉得自己大开眼界。世界大师就是不一样，他的每一个观念都使我感触很深，下面我向大家分享一个学以致用的真实案例。

昨天晚上有一位湖北的大老板打电话给我，说他深圳的朋友在《深圳特区报》看到我有十块地皮出售，所以要向我了解一下情况。聊了十几分钟后，大老板就开口询问价格。我顿时就非常兴奋，因为刚巧正在学习谈判，马上就可以用得上，于是我立刻拿出罗杰·道森的“大胆开口”、“紧咬不放”两招，同时也没忘了塑造地皮价值。二十几分钟后，我们成交了，而且比我预计的目标价格每块贵了十几万，十块地皮半小时就多赚了100万！而且还让对方有赢的感觉。

最可贵的是，这位大老板要认我做干女儿，把家里的地址、电话都给我，还要邀请我去湖北他家做客，大老板说，他没有看过这么有能耐的女孩。

谈判能使你的话语无懈可击，让你光芒万丈，赚到不可思议的大钱，同时瞬间结识顶尖人物。

王　平

广州九方马企业管理投资有限公司资深合伙人

由刚开始的犹豫，到后来接受，再到后来真正的学以致用，对于罗杰·道森先生的感情也随着越来越多地掌握了《优势谈判》课程中的方法而深厚。在此，讲一个我在做生意的过程中通过谈判获得成交的案例吧，希望能给大家一些参考。

2008年3月，我们公司准备发行一套印刷品，已经签了几家大企业的团购单。这个时候，有一家做商务卡的公司找上我们，希望能通过我们的发行渠道，贴上他们的卡。这送上门的好事我自然是偷着乐，心里想，反正不增加成本，收个2万～3万块钱也挺好。但我一直记得《优势谈判》里关于谈判的开篇就是要大胆报价，于是我报了8万元。对方负责人显得很惊讶（我偷笑，看来他也学过道森的优势谈判策略），在一番“假装”的表情之后，他说：“不好意思王总，这让我很为难，我很想跟你合作，不过这个价格太高，我不太好跟老板交代。”（我又偷笑，这家伙还知道用“诉诸更高权威”的招数，我给他来个反制，激发他的自我意识。）“张总，我知道贵公司这部分事务一直是您全权负责，您拍板同意的话，我们的合作一定没问题。”他果然笑了笑：“不瞒您说，我的权限只有4万元，您的报价太高了。”“呵，胜利一半了！”我心里说，比我预想的2万～3万已经高了不少。

这笔生意最后以6万元成交，高出了我预期的2～3倍。签合同的那一瞬间，我想起道森先生讲的一句话：“世界上赚钱速度最快的，是谈判！”

桑弘华

博思（中国）管理咨询机构　董事长

2008年3月，我决定卖掉五处房产中位于深圳宝安的一套商品房。这套房是1999年以4 000元/m^2的价格购得的，现在市值大约在10 000元/m^2。

一周后，一家私营业主王先生找到我，表示有兴趣购买我的房子。见面之后，我对王先生说：“目前深圳的房价都在下跌，其实我根本不想卖。这套房子是我的第一栋产业，自从买了这套房子以后，事业就发展得很顺利，我的儿子也是在这套房子里出生的。我是想等到深圳房价整体回升的时候再卖。不过，既然你已经来了，请告诉我你最多能出多少价钱吗？”王先生思考了一下，开价150万元（其实我的目标价位是160万）。我装做大吃一惊，说：“你也开得太低了吧！”王先生又出价155万，并问我的想法，我脱口报出了190万，经过一番商讨，王先生报出了他的最高上限——170万。这时，我故意面露难色，表明基本同意这个价格，但需要回去向太太请示之后，才能给予回复。

3天后，约了王先生第二次见面，我表示，我太太一开始不同意以170万元成交，最终是在我的说服下，才将价格调整到172万，而且还会赠送房间内的空调、电视机等所有电器及家具。王先生听完我的描述便欣然答应，并在当天就和我签订了合同。

在这次卖房子的过程中，我接连运用了“不情愿的卖家”、“大吃一惊”、“大胆开口”等策略，让我的房子多卖了12万。3天净赚12万人民币，这真是太不可思议了！

王金铎

河北长城电极有限公司　董事长

我就把我们运用谈判的一些经验跟大家分享一下吧。

上完罗杰·道森的优势谈判课程之后，我们第一件事情就是跟某家国际公司谈产品调价问题。众所周知，现在我们国家经济形势比较好，税率、汇率变化太快，你要调价，对方很少会同意，这次回来以后，我们采用挤压法，向对方提了要求——“如果你们不同意的话，我们就立即停止供货。”

这招听起来很残酷，后来他们就说，你们要是不供货，我们就诉诸法律手段。我说我更希望你来个法律手段，法律手段最大的后果就是破产，我说我的土地只有1千亩，999亩土地都是别人的抵押物，我只剩下1亩土地，所以我不怕你起诉。

我觉得采用这种方法很有风险，但对方终于答应调价，让我们报个价。由于是老客户，而且调价也是为了更好地合作，所以我们就简单地调了一下，上调300美金／吨，我们的数量是每年2万吨！最终，我们公司以上调250美金／吨的价格和对方成交，250美金乘上2万吨就是500万美金！

所以要想成功，就要有优秀的人才，要有优质的产品和服务，更要有优势的谈判！

王重光

东莞奥美装修有限公司经理

9月29日，我结束“优势谈判”一阶段课程学习回到公司。这时，公司工作了7年的核心员工小李提出工作太累，工资太低，家里人要求他回老家。他提出，30日就办理离职手续，国庆放假回家后就不来了。

小李提出离职的原因是：工资太低，家人要求他回老家发展。我立刻让财务提取小李最近半年的工资单，查阅他的薪资，发现他的工资在同行业中算是很高了。于是，就问小李：“你的工资在咱们这个行业已经很高了，你是不是还有其他原因？”

小李有些不好意思，说工作太累了，加班太多。我告诉他，工作时间公司明年就会有新的调整，年后全部统一上白班，不会晚上加班到很晚。

听到这，小李不说话，看起来很为难，一直说要回老家，一定要辞职。见对方态度强硬，不愿沟通，我提出要跟老板商量一下再做决定，明天上午10：00给他打电话，让他先早点休息，有什么难处明天再说。

我本想约他到比较高档的地方，但考虑这样会让小李觉得我很想留他，会提出更多过高的要求，于是改为在自己车里谈，以占据主动地位。第二天上午10：00，我开车到宿舍楼下给他打电话，小李坐在副驾位置。我问他考虑得怎样，他还是不说话。

我就先肯定他这么多年给公司作出的贡献和公司对他的重视，接着问他工作上有什么难处，家里有什么难处？这些年老板和我对他好不好？然后告诉他，有什么难处尽管说。

小李眼眶里还含着眼泪，说这些年来我和老板对他都挺好的，他也很感激。他辞职主要是因为他岳母责怪他，结婚时他家里条件不好，女儿跟着他受苦，现在条件好了，家里也买了房子，还要让她女儿和小李一起在外面受苦，家里孩子也没人照顾。岳母要求他必须回老家。

了解到小李的情况和压力，我先安抚他，接着说，马上过年了，请再做几个月，年前我给他提前预定回家的机票。另外，我还承诺，等老板回公司了，我和他商量一下，看能不能给小李加工资。

10月4日国庆放假结束，小李准时来上班，并且未追问加工资的事情。

何益达

深圳白领丽人服饰有限公司销售经理

客户定制的一批衣服，衣领角尺寸有一点大，客户以此为由，要求我们重做，并且还提出降价要求。我们用在“优势谈判”课程上学到的知识与客户沟通，最终不但没有返工，而且让对方有赢的感觉，一周之内再次预订5 000多件的货。

当时，客户找上门来，态度很强硬。不过，客户急于拿货，而且这点质量问题根本不需要返工，稍微收紧一点点就可以了。

基于客户强硬的态度，我对他说：“对不起，这是我们的失误，责任理当由我们来承担。不过，衣角大本来就已经增加了我们的成本，基本没什么利润，再加上返工至少需要7天，要耗费我们大量的人力物力和时间，如果再降价的话，我们完全就做了亏本生意了。”

这样一来，客户也不好意思降价了，而且他们急于拿货，根本等不了7天，也就不再要求我们返工了，仍按原来的价格。

这时，我想到“优势谈判”课程中说的“要让对方有赢的感觉”，就对他说：“虽然我们增加了成本，但你们不要求我们返工，我们也要表现出自己的诚意。这样吧，每件给你们优惠0.2元。”

听我这么说，客户很意外，与我紧紧握手，并表示以后要从我们这里继续订货。之后不到一个星期，这位客户又订了5 000多件的货。

甘　泉

深圳云阅信息有限公司销售总监

今年国庆期间，我和父母去张家界旅游，遇到了黑心导游。全团50人，每人要另交550元走VIP通道。当时，他们承诺VIP通道不需要排队。结果，由于导游控制不了整个行程，外加承诺只是一个炒作亮点，全团的人包括老人孩子排队时间超过了4个小时。

于是，我们申请投诉处理。当时，导游并不搭理我们，因为这种外加收费行为对他而言已不是第一次。之前遇到的大部分投诉也被他用各种理由搪塞过去。

后来，我们经过全团商议，提出书面申请，并交给导游及旅行社领导。旅行社领导第三天来和我们进行调解。经过我们分析，旅行社领导担心我们的投诉影响他们的好评率，加上这件事情他们的确做得太过分了，于是派出一位经理和我们谈判。

全团派出3个人和经理谈判。在整个谈判过程中，我事先和其他两位（一位是老人，一位是男人）进行了分工。老人负责动之以情，强调行程的改变给她带来的遗憾；男人威之以吓，扬言若谈不成就告到旅游局；我负责晓之以情，强调导游原先承诺我们不排队，用钱换时间，结果却没有遵守承诺。

在开局之初，我大胆报价，要求退回全款。对方经理也大胆报价，提出只退款50元。在整个过程中，双方都用了“模糊上级”“大胆开口”“突破僵局”“黑脸—白脸”等策略。真没想到，我们这位对手也学过“优势谈判”。

后来，由于全团人员的坚持，对方以退款280元作为让步。实际上，在这550元的费用中，每人已经消费了350元，所以，这个结果让大家都深感意外。

虽然这一次不是商务谈判，但因对方也深谙谈判之道，给我留下了深刻印象，上了一堂“优势谈判实战课”。在此，特拿出来跟大家分享。

许　彬

杭州沁景观工程有限公司监理工程师

上“优势谈判”课程之前，我家里有3个孩子准备报名学习街舞。之前已经体验过了，我们觉得效果还不错。街舞培训班的教练报价是每人400元的学习费用，加上订做街舞专用的服装，3个孩子的总费用一共要1 350元。当时还没有交钱，我跟老婆说，等我上完课回来再说。

学习“优势谈判”课程回来后，我就去找教练谈了一下。我说：“我有3个小孩想学街舞，能不能优惠一点？”

教练说：“报街舞学习班还从来没有人砍价的。”

我说：“那是你之前没有遇到我。”

接着，我替他分析了一下情况。我说：“你这儿也没有太多学生。很快就要开班了，你10个人也得教，50个人也得教。开培训班的目的就是为了赚钱，你必须扩招。”

教练觉得有理，问我：“你出多少钱？”

我说：“3个800元（大胆开口要求）。”

他说：“这不可能。”

我回答：“那我最多送2个过来了。”

他说：“你再加点。”

我说：“那就再加30块。”

他说：“太少了。”

我沉默了一下，说：“我最多再加100块，包括衣服在内。再说，我实际上可以只送1个孩子过来学，学会了回去教其他2个孩子，但我还是想让他们3个一起学。3个孩子中，总有一个学得较好吧？只要孩子有天分和兴趣，我肯定还会继续投资，让他学习。而且，我朋友的孩子也想学，我可以介绍过来。”

教练考虑了一下，答应了。最终，我以900元的价格成交。

余　波

某学院饮食中心采购主管

我们学院食堂每年要采购大量面粉。通常，我们会把其他厂家的面粉样品也放在桌子上，并告诉面粉经销商上一家的报价。

我说：“您这种质量的面粉要价3 400元／吨，我们刚才看到同样的面粉标价为3 200元／吨（实际市场批发价为3 300～3 330元／吨）。我这儿有好多其他厂家发给我们的样品，你们可看一看。对于这个价格您有什么话说吗？”

“如果您诚心想买的话，以此价可以成交。”

“如果我是批量购买呢，全年用量500吨难道您也一个价格吗？”

“不会的，我们跟随市场变动而变动，采取变动价格制，目前每斤给予1分多钱的利，面粉不像其他产品，价格很透明，利润薄，这一点你们是知道的。”

“我们在市场看到同样的面粉批量购每吨3 200元。如果你同意这个价格的话，我们可以合作一年。”

经销商犹豫了好一会儿，因为我们购买500吨，数目很大，最终他还是答应了。

在采购面粉的过程中，我采用了罗杰·道森“优势谈判”中的“蚕食策略”。他把价格从3 400元／吨直压到3 200元／吨，价格降低了5%。另外，我们还采取了“用两家，备用一家”的淘汰制，让经销商自己管理自己，我们只需要监督就可以了。

读者评论

当当网读者评论

Sunny　★★★★★　2014-11-01　23:10:17

正版很赞　印刷很正　内容不错　性价比很高

这个是随《优势谈判》一块儿买的，真是好书，值得推荐！

丹丹　★★★★★　2014-10-23　21:40:12

正版很赞　内容不错　性价比很高　纸质很好

看了这本书的三分之二，感觉内容是作者围绕自己的行业领域沉淀下来的经验之谈，可以参考借鉴。

rex1ong　★★★★★　2014-10-10　21:00:13

包装不错　内容不错　纸质很好

内容确实不错，要能跟自己经历结合起来看，能够明白不少东西。建议不要囫囵吞枣，好好阅读品鉴。

JEEP700　★★★★★　2014-10-07　14:26:19

正版很赞　内容不错　性价比很高

这本书和评论的说法一样，真的挺不错，物流速度也挺快，刚收到这本书，内容还没有细看，不过看了目录，很吸引人，我想内容一定很精彩。

伊尔凡　★★★★★　2014-10-06　14:28:06

包装不错　印刷很正　纸质很好

无意间听人介绍这本书，确实受益很深。可惜自己实在不争气，到现在还没看完，没有坚持，送人了，但还想再买来看。

童颜无忌　★★★★★　2014-07-11　01:34:00

正版很赞　内容不错　性价比很高

很实用，看了一半，内容要在实践中才能更深体会，有很多技巧是我经理教过并经常用到的，所以很容易看懂，相当于把之前的知识复习一遍。绝对是谈判用的最佳书籍。

Seaeyes　★★★★★　2014-07-07　10:11:00

内容不错　性价比很高

这两本书是以前的主管推荐的，以前也看过电子版的，受益匪浅。现在买了纸质版，得再次学习一番。

白云飘飘　★★★★★　2014-06-17　21:01:56

包装不错　内容不错　纸质很好

上大学时，我去学校图书室借过罗杰·道森的《绝对成交》，当时感觉写得很好。这次公司组织培训，讲师讲的东西几乎全部是这本书上的。我回来就买了！想再看几次！

小雨　★★★★★　2014-06-14　11:41:15

正版很赞　内容不错　性价比很高　纸质很好

《绝对成交》和《优势谈判》，不仅仅只适合从事销售的人或者企业主，而是适合所有人。想想，教育孩子的时候，你是否需要沟通？要沟通就会有谈判；想想，买小菜或者家用的时候，你是否需要砍价？这当然也要用到谈判。值得分享的书籍。

海胜电商　★★★★★　2014-05-31　14:02:17

包装不错　印刷很正　纸质很好

每天不看这本书我睡不着觉了，每天都会看，而且每次看都有新收获。期待他来中国的现场授课。

燕子于飞　★★★★★　2014-05-28　14:58:15

正版很赞　内容不错　性价比很高

说是销售人员的圣经，但人人可看，因为谈判处处都在。我买了很多本，送同事送下属，也推荐给了许多朋友。

hukuog　★★★★★　2014-01-17　09:06:34

正版很赞　纸质很好

对于做销售的人来说，这绝对是值得收藏的一本书，让我受益良多。

pack1987　★★★★★　2013-10-18　18:21:00

正版很赞　内容不错　性价比很高

刚看了一点，作者认为要用客户的思维来思考。很受用。

金安宇　★★★★★　2013-10-01　12:53:34

正版很赞　包装不错

这本书绝对是销售的圣经。外国人的书比中国人的书实用、实际得多。

一般来说，中国人演讲或出书就是跟你侃，侃上几个小时，让你感觉学到了很多，出了演讲厅后却突然发现，什么都没学会！外国人会实实在在跟你讲方法、讲技巧和策略，还总结成纲领。这本书系统全面地分析了各类谈判技巧及方案，读透它的人，一定会有所成！

王人杰　★★★★★　2013-09-10　09:18:33

印刷很正　内容不错　性价比很高　纸质很好

这本书很好，让我们在谈判的过程中不仅要了解自己的实力与准则，还要知道对方的心理，从而运用更高超的技术，顺利达成双赢的结果。这是心理战，更是技术战，谁运用得更娴熟，谁就更有优势的气场。

苏苏　★★★★★　2013-08-28　14:34:29

正版很赞　包装不错　印刷很正　内容不错　性价比很高　纸质很好

很不错的一本书，而且语言通俗易懂，方法实用。刚刚看了几页就很舍不得丢开了，好好学习里面的内容，希望可以让自己懂得更多的销售知识，真真正正做到赚了对方的钱还能让对方有赢的感觉。

海贝丽斯　★★★★★2013-08-03　12:19:28

正版很赞　内容不错　性价比很高　纸质很好

花了三天时间看完，早起一小时，晚睡一小时。我是跑销售的，真的收获很大，但还是需要去实践的。不管做什么，每天都在买卖。

钢铁侠　★★★★★　2013-07-12　14:43:17

正版很赞　包装不错　印刷很正　内容不错　性价比很高　纸质很好

书很不错，看了才知道原来我认识的一个销售高手，很多销售理念和这本书讲述的一样，很喜欢！

Yieh　★★★★★2012-07-10　11:26:32

内容不错　性价比很高

谈判无处不在，所得的利益可能是不需扣除管理成本的纯利，很实用。

MIKE200　★★★★★　2013-06-20　15:10:29

正版很赞

《优势谈判》是理论，而《绝对成交》是实践，相结合很不错。

神婆李小仙　★★★★★　2013-04-07　16:17:28

正版很赞　纸质很好

这本书，我很早就看完了，到现在才想起评价。书真的不错，虽不能说我完全懂了谈判的技术，但最起码我知道了大概的套路。书中有一句话让我印象特别深：“人们不喜欢便宜的感觉，人们喜欢占便宜的感觉”，这就是为什么衣服打折的时候能吸引很多顾客。

olivia0205　★★★★★　2012-08-14　16:02:07

正版很赞　性价比很高

BOSS推荐的，他自家的珍藏书籍，怎能不购置一本？

子衿学者　★★★★★　2012-08-03　22:51:29

正版很赞　性价比很高　纸质很好

第一次听到这本书是林伟贤老师推荐的。这本书最大的特色就是绝对实战，如何报高价，请示领导等，所有的章节都有实例，大多数情景我们都能碰到，非常实用。好书总能帮我们解决生活中、工作中的问题，从事销售工作者或者经商人士值得一看。

彩云书城　★★★★★　2012-07-25　17:32:09

正版很赞　内容不错　性价比很高

拿到这本书的时候，我迫不及待地看了三章。真的不错，书中详细描述了销售的秘诀，很值得我们销售人员看。如果我早看到这本书，相信进步会更大。

卓越网读者评论

对菜鸟十分有用

夏云　★★★★★　2014-11-3

很早就想买来看看，一起买了《绝对成交》和《优势谈判》，挺有用的。

很不错的书

小七　★★★★★　2014-6-27

从各个角度写，很好。值得一看的销售书籍，特别是外贸人员，推荐读一读。我是看了一遍，觉得还没有完全消化，准备再看一遍的。

给我很大的启发，特别是刚入行的

盛夏季末　★★★★★　2013-12-9

非常实用的一本书，要用到才是最有用的；我很喜欢，里面的策略也很实用。

绝对成交

赖化芬　★★★★★　2013-8-6

书中所提到的各种谈判技巧在现实中其实有广泛应用，只要能多加运用，你会发现，谈判是件很有趣的事情。

了解营销之道推荐必看作品

masayeung　★★★★★　2013-8-1

建议将这本书和《影响力》一起研究，作为后者相互映衬的作品，二者有异曲同工之妙。在工作、生活中都是不可多得的常备读物之一。

希望让从事外贸的我有实际帮助

七彩星期天　★★★★★　2013-7-30

从FOB论坛上看到的，于是买了，希望对我有帮助。

很喜欢

Smart　★★★★★　2012-9-28

物流很快，很喜欢。非常有指导性的一本书，语言幽默生动、浅显易懂、思路清晰。希望大师能继续推出新的作品。

值得欣赏的一本书

魂突　★★★★★　2012-6-25

这本书是罗杰·道森给中国人的一本非常不错的书，全文讲述了销售谈判前、销售谈判中、销售谈判尾所有的应对策略，非常值得销售新手及采购员学习。

值得去读

筱筱　★★★★★　2011-10-22

还是读名人的书值得细嚼慢咽，这本书值得去读。不管你是从事哪个行业的，都会给你带来收获。

谈判教练用书

好兵帅克　★★★★★　2011-7-19

真正的谈判教练用书，实用性很强，比什么《销售圣经》之类好1 000倍！！！

版本不同，各有千秋

jo88yy　★★★★★　2011-4-13

与十年前购买的版本不同，出版社与翻译也不同，相较而言，该版本收录了几张珍贵的罗杰·道森照片，也收录了一些中国生意人的现身说法和个案实例等。

总之，与前一版本相比，本书目录、标题及用语更为现代人熟悉，也更直截了当，更侧重于表达论点及结果，对于从事商务活动的读者来说，不失为一本必读好书。读罗杰·道森的书总是高屋建瓴、醍醐灌顶、酣畅淋漓、剑指华山。

不错的书，实战性极强！

yang　★★★★★　2010-6-14

不错的书，实战性极强！强烈推荐销售人员看！

绝对成交，绝对有用

tianjia618　★★★★★　2009-7-17

这本书是我在网上看过连载以后才到卓越买的，无论是对销售工作还是日常生活都非常有用。

一本有价值的书

zhangt5896　★★★★★　2009-7-14

这本书剖析了销售的谈判技巧和对方的诈术，有实战意义！

京东网读者评论

绝对成交

ShinNyPe　★★★★★　2014-10-21　23:12

书中生动真实的案例俯拾即是，无论你是营销大师，还是推销新卒；无论你是企业高管，还是商界菜鸟，本书都值得你一读，它不仅教会你如何通过谈判把产品“卖出去”，还可以让你的产品“卖上价”，进而大幅提高销售业绩和企业利润。

每一个销售都需要看的书

冬儿　★★★★★　2014-09-30　00:33

建议大家购买，非常有用，你付出的是20多元，收获的是n倍回报！

员工说不错

liaoliao0905　★★★★★　2014-09-05　17:29

给员工买的，大家说不错。

值得推荐

jd183531pfu　★★★★★　2014-07-16　22:52

公司是做企业教育培训的，经常跟罗杰·道森大师合作。他的现场讲课非常棒！此书值得推荐！

收获很多

西部神牛　★★★★★　2014-04-16　18:31

我读了这本书，收获太多、太大了，还当即做成了一笔200万的生意。推荐给想做成生意的你。

对售楼工作很有用

sxm880228　★★★★★　2014-03-03　11:08

给表妹买的，她在做售楼相关的工作，说是很满意，正在看。

不可不知的成交艺术

zengtj　★★★★★　2014-01-06　23:23

如果你没有听过罗杰·道森的名字，那么你肯定还未深切懂得谈判的优势及重要性；如果你没有看过《优势谈判》，那么你肯定还未能娴熟应对外来一切的规则与要求；如果你连《绝对成交》都还没有看过，那么你肯定是一个不懂得如何在这个时代与他人竞赛的人！

罗杰·道森在本书说：“销售的过程就是一种说服竞赛。”谈判就是为了更好地成交，以一种最佳的结果达成彼此的合作。

感觉很好

xumengli2003　★★★★★　2013-09-22　19:57

同时买了罗杰·道森的几本书，看到这本书感觉很好。另外，我还买了《优势谈判》和《优势薪酬谈判》，目前只看了《优势薪酬谈判》，用了一天的时间。感觉上面的观点都很实用。为平时实践中不自觉用的小技巧找到了理论依据。

方法不错

起早的鸟有虫吃　★★★★★　2013-08-30　18:12

无论销售什么，千万别一次告诉客户所有的好处。一定要留出空间，用于“突然想起”。突然想起，是为了再次向他们演示，就像马场策略一样。另一种是客户临走时，突然想起，客户不留，然后约时间，最后再打电话给他们。这个方法很不错，下次试试，呵呵！

说出了被我们忽略的一些东西

无挫折不传奇　★★★★★　2013-07-07　21:25

这本书一直都想要拜读，因为之前零星地了解到这本书的一些观点，有一些我们都知道但是都被忽略的观点。比较值得看的一本书。

销售人员的诀窍

娜妍看海　★★★★★　2013-06-23　14:34

这是本教会我们如何通过谈判提升销售水平，对我很有帮助，也让我深刻意识到谈判的重要性和诀窍。

一本值得收藏和学习的书籍

liona8807　★★★★★　2013-03-05　16:40

现在正在看，但是感觉很受用，讲得通俗易懂，需要自己结合实际，一点一点地消化。这本书较适合做市场类和管理类的人群阅读，其中会有非常多工作中的例子出现，更加形象地传达了其作用和内涵。

绝对用得着

向晏集团　★★★★★　2013-01-11　19:01

了解许多自己不知道的技巧，必须知道的技巧，谈判才最能赚钱！

把知道的不知道的都总结出来了

向往美丽aaa　★★★★★2012-12-08　14:53

书的内容很好，把我们平时使用过的、知道的和不知道的都一一总结出来了。通过很多不同的例子，简单易懂。赚了对方的钱，还能让对方有赢的感觉。

催单必用

多多　★★★★★　2012-11-30　18:34

一直被动地让客户选择，同事们都说要学会催单。买来研究研究。

绝对成交

默默的祝福你莫莫　★★★★★　2012-10-25　22:57

朋友买了这本书，最近销售业绩迅猛提升啊！所以买来尝试一下。

朋友介绍的，很好

snowruse　★★★★★2012-10-14　21:43

朋友介绍了几次，于是买了，正和我的职业相符合。超赞的一本书，今天到货，立马拿来看，感觉很好，跟以往那些销售的书大大不同，受益匪浅。很喜欢罗杰·道森的书，以后继续购买，继续光顾京东。

朋友推荐买的，看了之后确实不错

2***4　★★★★★　2012-09-02　09:42

写得确实不错，第一次看了感觉比较吃力，不是很懂，然后又重新温习了一遍，还做了记录，里面很多技巧性的知识要在实践中慢慢使用，值得一看，推荐！

绝对好书

linda3901　★★★★★　2012-08-25　08:43

由于是翻译过来的，看了两遍，会继续看，理解其中深意。受益匪浅，比如对谈判价格的方法，对我很有帮助，相信通过一段时间，我的谈判力必定大大提升！

值得购买的书

k***5　★★★★★　2012-08-03　08:59

十分喜欢这本书，不但适合销售人员读，也适合管理人员读。

好书，内容值得一看

艺术细胞　★★★★★　2012-07-16　22:15

好书，内容值得一看，大师就是大师，核心就讲了一件事，赚了对方的钱，还让对方有赢的感觉。

老婆要看的，希望对她有帮助

海底的贝壳　★★★★★　2012-07-01　12:07

老婆是做销售行业的，最近业绩一般，好像遇到了什么瓶颈，买来给她学习，希望对她有帮助。之前看过罗杰·道森的《优势谈判》，感觉不错，觉得这个人还是非常有能力的，就又买了他这本《绝对成交》，应该不会失望。

有帮助，是不错的书

特***静　★★★★★　2012-05-28　13:28

这本书是培训时讲师推荐的，很多细节很适合商务谈判，对销售行业也很实用。甚至是处理家庭问题都可以用到。关键是给对手营造赢的感觉！

提高利润和业绩的秘籍

亿万追梦　★★★★★　2012-03-12　13:38

很棒的一本提高销售技巧的好书，书本里讲了绝对成交的策略以及识破对方谈判的技巧，还有很多案例分析。它教给你很多谈判方法技巧，提高你的企业利润，提高你的业绩。做销售、营销的人以及经济管理人员值得一读。

这本书值得看，值得学习

樱花下的秘密　★★★★★　2012-02-25　22:24

才翻看了几页已经被这本书深深吸引住了。不论作为销售者还是顾客，都值得一看。

书本质量好，内容不错，值得一看

xucz153　★★★★★　2012-01-21　10:18

这本书我之前就买过一本，后来丢了，这次又把它买到手，再看了一遍。这是一本很有用的销售谈判图书，书中把怎么以好价格买卖东西作了很详细的描述，非常实用。

很实用的谈判秘籍

jd_上上签2　★★★★★　2011-12-27　15:26

详细的谈判策略，但要多想，而且美国和国内的一些思维还存在偏差，不可一概照搬。总体很好，细节要多思考。

推荐给新入职的人

紫色陆风　★★★★★　2011-12-16　18:02

几年前看过了，现在感觉各方面需要再深化一下，就又买下来。案例都是国外的，多跟国内的联系起来，还是很不错的，值得推荐。

看了这本书能学会很多东西，值得购买

肥皂Oo　★★★★★　2011-11-25　08:39

正在看，之前看的电子版，还是真正的书本看着有意思。做汽车销售的同志可以考虑看看这本书，写得很不错，收益很大。

你值得拥有

CC_右　★★★★★　2011-09-22　11:54

之前看过《优势谈判》，感觉挺不错，所以才又买了这本《绝对成交》。做销售的相当有必要入手。总之就一句话：你值得拥有！

对销售很有用的一本书

Serena413　★★★★★　2011-08-16　08:27

刚刚进入销售领域，什么都不懂，正好需要一本入门者看的书。在网上看到有人评价这本书不错，就买回来看看。我还只看了一小部分，感觉不错，里面的销售谈判技巧很实用，对于我这样的初学者来说是比较有用的。

学员见证

美国首位华裔市长　黄锦波博士

罗杰确实是一位魅力非凡的人物！我亲自参加了他在广州三天的优势谈判课程，他阐述谈判学的精髓，犀利、独到，令人拍案叫绝！

联合国成功激励大使　吴大卫（David Goh）

运用谈判智慧，创造无限可能！罗杰·道森用事实证明了优势谈判是创造合作共赢的法宝，是成就事业的利器。

中国卓越领导力训练第一人、深圳拓普理德董事长兼首席顾问　谭兆麟

通过与优势谈判大师的零距离学习，带给我极大的震撼：善用诚信的力量、暗示的力量和爱心的力量，努力做到比客户更了解客户，清晰阐释成交带给客户的“好处和回报”，真情流露、换位思考、真诚倾听、互惠双赢，是赢得谈判成功的真谛。

钰泰集团总裁、世界最大保龄球馆北京“工体100”董事长　黄朝扬

我之所以在30岁就成为亿万富翁，建成了世界上最大的北京“工体100”保龄球馆，要感谢世界谈判大师罗杰·道森的熏陶和指点，让我能随心所欲地把自己的事业推向另一高峰。

中央电视台主持人、CCTV-7《乡约》栏目制片人　肖东坡

这个世界上有一种东西是可以相互分享和感染的，那就是精神的力量和智慧。我觉得世界大师中国行做这样的事情很好，邀请了许多著名的国际大师到中国来。其实，沟通这东西最重要的是这样一种智慧平台，我相信这些课程对未来中国经济建设是很有好处的。

亚洲顶尖演说家、世界华人成功学权威　陈安之

我认为谈判是最快速赚取利润的方法，我在商场上也不断地使用谈判的技巧。罗杰·道森老师绝对是全地球上最会谈判的人，他的书籍以及他的知名度已经影响全世界无数的企业家。

晨讯传媒产业集体总裁　禹　路

我们过去的谈判总是认为：一方赢一方输，但是通过对罗杰·道森优势谈判课程的学习，我们知道了谈判是一种让双方都能感觉到赢的艺术。通过与客户的商务谈判，我们显著提升了公司订单的成交率。

北京实力场策划有限公司董事长、中国实友会会长　石　岩

我觉得跟世界的关系，从沟通和谈判开始。谈判，是一门学问。所以我们应该领略大师的风采去掌握大师的智慧，同时使我们能够建构跟这个世界沟通的能力。

中国冠军企业案例峰会秘书长、君风传媒董事长　王淳枫

过去我们可以说是不太懂得商务谈判，通过参加世界大师中国行举办的“优势谈判研习会”，在三天中系统地跟罗杰·道森老师学习，才了解商务谈判是怎么回事，这对我的事业具有非常大的促进。

千品·盛邦（国际）董事长　陈紫彬

学了谈判之后，有一个感觉：五年的事业，可能一年就能成功！因为谈判确实是让你赚钱最快的方法！

中科创意产业园董事长　邓明善

我觉得这个课程太有意义了，我只能用“后悔”两个字来形容，后悔两件事情。第一是：如果早知道课程这么好的话，我应该提前过来学习！提前过来两年，对我来说就会多收入上千万。第二是：我没有带我投资公司的总经理过来，如果我把他们都带过来，我相信创造的这个价值将会更大！

河北顺天电极有限公司董事长　王金铎

上完罗杰·道森的优势谈判课程之后，我们第一件事情就是跟某家国际公司谈产品调价问题。经过几轮谈判，最终我们公司以上调250美金／吨的价格和对方成交，2008年供货2万吨，净赚500万美金！2009年供货3万吨，净赚750万美金！感谢罗杰·道森。

环球商业资源集团董事长　王国宇

学习罗杰·道森先生的谈判课程后，运用起来得心应手，每次谈判都能达到预期结果，而且对方也非常满意，真正创造了双赢谈判。成功案例不胜枚举。在招商加盟中、股东合作中、危机处理中，创造了无数过亿的奇迹。感谢道森先生，感谢世界大师中国行的全体伙伴。

上海金丝猴食品股份有限公司副总裁　郭树良

罗杰·道森所教的优势谈判策划好学好用，在我们企业融资上市过程中，经多轮谈判，成功融资2.476亿元，实现了合作双方的互利共赢，为公司的快速稳定发展奠定了坚实的基础！

广东省湖南商会副会长、广州天华企业（集团）董事长　黄学军

学习优势谈判之后，运用起来往往立竿见影，非常有效。我在买一座金属矿山时，通过运用优势谈判的技巧，为我节省了1 200万元人民币。

四川省百瑞食品有限公司董事长　何远明

参加罗杰·道森谈判课程后，让我在2009年多赚了200万以上的利润，团队执行力明显增强，公司实现了股份制改革，员工充满了干劲和活力，在处理与政府、银行、客户和朋友的关系上能做到气氛融洽，让对方感觉受益良多！

天津联创汇投资咨询有限公司董事长　王剑飞

我在洛阳买别墅时，运用罗杰·道森所教的精确化数字、大胆开口要求、收集信息、时间压力和不情不愿等优势谈判策略，两天时间把价格从175万谈到155万元，节省了20万，更有意义的是谈判结束后还与销售经理和开发商成了好朋友！

中国礼仪教母、北京钰恒文化发展有限公司董事长　周思敏

参加罗杰·道森老师的“优势谈判总裁研习会”真是一个千载难逢的好机会，我听过很多课程，但是都没有罗杰·道森老师讲的精彩。这次课程讲的是我们生活当中必不可少的一部分：谈判，大到谈项目，小到过日子，生活中处处有谈判，所以谈判技巧真是人人都必须学的。学好优势谈判，你也能成为高手。

著名脑力潜能开发大师、超脑力国际训练机构创办人　谢华

罗杰·道森老师系统地将他多年的经验教给我们，这跟我之前学过的一些课程有些不一样。之前的课程我对老师所讲的理论也许会很认可，但是在实践中会发现有很多问题。而罗杰·道森老师的优势谈判课程是将理论学习和实际操练相结合的，能够让我们真正地掌握谈判这门学问。

广东世界风投资股份有限公司董事长　陈书全

通过学习罗杰·道森老师的谈判课程，我懂得了双赢的意义，懂得了在自己取胜的同时，也应该让对方有赢的感觉。我运用优势谈判就两千亩地的征收问题和政府展开谈判，我学会了了解政府的需要，然后再将自己的需要提出来，最后我取得了零地价，政府也取得了自己的需求，结果也令我们双方都很满意。

兴业银行上海杨浦支行行长　郭丽萍

“优势谈判总裁研习会”实在办得太好了，可以让各界朋友近距离地接触世界谈判大师，向他学习优势谈判的奥秘！希望世界大师中国行的活动越办越好，让更多的世界大师走进中国。

Make the Right Decision Every Time: How to Make the Right Business and Personal Decisions Confidently by Roger Dawson

Copyright © 1993 by Roger Dawson

Original English Language edition published by Nicholas Brealey Publishing

Simplified Chinese Edition Copyright © 2010 Grand China Publishinig House

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版贸核渝字（2010）第053号

图书在版编目（CIP）数据

赢在决策力／（美）道森著；刘祥亚译．—重庆：重庆出版社，2010.8

ISBN 978-7-229-02207-5

Ⅰ．①赢…　Ⅱ．①道…②刘…　Ⅲ．①决策学　Ⅳ．①C934

中国版本图书馆CIP数据核字（2010）第084292号

赢在决策力

YING ZAI JUECELI

〔美〕罗杰·道森　著

刘祥亚　译

出版人：罗小卫

策　　划：中资海派·重庆出版集团科技出版中心

执行策划：黄　河　桂　林

责任编辑：张立武　朱小玉

版式设计：袁青青

封面设计：袁青青　郑少媚

出版

（重庆长江二路205号）

深圳市鹰达印刷包装有限公司制版　印刷

重庆出版集团图书发行有限公司　发行

邮购电话：023-68809452

E-MAIL：fxchu@cqph.com

全国新华书店经销

开本：787×1092mm　1/16

印张：16.75

字数：225千

2010年8月第1版　2010年8月第1次印刷

定价：38.00元

如有印装质量问题，请致电023-68706683

本书中文简体字版通过Grand China Publishing House（中资出版社）授权重庆出版社在中国大陆地区出版并独家发行。未经出版者书面许可，本书的任何部分不得以任何方式抄袭、节录或翻印。

版权所有，侵权必究

谨以此书献给

朱莉娅、德怀特、约翰，感谢你们对我的信任。

迈克·威尔邦德、吉尔·沙克特，

是你们让我开始了这一主题的研究。

休·泰林盖特，你的辛勤努力让本书增色不少。

今日汝之所至，乃昨日慧眼之功。

欲展明日之宏图，必慎今日之思定。

罗杰·道森

Roger Dawson

推荐序Ⅰ

管理就是决策

韩承道

中国皇宇产业集团董事长

世界大师中国行副主席

中国市场营销研究院院长

过去我很少帮别人的书写序，特别是学术性的书。因为对于我不懂的东西，我觉得我没有资格去评论。可是这次邀请我为这本书写序，我答应了！为什么呢？第一，我自己就是集团的董事长，对于运用决策力有很深刻的体会；第二，我认真地看完了整本书，而且被书中的内容深深打动了！这是很值得政府官员、企业家、企业高管乃至基层员工看的一本书！改革开放这么多年，引进国外的书很多，可是关于决策力方面的，我还从没看过写得这么好的书！这本书由深到浅，从理论讲述到技巧训练，每一个细节都写得很详细。书中讲述的内容也让我有机会重新审视自己并有新的感触。

是什么能让这本书达到这么高的水平呢？我想这首先与罗杰·道森先生在日常生活中的细致观察和与人们的广泛交流是分不开的。罗杰·道森先生的讲述不仅仅局限于案例本身，他还结合了案例发生时的环境和决策人的心理状态等因素。据我所知，《赢在决策力》已经吸引了很多企业高层日夜研读，其中包括不下30位世界500强集团的CEO。不少案例对于我这个有着多年企业经营经验的“老人”都很有学习意义。难能可贵的是，书中的内容都注重实战应用，不空谈理论，将理论与案例结合，这才是学习的真正方法。长期以来，学术性书籍一直围绕着理论的讲述，那些教材就像是一篇篇学术论文，并不能让我们学以致用。而这本书里面提到的每个技巧点都有相应的案例做支持，真正将决策力应用于现实，相信广大读者阅读此书后会和我有同感。

当你手捧着一本《赢在决策力》时，心中可能还在疑虑：我选择这本书真的对吗？运用书中的技巧对我的企业有作用吗？我本人学会后能改变命运吗？美国著名管理学家西蒙曾经说过这样一句名言令我印象深刻：“管理就是决策。”对于一位领导者而言，要想做出一流的业绩，取得非凡的成就，无疑需要具备多方面的能力，决策力则是重中之重。那么，想成为领导者的你是否具有决策力呢？身为领导者的你是否具有卓越的决策力呢？如果你身为企业的领头羊都没有这些技巧，你的企业离失败还有多远？本书中引述的多个案例都是行业内的精英、专家，有优厚的待遇和极高的社会地位，他们的成功说明了决策力对于一个企业有多么重要的作用。如果你足够勤奋，通读本书、勤学苦练，“每天让自己的技能提升1%，10年后你就是行业内的专家”。但如果你真正读懂了这本书，两年后，你的手下会有无数专家为你的决策而忙碌着！

感谢罗杰·道森完成此书，对于迷茫或正在为成功而奋斗的人们来说，它都是一本宝贵而不可缺少的书籍，将直接推动读者的职业生涯！

世界大师中国行是由国内主流商业媒体《21世纪经济报道》和《21世纪商业评论》联合发起，摩克丁（中国）创办。

世界大师中国行已相继引进了世界行销大师杰·亚伯拉罕、世界谈判大师罗杰·道森、世界客户服务大师大卫·弗曼多、2008年度诺贝尔经济学奖获得者保罗·克鲁格曼、美国前总统乔治·W.布什等众多享有广泛国际声誉的商业大师及政要。引进领域涉及市场营销、管理、品牌、领导力、客户关系管理、组织战略、商业谈判、资本运作等几十个商业范畴。

推荐序Ⅱ

企业成功的第六力——决策力

黄朝扬

钰泰集团总裁

当我在研修EMBA时，曾经学习到企业的五力，当一家企业具备这五力时才有机会永续长存，基业长青。

这五力包括：学习力、生命力、执行力、竞争力及成长力。

不过在经营事业的二十年中，总觉得这五力确实是企业坚实的基石，但似乎还缺乏某个东西。直到道森先生的新作《赢在决策力》请我作序，我详读了内容之后终于茅塞顿开，我也领悟到心中所感受缺憾的就是“决策力”。

企业经营的成败往往就在于你下决策的当下输赢立见分晓。我十二年前的一个大胆的决策——西进大陆，当时台湾的许多朋友都笑话我，以为是不是我脑子进水了，但是，内心总是有一股力量推动我作这样的决策；终于，几年后的今天，工体100成为北京市的一个重要的亮点。

道森先生是我的老师，早年我曾受业于他的“双赢谈判”的课程，课程结束之后我过去拥抱他说：“道森老师，这个课程太棒了，我觉得我付给你的课酬太少了！”道森笑笑回答：“你可以再付我多一点呀！”

当我学习完整个“双赢谈判”的课程后，我真的把课程中所学的方法、策略，在日常生活及生意的交往中发挥得淋漓尽致，着实让我在经营企业的商海中获益良多。

如今，道森先生的新作《赢在决策力》包括大量极富实战指导性的决策技巧，其中包含反应表、决策树、富兰克林平衡表及1～10评分系统等，为读者及企业家提供一套完整而高效的决策指南，可以帮助企业家们在面对每一次决策时作出正确的选择，并对你的决策结果感到满意。

“决策力”弥补了企业五力的唯一缺憾，所以，我称它为企业成功的第六力。

这本书值得你一读！

目 录

推荐序Ⅰ　管理就是决策

推荐序Ⅱ　企业成功的第六力——决策力

第1章　优秀决策者的特质

决策是生活的基石

决策造就人生

小心决策失误

优秀决策者的特质

你是逻辑型思考者还是直觉型思考者

决策是把双刃剑

第2章　决策的类型

决策的5种类型

选择你的决策流程

对决策进行归类

第3章　绘制你的决策蓝图

学会简洁地阐述问题

你究竟了解多少

你真的拥有足够的信息来作决定吗

信息偏离会阻碍你作决定

绘制决策蓝图时需要避免的5个问题

第4章　用直觉作决定

什么是直觉

直觉决策是否已经过时

直觉是一种可后天获取的技能

快速推理：从混乱中创造秩序

你是否拥有天才的直觉

接受不确定性

知道什么时候该放手

第5章　培养快速推理能力

快速推理从何而来

决策者的4种性格类型

评估你的决策力

如何控制你的左脑和右脑

与问题保持距离

激活你的右脑

第6章　增加你的备选方案

创造性整合的魔力

创造性整合：10步骤增加你的备选方案

将直觉与理性结合

第7章　逻辑决策

直觉型决策与逻辑型决策

做还是不做

如何在两种方案之间进行选择

如何在多个方案之间进行选择

第8章　巧用反应表和决策树

使用反应表应对未知状况

遇到多重决定时，使用决策树

使用故障树预测未来

第9章　启动集体智慧

讨论会对群体决策至关重要

讨论会的作用

运用“形形色色”的讨论会

如何确定讨论会的规模

讨论会的弊端

讨论会中“一致通过”的假象

在日本的讨论会

第10章　清除自信决策的障碍

避免决策过程的陷阱

第11章　决策风格

认清你身边的决策者

详解4种决策风格

你了解自己的决策风格吗

决策风格影响决策方式

如何应对不同风格的决策者

第12章　优秀决策者的9大特质

特质1：能够接受不确定性

特质2：做事懂得轻重缓急

特质3：善于倾听

特质4：总是能让大家对决定达成共识

特质5：避免模式化

特质6：懂得变通

特质7：愿意接收软信息和硬信息

特质8：对事情的成本和难度有着清醒的认识

特质9：知道如何避免决策雷区

结束语　最后的忠告

附录　21天自信决策计划

第1章

优秀决策者的特质

管理就是决策。

——赫伯特·西蒙（美国著名管理学家）

詹姆斯·迈克尔·戈德史密斯是20世纪50年代末巴黎的一位百万富翁，他的人生可谓一帆风顺——他是一家成功的制药公司，卡森制药公司的总裁，这家公司成立3年，已经发展成为法国最成功的企业之一；他美丽的妻子在24岁的时候为了爱情跟他一起私奔，后来还继承了7 500万美元的家产。就算是浪漫的爱情小说家恐怕也无法想象出比这更传奇的故事了。

但就在1957年7月10日的早晨，一切都发生了变化。由于此前作出的一系列强硬而又不同寻常的决定，戈德史密斯走到了破产的边缘。如果不是一丝的幸运和巧合，还有快速的思考决断，戈德史密斯恐怕只会是一个昙花一现的“暴发户”而已。

公司刚成立不久，就以令人吃惊的速度迅速扩张。戈德史密斯买下了在法国出售美国药品的代理权，这是一个极其聪明的决定。很快，公司每年的净收入就达到了300万美元。然后依托他的财富，戈德史密斯买下了大片土地，建造药品仓库，并开始独立研发新药品。可就像很多年轻的企业家一样，戈德史密斯也被成功冲昏了头脑，他的野心的增长速度超出了他的经济实力。

到了1957年春天，公司销售额一落千丈。由于不堪忍受巨大的财务和个人压力，戈德史密斯跟两位意大利商人达成协议，后者同意收购他公司50%的股份。但3个星期之后，这两位商人改变了主意，要求用同样的钱换走戈德史密斯80%的股份。戈德史密斯目瞪口呆，将自己一手创建的公司拱手送人对他来说是绝对难以接受的。这时他坚持自己的原则，凭着带领自己的公司走向成功的强大自信作出了一个决定：拒绝接受这笔交易。

对于戈德史密斯来说，作出这个决定需要巨大的勇气。不幸的是，结果仍然令人沮丧。到了那年7月的第一个星期，这位年仅24岁的小伙子就不得不面临破产的厄运。在申请破产之前的最后一个早晨，当所有的债主都意识到他已经不可能支付债款时，戈德史密斯到街道拐角的报亭买了一份报纸。他本来以为当天的头条新闻一定是卡森即将破产的消息，可他没有想到的是，当天最重要的新闻是法国银行业突然爆发罢工——这也就意味着，至少在接下来的一个星期里，法国境内的所有银行都会停止营业。这让戈德史密斯长出了一口气，由于银行歇业，债主们就无法收款，这也就意味着他有了足够的时间来扭转乾坤。

第二天一大早，戈德史密斯拨通了竞争对手鲁塞尔制药公司的电话。月底，戈德史密斯几乎卖掉了公司的所有资产，而且他将自己的一项产品以收取授权使用费的方式转让给了对方，并用这些收入来负担家人的生活。这次出售为他赚到了2.5万美元（在20世纪50年代，这可是一笔不小的数字），随后他前往西班牙休整了两个月。

今天，年轻的詹姆斯·戈德史密斯已经成为“詹姆斯·戈德史密斯爵士”，一位拥有巨大产业的亿万富翁，一位凭借自己的直觉不断作出正确决定的王牌决策者。

决策是生活的基石

我们作出的决定究竟有多重要？正像我们从詹姆斯·戈德史密斯的故事中看到的那样，一个决定足以改变一个人的一生。有些决定是正确的、辉煌的；有些决定是错误的，甚至会带来灾难性的后果。当然，每次面临着人生中的重大决定时，我们都会很清楚地意识到它们的重要性，并给自己带来巨大的心理压力。但并非只有重大的决定才会影响我们的未来。我们每天都会作出上百次决定，所以没有别的什么比决策力更能影响我们的生活了。我们迄今为止所得到的一切，成功或失败，都可以追溯到我们之前所作的决定上。更重要的是，我们所有的未来，我们的希望、梦想，还有目标，都取决于我们是否拥有出色的决策力。

但奇怪的是，似乎没有人知道该如何作出最佳的决定。作为一名全职演说家，我每年都有超过10个月的时间在各地出差，为大公司和各种机构作演讲。只要条件允许，我都会跟邀请我演讲的公司的总裁，或者是协会里最优秀的人共进晚餐，了解他们究竟为什么会如此成功。我变得对“如何作决定”这个问题越来越感兴趣，开始将自己的焦点集中到“这些成功者是如何作出正确的决定”上。我想知道他们作决定的过程是怎样的，他们又是如何对待公司其他人的意见的。

了解的结果让我大吃一惊：几乎没有人知道自己是如何作决定的。我曾经跟那些白手起家创建商业帝国的人交谈，也曾请教过那些行业巨头；如果法律允许，我相信他们都能很容易地成为行业内的垄断巨头。这些人启动一项上千万的项目时连眼皮都不眨一下，可在回答我的“如何作决定”的问题时，他们却显得有些不知所措，“我们没有任何特殊的决策方式”，他们告诉我，“问题出现了，我们仔细想一想，如果感觉正确，又能够负担得起，我们就会采取行动。”这难道不令人吃惊吗？每次听到这样的回答时，我都在想，要是能稍微提高一点他们的决策力，这些人的事业该会有多大的变化啊！

而你又是如何作决定的？如果你觉得自己从来没有思考过这个问题，那我告诉你，这样想的人绝对不止你一个。美国管理协会进行的一项调查表明，美国的商业人士作出正确决定的概率只有50%。这难道不会引发我们对美国未来经济的反思吗？就算只有50%的正确决策率，我们的经济仍然能够取得如此成功，这的确让我们感到自豪。但在我看来，只有50%的正确决策率是一个很糟糕的事实，它会大大降低我们整个产业的业绩标准。

决策造就人生

要想成为优秀的决策者，你必须将自己的目光从“决定本身”转移开来，开始认真思考“作决定的过程”。一旦你开始依托这个“作决定的过程”，你就会对自己作决定的能力充满信心。

假设你遇到下面这3种情形。所有这3个人的选择都将影响到他们未来的人生方向，而这3个人都不知道该如何作出正确的决定。

情形1：一个来自意大利的人写信告诉我，他想要移居到加利福尼亚。他觉得那里有商机在等着他，而且他感觉自己能够取得成功。但这也意味着他要跟自己的妻子和两个女儿分开至少5年时间。他该怎么办？

情形2：一位女性从旧金山给我打来电话，告诉我她的丈夫准备到圣地亚哥工作。他可能会在那里待上一年，甚至更长时间。然后公司会给他升职，把他调回旧金山海湾地区的总部工作。她不知道自己到底是否应该卖掉在旧金山的房子，一起随丈夫搬到圣地亚哥，还是应该在旧金山等他回来。她问我能否帮她作出选择。

情形3：一位年轻人在研讨班结束时前来咨询我。他说他和一位商业伙伴想要合伙创办自己的印刷公司，但他认识这个人并没有多长时间，不知道他到底值不值得信任。他问我该如何评估这个决定，他应该信任对方吗？

当我仔细分析他们所面临的情况时，我意识到在每种情况中，对他们来说，要想作出最好的选择，首先应该掌握一个重要的决策技巧。在情形1中，那位想搬到加利福尼亚的意大利男人需要对自己的决定作出正确的归类。他所面临的不是一个“非此即彼”的选择，而是应该发散思维，想出更有创造力的解决方案。我告诉他，跟自己的家人分开5年是一个非常疯狂的决定，他会错过亲眼看着自己的两个女儿慢慢长大成人的过程。他应该考虑的不是是否要离开自己的家人，而是要想出办法带着自己的家人一起搬到加利福尼亚。

至于那位来自旧金山的女士，我明确告诉她，如果还想要这份婚姻，就应当立即搭乘下一班飞机飞往圣地亚哥。她根本没有想过自己决定的后果，如果她让丈夫独身一年，他们的婚姻很可能就会走到尽头。只要用符合逻辑的决策技巧思考一下，她就会明白，这样做对她可谓有百害而无一利。

最后，我告诉那位在考虑是否跟朋友合伙的年轻人，创业是一个不错的想法，特别是自己也很渴望去做的时候，但这跟那位朋友是否可靠毫无关系。这位年轻人的问题在于，他把这两者混为一谈了。白手起家创业会给人带来很大的满足感，但如果直觉告诉自己那位朋友不值得信任，他就应该倾听自己内心的声音。我告诉他，当你找到合适的人选时，就没有什么能够阻止你，而如果那位朋友的确是合适的人选，你就根本不需要向我这样一位陌生人求助了。

在以上所有情况中，我们可以看到，如果不懂得如何作决定，我们的工作或生活就会受到负面的影响。缺乏决策力不仅无法清晰地思考，而且会妨碍我们去理清自己的真实感受。而且最为严重的是，它让我们无法更好地理解自己。每次作决定时，我们都会发生一些变化——我们正在更清晰地接近自我。这是因为每作一个决定都体现了我们作事的优先顺序，我们的价值观、伦理道德观念等。从根本上说，“我们”就是自己在生活中所作的所有决定的总和。而且我们的决定还会对我们身边的人产生影响，无论是作为老板还是家长，我们都会影响到身边的人。

想想你一生中必须作出的3个最重要的决定，如果你选择不同的人生方向，你的生活将会怎样？如果你在高中毕业之后选择去工作，而不是读大学，你的生活将会怎样？如果你跟爱上的第一个人结婚，你的生活将会怎样？如果你接受了那些你拒绝了的工作，你的生活将会怎样？如果你选择了你之前没有选择的那些道路，你的生活将会怎样？

回头看看你所作出的那些选择，你很容易会为自己当初的决定辩解。但不得不承认，你也曾经错过一些重要的机遇。你可能在职场上作出了一些正确的选择，但在个人生活上出现了失误，或者你也曾经拒绝过那些可能会给你带来梦寐以求的机遇的商机。

小心决策失误

当你作出一些每个人都觉得这可能会导致一场灾难的商业决定时，你是否想过自己的问题到底在哪里？我家附近有一家餐馆，在过去两年中，先后有6位经营者尝试在这里开店，最后都倒闭关门了。我对这些餐馆的老板非常同情，所以每次餐馆关门之前我都至少会去那里吃一次，即使有时只是午餐。最后一次餐馆盛大开业时，我正在外地演讲；我还没有回来，餐馆就已经关门了。其实，一个最简单的调查就可以告诉这些老板们，这里并不是一个开餐馆的好地方。这一地区大部分居民都是退休人士，而常识告诉我们，餐馆应该开在那些能自由支配工资、收入高的年轻人聚集的地方。除此之外，这家餐馆还位于马路的拐角处，客人们必须开到十字路口之后掉头回来，才能找到停车位。

你还可以想象一下那些节目导播们所犯的错误。假设一场纽约喷气机队和奥克兰突击者队之间的橄榄球比赛正在进行。还有两分钟比赛就要结束了，双方比分是32:29，正在这个时候，电视网络系统居然决定按照预定的计划转播电影《海蒂公主》。而在最后两分钟的比赛中，奥克兰队两次得分，最终以43:32赢得这场比赛。美国很多节目主播都会犯这样的错误，他们到底为何会作出如此愚蠢的决定呢？

我们再看看洛杉矶这座城市。当我1960年第一次来到洛杉矶时，这座城市最高的大楼就是28层的市政厅，它是当时洛杉矶第二高楼的3倍高。时至今日，洛杉矶甚至有超出51层的大楼。仅仅在过去的5年当中，整个洛杉矶变得面目全非，四处高楼林立。开发商们盖起了一座又一座的写字楼，却从来没有想过人们该怎么到这里来工作，四周没有新建任何高速公路，也没有新建任何公共交通系统。在过去的两年中，到洛杉矶的通勤巴士平均间隔时间从原来的45分钟延长到75分钟。那么，当初市政府究竟为什么会批准这些开发计划呢？

优秀决策者的特质

1．懂得把握时机

虽然没有人能理出一套正确的决策方式，但优秀的决策者们通常都会有一些共同的特点。首先，他们都很懂得把握时机，他们知道什么时候该作出决定。去年春天，我曾经在英格兰跟一位成功人士共进晚餐，他的经历就是典型的美国梦的体现。从部队退役之后，他不知道究竟该做什么，就从祖母那里借了500美元，开了一家专门维修复印机的小公司。后来他进一步扩大自己的业务，开始收购那些有故障的复印机，将其修好，然后在自己的小店里出售。

经典案例

20世纪60年代中期，日本的佳能公司决定进军复印机行业。当时复印机市场基本上是施乐公司占据垄断地位，佳能想要分走施乐公司的一部分市场。为了实施这一战略，佳能迫切需要一些经销商，于是他们找到了我的这位晚餐伙伴，邀请他担任佳能公司在英格兰的经销商。他立刻抓住了这次机会，最终成为佳能复印机在英格兰最大的经销商，同时也是英格兰最大的复印机零售商。几年之后，他将自己的公司出售给一家巨头企业，套取大笔现金，然后用这笔钱投资汽车代理生意。他从自己停泊在波士顿港口的130英尺（注：英尺为非法定单位，1英尺为0.304 8米，后同）游艇上乘坐6人座的私人直升机前来参加我们的会议。你想知道他怎么在美国取得成功的吗？

他说：“罗杰，我是在适当的时间来到了适当的地点，这一点非常重要。但还有一件事情比这更重要——当你在适当的时间到了适当的地方时，你自己要清楚这个事实。大多数人都是根据自己的感受在作决定。然后，他们要么觉得自己没有在适当的时间选择适当的地方，要么决定就此停滞不前。如果他们当初没有抓住机会，过后他们都会说，要是早知道这些就好了，当时的时机和地点都非常合适，可我就是没意识到这一点。其实，成功的关键就是，在适当的时机和适当的地点作出正确的决定。”

充满自信的决策者们都知道该如何高效地作出决定。他们更懂得如何审时度势，把握时机。时机来临时，到底是该采取行动还是停滞不前，这在很大程度上取决于你的性格特点和行事风格。如果你是个比较冲动、喜欢掌控局面的人，你可能遇事就会很快地作出决定，甚至是近乎草率的决定。在下面的内容中，我将告诉你为什么过快地作决定会是一个错误。这可能对你来说不是一个好信息，但就好像高尔夫球手总是要先学会放慢挥杆速度一样，一旦放慢速度，你会看到你的得分正在不可思议地提高。

如果你的个性更倾向于分析，喜欢尽量拖延，你可能会在作决定的时候过于缓慢。我将教给你一套具体的方法，让你可以直奔问题的核心。这样你不仅可以更快地作出正确的决定，而且还可以大大消除你在被迫作决定时的心理压力。

2．敢于下放权力

他们知道什么时候该让别人去作决定。要想做到这一点，你首先需要懂得如何训练身边的人作出正确的决定。很多管理者们都懂得该如何作决定，但他们在作决定的时候只是出于本能，他们根本不清楚自己究竟是如何做到的。

在本书中，你不仅将学会如何成为一个充满自信的决策者，而且将学会如何训练自己身边的人像你一样作决定。当你对他人作决定的能力充满信心时，你就会更容易授权给他们。授权，是一个商业流行术语，指让那些最接近危机现场的人根据当时的情况作决定。一旦你有了一套优秀的决策系统，就可以训练身边的人也同样作出明智的选择，而不是凡事都来向你请示。这才是管理企业的正确方法。

3．能够接受不确定性

想想那些你认识的非常喜欢进行分析的人，他们生活在一个一成不变的世界里。在他们的生活中，只要所有的事情都已被确定、被固定，有各自特定的位置，那一切就都“井然有序”了。从分析型人的角度来说，一旦情况开始发生变化，开始变得混乱，他们就会感觉到危机。他们根本无法容忍不确定性。他们总想要精确地把握每一事物此刻在哪儿，将怎么发展。

这些人就是世界上最糟糕的决策者。事实上，让他们作出决定难上加难。你根本不可能只提供充分的信息就帮助他们作出最终的决定。一般来说，这些人比较适合从事那些需要精确工作的领域，比如实验室管理员、工程师，或者是数据处理员，等等，这类工作会有更加量化的答案，不确定因素也更少。

充满自信的决策者们不一定要凡事都讲求精确，他们可以很快适应那些带有不确定性的工作。事实上，你作决定的能力跟你接受不确定性的能力直接相关。那些能够忍受不确定性的人往往能更好地把握自己人生的机遇，应对人生的风险。

4．具备采取行动的勇气

就好像詹姆斯·戈德史密斯的故事里所说的那样，决策者最应该具有的就是敢于作出决定的勇气。当你知道自己已经作出了正确的决定之后，你就会有足够的勇气采取行动。当你只是希望自己能够作出正确决定时，你才会表现得犹豫不决。不妨问问自己，你的生命中是否有一些你一直想做，却始终没有勇气去做的事情？就像马克·吐温所说的那样：“即使你站到了正确的轨道上，如果只是一味地站在原地，你也会错失机遇。”当你知道自己所作的决定正确无误时，你就会毫不犹豫地推进事情的发展。

但如今人们很难知道自己所作的决定是否正确。随着计算机时代的到来，美国人作决定的方式也随之发生了巨大变化。我们已经从凭直觉决定变成了依靠逻辑作决定。直到20世纪后半叶，美国都一直在叫嚷着要成为超级大国，很多极富远见的人仍然是根据自己的直觉作决定。莱特兄弟只是感觉他们的飞机能飞上天空；查理·林德伯格只是比普通大众更加相信自己能够穿越大西洋；亨利·福特只是凭直觉告诉自己，流水线作业可能就是答案；雷·克拉克坚持特许经营；汤普森·沃森比华尔街的分析师们更加相信个人电脑的未来。

今天，我们开始用不同的方式来作决定。我们开始越来越依赖计算机而取代了早先的直觉分析，这大大遏制了我们的直觉，让我们的视角变得越来越狭窄。当马科尼相信无线电波能够穿越大西洋时，就连当时的物理定律都证明这是不可能的。当时的科学家们相信，地球的曲率会将信号输送到太空。马科尼当时根本不知道电离层会让信号弯曲，但他的本能告诉他，自己的想法一定能行得通。如果马科尼不是有这种直觉，他可能会把所有的心思用来培养最完美的信鸽，而不是去发明无线电。同样地，如果爱迪生是一家大公司的CEO，他可能只会想着如何发明世界上最出色的油灯，而不是去发明电灯。还有亚历山大·格雷厄姆·贝尔，他14岁就离开了爱丁堡高中。如果贝尔有MBA学位，他可能只会想着如何更新电报系统，而不会想到要去发明电话。

从依赖直觉到依赖逻辑的变化会导致两个问题。首先，它会扼杀很多极具创意的想法；其次，它会让人们形成一种错误的假设，即“搜集的信息越多，我们作出的决定就会越正确”。充满自信的决策者通常会将逻辑和直觉二者结合起来。通过逻辑推理再加上天才般的直觉，我们常常会爆发出令人难以置信的创造力。

你是逻辑型思考者还是直觉型思考者

在作决定时，你是更多地依赖事实，还是依靠直觉？试试下面的小测试，迅速回答每一个问题。

1．你所供职的公司开始陷入困境，传言说公司的利润下降了25%。你的业绩并不理想，因此，你感觉自己很可能会是下一个被裁减的对象。这时一家猎头公司给你打来电话，为你提供了一个你非常感兴趣的职位，而且为你提供完全不低于现有职位的待遇条件。可问题是，如果想要参加面试，你需要从现在的公司请几天假，而这样很可能会让你失去眼前的工作。但另一方面，眼前的工作看起来前景不妙，而且你需要养家糊口。这时你会：

（1）耐心等待。你很可能会遇到其他的机会，而且假如真的裁员，你也会提前得到消息。

（2）相信传言。新公司提供的职位看起来非常适合你，而且由于当前经济形势不佳，你可能再也碰不到这样的机会了。

2．你的公司现在必须裁减人员。摆在你面前的有两个人，他们在你的公司担任相似的职位。其中一个人一直表现不错，但你感觉他是一个很有野心的家伙，他很可能会为了自己的前途而牺牲公司的利益。另外一个人表现一般，但跟对方交谈之后，你感觉他对你的公司非常忠心。这时你会：

（1）选择留下那个一直表现优异的人，毕竟，一切都要用业绩来说话。

（2）相信你的直觉。留下那个业绩一般的人，这样你就不需要因为聘请新人而支付更多的培训费用。

3．你在圣诞晚会上遇到了一位来自Z公司的推销员。他想去拜访你的公司，向你展示一些他认为你的公司可能会需要的新产品。接下来的那个星期，他来到你的公司，留下了一些样品。公司副总裁一直在督促你想出一些新的创意。看了这位推销员的那些产品之后，你感觉这些产品的寿命并不会太长，但手头的资料表明，这些产品很可能会帮助你解决眼前的创意问题。这位推销员第二天打来电话，问你是否打算订购。这时你会：

（1）碰碰运气。根据你手头掌握的信息试用这些产品。

（2）拒绝这笔交易。告诉副总裁，你正在努力，很快就会想出新的创意。

如果你选（1）多于选（2），你就属于逻辑型思考者。逻辑型和直觉型二者并无优劣之分。但你仍然要了解自己是属于哪一类型，这一点非常重要。下次作决定时，你仍然可以按照自己正常的方式进行，然后抽出时间冷静一下，用另一种方式重新审视摆在你眼前的问题。你可能会发现，一个更加平衡的决策方式会大大提高你作出正确选择的概率。

下面是我们每天都需要面对的一些决定的清单。你可以根据自己的情况，按照从1～10的分数对自己作出这些决定的能力打分，10分是最高分，以此类推。

决策类型表1-1

自我测试后，先把这张表格放在一边；读完本书后，你可以再作一遍自我测试。当你学完我在书中谈到的这些决策技巧之后，你就会吃惊地发现，自己的决策力有了巨大的进步。

决策是把双刃剑

我们都曾经作过非常糟糕的决定。对你稍稍有所安慰的是，无论你作的决定有多糟糕，都不可能比历史上一些著名的人物或公司所作的决定更糟糕。

曼纽尔·诺列加当初曾经决定率领巴拿马跟美国开战。结果美国人当天夜里就开始发动攻击，第二天早饭之前，他们就占领了巴拿马，诺列加立即下台。1896年，英国人进攻桑给巴尔，只用了38分钟就大获全胜。诺列加在这场战争中丧命，更为耻辱的是，桑给巴尔人还得向英国人支付战争赔偿。

设想一下，如果当初可口可乐公司愿意拿出1 000美元收购百事可乐，情况又会怎样？当时百事的老板——洛夫特（Loft）公司的查尔斯·古斯愿意将自己的这个子公司廉价出售给可口可乐。可可口可乐坚信自己完全可以控制整个市场，根本不需要收购百事可乐。

还有，通用汽车曾经斥资数百万美元在拉丁美洲推广自己的Nova汽车，直到后来才意识到“nova”在西班牙语中是“停止不前”的意思。

在19世纪末20世纪初，一位英国卷烟制造商约翰·普莱耶想出一个主意，用小纸条卷住烟叶，他将其称为香烟。他向自己的一个竞争对手提出，如果对方愿意合作，他愿意跟对方平分这一项目的收益，但他的对手E.G.奥尔顿拒绝了这个建议，并声称：“老家伙，这些东西永远不会引起人们兴趣的，永远不会！”

与此同时，一些极其明智的决定也给人们带来了巨大成功。

经典案例

1919年，当时康拉德·希尔顿刚刚被部队开除。他想要重新回到自己的老本行，做一名银行家，于是他前往得克萨斯州的思科，想去购买一家银行。银行老板报价7.5万美元，康拉德觉得这个价钱不错。他很快向在堪萨斯州的银行老板们发去电报，表示希望立即达成交易。收到电报后，这些老板们想，既然这家伙这么快就支付了7.5万美元，他一定愿意支付8万美元。于是他们回电报说：“价格改为8万美元，绝不降价。”康拉德完全可以再支付5 000美元，但他决定到街道对面的酒店里休息一晚，然后再作决定。在莫布里酒店，疲惫不堪的康拉德·希尔顿却并没有找到房间。酒店营业员告诉他：“现在没有空房间，但如果你愿意多等一会儿，你就可能会得到一个房间的8个小时使用权。”

“为什么只有8个小时？”他问道。

这位营业员告诉他，由于当地发现了油田，很多酒店都将房间分成3段出售。希尔顿后来回忆道：“这是一个廉价旅馆和金矿的交叉点。”突然之间，他对银行失去了兴趣，第二天一大早，他就用4万美元买下了一座酒店。这就是希尔顿酒店帝国的开始。

康拉德·希尔顿拥有一位优秀决策者应该具备的所有特点。他懂得把握时机，能够有效地作出决定，有勇气下定决心，而且愿意接受不确定性——希尔顿走出第一步所必需的品质。至于授权能力，希尔顿的成功在很大程度上都要归功于他的这一能力。不过虽然拥有很多优秀的决策品质很重要，但这只是希尔顿取得成功的一小部分原因。那么，像希尔顿这样的人士到底是如何作决定的呢？下面我们就来仔细探究究竟怎样才能作出明智的决定，并正确地推进整个决策过程。

第2章

决策的类型

世界上每100家破产倒闭的大企业中，85%是因为企业管理者的决策不慎造成的。

——美国兰德公司（世界著名的咨询公司）

很多时候，我们都会用相同的技巧来作所有的决定。但并不是所有事情都具有同样的重要性。当你最重要的那些决定并没有达到预期效果时，你是否曾经分析过其中的原因呢？想想你人生中那些最为重大的决定，选择什么学校、接受怎样的培训、选择什么职业、职业生涯的发展、婚姻、居住地、迁移地，要作哪些投资等，选择其中的5项，写下来，分析一下这些决定是否达到了你预期的效果。这些决定最好既有成功的也有失败的。

写下你作出的最重要的5个决定

1．

2．

3．

4．

5．

然后仔细分析一下每个决定，找出当中的共同点。你是否记得作出每个决定时的具体情况？你是否可以根据自己作决定的方法将这些决定进行归类？它们是你凭直觉得出的，还是通过逻辑分析之后得出的？

就像我前面曾经说过的那样，谈到决定过程这个话题时，问题通常不是出在决定本身，而在于你如何定义自己所要作出的决定。当面临一个决定时，大多数人都只是在黑暗中摸索着寻找答案，这时麻烦就开始了。当你对自己的决定并没有完全的把握时，你往往就会采取一些过激的做法，导致有时会把一个本来可以解决的问题变成一个无解的难题。

决策的5种类型

充满自信的决策者通常会首先站在中间立场上，仔细权衡一个决定的各个方面，然后才最终想出一个合理的解决方案。那么你怎么判断一个解决方案是否是最佳的呢？一个最好的办法就是对方案进行分类。当你仔细分析一个方案时，你就会注意到你可以用不同的方式将其归类或定义。一旦你确定了该如何定义，你就可以选出能达到最佳决策效果的方法。一般来说，我们日常所作出的大多数决定都可以分为以下5种类型：

1．标准型决策（parameters）。那些最不重要的决定应当花费最少的时间。对于这种决定，不妨设定一个最低的标准，只要能够满足这些标准，你可以随便采纳任何一种选择。需要提醒的是，在遇到这类问题时，各种选择之间往往并无优劣之分，你只需要接受出现在你面前的第一个选择，然后给自己腾出时间去做其他事情就可以了。我们日常生活中的很多决定都是属于这种类型，学会如何最大限度地利用这种决策方式将会大大提高你的决策力。

2．政策型决策（policy）。这一类通常是你最重要的决定。你应当根据自己的“工作宣言”或者“公司政策”以及你的个人价值观来作出这些决定。你的决定是否符合这些原则？还有，你是否需要制订一份新的政策，还是只要在原有的基础上略作调整即可？

3．分析型决策（analysis）。在作这种决定时，你需要分析哪些方案可行，哪些方案是绝对不可行的。这种类型的决定通常会有对错之分，它需要你作出严格的判断。

4．判断型决策（judgment）。有时候你面前同时会出现多个选择，这时你必须判断出哪个是最佳的。这种类型的决定往往需要你作出判断，需要你运用自己的逻辑决策技巧来作出选择。

5．综合型决策（synthesis）。当需要你综合很多因素来构思一个新的解决方案时，就属于这种类型的决定。当你面前所出现的所有选择似乎都不太合适时，你就需要作出一些综合性的决定了。这种类型的决定往往都是很独特而有创造性的。

选择你的决策流程

一旦确定了自己所遇到的问题属于哪一类型之后，决策过程就自动开始了。但问题是，你怎么知道自己所面临的决定属于哪一种类型呢？

在你尝试作任何决定之前，问问自己下列问题，你就清楚了你的核心问题是什么。然后你必须对自己需要作出的决定进行归类。为了更清楚地说明问题，下面我们来仔细分析这些问题。

1．这个问题是否需要你作出十分复杂的决定

我们总是会在那些其实无关紧要的问题上浪费很多时间。比如，你在进行一个商务旅行，从达拉斯到休斯敦。你打算在休斯敦国际机场附近找个旅馆过夜，此时你距离机场还有90千米，而你已经很困了，所以决定沿途找家汽车旅馆休息。这时你发现路边有一家看起来不错的汽车旅馆，可就在你开车往这家旅馆的路上，你看到大约100英尺之外还有一家看起来似乎更好的汽车旅馆。你决定再往前开100英尺，然后你又看到大约100英尺之外又有一家看起来更好的旅馆。你发现问题了吗？因为你总是想要找到更好的旅馆，所以你永远都无法作出决定。可仔细一想之后，你就会发现，这个问题其实并没有那么重要，根本不值得你在上面花费那么多心思。

当一个决定相对来说不是那么重要，也不需要那么复杂的解决方案时，它就属于我们在上面提到的运用最低标准类决定。当你只是需要解决眼前的问题，而且并不会对你产生任何长远的影响时，比如说到底要买哪本杂志带上飞机，最好的办法就是事先给自己设定一些基本的标准，然后抓住第一个能够满足你这些标准的选择。比如说上文中的选择旅馆的例子，你只要事先给自己确立一个标准：费用不超过50美元，有一个干净独立的卫生间，然后你不妨选择第一家符合这些条件的旅馆。

在作决定时，第一步就是问自己，这个决定会产生哪些长期影响？如果它们并没有那么重要，你可以使用固定的标准来帮助自己作出决定。

2．这是问题，还是机遇

在体育比赛中，橄榄球是一项解决问题的比赛，而篮球则是一项把握机遇的比赛。当你在橄榄球比赛中打前锋时，你必须学会冲破对方的后卫，而当你在打后卫时，你必须学会预测对方的举动。篮球比赛则有着本质的不同，因为篮球在双方之间传来传去，转换很频繁。这是一项关于机遇的比赛，因为双方都在等待对方出现失误。一旦一方出现失误，另一方就会立刻抓住机会。双方想要的结果都是一样的，都想得分，可双方采取的方法却截然不同。仔细分析一下你所要作出的决定，你是要解决一个问题，还是要把握一个可能会带来回报的机会？一旦分清你所面临的是问题还是机遇，你就可以判断到底该采用哪些决策方法，以及自己可以多么迅速地作出决定。

如果你需要立刻对问题采取行动，刚开始你可能感觉有些痛苦，把问题想象得比实际还要严重。如果你行动过于缓慢，比如说花费太多时间进行分析，你可能就会陷入瘫痪，最终会导致更加严重的后果。对于机遇，如果你过快采取行动，你可能会发现自己不得不承担巨大的启动成本，而你的竞争对手可能只是在一旁等待，在你付出了一系列代价后，他们就会乘虚而入。而如果你行动过于缓慢，你的竞争对手很可能就会把你远远地抛在后面。

经典案例

瑞士手表制造商就曾经遇到过这样的情形。很长时间以来，瑞士人几乎垄断了全世界的手表制造行业。可就在20世纪70年代，一件特殊的事情发生了，一直在电子领域占据领先位置的日本人发明了一种电子手表，在设计和价格上都足以对瑞士手表构成威胁。石英表最初是瑞士人发明的，但他们并没有大规模生产这种手表，因为他们一直都主导高端手表市场。而日本人则迅速采用了石英技术，生产出了一种跟瑞士表一样精确，但成本却只有瑞士表1/10的手表。这一举动几乎摧毁了整个瑞士制表业。

瑞士人怎么会允许这种情况发生呢？一定是有人在某个地方作出了错误的决定，他们决定维持传统的手表设计，而不是把握自己面前出现的新机遇。让事情变得更加糟糕的是，瑞士人还进一步提高了手表的价格，这就给日本人提供了完美的可乘之机，他们对瑞士人的制表工艺作了改进，生产出了当时世界上最薄的手表，只有2.5毫米厚。

日本人的这一举动最终引发了瑞士人的反击。他们将眼前的问题变成机遇，开始重新反思自己产品的设计，推出了一款厚度不到1毫米的手表。然后他们又对市场进行了重新评估，选择面向大众市场，并进而推出一系列既维持瑞士表原有的设计水准和精准度，同时价位又能为大众市场所接受的手表。最后，瑞士人想出了一个天才的设计方案，他们设计了一种颜色和风格多样的手表，Swatch手表应运而生！20世纪80年代后期，3 000万只Swatch手表冲入市场，瑞士手表行业死而复生。

经典案例

有时候你可能根本无法控制作出决定的时机，这时在很大程度上就要靠运气了。在《世界是我家》（The World Is My Home）一书当中，詹姆斯·米彻纳讲述了自己的第一本书《南太平洋之恋》（Tales of the South Pacific）是如何因为“撞”上好运而成为畅销书的故事。1946年底，麦克米兰出版公司已经完成了该书稿的最后编辑工作，《星期六晚间邮报》（The Saturday Evening Post）希望在自己的杂志上刊登这本书里的两段故事。但《星期六晚间邮报》最早也只能在1947年才能出版这期杂志，而到那时这本书已经面市了。米彻纳需要迅速作出决定。如果想要把握这次机会，他就要说服出版商将这本书的出版日期延迟到1947年。

米彻纳决定抓住《星期六晚间邮报》提供的这次机会，将出版的时间推迟，对他来说，这是一个相当大胆的决定。普利策奖通常会颁给前一年出版的图书，1946年，普利策奖颁给了罗伯特·佩恩·沃伦的《国王班底》（All the King's Men）。1947年，这个奖颁给了《南太平洋之恋》。如果米彻纳的书按照计划在1946年底出版，根据他自己的估计，很可能会输给罗伯特·佩恩·沃伦的作品。同时在他看来，1947年的出版市场竞争不是很激烈，因而这一年是他的作品获奖最有利的时机。

因此，无论是面对问题还是机遇，作出明智有效的决定才是非常关键的。但前提是要先分清你所遇到的是问题还是机遇，然后确保你能够在一定的时间期限内作出适当的归类。

3．是否有现成的标准可供参考

在决定是否作一件事情的时候，其中一个重要的参考就是之前有过的类似案例。比如说你的公司有一位推销员，在过去的5年当中，他成功地向东北地区出售了价值30万美元的扫雪机。今年这一数字下降到了25万美元，显然比往年下降了一大截。你应该解雇这个人呢还是再给他一次机会？

这时你要作的不是在床上辗转反侧，担心自己可能会看起来像个坏人，而是翻看一下公司的相关规定。你以前遇到类似的情况时会怎么办？你会给你的员工多大的空间？这个问题是否通常都是由销售经理来处理的？如果你之前曾经处理过类似的问题，但却一直没有将其写进公司的规定中，不妨考虑现在开始把它写成一项规定，这样你以后遇到类似的问题时就不会不知所措了。

那遇到机会的时候该怎么办？假设你在西雅图经营一家销售园艺工具的公司，一位客户告诉你，他有一集装箱10速的自行车，5天前刚从港口拉出来。订购这些自行车的连锁商店刚刚破产了，你可以用1/4的价格买下这些自行车。听起来是笔好生意，但你无法作出决定。

这时你需要翻看一下公司的相关规定。如果你是在经营园艺工具的公司，你的公司规定可能并没有告诉你到底该如何处理自行车的事情。所以不管能赚多少钱，如果你的工作指引（除非你愿意修改自己的工作指引）没有相关的规定，你都应该拒绝这笔生意。罗伊·迪士尼曾经说过，一旦有了清晰的价值观，作决定就很容易了。如果某件事情明显违反了你的价值观、道德观或者是你公司的目标，那么不管有多大诱惑，也要坚持拒绝。

高档百货店运营商诺斯壮百货之所以能够取得巨大成功，一个重要的原因就在于它那只有一页纸的公司政策，上面写着：“欢迎来到诺斯壮百货，很高兴您能加入本公司。我们的头号目标是为客户提供无与伦比的服务，为你的个人生活和职业发展确立高远的目标。我们相信您有足够的能力来实现这一目标。诺斯壮百货的第一规则，在任何情况下都要运用你良好的判断力。仅此而已。”

美国最成功的奶制品连锁商店，位于康涅狄格州的斯图·伦纳德商店，让人将公司政策刻在公司门前的石头上。只有两句话：“规则一，客户永远是对的。规则二，如果客户错了，请重读规则一。”这难道不是一条很伟大的规定吗？如果想要从事一个“客户永远犯错误”的行业，你可以去当警察，而不是开商店。设想一下，诺斯壮百货和斯图·伦纳德奶制品商店的员工们每天会遇到多少次需要作出判断的事情。但无论遇到多少问题，只要一想到公司的这几条规则，他们立刻就能作出判断。

所以在对一项决定进行分类时，第三个要素就是对照一下你的公司或者是你个人所坚持的行事规则。如果规则中提到了这些问题，不妨按照规则办事。但有一点需要记住，千万不要随意修改这些规则，一旦确立了，就必须严格坚持下来。这样出现了规则中提到的问题，你就不需要另外作判断了。如果你面对的是一个以前从来没有遇到过的问题，不妨把你这次所作的决定写下来。这样以后再遇到类似问题时，你就有记录可以参考了。

4．这个问题是属于哪种类型的

另一个作决定的方法是尝试着找出你在寻找的是哪一类型的答案。一般来说，你所要作的决定可以分为以下4种。

类型1：“是对还是错”的决定。这属于分析型决定类型，你可以通过查阅具体的原则来判断什么行得通，什么行不通。比如，你想要找到一个解决能源问题的方法。要想真正节约能源，你觉得需要设计一套可以通过空气将电传送到汽车上的系统，就像传送广播或电视信号那样。这时你就要对这一创意的可行性展开分析，通过分析，你发现从物理学的角度来说，这种想法根本不可能实现。于是你得出结论：通过空气来传输电的想法根本是不现实的。

类型2：有多项选择的决定。那么，有多项选择的决定是怎样的呢？1991年冬天，老布什总统必须决定该带哪些顾问去日本参加贸易谈判。他可以选择商业领袖、劳工领袖，甚至是前任国务卿。这种类型的决定需要首先进行逻辑分析。在下面的内容中，我将教会大家几种解决这种复杂问题的方法。现在你只需记住，这种决定是属于需要你发挥自己的“判断力”的类型。

类型3：没有正确答案的决定。当你搜寻正确答案，但却似乎总是找不到时，又该怎么办呢？比如说你的孪生兄弟忘记你的生日，你的个人收入所得税补贴又无法兑现。要想解决这种类型的问题，往往需要你充分发挥自己的想象力，因为你以前从来没遇到过类似的问题。这时你需要发挥“综合”能力推动事情的发展。举个例子，我相信你已经听说过圣地亚哥旅馆的事情，旅馆建成之后，管理者们突然发现这家旅馆根本没有安装电梯的空间。一群收费高昂的工程顾问站在旅馆大厅里，一时不知所措。最后，一位看门人走上前来说道：“为什么不在大楼外面装部电梯呢？”这群工程顾问一下子惊呆了，他们从来没想过可以这样作！习惯性思维对他们的束缚太深了！幸运的是，这些工程师还算开明，他们认真思考了看门人的建议，现在，我们在世界各地都可以看到设在大楼外面的电梯。

类型4：“做还是不做”的决定。这可能是最简单的决定了。具体来说，你遇到的问题可能包括“是否去滑雪”或“今天是不是要跟会计一起共进午餐”。虽然问题都很简单，但却未必是最容易的。这时你通常只有两个选择，但每一个选择都会带来一些相应的结果。在后面的内容中，我将会教你在遇到比较困难的局面时该如何选择。

一旦分清自己要作出的决定的类型，你就可以运用我在下面几章将要详细谈到的决策方式来作决定。

5．这个问题是真实存在还是你想象的

接下来的步骤非常关键。你必须判断清楚自己所遇到的问题是真实的还是想象的。人们经常会在一些假想的问题或机遇上花费太多时间。很多新闻部门都会遵守这样一个原则：没有什么比事情的初次报道更糟糕（或更好）的。这一原则的主要目的是教导记者们不要小题大作。

还记得1991年初伊拉克向特拉维夫发射第一枚飞毛腿导弹吗？当时CNN和NBC都报道说这枚导弹带有化学弹头，相比之下CBS却表现得比较谨慎。当报道说以色列人因此而被送往医院治疗后，NBC的汤姆·布洛考宣称：“以色列人必定会采取报复行动。”但事实上，导弹并没有包含化学物质，以色列人也被劝说不进行报复行动。正像那句口号所说的那样：“没有什么比初次报道更糟糕的了！”

同样的事情也发生在公司里。比如，你听到消息，说公司里有一位高层将要辞职，突然之间，所有人都开始琢磨这件事可能会引发的后果，琢磨自己该怎么办。这时你需要做的第一件事情就是确认这个消息是真是假，而不是直接自动进入决策阶段。

面对机遇时也是如此，你首先要弄清这是真正的机遇还是自己想象出来的机遇。比如，有人告诉你行业里有一家公司正在寻求出售。你是否会直接考虑自己该如何处理收购事宜；它将会对你公司的员工产生怎样的影响；如果竞争对手在你之前抢走了这家公司，这将会对你的公司产生怎样的影响？

根本没有必要。其实，你首先应该确认这家公司是否真的要出售，如果的确如此，价格是多少。你是融资买入，还是要用股票进行交换？除非你已经确定不发起收购，否则你就要继续搜集信息，而不是思考具体该怎么办。采取行动前先搜集信息是聪明的举动。这样你就知道这个决定是否值得作，这是个机会还是只是假想。如果这只是一个假想的机遇，你就停止一切担心吧。放松，就像什么事情也没发生一样，只要你别采取过激的行为，什么事情都不会发生。

6．这是人才的问题，还是资金的问题

在任何一家公司中，最重要的两种资源都是资金和人才。不幸的是，这也就意味着所有的麻烦都可以被归为这两类，有的甚至二者兼有。如果不能确定你所面临的是人的问题还是钱的问题，你就会出现很多混乱。下面我们用鲍勃的故事作为案例。他抱怨道：

我在新泽西拥有62家汉堡包连锁店，它们是我在高中毕业之后从叔叔那里借了1 000美元创建的。我用泪水和汗水终于把这家公司发展壮大。最初的3年时间里，我每天工作18个小时，每星期工作7天，直到我有能力请人来帮忙。问题就出在我第一个员工身上，他现在是我们公司的执行副总裁。是我造就了这个家伙！认识我的时候，他还流落街头，现在他住着豪宅，开着奔驰。可就在昨天，这个家伙居然告诉我他想要辞职，并加入竞争对手的公司。他怎么能这么对我呢？要知道，他能有今天，全靠我！我问他如果增加工资，他是否愿意继续留下？他说那样当然会留下，但他希望年薪能增加5万美元！这简直是在敲竹杠！

显然，鲍勃遇到的其实是钱的问题，不是人的问题。如果他能够看清这一点，他就会冷静下来，思考该如何通过谈判来解决这个问题。他应该冷静地告诉自己，OK，只要5万美元就可以解决这个问题，但我怎么才能找到更好的解决方案呢？5万美元显然不太合理，而且他也知道我不会接受这个条件，因此他一定有其他的原因。我们可以谈谈，一切都会解决的，可能只要1万美元再加一辆新车就能解决问题。一旦找出问题所在，答案就非常明显了。

7．如果顺其自然，后果将会怎样

虽然这似乎跟你的天性相违背，但当你遇到问题时，不妨问问自己，如果我先把问题“冷冻”起来，不理它，结果将会怎样？情况是会变好还是会变得更糟？

很多人在谈判中遇到问题时都会给我打电话，希望能从我这儿得到建议。只要我在办公室，我都乐于给他们提供建议。但因为经常在外地演讲，所以很多时候只能等我回来后才给他们回电话。时间一长，我发现了一个非常有趣的现象。如果我几天之后才给他们回电话，他们的问题大部分都已经解决了。也就是说，有超过一半的问题，其实最好的解决方法就是不去解决。

所以遇到问题时，不妨问问自己：如果我不去解决，情况会变得更糟糕吗？如果答案是否定的，不妨等上一段时间，看问题是否能自行消失。

8．这个问题是独一无二的吗

在对一个问题进行思考时，最后要问自己的就是：这个问题是独一无二的吗？一旦你发现了它的独特性，一切问题都迎刃而解了，这时你就会知道该如何作决定。如果还不知道该怎么办，那很可能是因为你以前从没有遇到过类似的问题。如果是这样的话，通常会有3种可能。

第一种可能是虽然你以前没有遇到过这种情况，但其他人遇到过。比如，你生病了之后，你可以了解你的亲戚是否有过类似的疾病；或者公司出现财务问题时，你可以了解一下其他公司是否也出现过类似的问题。假如这个问题是你第一次遇见，但其他人却不是第一次，你不妨咨询一些专业人士，比如医生、婚姻顾问，或者财会人员。有时候你会发现有些让你头疼多年的问题仅仅在你看来是特殊的，一旦你接受了这一点，你就会惊讶地发现有些专家每个星期都能遇上这类问题十几次。所以，遇到问题时首先想想其他人之前是否也遇到过类似的问题。如果答案是肯定的，不妨咨询一下他们。

第二种可能是这问题是独一无二的，从来没有人遇到过类似的情况。强生公司在处理止疼药泰诺的问题时，就曾经遇到过类似的情况，那件事情几乎可以将整个公司毁掉，更别提会给无数无辜的人带来危险。这种破坏性情况，如果处理不当，不仅会对泰诺在消费者心目中的形象造成巨大的伤害，而且甚至会让公司在整个制药行业失去公信力。强生公司迅速决定将产品下架，先后举行多次新闻发布会，并最终推出了“防盗”胶囊。就这样，强生公司通过综合分析和推理，对眼前的问题作出了正确的评估，并随之采取必要的行动保护公司的声誉，保护公众免受进一步的伤害，同时使自己成为危机管理的典范。

关于创造性的综合和分析的最终极案例当属美国国家航空航天局，该组织曾在空间项目上遇到过很多毫无先例的问题，任何人都没有解决这些问题的经验。他们使用创造性的综合的方式提出了很多创新的构想，然后通过分析找出最佳的方案。

第三种可能是你遇到了一个独一无二的问题，而且还有很多隐含的因素让情况变得更加糟糕。举个例子，你开了3家贺卡商店，其中一家总是赔钱。你会把这家店关了吗？其中可能是因为很多潜在的问题让这家店总是赔本，你需要首先找出这些问题。这家店的管理是否存在问题？是否是宣传不力的问题？它的地理位置怎样？这类问题需要你首先进行分析，找出潜在的问题，然后才能作出正确的决定。在下面的“决策分类”表格中，你可以看到该如何在归类决策的过程中加上这些问题。

对决策进行归类

还记得我在本章开始的时候请你列出的5种类型的决策吗？我建议你不妨回头看看这些决策类型，然后用我提过的5种方式对你的决策归类，填入下面的表格。

决策分类表2-1

你是否注意到自己作决策时的一些固有模式？你是否想过，如果将自己的决策归入不同的类别，使用不同的方法，你得出的结论可能会截然不同？举个具体的例子，你本来打算搬到亚利桑那州，当时你可能是用标准型决策法来作这一决定的。但如果你尝试使用综合型的方法重新思考这一问题，你还会得出相同的结论吗？

到目前为止，相信你已经学会了几种不同的看待决策过程的方法。在正确评估了自己所遇到的问题，对决定类型进行了正确的归类之后，比如标准型决策、政策型决策、分析型决策、判断型决策以及综合型决策等，你就完成了一些必要的前期工作，接下来就可以作决定了。但如果你仍然不能下定决心，那又该怎么办呢？或者在思考完我前面列出的8个问题之后，你仍然不能对自己的决策进行正确归类，又该怎么办？要想作出正确的决策，除了要学会对决策进行归类之外，理清决策的框架同样重要。关于这一点，我们将在下一章详细谈到。

决策分析表1

第3章

绘制你的决策蓝图

如果有一个项目，首先要考虑有没有人来做。如果没有人做，就要放弃，这是一个必要条件。

——柳传志（联想集团总裁）

如果没有精确的蓝图，恐怕任何建筑工人都不能盖起房子。蓝图是一切建筑的基础。如果蓝图有问题，出来的任何结果都不可能正确。作决定的时候也是如此。

在经营房地产公司期间，我所经营的那家公司在每次盖楼之前都要有一份规范的蓝图。有时候我们也会想要修改一下房屋图纸的设计。比如，我们想要改变一下房子的布局，把车库从左边改到右边。最初，为了省下重新绘图的成本，我们干脆直接告诉建筑商：“没关系，接着盖吧，记得修改图纸就可以了。”现在看来这不是聪明的决定，因为这把建筑商弄糊涂了。记得有一次，我们去工地检查，结果大吃一惊，建筑商还是按照最初的图纸在打地基，他完全忘了要改动车库位置了。就像西塞罗说过的那样：“人人都会犯错，但唯有傻瓜一错到底。”从那以后，无论作多小的改动，我们都会不惜成本地重新绘制图纸。

在作决定时，绘制一份精确的蓝图同样重要。这意味着你对问题有一个完整、正确、清晰而又简明的认识，这是自信决策的关键。听起来很简单，但事实并非如此。

学会简洁地阐述问题

曾经有一位男士给我打来电话，希望我能帮助他解决一个难题。我告诉他我只有5分钟时间，因为我必须搭乘飞机飞往旧金山。“告诉我你的问题是什么，”我说道，“如果我不能马上告诉你答案，我可以在飞机上仔细想想，等我到酒店之后再给你打电话。”于是他开始从他开公司的经历讲起……我把电话夹在脑袋和肩膀之间，一边听一边往公文包里装文件。2分钟之后，我说：“对不起，我的时间已经不多了，可我还没弄清你的问题到底是什么。”

他说道：“别着急，我马上就说到了。”然后继续滔滔不绝地讲自己的故事。

4分钟之后，我再次打断他：“请直接告诉我你的问题好吗？”

他又说道：“马上就说到了。”然后又继续谈自己的故事。

又过了5分钟，我的助理开始在我旁边敲敲自己的手表，告诉我就要误机了。可我到现在还是不清楚他到底为什么要给我打电话。他可能是在向我推销他公司的铝制品，也可能是在说服我提供政治捐款，也可能他真的遇到了棘手的问题，总之我一头雾水。我告诉他：“好吧，现在我知道你的问题了。你的问题在于你根本不清楚自己的问题是什么。我的建议是，你首先用几天时间搞清楚你所遇到的问题，直到你能把问题简洁地描述出来为止。然后再给我打电话，我再告诉你该怎么办。”这家伙太糊涂了，我根本不敢问他在哪儿给我打的电话，因为他很可能会告诉我：“我是从街道拐角的一个电话亭里打给你的，这条街的名字好像叫……”

如果只有5分钟时间来作某个决定，你陈述问题的时间就不应该超过1分钟，这样你就有4分钟的时间来寻找正确答案。如果我们有5个小时的时间作决定，我们通常需要1个小时的时间来描绘自己所遇到的问题，然后用4个小时来找到正确的解决办法。如果只有5年时间去解决一个世界性的问题，比如说全球性的恐怖问题，而你却用5年时间夸夸其谈，却根本没有采取任何实际行动的话，那就是一个悲剧了。

所以绘制决策蓝图是你自信决策的关键。毕加索曾经说过：“电脑毫无用处，它们只能给你答案。”他并不是自大无知。如果不能提出正确的问题，答案将毫无意义。要想清晰地描绘出你的问题，你需要解决以下几个问题。

你究竟了解多少

人类总是喜欢高估自己。威尔·罗杰斯曾经说过：“真正麻烦的不是我们不知道某件事情，而是我们不知道自己不了解这件事。”心理学家称其为“乐观因子”。在进行自我评估时，我们通常总是会显得过于乐观。

下面让我们来作个测试。我将问你10个问题，你可以用一个具体的数字来回答。但我并不要求你给我一个具体的数字，你可以用一个数字区间来回答。比如我问你美国有多少个州，你不用告诉我“50”，你可以告诉我49～51之间，这样就可以确保你的回答不会有误。如果我问你从洛杉矶到纽约有多少英里，你可能并不是那么确定，这时你可能会提供一个范围更大的区间。比如你可能说在2 000～3 000英里之间，这样你对自己的回答有90%的把握。你的区间范围多大都可以，但我希望你对自己的答案至少有90%的把握。

如果你对我所提的问题一无所知，不妨扩大你的答案的区间范围，直到你有90%的把握为止。

问题：

1．亨弗莱·鲍嘉一共拍摄了多少部电影？

2．珠穆朗玛峰到底有多高？

3．沃特·迪斯尼一共获得多少次奥斯卡奖？

4．美国第一枚人造卫星在太空停留了多长时间？

5．你有1美分，如果每天增加1倍，1个月后，这笔钱将有多少？

6．马丁·路德·金去世时年龄多大？

7．人体内有多少根骨头？

8．美国造币厂当前印刷的最大面值的钞票是多少？

9．贝比·鲁斯在1931年时的薪水是多少？

10．用3个字母和3个数字可以组成多少种不同的车牌号？

答案：

1．从1930年的《这样的百老汇大街》（Broadway's Like That）到1956年的《无冕之王》（The Heart of a Fall），亨弗莱·鲍嘉一生共拍摄了77部电影。

2．珠穆朗玛峰高29 028英尺。

3．沃特·迪斯尼共赢得51次奥斯卡奖。

4．美国第一枚人造卫星在太空停留了12年，从1958年到1970年。

5．如果将1美分每天翻1倍，30天后，总金额为5 368 709.21美元。

6．马丁·路德·金去世时年仅39岁。

7．人体内共有206根骨头。

8．自1969年以来，美国印钞厂印刷过的最大面值的钞票是100美元。他们曾经印刷过10万美元面值的钞票，但后来由于没有人需要这么大面值的钞票而停止印刷。

9．贝比·鲁斯1931年时的薪酬为8万美元，这创下了当时的纪录。很多人猜想的答案都偏低。鲁斯的球队老板曾经告诉他：“你知道你去年赚的钱比胡佛总统还要多吗？”他回答道：“我知道，但我比他干得好。”

10．用3个数字和3个字母，一共有17 576 000种组合。如果把这些组合用在车牌上，将可以涵盖除加利福尼亚之外的所有州的所有车辆。根据注册登记的统计数据，加利福尼亚大约有2 200万辆汽车，排名第二的是得克萨斯，拥有大约1 300万辆汽车。

计算一下，你得了多少分？如果你的区间足够大，大到你对90%的答案都有把握，那么你可能答对9道题而只错1道题。但事实上，大多数人都得不到这么高的分数。关键并不是测验你到底知道多少，而是在测验你认为自己知道多少。你所掌握的知识可能并不像你感觉的那么多。大多数人都太乐观了。

在为一个问题绘制蓝图时，我建议你最好作一个现实主义者。你可能对某个问题或某个机遇的了解并没有自己想象的那么多。所以在遇到类似情况时，你最好作个现实主义者。你应该先搜集尽可能多的信息。一旦作出决定，你尽可能乐观一些，因为只有这样，你才能把你的决定推销给你的团队。

你真的拥有足够的信息来作决定吗

要想精确地绘制出你的决策蓝图，关键在于搜集尽可能多的信息。首先，你应该搜集多少信息？搜集信息是一项代价高昂的活动。你可以聘请一家广告代理机构来作市场调查或进行营销测试。你可能很快就会发现，虽然已经投入了巨额资金，可你所掌握的信息仍然非常有限。所以你必须在“信息搜集成本”和“搜集多少必要的信息”之间把握好平衡。

如果信息掌握不充分，你仍然很难作出正确的决定。可能你会幸运地作出了正确的决定，但出现这种情况的概率并不高。每次要作决定时，你都应该问自己：“我是否掌握了充足的信息？”如果答案是肯定的，你就可以继续下一步，根据自己掌握的信息作出决定。如果答案是否定的，我建议你最好先暂停，直到你搜集到充足的信息之后再作决定。

在搜集信息时，还有一个需要考虑的问题就是你的时间限度。如果时间有限，它可能就会限制到你搜集的信息的数量。如果你在推广一种新产品，那么，你一方面要掌握充足的信息，一方面又不能延误产品的上市，这时你就需要在二者之间作好平衡。就像我前面说过的那样，如果在作决定时过于优柔寡断，你的竞争对手就会走到你的前面去。

关于搜集信息，我所能给你的最好的建议就是：预先建立一套能够帮助你搜集信息的系统。千万不要等到你需要搜集信息的时候才开始动手。举个例子，如果你打算明年买辆新车，不妨从现在开始就订阅汽车杂志，注意搜集那些你感兴趣的车型的介绍和评论资料。你甚至不用阅读这些评论，只要注意搜集它们就可以了。同时还要记得搜集汽车经销商的分类广告，了解不同车型的价格信息。这样，一旦你要作决定时，你手头就拥有了充分的信息。

或者你希望有一天能开一家餐厅。可能你对这件事情并没有一个清晰的计划，但请立即动手搜集信息吧。每次看到一篇关于餐厅的文章时，把它剪下来，仔细整理归档。当需要作决定的时候，你就会发现自己原来已经掌握了足够的信息来协助自己作出自信的决定。

搜集信息到底有多重要？毫无疑问，信息就是力量。掌握的信息越多，你犯错误的概率就越小。而且，信息非常重要，因为你了解得越多，你的直觉就越准确。

还记得每次你刚开始学习一样东西时吗？每次你都必须集中精神，将全部注意力集中到每一个细节上。第一次开车，你必须把握好每一个分解动作：打开方向灯、进挡、压下加速踏板、左边油门、右边刹车。一段时间之后，随着你开车越来越熟练，这些都变成了你的下意识动作。你可以很自然地完成所有这些动作，甚至连脑子都不用动一下。

大师手记

我的小儿子约翰和我决定去瑞士爬山。我们的目标是两座高山，一座是勃朗峰，大约15 700英尺高，第二座是马特霍恩山，就是派拉蒙电影上的那座山峰。它们是两座截然不同的山峰。勃朗峰爬起来很慢，登山者穿着专业的铁钉鞋，相互之间用绳索连接起来。要爬上这座山峰非常困难，而且很累。马特霍恩山则不同，你完全可以徒手爬上去。但我和约翰都没有什么爬山经验。

于是我们从南加利福尼亚的塔奇兹山请了一位教练来教我们。很快我们就发现有很多事情需要掌握。首先，必须了解登山扣、岩钉，以及不同绳子的承重，必须了解重力，还要学会用重力判断攀登岩石时的压力点。而且你还必须知道手与岩石之间的摩擦有多大。一般来说，除非你能够维持住3个受力点——比如，双脚单手或双手单脚，否则千万不要坐到一块岩石上。你还必须学会用脚攀登而不是用手。登山新手总是喜欢用胳膊攀登，但这样会让你筋疲力尽。一位经验丰富的攀岩者则知道该如何用手攀登，用腿使力。刚开始学习攀登时，一切看起来都非常奇怪，我们的动作也非常笨拙。过了一段时间之后，突然之间，一切动作都开始变得流畅起来。我们可以更好地预见下一个动作，比如说该把手放在哪儿，把脚放在哪儿，如何在一块岩石上从一个位置转到另一个位置。

在马特霍恩山时，我上了我一生当中最有意义的一堂课。记得当时我不知道该怎样作下一个动作，那块岩石的表面太滑了。我的法国向导就在我上面的一块石头上，要把绳子递给我。但我看不到他，只好冲着上面大喊。“天哪，到底该怎么办！”我叫道，“根本无路可走。”

他回答说：“罗杰，你必须找到一条路。否则你就在这儿待一晚上吧。”就在这个时候，我突然第一次真正地理解了什么是“激励”。当寸步不前比冒死一试让你更加痛苦时，你就开始行动了。所以我抓住绳子，拼命一荡，荡到了另一块岩石上。

自信的决策过程就像学习爬山的过程。你所掌握的信息越多，你在作决策时拥有的框架就越清晰。这样你就不用仔细计算每一个步骤，而是凭借自己的直觉迅速作出决定。

信息偏离会阻碍你作决定

搜集信息的过程中，你一定要清楚人们搜集和分析信息的方式其实是非常不精确的。我把这种情况称为信息偏离。设想有一条船正在穿过金门大桥准备离开旧金山港，它的目的地是香港。导航员非常清楚自己的路线，他甚至知道该如何随着洋流、风向和其他变化因素调整自己的航向。但在这次为期4～5个星期的航行中，很多事情都会使这艘船时不时地偏离自己的航线。很多因素都会发生作用，每个因素发生变化时，船长就必须设法作出调整。

搜集信息的时候也是如此。要明白，当你为了一个决定而搜集信息时，很多因素都可能会让你偏离自己的航线。如果意识不到这一点，你就可能会借助不精确的信息作决定。在搜集信息的过程中，你可能会遇到以下几种信息偏离的情况。

1．可获取性偏离：关注于容易获得的信息

你会更加看重那些自己很容易获取的信息。简单地说，就是你越注意某些信息，就越容易在潜意识中夸大它的重要性。新闻报道最容易导致可获取性偏离，因为报纸和电视新闻对事情的关注点并不同。下面举几个例子：

死于胃癌的人多还是死于交通事故中的人多？你可能会觉得是交通事故，因为根据你听到、看到的信息，死于交通事故的人要远远多于死于胃癌的人。但事实上，死于胃癌的人数是死于交通事故的人数的2倍。

死于肺炎的人多还是死于谋杀的人多？你可能会选择谋杀，因为你听到的这样的事情比较多。但事实上，死于肺炎的人是死于谋杀的人的3倍。

纽约的自杀率高还是新墨西哥州的自杀率高？纽约在美国是自杀率最低的，它的自杀率大约只有新墨西哥州和亚利桑那州的1/3，但很多人都感觉新墨西哥州和亚利桑那州的生活压力比较小。如果你觉得答案应该是纽约，那么你也是另外一种形式的信息偏离的受害者。纽约其实是一个非常乡村化的州。只是我们接收到太多关于纽约城市生活的信息，所以我们会认为所有的纽约人都居住在大城市。

最后，是死于枪击的人多还是死于溺水的人多？后者是前者的3倍。

关于可获取性偏离的最经典的案例就是人们对于日本的普遍的误解。长久以来，很多人都认为日本人在大举购买美国的资产，但事实上，英国人和荷兰人在美国收购的资产数量要远远大于日本人。

2．经验性偏离：受个人偏见的影响

人们总是倾向于根据个人的或职业的兴趣来过滤信息。让我来问你一个问题，最畅销的床垫是哪种尺寸，单人、普通双人、中号双人还是大号双人？你可能会选择自己正在使用的尺寸。因为我的是大号双人型，所以当我发现只有6%的人选择大号双人时，我感觉非常吃惊。后来我还发现，有39%的人选择单人型，26%的人选择普通双人型，24%的人选择中号双人型。

如果有人问你是去看垒球比赛的人多还是看篮球比赛的人多，你可能会选择自己喜欢的球赛类型。而且恐怕你很难相信这个世界上最受欢迎的比赛项目居然是高速赛车F1。

现在你应该明白经验性偏离是如何影响你偏离正常轨道的了吧。还有一个例子，一家汽车公司的CEO是从专门生产奢侈品汽车的部门升上来的。这时突然有一家竞争对手开始大举进军厢式旅行车市场，但由于这位CEO的职业背景，因此他对此并没有太大反应，因为他相信厢式旅行车只不过是一时的潮流而已，根本不会持久。

3．冲突性偏离：跟你的信念相冲突

人们往往会拒绝那些跟自己的信念不符合的信息。如果你认为看电视是在浪费时间，那么，你可能很难相信美国人每个星期平均有28个小时的时间花在看电视上。素食主义者们很难相信美国人平均每人每年吃掉的肉重量甚至超过自己的体重。

4．回忆性偏离：过于相信你的记忆

人们在回忆信息时往往不是那么精确。为了说明这一点，我们不妨来作个小测试。先读一下这些名字，然后回答问题。罗斯安尼·巴尔、拉赛尔·贝克、安东尼·奎尔、欧文·斯通、芭芭拉·布什、吉姆·巴克斯、理查德·刘易斯、莱昂娜·赫尔姆斯利、安德鲁·皮科克、黛安·索耶、玛格丽特·撒切尔和露西尔·鲍尔。我的问题是：在这张名单中，是女性多还是男性多？你可能会回答女性多。但事实上，我在上面列出的男性和女性一样多，都是6位，只是名单上女性往往都比男性更有名。这也说明了一个问题，人们总是更容易回忆起那些自己更加熟悉的信息。

还有一个问题。以R开头的单词多还是以R作为第三个字母的单词多？我想你可能会说以R开头的单词多。虽然R是英文中使用频率非常高的一个字母，但用它作为第三个字母的单词在数量上要大于以它开头的单词。但因为我们很难回忆起用它作为第3个字母的单词，所以我们很难相信这是真的。这也说明了人们总是更容易回忆起那些自己比较熟悉的信息。同样的道理，国际象棋选手们可以很快回忆起自己还没有下完的一盘棋，却很难记住随便摆放的残局。

5．选择性偏离：优先记住对你最重要的事情

一个人不可能记住所有的事情，所以你总是会选择忘记那些你并不感兴趣的事情。假设你在经营一家体育用品制造公司。你非常喜欢高尔夫，但却对保龄球没什么兴趣。这时你就会特别关注高尔夫部门的一举一动，同时却对保龄球工厂里的事情丝毫不感兴趣。出现这种情况时，一定要调整自己。选择性偏离可能会让你付出巨大的代价。

经典案例

第二次世界大战之后，霍华德·休斯开始参与生产精密武器。他聘请了两位非常有才华的年轻科学家，西蒙·拉莫博士和德安·乌尔里奇博士，两人早期在加州理工学院时是同学。拉莫曾经供职于通用电气，乌尔里奇则在贝尔电话实验室，直到两人都加入了休斯飞机公司。他们开始研制军用电子设备，一切进展顺利。可霍华德·休斯对这些并不感兴趣，他当时花很多时间在拉斯维加斯追求女明星特丽·摩尔，所以在休斯飞机公司总部的时间大大减少。很快，管理层之间开始出现摩擦，他们希望霍华德·休斯能出面解决问题。可由于霍华德此时已经对飞机失去了兴趣，所以他并没有把这件事情放在心上。灾难很快爆发。

拉莫和乌尔里奇选择了辞职。在得到克利夫兰的汤姆森公司资助后，他们开始创办自己的公司，并用汤姆森、拉莫和乌尔里奇3个名字的首字母为公司取名为TRW。后来TRW公司成为了航空和技术行业的巨头，甚至超过了休斯飞机公司。这故事说明了什么？千万不要让你的个人兴趣影响你绘制决策蓝图。

6．锚定偏离：过于看重早先得到的信息

当对于某个领域没有任何经验时，你就会很容易选择接受自己最先接触到的信息。比如说将国际电话和电报（ITT）公司发展成大型跨国公司的哈罗德·格宁就是一个最好的例子。我曾经与ITT一家子公司的总裁共进午餐。他告诉我，当他第一次见到格宁时，格宁曾经问过他一个关于公司生产情况的具体数据。为了不暴露自己的工作疏忽，这位总裁只是大致猜了一个数字。会议结束后，他赶紧去核实数字，结果发现自己在会议上所报的数字根本不准确。于是他后来向格宁道歉，告诉了他正确的数字，并向他保证自己以后再也不会犯类似的错误。可问题是，一旦格宁记住了第一个数字，他就再也忘不掉了。之后，每次总裁遇到格宁时，格宁总是提到第一个数字。之所以出现这种情况，就是因为格宁的大脑已经锚定了自己第一次听到的数字。

房地产经纪人在向卖房人报价时也会利用对方的这一心理。在从自己的公文包里拿出报价单之前，他们总是会告诉卖房人：“好了，XX先生，我知道您想要的价格是20万美金。但我要告诉你，如今人们很难一下子就直接接受报价，事实上，大多数买家都会要求你打9折，也就是18万美元。”这就让卖房人把心理价位锁定在了18万美元这个数字上。这样当后来经纪人报出18.5万美元的价格时，卖房人就很容易接受了。

大师手记

记得我去中美洲旅行时，有一天，我在洪都拉斯圣罗莎的一个小镇上找旅馆过夜。我的西班牙语并不好，但我能听懂那位服务员的话，他告诉我，那间客房的价格是21伦皮拉，他还自豪地说，他们的酒店有75伦皮拉一天的豪华客房，里面有地毯与有线电视。我非常清楚当时的汇率。我知道这间豪华客房的价格兑换成美元是14美元，一点儿都不贵。可由于我当时脑海里已经锚定了21伦皮拉的价格，所以75伦皮拉听起来就像是天价。所以我和我儿子最后定了两个21伦皮拉的房间，可刚刚定完我就后悔了。那位服务员应该先告诉我豪华客房的价格，让我在心理上锚定75伦皮拉，如果我嫌贵，他还可以向我推荐便宜一点的房间。

为什么要说这个故事呢？因为我曾经见过很多类似的情况，销售人员总是喜欢先向客人推荐便宜点儿的款式，因为他们担心把客户吓跑了。可由于锚定偏离，一旦客户听了低价，之后他就很难接受更高价格的款式了。

7．近期效应偏离：记着刚刚发生的事情

所谓近期效应，就是指人们总是容易记住刚刚发生的事情。在3月被IRS判定有罪的人数之所以总是比一年中的其他任何一个月都多，来昂娜·赫尔姆斯利之所以在4月15日开始为逃税服刑，你之所以在看到一起交通事故后随后会放慢车速几分钟，都是由于近期效应。在商业领域，销售人员也更偏向于大力推销自己刚刚接受培训的产品。而制造商代表们之所以不断对销售人员进行重新培训，原因也就在于此。

8．个人倾向偏离：被自己的决策蒙住双眼

所谓个人倾向偏离，就是指你通常会更加努力地寻找那些能支持你的信念的信息。为了克服这种心理，你需要有足够的主动性去寻找那些跟你的信念不符的信息。心理学家们曾经研究过赛马过程中观众的心理。他们将人们在下注之前和下注之后的心理状况进行了类比。结果发现，下注之前，人们非常紧张、焦虑，不清楚自己的决定是否正确。但一旦下注，个人倾向就会发生作用。他们的大脑开始支持自己刚刚作出的决定，这时他们不仅不再犹豫，甚至可能会将赌注加倍。

同样的规律也出现在商业上。比如，一家公司的执行官决定投资冲浪板行业。事实上，这是一个巨大的错误。冲浪的确是一个非常时兴的潮流，可问题是，只有那些狂热的冲浪爱好者才适合从事这一行业。但不管怎么说，这位执行官并没有意识到这是一个错误，因为一旦他决意要进入这一行业，他的大脑就会拼命强化自己的决定。一定要有足够的主动性去搜集那些可能跟你的信念，跟你之前作的决定相违背的信息。

要想了解更多关于信息偏离的情况，你可以参考我在前面列过的5种决定类型，分析一下你在作每一种决定时可能会出现怎样的信息偏离。

在你独立搜集信息或分析信息时，很可能会受我在上面谈到的信息偏离的影响。如果还有其他人向你提供信息，你还可能遇到另一个问题。这些人很可能会根据自己的个人利益选择性地向你提供信息。为了避免出现这种情况，建议你不妨思考以下几个问题。

（1）向你提供信息的这个人是否会考虑自己的个人利益？他是否会有意无意地试图左右你的判断？

（2）搜集信息的人在这一领域是否拥有足够的专业知识？来自非专业人士的建议可能会给你带来毁灭性的后果。

（3）向你提供信息的人是否有这样或那样的偏见？他跟你的决定可能并没有任何利益关系，但他内心却有着某种偏见。比如，他可能比你更喜欢冒险，或者比你更加谨慎。他可能不喜欢将业务扩展到不同的行业，或者他可能对外贸行为存有某种偏见。

（4）这个人有多少时间用来搜集整理信息？如果面临着巨大的时间压力，他提交的很有可能只是一份非常肤浅的书面报告而已。

绘制决策蓝图时需要避免的5个问题

搜集完信息之后，你开始绘制决策蓝图了。下面的5个问题可以帮助你提高绘制决策蓝图的准确性。

首先，你可能距离问题太远，因而看不清问题的真正面目。我之所以喜欢四处旅行，其中一个原因就是：只有身临其境，我才能真正感受到当地的风情。

前苏联刚一允许外国游客进入其境内，我就带着我的儿子约翰进行了一次为期两周的旅行。一想到终于可以亲眼看看这个超级大国的真实面貌，我兴奋不已。可当我们到达莫斯科的酒店时，眼前的景象不禁让我们哑然失笑。超级大国？这就是超级大国？在这里，没有一件东西是在正常运行的。汽车开不动，电话打不通，酒店的电梯也动不了。这可不是什么超级大国——这是一个即将陷入崩溃的国家！直到4年之后，中央情报局（CIA）才发现前苏联即将陷入崩溃，而我们是怎么提前知道的呢？因为我们并没有去问所谓的专家，而是直接跟前苏联人交谈，这样我们就可以更加清晰地看到真相。

在前往爱尔兰进行10天之旅之前，我感觉爱尔兰的问题非常简单：英国应该放下自尊，将北爱尔兰归还给爱尔兰。可到了爱尔兰，并跟北南爱尔兰人交谈之后，我才发现，事情要比我想象的复杂得多。当时爱尔兰的经济陷入低迷，北爱尔兰几乎没有人想成为爱尔兰的一部分。而且爱尔兰共和国很少有人相信南方有能力承担北爱尔兰的社会改革项目。

第二，你对自己遇到的问题过于熟悉。不妨作个测试：闭上眼睛，你能准确描绘出你的手表是什么样子的吗？上面显示的是阿拉伯数字，还是罗马数字，还是用钻石表示的数字？是否有秒针？恐怕大多数人都描述不出来。我们每天要看十几次手表，其实却从来没有看清它。

第三，你距离问题太近。给你出道题：用一条直线将纽约、达拉斯和旧金山连接起来。这是个难题，因为你距离这个问题太近了。一看到这个问题，你大脑里马上就会闪现出一幅美国地图。你甚至可以清楚地看到纽约在美国的东部，达拉斯在南部，而旧金山则在西部。所以你会自然而然地想：“根本不可能画一条直线把这三个城市连接起来。”当然，如果我再加一个条件，你就会觉得事情非常简单了。我改述一下这个问题：用一条直线依次将纽约、旧金山、达拉斯连接起来。这样就很简单了，不是吗？你很快就会发现，答案非常简单，只需要沿着地球仪画直线就可以了。

在这个问题上，我再举一个旧金山湾区的地铁的例子。规划人员的最初目的是为了解决旧金山湾区的交通问题。可在设计地铁的过程中，他们开始醉心于设计一条技术上臻于完美的地铁系统，以至于忘记了自己最初的目标。按照最初的规划，地铁的长度是123英里，需要投入7.22亿美元。可最终他们投入了16亿美元修建了一条长为71英里的地铁。运营成本是预期成本的465%，而且几乎没有人愿意搭乘这些技术完美得难以想象的地铁。

第四，你太急于克服障碍，结果却忘记了自己最初的目标。在加入苹果公司之前，约翰·斯库利是百事可乐的营销总裁。多年以来，百事可乐一直在思考的一个主要问题就是可乐包装瓶的外形。可口可乐之所以能够取得重大成功，最重要的原因之一就是他们的流线形包装瓶。所以百事可乐想尽一切办法希望能设计一个可以与可口可乐相抗衡的饮料瓶子。可不管怎么努力，他们总是难以得到完美的方案，所以最终只好折中选择了一个普通的旋涡形设计。

约翰·斯库利是个非常聪明的家伙，他对百事可乐过于痴迷饮料包装的想法提出了质疑，于是他开始从一个不同的角度来看待这个问题。他开始抛弃“包装是可口可乐的制胜法宝”的想法，聘请一家调查公司去了解大众在家里是如何喝软饮料的。结果发现了一个非常有趣的现象。调查发现，人们在家里饮用软饮料时几乎不考虑任何问题，只要家里有，他们就会喝个不停。斯卡里相信，要想卖掉更多的百事可乐，最好的办法就是为人们提供更大容量的家庭装可乐。这一点可口可乐显然不占优势，因为可口可乐一直用的都是玻璃瓶，这样很难将玻璃瓶放大制成大号包装。所以通过为消费者提供大瓶装可乐，斯库利带领百事可乐战胜了可口可乐的瓶形优势。

第五，错误地陈述了问题。“我是否应该相信这个人并跟他一起合伙开办公司”是一个问题，而“我是否要开办自己的公司”则是另一个问题。要想精确地描述一个问题，首先需要学会对问题进行分解。

记住，在规划蓝图的过程中，最关键的步骤包括：（1）精确地定义问题，这样你才能清晰地看到自己需要作出怎样的决定；（2）一定要意识到你在搜集信息的过程中可能会出现信息偏离现象，使用不精确的信息可能会让你错过一些重要的机会，甚至作出错误的决定；（3）在列出问题时，一定要客观。乐观情绪不妨留到作出决定之后。自信的决策者明白，提出正确的问题要比想出正确的答案重要得多。

第4章

用直觉作决定

一个成功的决策，等于90%的信息加上10%的直觉。

——S.M.沃尔森（美国企业家）

什么是直觉

试想一下，每一百万人里面只有一个人能够拥有准确无误的直觉，你要是那个人，该有多好！美国航空公司第一任总裁C.R.史密斯似乎就是这么一个人。虽然他此前从来没有在航空业任过职，但他在经营航空公司方面似乎拥有天分。第一天上任，他就下令重新设计飞行员的制服，后来这套制服成为了整个航空业的标准，直到今天仍在使用。在乘坐了DC-2之后，他给供应商道格拉斯飞机公司的唐纳德·道格拉斯打去电话：“唐，我想让你把机舱扩大一些，这样我们就可以在白天的时候运送21名乘客，晚上的时候可以供14名乘客睡觉。”道格拉斯回答说这个想法非常疯狂，而且根本不可行。但史密斯并没有放弃，他跟道格拉斯通了整整两个小时的电话，并承诺立刻订下20架这样的飞机。最终道格拉斯同意让公司的一名工程师研究一下。结果道格拉斯公司根据史密斯的建议研制出了航空史上最为成功的飞机DC-3。还有一次，他对下属呈报上来的一英尺厚的研究报告视若无睹，直接跑到泛美航空公司总裁比尔·斯沃尔的办公室，说服对方修改了航线。还有一次，美国航空公司花了10万美元研究如何帮飞机降温。答案？——将飞机漆成白色。史密斯根本没看报告。

“去他的吧，”他说，“如果想要给飞机降温，想想其他办法。”

他的坚持最终推进了空调的产生，如今空调已经成为飞机上的必需品。

通过直觉取得成功的案例可谓屡见不鲜。史密斯并不是唯一的一个。

当他的父亲和所有业内专家告诉他，利比亚根本没有石油时，尼尔森·班克·亨特选择了相信直觉。他前往萨里尔开采石油，最终发现了地球上最大的油田之一。很快，这座油田每天产出价值10万美金的石油，并最终为亨特带来了160亿美元的财富。

巴黎证券交易商古斯塔夫·列文曾经试图找到一位买家来收购一家濒临破产的瓶装矿泉水公司。虽然法国人根本不喜欢喝任何形式的水，但他还是根据直觉买下了这家公司，部分原因是因为这家公司的瓶子形状非常独特。最终古斯塔夫将“巴黎水”（Perrier）发展成了一家价值10亿美金的矿泉水公司。

康拉德·希尔顿也宣称自己在创办希尔顿酒店时，纯粹是出于直觉。我在前面已经讲过他是如何根据直觉买下了自己的第一家旅馆的——他本来打算去收购一家银行。另一个关于他的直觉决策力的明证，就是他收购芝加哥的史蒂芬旅馆的案例。他最初提交的报价是16.5万美元。“可不知道为什么，我总是感觉有些不对劲。”希尔顿后来告诉人们，“我眼前总是浮现出另外一个数字，18万美元。这样听起来才公平。我凭直觉很快就修改了报价。当最终公开各方报价时，最接近我们的报价的是179 800美元，只比我们的报价低了200美元。最终，我们拿下了史蒂芬旅馆，这些资产给我带来了超过200万美元的回报。”

乔纳斯·索尔克曾经说过：“直觉是我的伙伴，每天早晨醒来，我都会感受一下上天又赐给了我什么礼物。”约翰·塞巴斯蒂安·巴赫也曾经说：“我的任务并不是寻找旋律，而是在每天早上起床时小心不要破坏了它们。”

南丁格尔－柯南特录音公司的创始人厄尔·南丁格尔也说过：“创意是一种难以捉摸的东西，所以最好在床边准备一张纸和一支铅笔，这样每当晚上创意降临的时候，我们就可以在它溜走之前把它记录下来。”我还想再加一句：“直觉就像是十月的冬夜里钻进你被窝的小鹿，千万不要感到惊讶，否则你会吓跑它的。”

直觉决策是否已经过时

如今的美国人似乎已经开始抛弃直觉决策，而转向逻辑决策了。我们正在背离那些让我们变得卓越的方式。如今人们之所以开始不再依靠直觉，一个最主要的原因就是觉得直觉不如科学思维可靠，而科学思维的基础就是逻辑。在西方世界，科学发现取得了巨大的成功，以至于我们开始彻底放弃直觉。

17世纪的科学发现就像是一条小溪，到了18世纪就发展成为一条小河，19世纪发展成为一条大江，而到了20世纪则变成了滔滔洪水。20世纪80年代，人们开始彻底地由直觉决策转向了逻辑决策。之所以出现这种情况，主要是因为两个关键因素，一是计算机的出现，是计算机将我们带进了信息时代；二是集团公司的日益庞大。

试想一下，当一台大型计算机可以在几秒钟之内帮助你建立一棵决策树时，谁还会相信直觉呢？一个公司制的企业部门能开发出一个可以在几分钟之内分析上千种变数的工资系统，谁还需要请一位执行官关起门来等待灵感来决定每个人的薪水呢？更何况科学家还有失误的时候。事实上，20世纪有两大支配科学研究的理论，而这两个理论都直接影响了人们的决策。可事实证明这两个理论都是错的。

第一个是还原论。科学家们相信，只要能够理解宇宙中最小的物质单位是怎么运作的，他们就能理解整个宇宙。如果能理解一个问题中最小的因子，他们就能理解整个问题。可这种思维的一个大问题是：这个世界上根本没有所谓的最小物质单位。科学家们认识微观世界的能力丝毫不比他们认识宏观世界的能力强。他们以前认为原子是最小的单位，现在他们也不知道应该是什么了。

第二个是宇宙的可预测论。科学家们相信，信息处理能力惊人的计算机可以在一瞬间让人类传统的决策方式变得过时。20世纪60年代，科学家们开始把基本的物理原理和大型计算机的计算能力相结合，希望能够作出精确的预测。他们相信，只要自己能够将太空探测器送到银河系的边缘，他们就可以准确地预测出探测器的轨道。只要能作到这一点，他们也就可以丝毫不差地制造出任何自己想要的东西——因为他们可以精确地预测出所有的结果，并且提前采取预防措施。

就这样，科学家们开始相信宇宙的可预测性了。他们相信，只要自己能够搜集到足够的信息，能够通过一台足够大型的计算机进行足够快的处理，一切都是可以预测的。所有的决定都应当由计算机来处理，那么以后就绝对不会再犯任何错误了。可结果证明他们错了。

突然，其中的某位科学家开始发出疑问：“如果是这样的话，我们为什么没预测出前苏联会解体呢？为什么我们不知道艾克森·瓦尔迪兹油轮会在普拉德霍海湾搁浅呢？为什么我们没有预测到萨达姆·侯赛因会入侵科威特呢？”

科学家们逐渐意识到，有些事情注定是无法预测的。比如，长时期的天气变化就是不可预测的。科学家们投入了5亿美元用于研制卫星和大型计算机上，寄希望于它们能够解决人类面临的最大问题——天气变化的不可预测。可结果却是竹篮打水一场空。迄今为止，人们只能预测几天之内的天气变化情况。科学家们发现，任何关于自然或人类的活动在长时期内都是无法预测的。

于是他们提出了一种新的理论：混沌理论。任何微小的偏离正常行为的现象都会通过整个系统被放大到无限倍。这一理论解释了“亚马逊雨林里的一只蝴蝶扇动了一下翅膀，就会在全世界引起一场风暴”的说法。人类之所以不能完全依靠计算机（或者任何完全依靠逻辑系统来进行分析的系统或机器，不管它有多精密）来作决定，混沌理论就是其中的一个原因。自信的决策者把逻辑当做一种工具，但要想成为一个杰出的决策者，你必须学会将直觉与理性完美地结合起来。人类的大脑是一个天生的完美信息处理器，无论多么精密的分析都无法取代它。逻辑决策会降低错误率，直觉决策则可以帮助你产生一些极富创造性的解决方案。当人类拒绝传统的直觉决策时，其实就是在错过一个发现完美解决方案的机会。

直觉是一种可后天获取的技能

经过上面的分析之后，我们又开始向自己的内心寻求答案了。我们能否重新发现直觉的力量，并利用其为我们服务呢？直觉是一种非常了不起的力量，这点毫无疑问。但我并不觉得直觉只是少数人的天分，在我看来，它更是一种人人都可以通过后天学习并掌握的技能。

你是更相信逻辑还是更依赖直觉？你可能会很吃惊地发现，原来在很多情况下你都是在依赖直觉作决定。事实上，很多从事诸如医学、警务和社会科学工作的人在遇到棘手的问题时，都会根据直觉来作决定——只是因为我们从来没有关注过自身的直觉能力，所以大多数时候人们都不知道直觉是怎么发挥作用的。但如果我们能够把直觉看成一种可以经常使用的技能，很多复杂的问题便都可以迎刃而解了。

经典案例

有这么一个孩子，在他出生前，他的父亲便去世了。在英格兰北部乌尔索普小镇上，他的母亲把他抚养长大。在学校的时候，他的成绩非常糟糕，跟同学之间的关系也不好。有一天，他跟一个块头比自己大很多的同学打架。他打赢了那位同学，可老师却告诉他，即使打赢了，他也仍然是个失败的学生，因为他的成绩非常糟糕。

这件事情彻底改变了整个世界。这个小孩子名叫艾萨克·牛顿，从那天开始，他告诉自己一定要比其他人的成绩都好。很快，他的成绩从班里的最后一名一跃成为了第一名，后来他的舅舅安排他进了牛津大学。毕业那年，另一个偶然事件再次改变了他的生活。就在这年，大瘟疫爆发，超过10%的人口都死于这场瘟疫。这件事情对牛顿的影响很大，他决定放弃继续求学，回到家乡闭门思考。

在这段时间里，牛顿培养了超强的集中力。他可以对一件事情进行很长时间的不间断思考。这种能力让他陆续发现了万有引力定律、牛顿三大运动定律等。此外，他还发明了微积分和反射望远镜。就这样，这位长期饱受贫困之苦的孩子起初并没有任何特殊的才能，但最终他却为人类揭开了宇宙力学的奥秘。

在牛顿看来，他之所以取得这些成就，并不是依靠什么自然天赋，而要归功于他长时间集中思考一件事情的本领。他曾经说过：“如果说我真的作了一些对大众有益的事情，那要归功于我耐心思考的能力。”

有人曾经问过他：“你是怎么发现万有引力的呢？”

“通过无时无刻的思考，”牛顿回答，“我总是在想这个问题，直到第一缕曙光开始闪现，并最终揭开整个谜底。”

一位并不知道牛顿是谁的邻居曾经一度抱怨自己旁边住了个疯子：“每天晚上，每到夕阳西下的时候，他就坐在满是肥皂泡的浴缸前面。一连几个小时地用根稻草吹肥皂泡，然后看着肥皂泡破裂。”实际上，牛顿是在研究光线在肥皂泡表面上的折射。牛顿活了85岁，当然，你可能并不希望自己能保持那么长时间的专注。

在牛顿之前，阿基米德甚至因为过于集中精力而丢掉了性命。当罗马将军马塞勒斯侵入阿基米德的家乡时，他曾经命令手下的士兵不得伤害阿基米德的性命。当士兵们走向阿基米德时，阿基米德正在集中精神思考一个问题。他一边在沙地上画了个圆圈，一边冲士兵们摇手说道：“别弄乱我的圆圈。”士兵们勃然大怒，挥剑杀死了阿基米德。

牛顿并不是上帝的宠儿，他的发现也不是灵光一闪得来的。他首先成为他所在领域的专家，然后长时间专注地思考一个问题，最终才找到了解决的方法。

临终之前，牛顿曾经告诉前来看望自己的人：“我发现自己站在一片真理的大海前，我所做的，只是在海边偶然捡起了几片特别光滑的鹅卵石或一片特别漂亮的贝壳而已。”

换句话说，他之所以能够根据自己所搜集的海量信息得出一个天才的判断，完全是因为他能够长时间地集中注意力思考一个问题。我把这个过程称为快速推理（Rapid Reasoning）。接下来我将告诉你该如何进行快速推理。

快速推理：从混乱中创造秩序

到底怎么才能进行快速推理呢？

快速推理的关键在于将你的知识储备中许多毫无联系的事实集中到一起，然后用在作决定上。像牛顿这样的科学家之所以能够进行快速推理，最根本的原因就在于他会对信息进行组块（chunk）。所谓组块，就是指他们会以信息组为单位来储存信息，而不是一条一条地储存。虽然人每天都会接触到大量信息，但人通常一次只能处理不超过7条信息，否则人的大脑就会超载。

还记得你第一次学系鞋带的情形吗？首先提起鞋带两端，分别弯成弓形，交叉在一起，往两端用力一拉。多年以后，现在你系鞋带时还会想着这些步骤吗？明白了吧？我们之所以记不住这些具体的步骤，就是因为我们已经把所有这些独立的信息进行组块处理了。

一个真正优秀的汽车修理工能把自己所掌握的所有维修技能进行组块。记得有一次，我去一家修理厂修车。当时车子只要一发动起来就四处乱响，感觉好像是要散架一样，因此，我觉得一定是引擎需要大修了。可就在我忐忑不安地等着机修工把车子大卸八块时，他却告诉我：“没事，就是减震系统出了点问题，10分钟就能修好。”事后想想，如果我问他当时是怎么判断的，他恐怕也回答不上来。但我相信，早在很久以前，他就把所有关于汽车的信息，比如车子的型号、驾驶里程、厂家、自身的驾驶习惯以及车子出厂的时间等，在自己的脑海里进行组块了，因此他才能在这么短的时间里作出准确的判断。如果我告诉他这是他的快速推理能力在起作用，并向他表示祝贺的话，恐怕他会摸不着头脑，因为他根本不了解自己的思维过程是怎样的。

美国堪萨斯城一位满脸皱纹的老农场主可能会一边坐在自己的门廊里，一边望着天说道：“明天要下雨了。”他根本不知道自己是在进行快速推理。如果你问他是怎么知道的，恐怕他也不知道怎么回答。但他早就把所有关于天气的信息在自己大脑里进行组块了。

那些似乎拥有良好直觉能力的人其实只是非常善于对信息进行组块罢了，这样他们就可以在几秒内“访问”大量的信息。培养直觉的关键就在于首先搜集充分的信息，然后将信息进行组块，从而进行快速推理。

很多通过直觉作出的发明其实都不是因为直觉。这些专家之所以能够作出这些发明，其实都是因为他们早已对相关信息进行组块，并且在特定的时间里进行了快速推理而已。看看下面这些案例，判断他们到底是凭直觉行事，还是在进行快速推理。

案例1：

阿特·弗赖伊是在教堂里唱诗时想起“即时贴”的创意的。他起初是想发明一种不会轻易脱落的书签，而不是在上面写东西的记事贴。幸运的是，他在3M这样的公司工作，3M允许员工研究自己感兴趣的东西。公司的主席刘易斯·莱尔说该公司的理念是“鼓励年轻员工发现并经营自己的创意”。他把这称为3M公司不断前进的动力之源。

案例2：

法国化学家、微生物学家路易·巴斯德是在检查发酵的葡萄时发现病菌的。他发现只有当葡萄皮腐烂后葡萄才会发酵。然后他意识到，葡萄之所以会发酵，是因为受到了空气中细菌的感染，而不是他最初设想的由“葡萄内部的物质引起的霉变”。他的发现挽救了法国的啤酒、白酒和丝绸工业，并最终发明了巴氏灭菌法。

案例3：

当雷·克拉克想要收购麦当劳兄弟的股份时，对方开出的270万美元的高价让克拉克大吃一惊。后来克拉克回忆起当时的情形时说：“我可不是一位赌徒，也没有那么多钱，可我的直觉告诉我一定要下手。于是我关上了办公室的门，在房间里走来走去，甚至往窗子外面乱扔东西。一阵紧张不安过后，我叫来了我的律师，告诉他‘答应他们！’”这是一个非常聪明的决定，当初的这笔投资每年给克拉克带来的回报高达1 500万美元。

案例4：

1928年，亚历山大·弗莱明正要扔掉一些自己正在培养的细菌。可就在扔掉的时候，他突然发现里面有一个霉菌斑，而且霉菌斑的周围没有任何细菌。直觉告诉他应该仔细研究一下这一现象。后来他发现霉菌斑里有一种特殊的物质，该物质可以杀死周围的细菌，哪怕将该物质稀释800倍，细菌还是无法在它的周围生长。他把这一物质称为青霉素。很多年以后，有一次弗莱明去参观一家完全无菌的实验室，向导对他说：“很遗憾您当初没有一个这么好的工作室，想想看，如果在这种实验室工作，您的发明又会是什么样子啊？”弗莱明大笑着说道：“肯定不会是青霉素！”

案例5：

金·吉列曾经是一名软木塞推销员。这件工作让他激动不已。“想想看，太奇妙了！”回忆起这份工作时，他曾经兴奋地说道，“我居然靠出售一种人们会反复购买的东西生活。太奇妙了，人们会不停地淘汰掉这些东西，然后不停地购买。我想知道还有什么东西也是这样的呢？”这就是他发明一次性剃须刀片的灵感来源。

所有这些人似乎都是在凭直觉行事，但事实上他们是在进行快速推理。每个人都是各自领域的专家，他们的专业知识让他们可以对自己的知识进行组块，并轻松随意地调用。雷·克拉克之所以能够在很短的时间里决定收购麦当劳，一个重要的原因就是他此前曾经去许多餐厅推销麦芽牛奶机。路易斯·巴斯德是在研究了11年的发酵现象之后，才把所有的知识综合起来，并最终发明了巴氏灭菌法。在发明一次性剃须刀片之前，金·吉列也一直都在从事一次性用品的推销工作。

显然，建议你在作任何决定之前先在某个行业待10年以上并不现实。但是，你也仍然可以使用我提供给你的方法来帮助自己进行快速推理。

你可以对自己所遇到的问题进行精确归类，以便你找到解决问题的正确方向。

你还可以精确描绘出自己所遇到的问题，这样你的大脑就可以完全集中在你需要解决的问题上。

另外，你必须围绕你所遇到的问题搜集足够的信息。施瓦兹柯夫将军满脑子装的都是萨达姆·侯赛因的战争战略。海湾战争之后，当芭芭拉·沃尔特斯问他这次战争的哪些方面最让他感到吃惊时，他回答道：“最让我吃惊的是萨达姆的全局预见性，他竟然对形势作出了完全准确的预测。”听起来像是直觉的功劳，不是吗？其实并非如此。因为在这之前脑子里有大量的信息储备，才能在关键时刻快速推理。

你是否拥有天才的直觉

你是天生拥有直觉决策力，还是需要后天培养呢？要想回答这个问题，还是让我们先来作个测试吧。下面有15个问题，你根据自己的实际情况，看看有多少描述与你相符。

（1）我觉得学习一种电脑软件的最好的方式就是先把它安装进电脑，然后自己摸索一段时间再看说明书。（是　否）

（2）我应该按照自己设定的时间工作。我知道自己什么时候效率最高，而且每一天的高效时段可能是不一样的。（是　否）

（3）人们觉得我的桌子一团糟，可我很清楚什么东西放在什么地方。（是　否）

（4）我觉得自己是个诚实而正直的人，但有时候我还是不清楚自己的所作所为是否正确。不过这也没关系。（是　否）

（5）当事实告诉我我应当作某种决定时，有时候我内心会有一种不应该有的奇怪感觉，这时我大多数都会听从自己的感觉。（是　否）

（6）去参加派对时，即便不知道具体的路线也没关系。我可以先到那附近，然后跟别人打听一下即可。（是　否）

（7）我喜欢解决问题，因为解决问题可以让我有机会尝试各种可能性。（是　否）

（8）我很容易对一件事情感到厌烦。（是　否）

（9）我会倾听专家的建议，但不一定按照他们的建议去办。（是　否）

（10）我身边有很多凭直觉行事的人。（是　否）

（11）我喜欢读小说，同时也喜欢非虚构类作品。（是　否）

（12）多选题并不是一种有效的测试形式，所以我认为还是论文比较有效。（是　否）

（13）从来没有人说过我是一个非常注重细节的人。（是　否）

（14）我不喜欢跟人约定具体的时间和地点，那样会让我感觉很受约束。（是　否）

（15）我喜欢冒险。（是　否）

你回答“是”的问题一共有____个。

以下是测验结果：

12个以上（含12个）。你的直觉级别为24克拉钻石级。我建议你一切都听从自己的直觉不管它是对还是错的。但考虑到有时候直觉也会出错，我建议你在作重大决定之前一定要跟律师或者私人顾问商量。

9～11个。你的直觉级别为黄金级。建议相信自己的直觉，但要尽量用事实验证你的直觉是否正确。

6～8个。你的直觉级别为黄铜级。有时候你会有很好的直觉，但你不能完全相信它们。你需要这本书来帮助你更好地培养自己的直觉能力。

少于6个。你的直觉级别为白铅级。你作什么事情都要经过认真分析，几乎从来不会冒险。联邦政府应当出钱给你买这本书。

这个测试的意义是什么？它可以说明你是否能够接受，甚至享受一个并非完全符合逻辑的世界。人类有一种难以抑制的探索欲。你把一头奶牛放到田里，它可以在那儿待上一辈子，从来不会想山的另一边发生了什么。而人类则会投入15亿美元把哈勃望远镜送上太空，我们就是要知道宇宙空间到底是怎么一回事。

接受不确定性

要想培养自己的直觉，你首先必须接受这样一个事实：有时候人类可以探究到事物的真相；探究不到时，我们只能接受一个模糊的世界。

还记得我在本章开头时，曾经谈到过20世纪主导西方思想界的两个最重要的理论吗？第一个是还原论。科学家们相信，只要能够理解宇宙中最小的物质单位，他们就可以理解整个宇宙。第二是宇宙的可预测论。科学家们相信，只要自己能够造出足够大型的计算机，宇宙中的一切都是可以预测的。两个发现都是完全错误的。聪明的科学家们现在开始接受混沌理论：因为我们生活在一个由自然和人类行为主导的世界，所以很多事情天生就是无法预测的。

接受不确定性可以让你成为一名更好的决策者，并进而成为一名更好的商人。但并非所有的决定都能为你提供一个完美的解决方案。你必须愿意承认自己有时候也会犯错误，这是自信决策者的一个重要特点。不仅如此，当你勇于承认自己的错误时，你才会允许其他人犯错。

哥伦比亚商学院管理学教授乔·布鲁克纳说：“人类总是要证明自己是对的，有时候这种欲望甚至让人无法理性地思考。它会蒙上我们的双眼，让我们看不到失败的信号，甚至会在事情出现问题时给我们制造盲目的希望。”一定要让你身边的人知道，犯错误没什么大不了。强生之所以能发展成为如此成功的公司，其中的一个可能原因是CEO詹姆斯·伯克经常喜欢回忆公司早期的经历。有一次他发起了一个婴儿用品项目，结果在市场上遭遇惨败。后来他被叫到公司主席约翰逊的办公室，约翰逊问他：“是你让我们遭受了这么大的损失吗？”

“是的，先生。”詹姆斯吞吞吐吐地说道，感觉自己肯定会被开除了。

“没什么，我只是想恭喜你。”约翰逊说道，“如果你犯了错误，那说明你在作决定并且冒险。而如果不敢冒险，我们就无法成长。”

要想让你的组织中的人知道犯错误也没什么大不了，最好的方式就是在你自己犯错的时候立刻承认。

知道什么时候该放手

或许你所犯的最大的错误就是在遇到问题时仍然坚信事情会出现转机。我很早就学到的一点是，在开始一个项目之前先从购买者的角度思考。在做任何项目时，先给自己设定一个亏损底线——比如1万美元、1 000万美元，甚至是1亿美元，一旦达到这一底线，立刻撤离，绝对不要有任何犹豫。华尔街的投资者们就是这么做的。例如，一位投资人以每股100美元的价格买下了某支股票，没过多久，股票价格就跌到了75美元。他的经纪人告诉他：“赶紧抛吧，否则还会跌得更低。”

这位投资人说：“我可不想在价格这么低的时候抛售，它一定会涨回来的。”

聪明的决策者知道什么时候该悬崖勒马。经纪人说：“如果说现在有人把这支股票以75美元的价格卖给你，你会买吗？”

投资人可能会说：“当然不会。”

“可你刚刚就是这么作的呀。当你拒绝以75美元的价格卖出这支股票时，你其实就是在用75美元的价格把它买下来了。”这是最基本的逻辑，但很多人却意识不到这一点。

大师手记

当我还在一家房地产公司担任经纪人时，我遇到过一位卖房人，他想把自己的房子以20万美元的价格处理掉。我们给他的建议报价是19万美元，他拒绝了。

我让我们的销售人员告诉他：“如果这附近有一座跟您一样的房子出售，报价是19万美元，你愿意买下来吗？”

他回答道：“当然不会，我现在还想把它卖掉呢。”

于是我们告诉他：“可当您拒绝以19万美元把它卖掉时，您其实就是在用19万美元买下这座房子，不是吗？可您刚刚告诉我，就连您自己都不会这么做。”

一旦理解了这一最基本的逻辑，你就可以成为一名更好的决策者。记住，你必须彻底忘掉自己的损失，重新对眼前的情况作出评估。我的公司曾经投入很多钱去推广一个节目，结果失败了。几个月之后，我再次跟公司总裁提出要推广这一节目。

她告诉我：“这可不是一个好主意。”

“为什么？你难道觉得这个建议不可行吗？”

她说道：“是的，毕竟我们已经在这上面损失了很多钱。”

我说：“忘掉我们的损失吧，那笔钱已经不是我们的了。把目光转向眼前的问题吧。我们应当根据现在的情况重新判断是否应当推广这个节目。”

经典案例

全世界最大的啤酒厂科尔斯啤酒厂曾经决定以4.25亿美元的价格收购斯多尔啤酒厂。一个月之后，比尔·科尔斯接管科尔斯啤酒厂，他决定立刻取消这笔交易——即便为此支付数百万美元的法律成本也在所不惜。为什么？因为他在接管科尔斯当天对情况重新作了评估，结果他发现，科尔斯的市场表现非常优异，而斯多尔则正处于亏损之中。于是他立刻作出判断：如果能再继续等上一段时间，他完全可以以更低的价格收购斯多尔。

要想培养直觉，你首先要愿意接受这样一个事实，在作某些决定时，你实际上是在打开一扇通往未知世界的大门。

任何军事领导人都会告诉你，打仗就像是第一次闯进一间没有灯光的小黑屋，你绝对不可能知道自己会面对什么。我们在越南，前苏联人在阿富汗，萨达姆·侯赛因在科威特，都证实了这一真理。

我想让你打开的，是一扇从理性世界通往直觉世界的大门。直觉世界里，很多事情的发生莫名其妙。即便你根本不能确定自己的决定是否正确，你也可以充满自信地前进。纯粹的直觉就像是一种照相存储器，拥有这样的直觉是一件非常奇妙的事情，它会让你的生活变得更加简单。

在知道了直觉的本质其实是一种快速推理之后，遇到问题时，你就可以首先让自己的大脑充满各种相关信息；接着对信息进行组块，这样你就可以更快更轻松地接触这些组合后的信息块；然后你可以培养像艾萨克·牛顿那样的专注力；最后，你可以训练自己接受不确定性，因为如果你坚持在作每一个决定之前都要有精确的逻辑分析的话，你就根本不可能培养直觉能力。但需要指出的是，虽然这些步骤可以帮助你为进行快速推理作好准备，但它并不能帮助你立刻启动自己的直觉。在下面的章节当中，我将会告诉你如何在进行直觉思考的同时启动自己的逻辑和理性思考。

第5章

培养快速推理能力

抓住时机并快速决策是现代企业成功的关键。

——艾森哈特（美斯坦大学教授）

在为一位受害女性作笔录时，一位警探感觉犯罪嫌疑人很可能就住在距离受害者不远的地方，后来警察在距离受害者住处两个街区的地方抓住了犯人。在另一个场景中，一位医生决定让病人接受某项检查，因为她感觉病人很可能得了一种奇怪的病症。其他的医生都不同意她的这一建议。幸运的是，这位医生的诊断是正确的，病人最终得救了。

在这两种情况中，相关各方都是在依靠自己的快速推理能力找到了问题的解决方案。但快速推理的能力在我们这个社会中并没有得到足够的重视。正如我在上一章所谈到的，比起自觉思考，我们更多依赖的是逻辑推理。

快速推理从何而来

那么快速推理到底从何而来呢？关于快速推理，目前主要有以下几种理论。一种理论是：人的大脑分为左脑和右脑两部分，两部分搜集的信息相同，工作方式却是不同的。左脑用文字的方式对信息进行编码，用逻辑来作决定。而右脑则更多地用情感的方式吸纳信息，并依靠直觉作出决定。我们仍然在研究这一现象会对人类行为造成怎样的影响。

有些研究人员甚至怀疑，弗洛伊德所说的潜意识是否就是指人的右脑的思维行动。在美国，有85%的人都喜欢用左脑思考。这也就意味着，你的左脑会主导你的有意识的思维。而潜意识则是受到右脑的影响。

左脑思维可以解释人为什么有时候会感觉似乎曾经到过某个地方的现象。当一个人产生这种感觉时，事实上可能只是因为他某一边的大脑比另外一边以更快的速度传输了某一信息罢了。

左脑和右脑的不同功能

旧金山大学心理学家本杰明·李柏特博士指出，人的大脑在我们意识到它在工作之前的0.4秒就开始工作了。这并不是猜测，李柏特博士用科学实验进行了证实。0.4秒是一个非常重要的时间段，它完全可以解释人类的直觉是怎样形成的。早在人的左脑产生意识之前的0.4秒，人的右脑就已经在工作了。所以有时候甚至左脑还没有开始工作，右脑就已经给出正确的解决方案了。

关于右脑，还有一些非常有趣的事实，比如人的右脑容易先醉；当右脑被唤醒时，它就会将自己作出的决定强加给左脑，于是人就开始胡言乱语，甚至会作出一些不太明智的决定。

右脑睡得早醒得晚，这也说明了为什么人总是会在快要睡着时产生很多极富创意的想法。早晨醒来时，你的左脑会大叫：“你怎么能相信一个这么愚蠢的想法也能行得通？”

遇到压力时，人的右脑会自动关闭，它有一个非常微妙的“保险栓”。喜欢用左脑思考的工程师们可以轻松地面对任何挫折。它会说：“哦，这么说火箭在发射升空的时候爆炸了？这倒是很有趣，那我们就来想办法解决这个问题吧。”

喜欢用右脑思考的编剧们则会对一个负面的评论抓耳挠腮。记得有一次，著名影星戴安娜·库珀告诉编剧诺埃尔·科沃德说自己曾经看过他的一部喜剧，而且一点儿也不觉得它好笑。“哦，亲爱的，”科沃德回答道，“我看过你在《奇迹》（The Miracle）里扮演的麦当娜了，你简直是在尖叫。”

遇到压力时，主管创意的右脑会自动关闭，这会给人的决策过程带来很多问题。在很多情况下，人都需要在面对压力的时候作出决定。可就在你最需要富有创意的解决方案时，你的右脑居然关闭了。因而，决策时控制左脑和右脑的能力非常重要，它也是自信决策的关键环节。

左脑决策者和右脑决策者的区别

左脑思考的人和右脑思考的人在作决定时的表现截然不同。左脑思考的人喜欢用井井有条的方式解决问题。他们会先作研究，列出清单，然后分析各种可能的解决方案。然后他们会对每一种解决方案打分。他们还喜欢研究此前是否有人遇到过类似的问题，如果答案是肯定的，他们就会借鉴别人的解决方案。

右脑思考的人喜欢凭感觉寻找答案，然后去了解其他人对该答案的看法。他们可能也会去了解其他人是否也遇到过类似的问题，但他们一般都选择不同的解决方式——只是为了看看结果究竟会怎样。

在考虑问题时，还有一个维度同样非常重要，那就是决策者的果断性。果断的人会很快作出决定，而犹豫的人则需要很长时间才能下定决心。左脑和右脑思考者在作决定时都可能表现得果断或犹豫，我们可以将决策者的性格特点列成一个象限。

决策者的4种性格类型

设想有一扇窗，把窗子用玻璃分成4部分。把左脑思维者放在窗户的左边，右脑思维者放在窗户的右边；窗子的上方是果断决策者，下方是犹豫决策者。

这样一来，在窗子的左上角，就是非情绪化的、用左脑思维的、果断的决策者，我称其为“实用（主义）型决策者”。在窗子的右上角，是果断的、情绪化的、用右脑思维的决策者，我称其为“外向型决策者”；在窗子的右下角，是犹豫的、创新型的决策者，我将其称为“温和型决策者。”在窗子的左下角，是犹豫的、非情绪化的、左脑思维的决策者，我称其为“分析型决策者”。

记住，纵向维度是描述决策者的果断性的，越往上越果断。水平维度描述决策者的情绪化程度，越往左越理性，越往右则越情绪化。具体可以参考我所画的象限表。

决策者四种性格类型的象限表5-1

实用型决策者的特质

你想知道自己属于哪种类型吗？我可以很快帮你找到答案。假设你在参加我开办的自信决策研讨班。如果你是一名实用主义者，你的目的就非常简单，你想要学习如何作决定。你内心有着非常清晰的目标，你会告诉我：“别跟我胡说八道了。我不需要激励，我只想要有用的信息。你可以来点儿小幽默，但它一定要跟你要讲的事情相关。我不是来听笑话的。”你对时间管理有着非常清晰的认识，你甚至会订书摘服务，你希望他们能帮你把一本500页的书整理成4页，然后你会用红笔勾出所有的核心内容。研讨班结束之后，在回家的路上，你可能会说：“嗯，这堂课的确非常有用。但为什么要用3个小时呢？如果把那些故事和笑话全部去掉，他完全可以在1.5小时内讲完！”

经典案例

艾尔莫肉类包装公司创始人菲利普·艾尔莫就是一位典型的实用型决策者。他曾经为公司的二级和三级管理层制订了一套非常出色的管理技能培训计划。他在公司内部建立了一个年轻主管董事会，并把一些非常重要的问题交给他们讨论。一天，在经过一场激烈的讨论之后，其中一位年轻人提议推广一个项目，有人表示支持。然后艾尔莫先生要求大家投票决定。每个人都投了赞成票，并且都为自己的果断感到骄傲。但艾尔莫既没有同意，也没有花时间去解释自己为什么反对。他只是告诉大家，“提议失败”。接着便组织大家讨论下一个话题。这就是实用型决策者最典型的做法。他们会很快地作出决定，丝毫不受感情的影响——而且他们希望周围的人也能做到这一点。

虽然艾尔莫先生是个实用型决策者，可这并不表示他没有幽默感。记得有一次，他对公司某个部门的表现十分满意，于是就决定给该部门的所有人都买一套新衣服。他请大家自己选择一套衣服，然后把账单给他。一个特别贪婪的年轻人选了一套超级昂贵的燕尾服。艾尔莫在支付账单的时候显得非常不情愿：“我这一辈子包装过很多头猪，但却从来没给任何一头猪穿过衣服。”

外向型决策者的特质

如果你是位于象限表右上角的外向型决策者，你正准备花3个小时在我的研讨班上，我相信研讨班对你来说应该挺有意思。你会喜欢那些幽默故事，并把它们都记下来。你可能会这么对我说：“不要用一些统计数字来烦我。我希望你别丢给我一堆图表、计划等东西，因为我实在不喜欢做那些充满细节性的工作。告诉我那些关于成功和灾难的故事，告诉我别人是怎么白手起家并做大做强的。因为我今天坐在这里，就是想让自己充满信心的。”

你可能已经具备了很好的直觉能力。比如，听众中有人问我一个问题，你可能比我还先想到答案，你也并不在意我是否正在搜寻支持我结论的论据，而直接得出了结论。

经典案例

Smith Kline公司的人觉得如果付出足够的研究资金在这个难题上，他们肯定能得到一些有市场价值的东西。因此，他们一年拨出250万美元在科研上，并付出了不可计数的努力。理论上，这相当于300亿次不同的混合物测试，即使是150万个科学家在30年内也无法完成。接着，他们又拨出1 000万美元在爱尔兰的科克建了一个工厂。当处方批下来以后，他们告诉工厂老板钱不是大问题，希望工厂能尽可能多地生产药品。这是一个典型的外向型决策的例子——决策过程情绪化并且迅速。虽然这样作常常会出现问题，但结果证明Smith Kline的这个决策是正确的。Smith Kline研制的药品是西咪替丁，它能抑制由组胺等刺激引起的胃酸分泌。西咪替丁成为第一种在一年中销售量超过10亿美元的药品。

温和型决策者的特质

如果你是位于象限表右下角的温和型决策者，你可能会很喜欢置身于研讨会中，因为你喜欢和一群有共同兴趣爱好的人在一起。对你来说，研讨会上的气氛才是最重要的。你可能会举手问我问题，但并不是因为你自己感到困惑，而是你担心其他人困惑。你会对我说：“告诉我，但请不要仅说给我听。我也希望你不是那种看似具有很高的‘鼓动性’的人——喜欢在屋子里走来走去，跳上桌子，并让我们都站到桌子上去，并一起大声谈论。”

同样，你不喜欢具有讽刺性的幽默。你不想听任何关于律师和岳母的笑话。而演讲者喜欢你的温和，因为你总是会给予积极的回应，微笑并点头。但是，当他对于听众的问题反应很迟钝时，你会很不以为然。

温和型决策者作决定很慢，一方面因为他们很情绪化，另一方面他们总喜欢把别人也考虑到决定中来。

经典案例

佳能公司重新任命了新的总裁，因为他们公司陷入了危机中，并远远地落后于他们的主要竞争对手——美能达公司。新总裁没有在他的办公室里暴跳如雷，也没有立刻采取变革性的政策。而是在他开始工作的前6个星期的时间里，走访了全美国的相机商店。他知道佳能的成功在于他们很好地处理了和经销商们的关系。但在走访中，他发现经销商们已经不再支持佳能了，因为在商店里他甚至看不到佳能的哪怕一个销售人员。总裁开始细心地搜集信息，看看什么类型的相机能让经销商重新对佳能充满信心。最终，他决定用特殊的销售方式来拯救佳能，以低于尼康的价格销售相机，仅仅高于市场的最低价。以折扣和通过杂货店销售而得胜的美能达很快就失去了市场第一的地位。

分析型决策者的特质

如果你是位于象限表左下角的分析型决策者，那么你喜欢资料和数据。对于实用型决策者，3小时的研讨会很无聊，而你却能对一个研究如何运用决策树和反应表解决宇宙空间问题的10天研讨会进行到底。10天后，你带着这样的感觉离开，你说：“他们对这个问题只是蜻蜓点水，对吧？”你参加研讨会并不是为了放松娱乐，而是想实实在在地得到信息。如果会中有越多值得你记下来的信息，你就会越觉得有价值。你可能是听众中会议记录做得最好的人。你会像一个发言者那样对我说：“告诉我这个故事的正反面，如果你有自己的看法，也请告诉我。否则，我无法评估这个故事的价值。”或者你会说：“告诉我你研究的来源，这样我就能去验证它。”你不喜欢我直接得出结论而不提供根据。你希望我重复结论时运用详细的幻灯片、图表和其他材料。

经典案例

ITT公司的缔造者哈罗德·杰宁是最典型的分析型决策者。他对事实本身很着迷，只有了解了事情的前因后果才会作决定。曾经发生的一件尴尬的小事情让他有了这种认识。当他接管ITT后，他开始对葡萄牙的制造业充满兴趣。那里的劳动力支出一小时仅需19美分，土地租金更是便宜得让人难以置信。他得知ITT在葡萄牙有一个办事处，因此他建议把它发展成生产通讯部件的工厂。那里劳动力低廉，他认为他们的葡萄牙工厂将会变成世界上最主要的高科技零部件供应商。他公司里的一个主管开始冷笑，杰宁对他吼道：“这很好笑吗？”

主管回答道：“杰宁先生，毫不夸张地说，我们的葡萄牙办事处只有一个男人和一个男孩。”

他再也没有犯这样的错误了。并且当他手下的主管们对事实本身不了解，他就会很生气。不久以后，他在一次会议上大发雷霆，并写下了一个名为《事实》的备忘录。这后来成了ITT公司领导层的必读物。他写到：“在英语中，再没有一个词能比‘事实’更强烈地传达出事情的不可置疑性。也没有一个词能比‘事实’的使用更具实践性。举个例子，在昨天的会议上，我们有表面上的事实，猜测的事实，据报告的事实和期望中的事实。其实，所有这些都不是事实。”

这段叙述很清晰。对于杰宁来说，任何事情要么是事实，要么不是。当你感到困惑时就谨慎求证吧。

评估你的决策力

了解了决策者的4种性格类型之后，你能否在其中找到自己的类型呢？决策者性格类型象限表的价值就在于，它能清晰地图解你作决定的方式。但即便你可以很容易地将自己归为其中的某一类，也并不能说明你有着高超的决策力，或者你注定是一个失败的决策者。它只能帮助你理解自己的决策风格，并进而了解你在作决定时的优势和劣势。

如果你是一名实用型决策者，你可以快速，而且不带任何感情色彩地作出许多重大的决定。但这种性格的劣势是你会很容易错过一些富有创意的决定。而且你在作决定时很可能不会考虑到它对整个组织会产生怎样的影响。

如果你是一位外向型决策者，你可能会凭借自己的直觉很快作出决定，而且会得到大家的支持。但你在继续行动之前很可能会忘记核查一些必要的信息。

如果你是一位温和型决策者，你总是会考虑到其他人的感受，而且很容易听取别人的建议。但你往往过于情绪化，而且不够果断，这就使你在作决定时不够大胆，不够果断。

观察一位实用型决策者和温和型决策者之间的互动是一件非常有趣的事情。因为实用型决策者总是很容易变得不那么果断，而温和型决策者却很难变得果断。温斯顿·丘吉尔是一位典型的实用型决策者，他曾经向一位名叫詹姆斯·沃德的中士颁发维多利亚十字勋章。沃德是一位非常内向的新西兰人，他非常勇敢，曾经在战争中为了扑灭引擎的火而爬上轰炸机的机翼。沃德在丘吉尔面前非常紧张，甚至不知所措。丘吉尔温和地告诉他：“你在我面前一定感觉非常谦卑。”

“是的，先生。”沃德吞吞吐吐地说。

“那你应该能够想象我在你面前也会有同样的感受。”丘吉尔说道。

如果你是一名分析型决策者，你会很难作出决定，因为你总是要对一切事情都进行分析。但过度的分析往往会让事情陷入停滞。比如，第二次世界大战刚开始时，德国军队曾经占领了布雷斯特，并收缴了法军研制的秘密武器：15英寸的黎塞留机枪。德军将领大喜过望，他相信，如果能大规模生产这种机枪，德军将战无不胜。可他们犯了一个巨大的错误，把这个任务交给了一个极其注重分析的工程师。工程师用了4年的时间才完成了分析工作，在这段时间里，他完成了数百页的分析报告，用尽所有的弹药来进行测试，甚至当德军输掉了整个战争时，他的研究还没有完成！像这样的分析型决策者往往不会作出错误的决定。可问题是，他们根本不会作出任何决定！

对照我前面给出的象限表，你能列出自己在作决定时的优势和劣势吗？

决策者类型分析表5-2

如何控制你的左脑和右脑

了解了左脑和右脑的思维特点之后，你该如何利用这些信息来帮助自己更好地作决定呢？首先，你的直觉能力在很大程度上取决于你进入大脑深层次思考的能力。通过关闭你讲求逻辑的左脑，让你充满创意的右脑开始工作，你就可以启动自己的直觉能力了。

你可以通过两种不同的方式来唤醒自己的右脑——刺激自己的脑电波或者放松大脑。当你的右脑极度兴奋时，你就会变得富有创意。人们在观看橄榄球比赛，接受销售培训，或参加贸易展览会时会感觉非常兴奋，原因就在于此。慢跑之类的运动也可以让你的右脑兴奋起来，因为这些运动能够通过血液循环将更多的糖原送进你的大脑，而糖原的最大特点就在于它含有很高的能量。

反过来，当你的兴奋度不高时，右脑也会开始工作。比如，枯燥单调的流水线作业会关闭你的左脑，甚至会让你白日做梦。催眠师们也会用这种方法让你进入“状态”。他们用钟摆或者频率单一的声音来暗示你的右脑。律师们也经常会在法庭上使用同样的技巧，他们会接连几个小时提出一个又一个问题，直到证人的左脑陷入停滞状态，右脑开始工作，并最终不自觉地说出自己本来不打算说的事情。

大师手记

我曾经参加过一个为期4天的研讨班，讨论该如何关闭人们的左脑。我们在一家酒店的会议厅里，听一位培训师不停地唠叨。这时我们已经把自己放到了一个受到严格控制的环境中，大家什么都不能做，只能老老实实地听培训师讲话。很快我们就发现，我们根本就不可能挑战培训师的任何观点。这个研讨班的目的就是为了扼杀我们的创意能力。但由于培训师不断向我们保证，“到了第4天，你们就明白我在说什么了”，因此我们还是老老实实地待在房间里。最终我们学到的是一堆大众行为心理学的理论。演讲者告诉我们不要为自己的生活担忧，我们所做的一切努力都是徒劳，人的命运早就由上天注定了，所以我们只要放松自己，让命运带着我们前进就可以了。学员们对这一令人震惊的结论欣喜若狂，高高兴兴地交了400美元离开了。而我，除了屁股酸疼外，我什么也没得到。

意识到左右脑之间的转换

只要用心留意一下，你就会意识到自己的左右脑思维经常是在相互转换的。比如，分析一下，当下一次流浪汉上前来跟你要钱时，你会怎么办。每次路过贫民区之前，我都会在不同的口袋里装上几张1美元的钞票。如果有人上前来要钱，我就可以直接从口袋里抽出钱来。记得有一次，我在芝加哥的闹市区看到一位衣衫褴褛的流浪汉走上前来，当时我的右脑习惯性地告诉我要抽出一张钞票给他，可他却问我是否有25美分。这时我的左脑很快开始运作，我想，这个人要25美分干什么？从事过销售的人都知道，当你的大脑感到混乱时，一定要先表示拒绝，于是我摆摆手直接走开了。

女明星塔露拉赫·班克海德曾经向一位救世军（salvation army，基督教的一种传教组织，编制仿部队形式）铃鼓里扔了一张50美元的钞票。“不用谢，”她说道，“我知道如今你们西班牙舞蹈演员的日子不好过。”

除了在芝加哥闹市区拒绝流浪汉的这次之外，我还有过很多次左右脑转换的经历。而一旦能够意识到这种转换，你就会发现，自己的左右脑思维始终在相互转换。

知道什么时候该关闭右脑

如果说过度刺激或过度无聊都会让你的左脑关闭、右脑启动的话，那么右脑呢？什么能关闭右脑，又为什么要这么做？当你感到恐惧时，我建议你不妨关闭自己的右脑，因为人的右脑往往喜欢放大眼前的危险，所以这时不妨让左脑运作起来。

大师手记

我的儿子德维特曾经说服我跟他一起去蹦极，在加利福尼亚，参加过这项运动的人都知道，你首先要爬到一个很高的地方，用橡皮条系住自己的脚踝，然后从空中跳下。蹦极用的绳子有100英尺长，但它很有力量。它是那种部队用来空降吉普车到战区时使用的军用品。跳下去之后，你首先会自由落体100英尺，然后绳子的弹性会让你再下落100英尺，这时你几乎就要接触地面了。如果一切正常，就在你快要触到地面时，绳子会开始发力，你被再次弹到半空中。轮到我时，我站在蹦极台上，往下看，地面上的人看起来就像蚂蚁那么小，风从耳边刮过，恐惧就像是一把钳子一下子抓住了我。

如果这时有人告诉我：“先在这儿站着吧，等你想跳了再跳。”那么，我可能会一直站在那儿，我甚至感觉到自己的右脑开始不停地想象。我想象绳子断了，或者绳子太长，我摔到地上粉身碎骨。为了关闭我想象力丰富的右脑，那些已经跳下去的人开始聚在一起大叫：“五！四！三！二！一！”一时之间，我的左脑开始集中到他们的报数上，右脑暂时被关闭。我不再想象会发生什么意外，专注于我接下来应该做的事情。

数到“一”时，我把双手举到脑袋上，双膝弯曲，一跃跳到空中。突然之间，我开始自由下落，地面以每小时60英里的速度向我扑来。就在我感觉一定有什么意外出现，我肯定会被摔成烂泥时，我的下落突然神奇般地停止了。大约一秒钟的时间里，我被悬在那儿，既没接着往上也没往下。转眼之间，绳子的弹力战胜了地球的吸引力，我被重新拉回半空。上升之中，我感觉到了以前只有宇航员才感受过的零重力。我很清楚自己是在上升，但绳子的弹力和地球的吸引力达到了完美的平衡，我感觉自己像是漂浮在半空中。但就在飘到顶点时，恐惧再次袭上心头，我开始再度下落。就这样，我弹起落下了三四次，直到最终绳子的弹力完全耗尽。

后来我意识到，真正让我克服内心恐惧的是下面那些人的倒计时。它神奇地关闭了我的右脑，让左脑支配我的思维。逻辑的左脑创造力不足，它不会去想象那些可能发生的可怕事情，所以我才敢纵身一跃而下。这就是让我有勇气跳下去的唯一原因。

在商业世界运用左右脑思维

销售人员通常会想办法刺激人们的右脑，因为销售本身就是一种激发情感的过程。但有时情况也会反过来。比如，在房地产销售中，因为一般房主都会对自己住过很长时间的房子充满感情，所以他们会把很多情感带入进来。不幸的是，对于销售人员来说，买房人对这房子并没有任何感情。此时，销售人员必须设法关闭房主的右脑，让他们回到理性世界。所以销售人员在跟房主沟通时会把房子称为“房子”，而不是“家”。用房地产术语来说，人们买的是一个家，卖掉的是一套房子。

这只是左右脑思维在商业世界的应用之一。只要稍微练习一下，你就可以熟练地控制自己的左右脑思维，并且能自如地在左右脑之间进行转换。当你能作到这一点时，就很接近人们所谓的“直觉来源于灵感”了。

与问题保持距离

自信决策还需要让自己在生理上或心理上远离眼前的问题。通过这种做法，你可以更清晰地将自己的思维集中到眼前的问题上。很多伟大的思想家都曾经亲身体验过远离问题的重要性。

经典案例

托马斯·爱迪生非常喜欢睡午觉，他认为午睡可以为自己提供思考的动力。1914年12月，他遇到了他一生中最大的挑战，一场大火烧毁了他的电影公司。当时电影公司是他唯一赚钱的产业，他的实验室所需要的钱都是来自电影公司。按照他儿子查尔斯的说法，火势刚一得到控制，爱迪生就脱掉外套，卷成枕头，在桌子上睡着了。当他醒来时，他就立刻宣布要重建电影公司。又过了一会儿，稍微回过神来之后，他又说了句：“哦，对了，谁知道我们该从哪儿筹集资金吗？”

庞帝克的首席工程师库洛特克·阿尔迪卡克蒂刚开始时非常看不起别人设计的驾驶座。一次吃午饭时，他坐在一个驾驶座椅上，闭上双眼，想象着车子的外形和其他方面的感觉。正是通过这种方式，他成功地设计出了庞帝克最好看的车型之一。

很多快速推理都要归功于推理者能够有意识地远离问题。Hycel公司创始人约翰·莫兰曾经用了几个月的时间设计一种自动血液分析仪，可结果都不令人满意。他最终决定放弃设计，休假一段时间。到了度假胜地的酒店之后，他便埋头大睡，第二天早上刚一起床，他的脑海里便清晰地浮现出了设计方案，于是他立刻勾出草图，飞回公司，造出了第一个模型。14年之后，当他把自己的公司出售给一家德国大公司时，公司的市值已经上升到了4 000万美元。

菲尔兹太太饼干公司创始人黛比·菲尔兹管理的是一家价值3 000万美元的公司，她把公司总部设在犹他州的帕克城，她之所以这样做，据说部分原因是因为每次遇到需要作出重大决定时，她都喜欢去附近的滑雪场放松一下。

离开问题发生的地方，尤其是去到另外一个国家，可以让你抛开很多你在作决定时的预想。一旦进入工作环境，你就会立刻带上一种无形的锁链，你非常清楚哪些事情是能做的，哪些事情是不能做的。就好像人们到了热带之后会作很多平时想都不敢想的事情一样，置身异国他乡会让你放下很多思想上的包袱。我所作过的最聪明的商业决定之一就是在塔西堤岛俯瞰着波拉波拉岛附近平静的大海时想出来的。我在秘鲁或厄瓜多尔的大街上闲逛时常常会突然闪现出许多灵感。离开问题发生地可以减轻你的焦虑，帮助你保持冷静。当然，它还可以放松身心，让你的大脑从疲惫中解脱出来。

但你并不需要也飞去塔西堤岛，也不用远赴秘鲁或厄瓜多尔，只要关上办公室的大门，关掉电话，你就可以暂时在精神上远离眼前的问题。有时或许只要稍微离开一会儿就可以了。我想你一定有过这样的经历：你拼命地想回忆起一个人的名字，但却怎么也想不起来，可当你暂时放弃，转而做其他事情时，这个名字却会突然闪现在你的脑海里。

假设你现在正在作一个重大的决定。你怎么知道自己是否应该继续绞尽脑汁想答案呢？或许这时你应该暂时脱离问题，就像贝多芬在灵感枯竭时所说的那样，“既然今天没有灵感光顾，那就换个时间吧”。

当一个想法不停地出现在你面前，但你却感觉这个想法并不完美时，建议你暂时放下眼前的问题。或者当你怎么也无法集中精力，非常沮丧，根本无法思考问题；当你很容易发脾气，感觉自己已经陷入了身心俱疲的状态；当你无法清晰地表达自己的意思时，所有这些信号都说明你应该休息一下了。

一旦你暂时远离了问题，不管是去塔西堤的沙滩上，还是仅仅关上办公室的大门，你都可以在不经意间找到完美的答案。记住，遇到这种情况时，你最需要的是保持内心的平静，因为只有内心平静，你才能保持思维清晰。

激活你的右脑

下面是一个能帮助你激活右脑思维的冥想练习：

闭上双眼，轻轻向上转动眼球，直到感觉视觉神经有轻微压迫感。保持这种状态，开始想象右脚趾的肌肉，放松这块肌肉，然后放松左脚趾肌肉。慢慢向上，放松腿部肌肉，同时在精神上保持放松。逐渐放松整个身体的肌肉，慢慢向上，直到肩膀和颈部的肌肉也开始放松。然后上升到你的大脑，直到感觉你的思维在脑海中跳跃，并达到一种绝对平和的状态。

这种冥想练习的目的主要在于降低你的心理噪声，在你的内心深处形成一种轻微的兴奋感。这样就可以关闭你的左脑，激活你的右脑。“心理噪声”是一个心理术语，心理学家们用它来描述那些来自记忆的形象和思想。由于任何来自记忆的东西都带有明显的先入之见，因此这种心理噪声会严重影响你的直觉。

这真是一个有趣的矛盾——快速推理是一件非常艰难的工作，但你越是努力，就越不容易达到快速推理。只有当你努力让自己的思绪从眼前的工作上转移开来时，它才会出现。正如《大脑的佳作》（The Mind's Best Work）一书的作者，哈佛大学的柏金斯博士曾经说过的那样：“我从来没有听过突如其来的真知灼见。”

快速推理可以反映出你将大脑中储存的独立信息整合在一起的能力。专家们可以通过对信息进行组块的方式做到这一点，这样他们就可以更快更容易地处理那些复杂的问题。一般的人则可以学着通过压制自己的左脑、激活右脑的方式做到这一点。降低心理噪声可以激活你的快速推理能力，帮助你更快更好地在不同的信息之间建立联系。自信决策需要你提高左脑过滤信息的能力，并且将左脑的信息过滤能力与右脑的创造力结合起来。最后，你可以用左脑的逻辑思维去印证自己的直觉。

在下一章中，我将教会你怎样进行创造性整合。要想作出一个最佳的决定，你必须为自己准备尽可能多的备选方案。你的备选方案越多，你的决策力就会越好。人们把这称为发散思维（divergent thinking），也就是为自己创造尽可能多的机会。一旦你学会了创造性整合，你就回到了决策的逻辑的一面，用一些精确的方式选择出最佳的方案。这就是所谓的聚合思维（convergent thinking），也就是帮助你从各种方案中选出最优的。记住，你给自己提供的方案越多，你就越有可能从中选出最佳的方案。

第6章

增加你的备选方案

决不能在没有选择的情况下，作出重大决策。

——李·艾柯卡（美国克莱斯勒汽车公司总裁）

创造性整合的魔力

我们都有过类似的经历——坐在办公桌前，抓耳挠腮，不知该如何决定某件事情。我们在思考是否还有其他办法是自己没有想到的。我们知道，在某个地方一定有一个完美的解决方案在等待着我们，只是暂时还没找到。

沃伦·G.哈丁总统就曾经遇到过这样的情形。他曾经说过：“该死的税务问题让我一筹莫展。我听了一些专家的建议，似乎很有道理；可当我跟另外一些专家谈起这件事情时，他们的说法似乎也有道理。就这样，兜了一圈，我最终还是没找到答案。我知道肯定有一本书可以告诉我真相，可问题是，我不知道那本书叫什么名字。我知道某个地方一定有一位经济学家可以解决我的困惑，可我不知道他究竟在哪儿。天啦，这份工作太让人痛苦了！”

如果你也遇到过类似的情况，我建议你采用创造性整合（Creative Synthesis）。所谓创造性整合，就是把各种不是很完整的方案综合成一个完美的方案。在本章中，我将告诉你如何一步一步地做到这一点。即便你已经想出了一个完美的方案，我还是建议你不妨尝试一下我下面谈到的那些步骤。即便你已经有了一个不错的方案，能暂时将自己从眼前的压力中释放出来，你也可以通过练习创造性整合找出一个更好的方案。

创造性整合的专家们经常会谈到垂直思维和水平思维两种概念。垂直思维是一种比较传统的思维方式，它指的是一次只思考一个问题，然后层层递进。而水平思维则完全使用另外一种方式。它可以帮助你进行跳跃式思维，你甚至可以略过中间的步骤，直接跳到结论。下面我将通过10个具体的步骤告诉你如何启动右脑进行创造性整合。

创造性整合：10步骤增加你的备选方案

不妨把创造性整合的10个步骤想象成一场经过训练的白日梦。你可能也跟我一样，来自老师和家长的教导会让你强烈反对白日做梦。这在美国是一件非常残忍的事情。我在英国上学时，老师们可以向不听话的学生扔粉笔头。他们可以从教室的一端分毫不差地击中教室另一端正在做白日梦的孩子的头部，像爱国者导弹一样精准。就算是到今天，每次看到有员工坐在办公桌前“神游万仞”时，我还是会感觉很不舒服。毫无疑问，“神游万仞”可能是他做的最有价值的事情，但我却不是很能接受。

记得有一位效率专家曾经建议亨利·福特开除一位主管。他告诉福特：“每次路过他办公室时，我都会看到他只是坐在那里，把双脚架到办公桌上。他纯粹是在浪费你的钱。”

福特回答道：“你说的那个人曾经仅凭一个创意就帮助公司节省了数百万美元。就目前来说，我相信他的双脚放的正是地方。”

不幸的是，我们生活在一个崇尚机器思考，但却不允许人思考的时代。要想进行有效的创造性整合，我们需要首先学会有意识地白日做梦。而要想做到这一点，你首先需要用我在前一章谈到的方法，关闭自己的左脑，让右脑占据主导地位。然后你可以通过下面的10个创造性整合步骤来增加自己的备选方案。

步骤1：对立面思维

增加备选方案的第一个技巧就是对立面思维。有很多种方法可以做到这一点，其中一个就是倒转你的目标。新英格兰一家配送仓储公司就用这种方法取得了巨大成功，我是在为这家公司的采购人员培训时听到这个故事的。这家公司当时的问题是仓库的工人们作业速度太慢，总是无法及时完成订单。要想解决这个问题，最简单的办法就是加强监督。但管理层决定进行对立面思维。他们考虑如果干脆取消监督，又该如何激励工人们更加努力呢？显然，要想做到这一点，就要给工人们更多激励。建立这样一个团队协作系统，每个团队成员都可以监督团队其他成员的工作，这样他们就可以得到更好的工作安排和其他福利。这家公司决定尝试一下这种思路。事实证明，这是他们作过的最好的决定。以前用来付给监工的钱现在可以拿来奖励工人。很快，工人们的效率和士气都得到了极大的提升。

大师手记

我所居住的洛杉矶出现了非常严重的交通问题。以前人们每天上下班的通勤巴士平均间隔时间为45分钟，在过去的两年里，这一数字变成了75分钟。负责处理高速公路事务的加州运输部认为拼车可能是解决这一问题的最佳方案。加州运输部的管理者们相信，我们只要能把一百万人挤到一辆车里，所有的问题都会烟消云散。可如果进行对立面思维，减少每辆车乘坐的人数，结果又会怎样呢？没错，我们可以用空间小的车。那什么样的车比汽车小呢？摩托车！如果每个人都骑摩托车去上班，马路空间的容量就会扩大一倍，燃油危机和污染问题自然也就可以迎刃而解了。这个想法有些极端，但至少我们可以先在高速公路上开辟出一条摩托车道。但摩托车不够安全。那为什么不能发明出一种更安全的摩托车呢？比如在外面装上安全气泡，这样既可以保证安全，又可以防雨防风。由此可见，对立面思维很快就可以帮助你构思出很多极富创意的解决方案。

眼下最让你头疼的问题可能是如何尽快地提高公司的利润。可如果换个角度，想想该怎样尽快地赔钱，结果又会怎样呢？通过这种思路，你肯定很快就能找到公司利润下滑的原因所在。

弗雷德·史密斯曾经想要成立一家公司，专门帮助人们在隔天就能把包裹从一个地方送到另一个地方。大家都知道两点之间直线最近。但如果思考情况的对立面，结果又会怎样呢？对于史密斯来说，他想到的办法是将所有的包裹首先运到他的家乡孟菲斯，然后从孟菲斯发往世界各地。这就是今天的联邦快递。

多年以来，科学家们一直在为噪声问题头疼不已。不断增加的噪声已经成为现代社会的一种痼疾。一直以来，科学家们主要都是围绕“如何降低噪声”这一问题展开思考的。这时有人提出，如果从对立面来思考这个问题，结果又会怎样呢？如果我们不是降低噪声，反而增加噪声呢？这听起来似乎很没道理，但他们还是尝试了。结果发现了一个非常有趣的现象：当你把噪声加倍时，两种声波就会相互抵消，这样人的耳朵就听不到任何一种声音了。根据这一思路，他们发明了一种能够分辨噪声，将噪声数字化并进行复制的机器。效果好极了——两种声音相互抵消，最终人耳什么也听不到。很快，他们就将这一设备改造成了汽车消音器等实用设备。这难道不是很神奇吗？

还有一种思维就是逆向思维（Contrary thinking）。当你所在行业中的所有人都在往一个方向想时，你可以尝试往相反方向思考。吉列公司了解到市场上60%的剃须刀都是10美元左右的一次性剃须刀。所以他们决定反其道而行之，推出一种感应剃须刀，售价比市场上最畅销的剃须刀高出25%，最后取得了巨大成功。

所以一定要敢于质疑习惯思维。经常问自己，为什么每个人都这么想？如果大家都错了，结果会怎样？

步骤2：审视周围的环境

创造性整合的第2个步骤就是审视问题存在的环境，而不只是问题本身。里根总统刚入主白宫时，他发现自己从前任总统那里继承的是一个疯狂的世界。具有讽刺意味的是，“疯狂”（MAD）恰好正是美苏双方之间“同归于尽”势态的首字母。自从前苏联率先研制出了洲际弹道导弹之后，美国人就用“同归于尽”策略来回应，并保证自身安全。策略指出：如果对方胆敢率先发动攻击，我们就会以加倍的力量还击。在这种战略思想的指导下，双方开始了一场永无休止的军备竞赛，希望能够在军事力量上与对方抗衡。到了1981年，两个超级大国就像是两个站在装满汽油的泳池两端的巨人。每个人手里都拿着打火机，一旦任何一方有所行动，另一方就会立即点燃泳池，跟对方同归于尽。面对这种形势，里根也显得手足无措。当有人问他这个问题时，他说：“如果他们意识到我们拥有足够的力量进行反击，而一旦他们向我们发起攻击，我们就会让他们吃不了兜着走，他们将不敢动手。”还有更恐怖的，乌干达总统伊迪·阿明曾经向联合国发出倡议：禁止所有的传统武器，然后由联合国向世界各国平均派发造价更低的氢弹。

里根总统并没有纠缠于问题本身，而是把目光转向了问题发生的环境。他意识到，美苏之间之所以不断进行军备竞赛，就是因为前苏联人能够负担得起军事研发的费用。一旦他们坚持不下去了，情况又会怎样？最终里根想出了一个非常优秀的策略：星球大战。我们可能永远都不会知道星球大战这个计划究竟是否存在，但它确实有效。苏联人说：“我们无法再继续进行下去了。”大多数科学家都怀疑星球大战根本不可行，但这个计划的确产生出了在伊拉克战争中发挥重大作用的爱国者导弹。还记得爱国者导弹吗？按照萨达姆·侯赛因的说法，以色列当初向巴格达发射的就是爱国者导弹。

通过审视问题发生的环境来解决问题的办法同样适用于教育孩子。如果你有3个或更多的孩子，相信至少会有一个让你非常头疼。而且你知道孩子并不觉得自己做得有什么不对，所以跟他们讲理只会让问题变得更加糟糕。这时我建议你不妨先了解孩子所处的环境。

大师手记

我是从我的儿子身上得到这一教训的。他当时在学校的表现非常糟糕，我几乎每个星期都要被叫去学校见老师。于是我请学校的心理学家对他进行了详细的测试，看看他究竟是不是有学习障碍。心理学家告诉我，孩子自身并没有任何问题。我开始思考孩子所处的环境。结果发现，真正的原因出在他所交往的朋友身上。这些朋友根本不喜欢学校，我儿子就是受这种心理的影响。可当我意识到这一点时，情况已经变得非常糟糕了。我只好搬家到另外一座城市，才彻底断绝了儿子与他的那些朋友的联系。

所以，如果你觉得自己的孩子有问题，不妨先观察一下他所处的环境。他所交往的朋友都是哪些人？他们在读什么书？他们在看什么电影？只有这样，你才能找到正确的解决方案。

步骤3：想象自己已经找到了正确答案

创造性整合的下一个步骤是想象自己已经找到了正确答案。这种做法听起来可能有些老套，但它的效果却不容忽视。厄尔·南丁格尔曾经说过：“你在想什么，你就会变成什么。”这句至理名言几乎改变了我的人生。

大师手记

大约20多年前，我住在华盛顿的亚基马，当地的广播电台每天都在播放厄尔·南丁格尔的广播节目《我们正在改变的世界》（Our Changing World），这是那个时代美国最流行的广播节目之一。除了播放节目之外，工作人员还会向人们免费发放拷贝的节目手稿。有一天，我去领取这些手稿，一位工作人员把我带到会议室，把之前一年的所有节目的手稿装到一个大箱子里摆到我的面前。“随便看吧！”然后他就离开了。我赶忙打开箱子，一捆一捆地看这些手稿。我至今还记得，在那间房间里，我几乎可以感觉得到一种腐朽的味道漂浮在我的四周。于是我把这些手稿带回家，仔细阅读。读着读着，我开始想，不知道我自己的声音在录音机里听起来会怎样，会跟厄尔一样吗？于是我买了一台非常便宜的录音机，开始录下自己的声音。那时候，我还没有想到自己会成为一名职业演说家，会录制自己的广播节目，也没有听说过南丁格尔—科南特公司。厄尔说得没错：你在想什么，你就会成为什么。25年之后，我也为厄尔的公司录制节目了。

杰克·尼克劳斯曾经说过：“每次挥杆之前，我的脑子里都像在放电影，我首先会看到那漂亮的小白球停在绿色的草坪上，然后整个场景迅速发生变化，我看到小球被我一杆击起，飞向空中，划过一条优美的弧线，我甚至可以看到它落在草坪上的样子。”

想象的确是一种非常有效的方法。但当面临巨大压力时，你就会想象出一个负面的结果。我们不会去想象自己作对一个决定之后会得到怎样的奖励，大多数时候，我们首先想到的是自己一旦作错将会遭受怎样的惩罚。我觉得有一个事实很能说明问题：在英文当中，用来描述“错误”的单词至少有15个——错误、过失、失策、大错、贻误、弄砸、失效、失误、误会、失足、故障、疏漏、失败、差错和勘漏。但却几乎没有一个单词来描述“错误”的反义词，即作出正确的事情的行为。在这种消极情绪下，难怪我们总是觉得自己很难作出正确的决定！

在跟人交流时，想象尤其重要。每次发表演讲之前，当我担心有人可能会对我提出质疑时，我都会关上办公室的门，闭上眼睛，想象听众将会对我热烈回应。效果好极了，我也不知道这样做为什么会有效，但就像我根本不用了解为什么飞机能飞到纽约一样，我根本不需要了解这种方法背后的原理。我只是相信，鼓励和关爱是一种非常强大的力量，你把它释放到人群之后，它的能量并不会消失，而是会循环作用。相信我，想象对你的目标有着不可思议的正面作用。

步骤4：设想你的所有假设都是错误的

创造性整合的第4步是设想你的所有假设都是错误的。如果你设想的所有阻力都不存在，你的计划顺利实施了，结果又会怎样？比如，你准备给自己的产品提价，但你感觉忐忑不安，假如你的客户说：“当然可以，我们早就纳闷你为什么还不提价呢！”当你为自己的服务索取更高的价格时，他们可能反而会更加尊重你。

我的朋友多蒂和亨利·霍什将自己位于加利福尼亚北部的维多利亚式的房子改造成了一家漂亮的快捷酒店。改造完成之后，我去拜访他们，他们以为我会期待他们给予我免费食宿。可事实并非如此，我更愿意付钱——因为我希望自己成为一位受欢迎的客人。

如果一家公司增加了员工数量，但却没有足够的停车位，那该怎么办？他们会假设员工将表示不满，因为每个人都想要把车停在离办公室比较近的地方。但不妨设想你的这个假设是错误的。从这个假设出发，人们发明了班车这种方式。如果公司可以安排班车接送员工，那么所有人都可以节省燃料，而且交通堵塞问题也将大大缓解。

这种设想“假设错误”的做法可以让你暂时离开问题本身，碰撞出更多更有创意的解决方案。

步骤5：假设自己不会失败

创造性整合的第5步是问自己，如果我根本不会失败，我又会作怎样的选择？问问自己，如果我能够创造奇迹，我又将如何解决这个问题？年轻的时候，我常常感觉自己已经了解了人生，所以我经常会告诉自己，千万不要给自己设定不现实的目标，那样无异于自寻打击。比如，你现在的体重是300磅，就千万不要想着要成为一位驯马师。现在我就不太确定了。因为迪克·巴斯也这么想的话，他就根本不可能在52岁的时候登上珠穆朗玛峰。

这种“如果……”式的思考方式十分令人着迷。设想一下，如果我们不再需要运送货物，只要像《星际迷航》里的斯考蒂那样，用光线发送货物，那该有多好？可能正是这种假设，人们才发明了传真机。如果孩子们不用再重新学习父母已经掌握的知识，那该有多好？如果我们可以通过基因技术在孩子的大脑里植入细胞，可以将父母已经掌握的知识直接传输给孩子，那该有多好？

正是凭着这种“如果……”式的思维，阿尔伯特·爱因斯坦发明了相对论。他说过：“如果我可以用比光速还快的速度从A点到B点，结果又会怎样？那样B点的人就可以清楚地看到我正跟他们在一起。不仅如此，当他们回头的时候，还会看到我仍然留在A点。因为我的形象是在以光速移动，所以我在离开A点之前就已经到达B点了。”

有一次，爱因斯坦的儿子在伦敦参观，爱因斯坦从慕尼黑打去电话：“孩子，你能想到你比你母亲还早听到我的声音吗？我的声音是在以电流的速度传到你那边，但它在家里的传播速度则是声速。所以你能比你母亲更早地听到我的声音。你明白这个道理吗？”儿子回答道：“我当然知道，爸爸……现在慕尼黑6点，而伦敦才5点。”

正是靠着这种假设式的思维，爱因斯坦才想出了相对论，他才想到时间并不是一个连续的概念，所有的时间都是在同一刻发生的。人们之所以把时间规定成一个有先后顺序的概念，主要是为了更容易理解。

你不一定要成为爱因斯坦才能用这种假设式思维让你的人生有大的转变。我以前坚信，一个人能做多少事，总是会受到他自身条件的限制。比如，每次去一个新的城市时，我总是会根据口袋里的钱选择适当的酒店。有一次，我开车从巴黎前往日内瓦。日内瓦是全世界物价最高的城市之一，所以我知道日内瓦的酒店一定非常贵。于是我开始想，如果不考虑钱的问题，我会住哪儿呢？我会选择湖边那座豪华酒店！不仅如此，我还会选择拐角处带有两个阳台的套间。如果我一定能成功地通过跟接待员谈判降低价格呢？就这样，我先确定要住哪家酒店，然后才考虑如何付钱的问题。幸运的是，那位接待员来自英格兰。我们聊得非常愉快，他以优惠价让我住进了那间套间。

从那天开始，每次计划度假的时候我都不会考虑钱的问题。我会想，我究竟想去哪里度假，到了那里之后，我又会做什么呢？决定了目的地之后，我才会考虑费用问题。这种思维对你来说可能有点奇怪，但它让我的生活发生了奇妙的变化。在作决定的时候，我们经常让一些预设之见限定了自己的想法。不妨从现在开始，问问自己，如果能够创造奇迹，我又会作出怎样的决定？

步骤6：向榜样学习

创造性整合的第6步是向榜样学习。并不需要你所选定的榜样知道你把他们当成了榜样。比如，在演讲行业，我有几位非常崇拜的偶像，每次需要作决定时，我都会问自己，他们会怎么做呢？我从来没给他们打过电话，他们也不认识我。我只是在脑子里想象。我之所以避免了一些重大的错误决定，就是因为我觉得我的榜样们会劝说我放弃那些想法。同样，通过设想偶像们的做法，我才作出了一些非常富有创意的决定。

大师手记

我曾经几次遇到过看起来几乎不可能实现的旅程安排。有一次我应邀在茂宜岛的一场大会上发表演讲。根据安排，如果我第二天能在奥兰多再作一场演讲，我就可以多赚一大笔演讲费。我给旅行社打去电话，对方告诉我这根本不可能。最后一班从茂宜岛飞往奥兰多的飞机是在下午2点，所以我根本不可能赶到。

我开始问自己，如果是我的某个榜样遇到了这样的情况，他会怎么决定呢？当时我的想法是：“首先，我的榜样根本不会遇到这样的情况，他完全可以租一架私人飞机。我可没那么多钱，但我想可能还能找到富余座位的公司包机。如果我先飞到洛杉矶，然后租架公司包机飞往奥兰多，结果又会怎样呢？说不定奥兰多有某家公司从洛杉矶包机飞回奥兰多，如果他们有空位，我就可以搭乘他们的包机去奥兰多了。”

此外，我还想我的榜样可能根本不会遇到这种情况，因为他的影响力非常大，客户绝对会根据他的行程来调整演讲时间。我还从来没有要求公司根据我的行程调整演讲时间，但说不定我可以跟他们谈谈。

在日常工作中，你可能会遇到重大的财务问题，这时你会对自己说：“我的榜样是联邦储备委员会主席艾伦·格林斯潘，他遇到这种情况会怎么做呢？”你会想，这太荒谬了。艾伦·格林斯潘根本不会遇到这样的问题。他完全可以拿起电话，让相关人士重组债务，问题自然迎刃而解。既然如此，我为什么不给能够帮助我解决这个问题的人打个电话呢？

再比如，你在内布拉斯加州的工厂存在安全问题。在解决这类问题时，你可以选择FBI局长当自己的榜样。没错，他根本不会遇到这样的问题。他只要拿起电话，给内布拉斯加州检察长打个电话就可以了。这时你会想，我为什么不能给检察长办公室打个电话呢？我可能没法直接跟检察长通话，但我至少能跟州检察院的某个人反映一下情况吧。

经典案例

汤姆·莫纳汉成功地将达美乐比萨店从一个500美元的小店发展成一家市值4.8亿美元的企业。可很少有人知道，一直以来，他都将麦当劳创始人雷·克拉克当成自己的榜样。尽管如此，直到他将自己的公司发展成一家年销售额高达2亿美元的大公司时，他才有机会见到克拉克本人。雷·克拉克告诉他：“我可以给你一些建议。你现在已经成功了，可以做任何自己想做的事情，可以赚到所有你可能会花出去的钱。所以不妨放慢脚步。每年开几家店，但一定要非常谨慎。千万不要做任何可能给你带来麻烦的事情。”

这时莫纳汉脱口而出：“可克拉克先生，这样做还有什么意思呢？”

克拉克立刻从桌子后面跳起来，一把抓住莫纳汉的手，大笑着说道：“这正是我想让你说的。”

步骤7：从解决方案开始展开反向推理

创造性整合的第7步是反向推理。你可以首先想象自己找到了自己想要的方案，然后从方案开始往前推想，看自己是如何想到这一方案的。这是一种启动你潜意识的有效方式。它还可以帮助你找出问题的关键点。是什么造成了这个问题？解决这个问题的关键是什么？

大师手记

很多年前，当我在一家零售店担任主管时，我们遇到了令人头疼的小偷问题。有经验的小偷都知道该怎么从靠近商店门口的衣架上偷衣服。他们只要一把抓住衣架上的衣服，然后跳上停在门口的小卡车，我们还没看清他们的样子，他们就已经逃之夭夭了。可问题是，我们想要经营一家对顾客非常信任的商店，自然也给小偷提供了方便。但经过分析之后，我们发现，这个问题的关键在于怎样为自己创造足够的应对时间。我们开始想，怎样才能降低小偷的速度呢？于是我们想到了调转衣架的方向。这样当小偷抢了衣服准备逃跑时，他们首先要绕过衣架，逃跑的速度自然也就大大降低。

当尤里西斯·格兰特还是个小孩子时，他曾经在一次骑野驴比赛中赢了一项大奖。上场之前，他在旁边看着那头脾气暴躁的野驴把一个又一个选手摔到地上。轮到他上场了，他双腿紧紧夹住驴肚子，并抓住野驴的尾巴不放，最终赢得了比赛。他之所以能够做到这一点，就是因为他找到了问题的关键——一定要抓住一样东西。找到问题的关键之后，答案就非常简单了：只要倒着骑在驴背上就可以了。

步骤8：从另一个星球上看问题

你可能会感到非常吃惊，我的下一个建议居然是要你学会从另一个星球上看问题。但有时候你的确因为距离问题太近而看不到问题的本质。没有人能说清是谁发现了水，但肯定不是鱼。我们不知道是谁发现了压力，但我们知道肯定不是公司的主管，因为他们总是在面对压力。

在我办公室的墙上，挂着一幅太阳系的大海报。一边是巨大的太阳，接着依次是水星、金星、地球、火星、木星、土星、天王星、海王星、冥王星。图上有些箭头指向地球，上面写着“你在这里”。它对我有一定的指导意义。

每次遇到问题时，我就会设想自己到了一个自己最喜欢的地方。比如，我会想象自己在坐火车——不是现代的火车，而是我在1960年第一次到香港时坐的那种老式火车——到香港的太平山顶。我找了个咖啡厅，要了一杯茶，开始俯瞰山下的美景。这是我最喜欢的精神转移的方式之一，它帮我解决了很多棘手的商业问题，因为每次来到这里，我都会想这个世界上没有任何一样东西是真正永恒的。由此我想到只要有足够的耐心和细心，所有的问题都能够解决。所以在随后几十年的时间里，我曾经多次穿越大洋前往香港。它帮助我学会了转换视角看问题——哪怕只是在大脑里进行一次这样的旅行也好。

那些从公司总部到工厂里视察的主管们也会遇到类似的情况，他们之所以能够看到工厂的管理者们平时意识不到的问题，就是因为他们有着跟工厂管理者不同的视角，他们跟问题保持了一定的距离。还有一种可以帮助你“远离”问题的方法，就是想象自己在公司里扮演的是另外一个角色。比如，你目前在阿拉巴马一家工厂工作，你可以想象自己是公司董事会主席，在公司位于华尔街的总部工作。问问自己：“如果我是董事会主席，我对这件事有什么想法？”通过将自己“转换”到另外一个时空，或者“转换”成另外一个人，你可以放下自己的一些旧观念，产生新的灵感。

步骤9：对问题进行散焦

有时候散焦和聚焦同样重要。一个最好的例子就是化妆品巨头玫琳凯公司创始人玫琳凯·阿什。当她是一个销售员时，她想要为像自己这样在工作中得不到重视的女性写本书。她希望能帮助女性们更好地克服自己在工作中遇到的问题，但她不知道该如何写书，所以她开始列出能够帮助女性成功的所有积极因素。就这样，不知不觉中，她为自己的公司写出了一份一流的营销计划书。这时突然有一个商业灵感闯入了她的脑海，这造就了今天的玫琳凯公司。就这样，从一个想法开始，玫琳凯·阿什建立了年销售额高达8亿美元的产业。如果她只是一直想着怎么写一本书的话，她可能永远都不会创建今天的玫琳凯公司。当然，最终她也的确写了一本书，并且还是一本畅销书——《玫琳凯谈人的管理》。

弗雷德·史密斯刚开始时只是想运送联邦银行的文件，所以他为自己的公司取名联邦快递。当这个计划行不通时，他改变了自己的想法，用同样的商业计划创建了一家非常成功的快递公司。

步骤10：用孩子般的天真看待问题

创造性整合的最后一步是学会像孩子一样看待你眼前的问题。还记得电影《飞越未来》（Big）吗？汤姆·汉克斯在里面扮演了一个神奇般地在一夜之间长大的孩子，并成为一家玩具公司的主管。虽然他对玩具制造一窍不通，但他却是一位非常有创造性的主管。因为他可以抛开所有公司运营上的问题，直击问题的要害。这部电影可能是根据美泰玩具公司的真实案例改编的，因为据说这家公司确实曾经邀请孩子们加入自己的董事会。

在看待问题时，不妨都把它看成第一次遇到的问题，想想自己会有什么反应。比如，你的一家工厂可能遇到了存货流失的问题。通常你的第一反应是聘请侦探来调查，或者增加工厂的保安人数来监督员工。要是一个孩子，他可能会问：“请这些保安要花多少钱呢？员工们偷走的存货值多少钱？”结果可能你聘请保安的费用比员工偷走的存货价格高。这时孩子可能会说：“那为什么宁愿花那么多钱请保安，也不愿意相信自己的员工呢？”

你可能会觉得这个案例有些可笑，但你可能同时也会想：“说不定这会有效！说不定我们给员工多一些信任，他们反而不会偷东西了呢！”我就曾接触过一家这样的公司。发现有员工偷窃的问题之后，他们决定减少公司的保安力量——因为他们发现保安成本比失窃的产品成本高。然后说明公司信任员工，希望员工们能更好地自我监督，结果没有人愿意让自己的团队失望。让管理层感到惊喜的是，员工偷窃的现象几乎完全消失，公司的保安成本也降到了最低水平。

创造性整合可以让你在作决定之前拥有更多选择，我把这称为“分散思维”或者“扩展可能性”。在所有这些方法中，你最需要的是发挥你的想象力。还记得那位把脚放到办公桌上的主管吗？你也可以每天抽出几分钟时间让自己做做白日梦。

还是让一位真正的专家来总结关于创造性思考的话题吧。沃特·迪斯尼可能是20世纪最富有创意的思考者了。他曾经告诉一位来迪斯尼乐园的年轻人：“如果能够牢记4个词，你就可以成为一个非常有智慧的人。第1个词，思考。思考那些指导你前行的价值观和信念。第2个词，相信。在确定了自己的价值观和信念之后，相信自己。第3个词，梦想。要敢于设定梦想，并根据自己的信念和价值观去实践自己的梦想。第4个词，勇敢。要敢于把你的梦想变成现实，因为你对自己的信任，对自己安身立命的信念与价值观的认可。”

沃特·迪斯尼的这4个词为我们勾勒出了作任何一个决定的框架。

◆　思考　努力思考一个问题，直到彻底想清楚。

◆　相信　相信你能找到正确的答案。

◆　梦想　产生富有创意的解决方案。

◆　勇敢　敢于推进自己的梦想，直到把它变成现实。

将直觉与理性结合

在很多时候，企业家们之所以会陷入麻烦，主要是因为他们无法从直觉决策转到逻辑决策，即如今很多大公司里正流行的决策方式。企业决策者在他的车库里依靠直觉发动汽车是一回事；在今天一切透明的商业大环境中作决定又是另外一回事。戴维·马奥尼在创办自己的公司之前，曾经是诺顿·西蒙企业的总裁。他说道：“今天的CEO不能只靠直觉行事，他们必须依靠理性。”

对于像雷·克拉克、唐纳德·特朗普等拥有自己企业的人来说，他们完全可以单凭灵感来作出很多重大的商业决定，但如果你要向股东负责，或者说要向一位像哈罗德·吉宁这样的左脑逻辑型决策者汇报工作时，你还能仅凭直觉来作决定吗？

不知你是否想过，为什么企业家们的成功似乎总是呈现某种循环？他们前一分钟还处于巅峰，后一分钟很可能就陷入了挣扎求生的境地。唐纳德·特朗普、艾伦·邦德、弗兰克·洛伦佐、约翰·艾利奥特都经历过类似的循环。在我看来，他们之所以会经历这样的循环，一个最关键的原因就是他们的灵感会受到以下因素的影响。

（1）他们失去自信，由于担心自己的好运走到了尽头。

（2）他们必须说服投资人或银行家接受自己的决定。

（3）他们必须严格按照银行家的规定行事。

（4）他们必须在一个高压力的环境中行事。

那些凭着自己的某项发明或者某项专业技术取得巨大成功的企业家往往需要改进自己的管理技能。这被称为TM（技术管理）平衡，也就是技术知识和管理技能之间的平衡。这样的例子在计算机行业屡见不鲜。当公司的成长动力主要来自于创始人的技术知识——而非管理者的管理技能——的时候，其结果不外乎以下4种情况。

第一，企业家抓住手中的权力不放，最终拖垮整个公司。亚当·奥斯本是一位具有神奇色彩的企业家。他的父亲是一位宗教人士，他在缅甸说服当地的“野蛮人”们从基督教转信佛教。亚当·奥斯本曾是一位化学家，他写过一本关于计算的书，后来他成立了一家图书出版公司，并最终以400万美元的价格将该公司出售。随后他开始创办奥斯本电脑公司，并向市场推出了第一台低价的个人电脑。公司成立第一年，他卖掉了7.5万台电脑，每台电脑的售价约为2 000美元，总销售额约为1.5亿美元！如果他能意识到自己的管理技能已经不足以运营这家公司，他可能会请来一位管理者来经营奥斯本电脑公司。可他并没有这么做，他紧抓着权力不放，最终拖垮了整个公司。

第二种情况是所有人都希望发生的。企业家学会了经营一家公司所需掌握的技能，公司顺利成长。比如说微软的比尔·盖茨就是一个最典型的例子。

第三种可能是创始人被股东扫地出门。苹果电脑创始人史蒂夫·乔布斯是一个非常聪明的人，他意识到自己并不是一个好的管理者，于是他请来了百事可乐的约翰·斯卡里来经营当时规模尚小的苹果公司。当公司发展成为行业巨人时，乔布斯却没有掌握足够的权力。最终当他想要赶走斯卡里，重新控制苹果公司时，斯卡里的公司管理技能发挥了作用，反而将乔布斯赶出了苹果公司。

第四种情况是企业家很聪明，能意识到自己的局限性，并请来专业的管理者来经营整个公司。

为什么企业家们往往总是会相信自己的直觉呢？其中一个原因就是，作为企业家，他们首先必须拥有充分的自信。由于已经习惯了事事走在别人的前面，他们从来不担心别人的看法，这也就意味着他们总是非常独立。企业家们根本不用担心要去说服谁，他们相信刻板的思维只会扼杀了创意，他们不被那些条条框框所束缚。

企业家们是依靠想象力取得成功的最佳范例。虽然他们的右脑思维能力可以成就像芯片或即时贴这样伟大的发明，但有时候在作商业决定时还是需要遵守另外一种思维方式，也就是我所谓的聚合思维（Convergent thinking）。创造性整合会让你更加相信自己的直觉，并扩大自己的视野，但一味依赖直觉也会让你走进死胡同。在下一章中，我会告诉你该如何利用逻辑思维能力过滤自己通过创造性整合得到的答案。

第7章

逻辑决策

不要把所有的鸡蛋放在同一个篮子里。

——托　宾（美国经济学家）

直觉型决策与逻辑型决策

直觉决策法似乎能解决所有的问题。如果真是这样的话，那我们只需坐着，每天做上几次关闭左脑的练习，然后发动我们的100亿个脑细胞去工作就可以了。但直觉思维在有些时候也会遇到问题。只要做个思维小练习就可以证明这一点。

我住在洛杉矶郊外的拉布拉高地。一天早晨，我决定开车沿着风景如画的海岸线前往旧金山，我要去看望我在曼隆学院上学的小儿子约翰。整个旅程一共400英里，需要开一整天的车。沿途要经过圣路易斯－奥比斯波、赫斯特城堡、大苏尔和蒙特雷。我早上8点上路，因为我一边驾车一边欣赏风景，所以我用了整整11个小时。两天之后，我开始驾车返回，同样是在早晨8点离开，沿着同样的路线。但由于这次时间比较紧张，所以我的车速很快，8个小时就到家了。

和两天前相比，我会在同样的时间经过同一个地点吗？

放下书，好好想一想。

你的答案是什么？可能你会说“不可以”，你会觉得我根本不可能在和两天前同样的时间路过同一个地点。当我驾车向北时，路过南部的时候是在上午，而当我从旧金山回到洛杉矶时，路过南部是在下午。如果是以相同的速度行驶，我就有可能在相同的时间路过相同的地点，可我来回的速度并不相同，所以答案一定是“不会”。

但事实并非如此。答案是“可以”，我会在同一个时间路过同一个地点。单靠直觉所得到的答案有可能是错误的，这就是一个例子。这个问题需要你的逻辑思维能力。不妨换种方式想一想，如果是两个人在同一天开始上路，我早晨8点离开洛杉矶前往旧金山，我的儿子约翰也是早晨8点离开曼隆学院前往洛杉矶，而且他的速度要比我快很多。我们是否会在途中的某个地点相遇呢？当我们相遇的时候，我们难道不是在同样的时间到达了同样的地点吗？

你的直觉可靠吗

认知科学家彼得·沃森曾经进行过一个非常有趣的实验。他摆出了4张卡片。

这4张卡片上一个是元音，一个是辅音，一个是偶数，一个是奇数。然后他说道：“我可以判断，任何一张写着元音字母的卡片，它的背面必定是偶数。如果让你通过翻动4张卡片中的任何两张来证明这一点，你会怎么做？”

放下书本，仔细想一想。

在所有接受过该测试的人中，只有4%的人找到了正确答案。很显然，你会翻动A，以确认它的背面是偶数。但大多数人都会选择4，以确认它的背面是元音。可这样做是错误的。正确的答案应当是7，因为这样可以确认它的背面不会是元音。

有趣的是，在这个实验中，不仅96%的参加者没有找到正确的答案，而且他们根本不能理解为什么要翻转7，而不是4。如果你翻转的第二张卡片是4，它的背面确实是元音。但7的背面仍然有可能是元音。这就违反了“任何一张写着元音字母的卡片，其背面必定是偶数”的前提。所以你根本不可能通过翻转A和4两张卡片来证明这一陈述。

所以你应该翻转的卡片实际上是A和7。如果A的背面是偶数，而7的背面不是元音，这样你就证明了这一陈述。但你怎么知道4的另一边会有元音呢？没关系，它的旁边是元音还是辅音并不重要。因为你要证明的是：如果一张卡片写着元音，它的背面就一定是偶数。如果4的背面是元音，没关系；如果它的背面是辅音，这也并不违反我们要证明的陈述。有些困惑，对吧？

就像“洛杉矶—旧金山”的相遇问题一样，直觉有时候是不可靠的。

不管你的直觉多强大，有些决定是不能仅仅依靠直觉的。你需要逻辑思考，在本章中，我们将讨论3种不同类型的决定：“做还是不做”类型；“在两种方案之间进行选择”类型；“具备3个或3个以上的选择”类型。

做还是不做

有很多统计学上的方式可以用来分析你的选择。当然，我们不可能将所有的方式都尝试一遍。决定对你越是重要，你就越希望能更多地参与到决策的过程中来。

在第3章中，我们谈到了如何利用这些方式规划自己的决定。

◆　它是否需要分析、整合或判断？还是要将三者结合起来？

◆　你是要解决问题，还是要抓住机遇？

◆　你面对的是人才的问题，还是资金的问题？

◆　你是在“做还是不做”之间选择，还是在更多方案中选择？

如果你发现自己所面对的是最后一种情况，这也就意味着你需要更多地参与到决策的过程中去。现在你必须选择一种决策方式来解决眼前的问题。在商业世界，你可能会遇到类似的问题：接受这份工作，还是不接受？收购你的竞争对手，还是不收购？当你面对“做还是不做”的问题时，我建议你选择以下3种方式：掷硬币、列清单、量化分析。

掷硬币

先说最简单的解决方法：掷硬币。千万别笑，我说的是非常严肃的事情。有时候掷硬币可以帮你作出很多决定。这一点是在我和儿子德维特一起去中美洲旅行时认识到的。

大师手记

在过去的十几年里，我一直都梦想着能够驾车前往布宜诺斯艾利斯，只是一直没能挤出6个多月的时间来做这件事情。后来我决定先驾车到中美洲尝试一下，看看自驾的感觉如何。动身之前，我觉得有必要带上我的孩子们。这是我教他们认识世界的一种方式。我经常带着我的孩子们前往世界各地，但他们总是想办法找机会回家。

就这样，我们驾车穿过了墨西哥、危地马拉，到达洪都拉斯。一天晚上，我们来到洪都拉斯的首都特古西加尔巴，这时我们无法决定到底是该去马那瓜、尼加拉瓜还是调转车头，从萨尔瓦多穿过危地马拉前往伯利兹。晚饭的时候，我们就这个问题讨论了很长时间，始终无法下定决心。最后，德维特说：“我们掷硬币决定吧。”

我说：“德维特！我可不想让一枚硬币来替我们决定这么重要的事情。目前萨尔瓦多在经历内战，如果我们路过那儿的时候遇到枪战怎么办？到时候人们在我的讣告里看到我是因为一枚硬币而毙命的，那该有多可笑！”

德维特说：“掷硬币并没有你想象的那么简单，爸爸。我们先掷硬币，然后再决定吧。”

“你说什么？！”我说道，“难道我26年来一直在养一个傻瓜？”

“相信我，爸爸。你会喜欢我的建议的。相信有一天，你会在自己的研讨班上跟大家分享这个方法的。”

于是我们开始掷硬币。如果是人像，我们就去尼加拉瓜；如果是字母，就去萨尔瓦多。结果是人头——尼加拉瓜。德维特说：“现在你觉得怎样？”

真是不可思议。一分钟之前，我还不能肯定自己到底想去哪里。可就在一分钟之后，我看到掷出的是人像居然非常失望。我其实想去的是萨尔瓦多和伯利兹。掷硬币决定看起来非常愚蠢，但它却起到了非常神奇的作用，帮助我们最终下定了决心。后来我们去了萨尔瓦多，不仅没有遭到枪击，还在危地马拉的东部经历了几次危险——我们遇到了世界上最糟糕的路况；在一个牧场里遇到了几次现场屠宰；还跟一位新结识的以色列朋友一起探访了神秘的玛雅古城。

当你难以下定决心时，掷硬币真的是一个不错的方法。

掷硬币在商业场合里如何运用呢？比如，你拥有一家汽车经销店。附近的一家克莱斯勒经销店经营状况非常糟糕，店主想要出售。你已经作过了各种分析，但还是无法决定。这笔交易并不是非常诱人，但它似乎也是一个不错的机遇。不妨先掷硬币，然后看看自己的感受如何？你的大脑是否在拼命地拒绝你得到的结果？你是否在想“我其实并不想再给自己找那么多麻烦”？或者你在想“现在我知道到底该怎么做了”！

如果经常使用这种方法，你可能会发现自己甚至根本不需要掏出硬币。大多数人都会把“人像”看成正面的选择，“字母”看成负面的选择。很多情况下，人们都会把“人像”预设为自己想要选择的答案。你会自言自语：“如果是‘人像’，我就买下它，否则就不买。”这时一个模式产生了。如果你看到“人像”感觉很失望，看到“字母”很高兴的话，你甚至不需要掷硬币就可以知道答案了。

列清单

另外一种应对“做还是不做”类型的决策办法是列清单。这就像是航天控制中心的倒计时或是飞行员的一览表。这份清单主要包含为了推进下一步工作所应该具备的一些基本要求。

比如，你所管理的银行在考虑聘请一位怎样的专业人员来进行数据处理。这时，你首先要列出应聘这一职位的最低要求，这包括：

◆　必须拥有5年的数据处理经验，而且至少有一年的银行从业经历。

◆　如果工作需要，必须能接受迁到市中心工作。

◆　不愿意接受降薪（根据经验，那些愿意降薪的人往往很容易对工作感觉不满意，并很快离职）。

◆　能通过体检。

你可以把这份清单交给人力资源主管，这样他就可以在筛选应聘者的时候事先确立一个明确的标准，或者你也可以自己用这些标准来衡量人力资源部门递上来的简历。

列完清单之后，一旦有应聘者前来应聘，你就可以根据清单上的要求逐条筛选，直到找到完全符合这些条件的应聘者为止。

量化分析

面对“做还是不做”型的决策时，还有一种更复杂的方式就是我所谓的量化决策法。你可以分别列出两个清单，在上面分别写出“做”或“不做”的理由，然后给每一个理由按照1～10的标准打分。

我就是用这种决策方式决定在哪儿写这本书的。我在箭头湖边的山林里有一栋房子，距离我现在的住处大约90分钟的车程。在决定该在哪儿写这本书时，我的脑子里出现了两个方案：一是箭头湖，二是在家。

首先我列出了一张关于“为什么要在箭头湖”的清单。我想到了3个理由：在那儿的干扰会更少；那儿的环境更有利于激发我的创造力；那儿的环境更加轻松。

然后我列出4条在家里完成这本书的理由：我的家庭图书馆里有需要的参考图书；离家不远的公共图书馆更大，检索起来也更方便；在家不至于那么孤独；在写作的这段时间里，我还需要处理公司的日常事务，在家写书可以避免我在来回的路上浪费时间。

接下来就是对每一个因素按照从1～10的分值打分。记住，在使用量化决策法的时候，所有的分值都是正向的。5分以下并不代表着要否定某个因素，只是表示这一因素的正面性不高而已。

对于“去箭头湖写作”，我的打分如下：

量化分析表7-1

把所有的分数相加，除以3，最终得出的平均分为6.3分。

对于“在家办公”，我的打分如下：

量化分析表7-2

然后把总分除以4，最终得出的平均分是6.8分。

由于“在家写书”的平均分要高于“去箭头湖办公”的平均分，所以我最终决定在家里完成这本书。你觉得我的决定怎样？记住，在使用量化决策方法时，并没有所谓的负面因素。你只要给所有的支持因素打分，然后用总分除以因素的个数，最终得出平均分即可。

如何在两种方案之间进行选择

如果需要你在两种备选方案之间作出选择时，又该怎么办呢？当然，出现这种情况的概率是非常低的。如果使用我在第6章里谈到的创造性整合法，你想出的备选方案绝对不止两种。可如果把所有的方案筛选之后，最终只剩下两种，你又该如何选择呢？

1～10评分系统

1～10的评分系统可以让你的决策变得更容易。一旦你按照这种方式给所有的备选方案打分，答案就变得非常明显了。这种方法的优点在于它能迫使你对各种选择进行系统的评估。比如，你想再开一家销售酸奶的冷饮店，但却无法确定究竟该选择塔尔萨还是俄克拉荷马城。你埋首在这两个城市的3英寸高的报告书中。可似乎你得到的信息越多，作选择就越困难。这时不妨尝试一下1～10评分系统。你感觉塔尔萨这座城市怎么样？大概8分。你感觉俄克拉荷马怎么样？大概8.5分。为什么会有这种感觉呢？你也不知道，但你脑内的100亿个脑细胞经过运转之后，告诉你的确就是这个答案。

当然，千万不要用直觉来推翻你所掌握的事实信息。当你举棋不定时，不妨尝试用1～10评分系统来打破僵局。

1～10评分系统还可以帮助你从别人身上获得信息。如果你是一位推销员，你不确定某位客户是否会下订单，这时你不妨问对方：“如果用1～10评分系统来打分的话，你觉得这笔业务可以打几分呢？10分表示你马上就会下订单，1分表示你根本不会考虑我们的产品。”我还从来没遇到任何拒绝告诉我答案的客户。

你的客户可能会说：“好吧，我想应该是6分。”

接着，你应该说：“好，那么请您帮个忙，告诉我怎样才能得到10分呢？”

她可能会回答：“好，那我告诉你吧。我看了你们预计的折扣价，但我希望有更低的折扣，否则我们很难下决心采购你们的产品！”

太棒了！在几秒钟的时间里，你就打破了对方的沉默，甚至让对方作出了承诺——只要你能够达到他们的要求，他们就会购买你的产品。

再比如你想聘请某个人担任公司一个非常重要的主管职位。你不确定你所提供的薪水能否满足对方的要求。这时你不妨问对方：“我想请你加入我们，你觉得这个想法怎么样？如果按照1～10的标准打分，你觉得应该是多少分？1分表示你根本不会考虑，10分表示你会立刻接受。”这样你立刻就能判断出对方的意愿，而根本不需要直接问对方是否对你提供的待遇满意。

这是我所学到的最有力的探测对方意愿的工具，而且几乎屡试不爽。

15年来，我一直在使用1～10评分系统，但直到最近我才意识到一个非常重要的事实：并非每个人都会按照1～10的标准打分。

大师手记

我有3个孩子：朱莉娅、德维特，还有约翰。有一年冬天，我们在犹他州的帕克城租了一间小屋，准备一起到那儿滑雪度假。在帕克城待了几天之后，我们讨论是否要到山的另一边的雪鸟城滑雪。每个人的意见似乎都不一样。于是我问我的小儿子约翰：“如果按照1～10的标准打分的话，你觉得去雪鸟城怎么样？”

他说：“我打7分。”这个回答对我的决定几乎没有帮助。就在这时，他说了一句让我恍然大悟的话：“在我的打分表上根本没有8、9、10分。”

一点没错，约翰是一个低调的孩子。他从来不会为任何事情特别激动，但他也不会轻易地感到沮丧。记得有一年夏天，我们一起去欧洲爬山，最后他爬上了马特霍恩山（阿尔卑斯山脉中最著名的山峰），因为他之前只爬过两次山，而且这是他的第一次攀岩，所以这是一个非常了不起的成就。我在海拔14 000英尺的山峰见到他时，一把抱住他，并说：“我简直不敢相信你成功了！”

他还是一如既往地低调：“我本来就应该爬上来啊！”的确，在约翰的心目中，根本没有8、9、10分，也没有1、2、3分。他的评分系统只有4～7分。而我的大儿子德维特则是另外一个极端，他的评分系统只有1、2、3、8、9、10分，是一个爱恨分明的人。

因此，一定要注意到这一点。你的评分系统中可能根本没有8、9、10分。所以对于你来说，7分可能就意味着“可以动手了”。

本杰明·富兰克林决策法

本杰明·富兰克林曾经发明过一种非常流行的决策技巧，相信你也用过。在写给英国化学家约瑟夫·普利斯特里的一封信中，富兰克林谈到了自己是如何作决定的，他写道：

我（作决定）的方式是在一张纸上画出两栏，一边写上赞同的理由，另一边写上反对的理由。考虑了三四天之后，我会在不同栏目里写下自己在不同时间里对这些理由的思考。然后把它们综合到一起，估计出它们各自的分量。当我发现栏目两边有分量相当的理由时，就把它们都删掉。如果发现1个赞同的理由可以抵消两个反对的理由，我就把这3个都删掉。如果发现两个反对的理由可以抵消3个赞同的理由，我就把这5个都删掉，然后接着判断。就这样，又考虑了一两天，当我实在想不出新的理由时，我就会根据自己得到的结果作出决定。

富兰克林把这称为“谨慎的代数学”。使用这一技巧，你需要首先画一张表格。

富兰克林决策表7-3

列出所有的赞同和反对的理由之后，按照重要性来相互抵消。比如你觉得某个反对的理由在重要性上等同于某一个赞同的理由，你就可以把这两个都删掉。你可以按照这种方式逐一删除你的赞同理由和反对理由，最终留下来的一方获胜！当你要决定做不做一件事情时，这不失为一种有效的决策方法。但面对多个选择的时候，它可能就不那么有效了。

销售人员发现，在需要说服买家的时候，本杰明·富兰克林决策法是一种非常有效的方法。他们常常会拿出一张纸，中间画一条竖线，在一边写上购买的理由，另一面写上拒绝购买的理由。接着，他们会说服客户找出更多支持购买的理由！

成绩单决策法

遇到二选一的问题时，你可以采用的第三种方法是成绩单决策法。《今日美国》（USA Today）创始人、报业天才艾伦·纽哈斯就曾经用这种方法来决定自己是否要从底特律的奈特报系跳槽到甘乃特报系。当时他在奈特报系的表现非常出色，所以他当时作出这一决定的前景并不明朗。他列出了所有从职业和个人角度来说对自己最重要的因素，然后按照1～10的方式给所有这些因素打分。其中最主要的是甘乃特报系是一家上市公司，所以他有机会最终完全掌控这家公司。奈特报系则是一家由家族控制的公司，所以他在这家公司永远不可能拥有完全的独立决策权。当然，在忠诚度方面，他给奈特报系打了10分。但即便如此，最终还是甘乃特报系获胜，94:92。比分非常接近，但已经足以改变整个美国报业的历史了。加入甘乃特报系之后，纽哈斯带领整个公司攻城略地，直到最终几乎将全美各地的小报一网打尽。不仅如此，《今日美国》还成为美国唯一一家拥有足够多的印刷厂，可以采用“统一编辑，分散印刷”的方式运营的报系。

下面让我通过一个故事解释怎么使用成绩单决策法吧。

有一次，我和儿子德维特一起驾车前往中美洲旅行。当时我们最想买的车是尼桑探路者。这是一种四轮驱动的尼桑车，一看就非常棒。德维特让经销商送了一辆车让我试驾，感觉真是好极了。除了尼桑探路者之外，我们还看中了一款四轮驱动的厢式旅行车福特宇宙星。

我们列出了所有对我们比较重要的因素，然后给所有因素一一打分。我们觉得自己可能更倾向于使用美国公司制造的车，但又觉得这是不应有的偏见，所以删掉了这一因素。我们开始一一考虑这些因素。首先，第一个要素是耗油量。这趟旅行有数千英里，所以耗油量非常重要。在这一点上，我们给尼桑打了5分，福特是8分。记住，按照1～10进行打分时，5.5分才是中立，低于5.5分实际上是否定，高于6分才是肯定，所以如果你觉得5分是中立的话，那说明你可能过于乐观了。

在中美洲是否容易买到配件是我们考虑的另外一个要素，我们之所以放弃很多其他车型，主要就是由于这个原因。在这个因素上，我们给福特打了8分，尼桑是6分。虽然我们此前从来没有在车上过夜，但我们觉得此次中美洲之行可能需要在车上过夜，所以我们在这个因素上给福特打了8分，尼桑是2分。至于驾驶舒适度，我们给尼桑打了6分，福特是8分。我们还考虑了此次旅行结束之后车子的用途，这个问题福特占有较大优势，比分是9:5。此外，福特的载货空间也比较大，所以在载货空间上双方比分是8:4。厢式旅行车要比尼桑车便宜8 000美元，所以双方在价格上的比分是8:6。至于路况适应性，尼桑要超过福特，比分是9:7。至于可靠性，由于福特使用的是新型的电子四轮驱动，所以它的可靠性实际上要低于尼桑，比分是6:8。最后，我们还考虑了自己的购买欲望，从直觉上来说，我们到底想要哪种车？在这个问题上尼桑胜出，双方比分9:5。

然后我们将所有的分值相加，福特宇宙星的得分是75分，而尼桑探路者的得分只有60分，所以我们最终选择了福特车。这个选择没有让我们失望。福特车表现优异，尤其是在危地马拉东部的时候，我们遇到了我所见过的世界上最糟糕的路况，但福特车表现得好极了。

成绩单决策表7-4

毫无疑问，成绩单决策法也有一些非常明显的缺陷，其中最大的缺陷就在于它不能给予每个因素不同的权重。但既然它能帮助艾伦·纽哈斯找到正确的答案，相信一定也能帮助你我更好地作决定。

如何在多个方案之间进行选择

下面我们来讨论一些更复杂的情况。当你面对3个或3个以上的方案时，选择就变得很复杂。这时我们不仅需要进行判断，而且还需要分析和整合——把很多因素归纳到一起，整理出新的方案。每当要在3个或3个可能性之中作出选择，而且每种可能性的结果又是可以预测时，我通常会使用一种我称之为“加权选择法”的方法来帮助我作出选择。

加权选择法的第一步就是用积极的方式描绘出你的目标蓝图。你准备达到怎样的结果？千万不要去考虑那些自己不喜欢的因素，而只考虑每种选择方案积极的一面。比如你在考虑是否要换工作时，消极的因素可能包括：

◆　我讨厌我的老板。

◆　现在工资太低，我都要饿死了。

◆　我觉得自己像被套住了。

◆　我不喜欢水牛城的天气。

这种消极的想法并不能激发灵感和创意，只会扼杀它们。所以你应该集中考虑那些积极的目标，比如：

◆　我想去一家能够为我提供更多机遇的大公司。

◆　我想赚更多钱。

◆　我想生活在气候比较温暖的地方。

◆　我想要更好的福利待遇。

◆　我想要接受更大的挑战。

◆　下一个老板可能会用一种更加欣赏的眼光看我。

◆　换个工作，我在公司得到升迁的概率可能更大。

◆　我可以拥有一个更好的头衔。

在列出所有支持你换工作的因素之后，接下来你可以根据重要性按1～10的分值来给每个因素分配权重。比方说你可能并不是很看重钱和头衔，你最关心的是你的职业发展机遇，以及你最终能否运营整个公司。在给每个因素分配权重时，你一定要完全忠实于自己的真实感受，比如在是否换工作这个问题上，你的打分如下：

多种方案决策表7-5

接着，启动你的创意思维，列出所有的备选方案。比如，你可以列出一张符合你要求的业内公司清单，然后用1～10的评分系统给每家公司打分，然后乘以权重，得出最终的分数。

比如，你给“机遇”分配的权重指数是10，而你在“机遇”这个因素上给某家公司打的分数是7分，这家公司在这一因素上的得分就是70分。“福利”权重指数是6，你给这家公司打分是7分，该公司在“福利”这一因素上的得分就是42分。所以最终你的列表是：

多种方案决策表7-6

通过这种方式筛选之后，你可能会列出大约20家不同的公司，你可以根据每家公司的得分先试着作出决定。你可以问自己：“如果选择这家公司，可能会有哪些不好的结果？”你可能忽略了某些因素，比如你在列清单时可能没有考虑到橄榄球比赛的问题，但当你认真考虑搬到阿玛利罗时，你却突然想到，这将意味着你会错过随后所有的职业橄榄球比赛。列出你的备选方案，一旦你的决定出现失误，你准备采取的应对方案。如果你所列出的20家公司中没有一家录用你怎么办？如果你搬到休斯敦之后发现自己无法适应当地的气候怎么办？

你可以仿照“加权选择法表”列出自己的决策表格。

可能你觉得这种决策方式过于复杂，但请记住，你并不需要用它来决定诸如“去哪儿吃午饭”这样的事情。只有在遇到那些可能会影响你一生的重大决定，比如搬家或换工作的时候，才需要用到这种方法。

加权选择法表7-7

注：在使用该表时，可能你并不需要用到所有的栏目。比如，你可能只为自己设定了3个目标，而不是上表中给出的8个，或者你可以根据自己的需要添加新的行或列。

在本章中，我们讲述了该如何处理一些相对简单的决定。在作这些决定时，通常先作出决定，然后根据这一决定采取行动，并最终检验该决定是否正确。

如果你并不清楚自己的每一个决定可能会导致怎样的结果，这时你就需要采用一种相对复杂的决策方法了，比如，我们下面将要谈到的反应表和决策树等。但进行下一个话题之前，我们还是先更新一下我们在前面曾经列过的决策图表吧。

决策分析表2

第8章

巧用反应表和决策树

犹豫不决固然可以免去一些做错事的可能，但也失去了成功的机会。

——王安博士（美籍华裔企业家）

在前面，我们讨论了当决策结果可以预期时，应该使用的决策方法。可如果决策的结果是未知的，这时又该采用哪些方法呢？遇到这种情况时，首先利用你所搜集到的信息作出最佳的选择，然后想象其他人对你的选择可能会有怎样的反应。

使用反应表应对未知状况

设想你拥有一家名为DPC的数据处理咨询公司，你的公司正在竞投一家大型银行薪资处理系统的合作项目。在作出这个决定时，你所面对的变量如下：

◆　你知道还有其他公司也在竞投该项目，但你不知道数量多少。

◆　你知道价格对于银行来说是一个非常重要的因素，但你不知道价格会在多大程度上影响你竞标的成功与否。

◆　你知道你为该项目配备的高级程序员的数量也会影响竞投的成败，但你不知道会产生多大影响。

遇到这种情况时，我建议你使用反应表。虽然反应表看起来要比加权平均法复杂很多，但当你在作一些结果不可预测的决定时，反应表绝对是一个不错的选择。通常来说，反应表主要包括以下几个要素：

◆　备选方案。你所拥有的可供选择的方案。

◆　变量。选择某一个方案可能会给你带来的影响。

◆　结果。对方针对你的每一个方案可能会作出的反应。

首先你可以列出3个栏目。左边是你所拥有的备选方案，中间是可能出现的变量，右边是每一个变量可能引发的结果。每一栏目都应该留有足够的空间填写，因为你的每一个方案都会衍生出很多变量，每一变量都有很多不同的结果。总体来说，你的反应表应该是这样：

反应表8-1

注：左边列出你的备选方案，中间是可能出现的变量，也就是说，如果你选择该方案的话，会导致什么结果？在后面的百分栏里，你可以列出出现这种情况的概率。记住，该栏的百分数相加起来一定是100%。在最右边一栏，列出你的每一个决定可能引发的结果。

如何处理各种变量

比如你的备选方案有：

◆　竞投该项目的公司数量。根据你的判断，可能会有另外3家公司竞投同一个项目。

◆　你的标价。你可以选择3种方案，高竞标价40万美元、中等竞标价35万美元和低竞标价30万美元。

◆　你准备为该项目配备的程序员数量。通过计算，你确定完成这个项目一共需要4 000小时的时间，也就是说，如果派8名程序员来完成这件事，大概需要3个月的时间。根据该客户的重要程度，你可以选择派4名、3名或者两名程序员来负责该项目。如果派4名程序员，每小时的成本大约为40美元，总共的成本是16万美元；派3名程序员，成本可以降低到每小时35美元，总共的成本是14万美元；派两名程序员，成本大约为每小时30美元，总共的成本是12万美元。

这也就是说，第一栏里的3个备选方案可以在第二栏里产生10个变量，具体是：

◆　有4家公司同时竞标。

◆　你可以选择3个层级的报价。

◆　你可以分配3个数量值的程序员。

考虑所有的因素，评估对方的反应

接下来就是评估银行对你的每一个决定的可能反应。在对所有的竞争对手进行评估之后，你估计如果自己报出跟其他3家公司相同的价格，配备人数相同的程序员，你的胜算大概是50%。

你预测如果把报价提高到40万美元的话，你的胜算将降低到30%；选择35万美元的中间报价，胜算则保持在50%；而反过来，如果把价格降低到30万美元，你的胜算就可以上升到65%。

最后，你考虑了程序员的配备数量，你觉得这并不是一个非常重要的因素。如果你愿意调配4名程序员，你的胜算可以增加20%；如果只调配两名，你的胜算就会降低25%。然后在后面的“结果”栏中计算出每一种方案可能带来的利润。如果你选派4名程序员，选择最低的报价，则你的利润是14万美元；而如果银行接受你的最高报价，而只调配两名程序员的话，你的利润将高达28万美元。

关于竞争对手，经验告诉你，A公司的报价通常都很高，该公司的知名度也相对较高，所以你判断A公司的报价应该在45万美元左右。B公司的报价可能是40万美元，跟你的最高报价一样。C公司的报价通常比较低，大概等同你30万美元的最低报价。

像这样把所有的信息都列出来之后，你作决定时就比较容易了。根据经验，如果把报价定在35万美元，你几乎可以肯定能够赢得这笔订单。35万美元的报价比那家知名公司的报价低了10万美元，但仍然比C公司的报价高出5万美元，但是你觉得如果你调配一些有过银行业经验的优秀程序员，拿下这个单子应该没有任何问题。

接着选择程序员的数量。如果派两名程序员，你的利润大约是23万美元；如果派3名程序员，则利润大约为21万美元。当然，在这之前你确定根本没有必要派4名程序员。这样一来，最后一个要考虑的问题就是，既然你比报价最低的C公司高出了5万美元，就有必要配备3名程序员。但你也可以赌一把，只派两名程序员，这样可以省下两万美元的成本。

所以你可以选择报价35万美元，配备3名程序员来完成这项工作，或者报价33万美元，调配两名程序员。最后的表格如下，从中你可以看出使用反应表能让各种方案的结果一目了然。

反应表8-2

如何建立反应表

创建反应表一般包括7个步骤。

1．确保你所面对的问题只需要作出一个决定即可解决。如果要作出一系列决定时，你需要的是决策树，我们将在后面谈到这种方法。

2．列出所有的备选方案。

3．列出这些备选方案可能导致的结果。

4．建立表格，在每一栏中一一填上备选方案、变量以及可能的结果。

5．根据每个备选方案的结果计算出最终的财务收益。然后开始筛选，首先剔除那些对结果没有多大影响的方案。比如，在上面的例子中，我们假设银行认为3名程序员就已经足够，所以根本没有必要调配4名程序员来负责这一项目。

6．剔除那些不利于结果的备选方案。比如，你觉得如果报价30万美元，你的利润就会太低，那么不妨将这一报价从你的备选方案中删除。

7．对最终结果进行量化。这些结果出现的概率有多大？然后选出最佳方案。这一步的关键在于判断每一种情况出现的概率时要尽量精确。

遇到多重决定时，使用决策树

反应表通常只适用于那些单一的决定，它可以帮助你从众多方案中选择最合适的。但当一个决定会导致另外一个决定，从而引发一连串的连锁决定时，你就需要采用一些更加复杂的决策方法。总的来说，当你需要作出多重决定，而每一个决定的结果又无法预测时，我建议你采用决策树。

所谓多重决定，就是在作出一个决定之后，你需要根据该决定所产生的结果来作另一个决定，以此类推，引发连锁反应。一个最简单的例子就是军事进攻。你不知道敌人会作出何种反应，所以你必须对每一种可能的结果都提前作好准备。比如，在发起反攻之前，你必须对敌人的每一种可能反应制订计划。这时你就需要使用决策树了。

当你需要同时应对7种以上的备选方案时，决策树就变得非常重要。还记得前面谈到的信息组块吗？我们的大脑一次只能处理不超过7条信息，否则我们就会陷入混乱状态。之所以认为高尔夫和国际象棋是高智商的游戏，就是因为它们需要你一次考虑7种以上的可能性。电话号码和汽车牌照之所以不超过7位数字，也是这个原因。如果一个决定需要我们考虑到7种可能性，我们的大脑就会陷入混乱。如果你突然想到了一个方案并觉得可以立刻将其付诸实行。可半个小时之后，当你又仔细思考这个方案时，你突然觉得这是个非常愚蠢的主意。就这样，你的大脑在不同的选择方案之间跳来跳去——你的大脑已经严重超载了。

怎么办？首先应该用决策树将你手中的备选方案减少到7个以下。

为了说明这一点，让我给你讲讲我的一次亲身经历。我在华盛顿州有一块地皮，我不知道要不要在这里建一栋房子。华盛顿州是一个我非常喜欢的地方，从1968年到1970年，我一直住在华盛顿的亚基马市，我的小儿子约翰就出生在这座城市。我还在这里的怀特隘口学会了滑雪，在这里的亚当斯山开始了我的第一次登山。1970年，我登上了雷尼尔山。从那以后，我就一直梦想着能在华盛顿拥有一块可以看到雷尼尔山的土地。我梦想着在那里修建我的晚年小屋，退休之后，我可以在自己的小木屋里眺望山景。

1988年离开华盛顿州时，我的女儿朱莉娅还只有7岁，后来她迷上了登山。她曾经和一位朋友一起登上了加州的最高点惠特尼峰。从那以后她对登山运动着了迷，总是希望我带她登上雷尼尔山顶。我觉得这是一个不错的主意，于是开始恢复训练。

由于一直想要在雷尼尔山附近建自己的小木屋，所以我给当地的房地产公司打了电话，希望能够找到一块可以看到山景的地皮。如今我的梦想已经从小木屋发展成为5英亩（1英亩约为4 048平方米）的房子了。我找到了伊顿维尔房地产公司的玛吉·瓦恩布雷纳，告诉她我想在登山之后看看附近的几块地皮。朱莉娅和我成功地登上了山顶，并且见到了玛吉。玛吉带我们看了几块地皮，没有吸引我们的，它们根本不符合我的梦想。于是我们驾车返回了玛吉的办公室，我问她：“难道你们没有一块可以看到雷尼尔山景的地皮吗？”

她告诉我：“我们确实有一块不错的地皮，但比你想要的大得多，这块地皮有100公顷。”

“我们可以看看吗？”我问道。

“当然，”她说，“跟我来吧。”然后她带着我们走出了办公室，转过墙角，指着远处的一座小山。

“你说的那块地皮在哪儿？”

“就是那儿！整个山坡。”她说道，“这里不仅可以看很漂亮的雷尼尔山景，还可以看到普吉特湾和奥林匹克半岛的景色。”看着那个山坡，我的脑海里立刻浮现出道森帝国的景象。在接下来的一个小时里，我绕着那块地皮走了一圈，然后提出了一个报价，对方随即表示接受。

接着我们进入了盖房子的决策阶段。这是一个非常典型的多重决定，需要用决策树解决。决策树看起来有点像家谱。决策树和家谱不同的是决策树的每一层都带有一个小圆圈，圆圈里注明的是出现这种情况的概率。

决策树 图8-1

在盖房子之前，我们需要作出很多决定。每个决定都需要我在决策树上加上分支。在每一方面，我都必须考虑所有的选择方案，并计算出每一种方案可能出现的概率。然后决定是要继续推进，还是要停止计划，或者是否应当根据当前的进展修改自己的计划。所以在这个决策树中，我在最上面画了3个方框，每个方框代表一个备选方案。

◆　马上盖房子。

◆　不盖房子。

◆　以后再盖。

◆　我破产了。

如果决定“马上盖房子”，结果可能是：

◆　我爱上了一位不爱华盛顿州的人。

◆　房子还没盖完，我就死了。

◆　我爱上了这栋房子，并在这里幸福地生活。

如果“不盖房子”，结果可能有：

◆　地皮升值了。

◆　地皮贬值了。

◆　地皮的价值并没有变化，可房地产税却让我喘不过气来。

如果“以后再盖”，这一决定所产生的变量可能包括：

◆　利率上升。

◆　利率下调。

◆　贷不到款。

◆　建筑成本上升。

◆　建筑成本下降。

◆　建造房屋的审批更加严格。

◆　建造房屋的审批放松。

◆　我想出了一种全新的房屋建筑风格。

◆　我娶了一位有12个孩子的太太，我们需要一栋更大的房子。

把所有的可能都填到决策树上之后，我开始考虑这些情况出现的概率。你看到每个方框上面的圆圈了吗？在这个圆圈里填上出现方框中的情况的概率。要想做到这一点，你需要了解一些关于概率的知识，我将在下面的内容中谈到这一点。

首先，我必须先申请贷款，这样我就可以开始动工兴建房屋。这会在决策树上产生两个分支，一种是“批准”分支，我觉得出现这种情况的概率是70%；一种是“拒绝”分支，出现这种情况的概率是30%。然后“批准”分支又会衍生出几种可能的情况，需要我负担不同的费用。同样，“拒绝”分支又会衍生出不同的结果，比如我可以取消整个计划、重新申请贷款，或者自己支付所有的相关经费。

随后我必须找到水源，钻口水井，同时必须申请修建化粪池的许可证。每一项决定都会衍生出分支。我能否找到水源？我是否应该花很多的钱去探井？我能申请修建化粪池吗？或者我是否需要建一套成本更高的地面处理系统呢？除此之外，电线和电话线也是个大问题。我必须慢慢地一步解决一个问题，一点儿也不能着急。

与此同时，还有两件事情也会影响到我的决定。我得到购买旁边的另外23公顷土地的机会，于是我又在决策树上增加了一个分支。我应该报价多少？针对每种报价，对方接受的概率有多大？这块地皮上种了很多珍贵的树木，他希望我能多支付15万美元。如果我付给他15万美元，我的建房计划可能就要推迟很长时间。还有一种可能就是他把这块土地出售给其他人，而新邻居的房屋又可能会破坏了我欣赏山景的视野。

此时我开始使用我在第6章中谈到的10个创造性整合步骤，并进而想出了非常有创造性的答案。

步骤1：对立面思维。我按照这种思路思考，但没有任何收获。

步骤2：审查周围的环境。我也用这种思路思考了一阵，仍然没有收获。

步骤3：想象自己已经找到了正确答案。这种思路帮我得到了一些有趣的想法，但这些想法好像都不太现实。比如，我想到自己可能会在这块土地上发现金矿或油井，或者突然有一位陌生人资助我完成整个项目，但这些都不太现实。

步骤4：设想我所作的所有假设都是错误的。我假设卖方愿意以15万美元的价格把土地卖给我，这将是一笔非常划算的交易，因为仅仅那片树林就价值不菲。然后我反过来想，如果他不愿意卖土地怎么办？不，这根本不可能。如果他不想把树林卖给我怎么办？不，这也根本不可能，他不可能在卖掉土地的同时还保留那片树林。但这个步骤让我想到了一些非常有趣的方案。

步骤5：假设我根本不可能失败。这种思路给了我很大的勇气，但并没有带给我任何有创造性的构想。

步骤6：向榜样学习。但在购买土地这个问题上，我的偶像并不比我了解的多。

步骤7：从解决方案开始展开反向推理。我按这种方式反向思维。我最理想的是在山顶修建一座二层的别墅，四周围绕着美丽的绿色大草坪。放眼望去，野花像地毯一样铺展开来，远处是白雪盖顶的雷尼尔山。每天傍晚，我躺在温暖的浴缸里，遥望夕阳西沉到奥林匹克半岛的另一边，把远处的山巅染上了一层迷人的红晕。太棒了！我决定从这个结果开始反推。我问自己怎样才能达到这样的结果？如果用15万美元买来这块土地，我就盖不起房子了。要想拥有美丽的山景和绿色的大草坪，我应该推掉这些树。可这些树都是很值钱的。我不想要这些树，但这块土地现在的主人想要它们。突然之间，一个答案跳进我的脑中。我可以买下这块土地，但不要这些树。我可以出价3万美元买下这块土地，先付7 500美元的定金，然后以10%的利息分期付清余下的账款。而他有5年的时间来处理这些树木。太完美了！我不需要付太多的现金，他也可以继续观察木材市场，选择最恰当的时机出售这些树木。

我又在自己的决策树上加了一个分支，并分析了所有可能的结果——看起来都不错。于是我向对方提交了报价，对方接受了，我们很快成交。没过多久，有人打算购买这100公顷土地中的20公顷，于是我在决策树上又添加了一个分支。接受这笔交易并不能解决我任何问题，也不会给我带来任何机会，所以我拒绝了。

很快，又有人提出要购买60公顷土地，而且对方支付的价格比我当初购买100公顷土地的价格都要高。这个分支引起了我的兴趣，这笔交易所带来的现金流足以支付我购置土地的资金，不仅如此，我还可以用支付购地费用之后剩余的钱来支付建造新房的费用。这样我最后剩下了40公顷土地，并且我当初想要盖房子的地方，即这块土地的最高点，仍然保留了下来。

我刚决定答应这笔交易，但随后就感到后悔了，真希望能完整地保留这100公顷的土地。买60公顷土地的买家在自己的土地上找不到水源，也没有可以修建化粪池的地方。这时他完全可以放弃这笔交易，但我们还是决定一起使用创造性整合的10个技巧想出一个完美的双赢方案。他负责处理我们两家的电、水、电话问题，作为回报，我允许他在我的土地上挖口井，并修建化粪池。我们对这个决定进行了仔细的分析，一致认为这是一个完美的方案。通过这种方式，我们两家都得到了所有的配套设施。我免费得到了这一切，而他也大大节约了成本。

如果一定要一次作完所有的决定，我一定会头晕。而反过来，当我逐个面对这些决定时，一切都迎刃而解了。我卖掉了60公顷土地，并利用这笔资金付完了所有的贷款。我决定建一栋自己梦想中的二层维多利亚风格别墅，并很快跟一位建筑商谈定了价格。然后我成功地向银行申请了贷款，所有的配套设施也都已经齐备。

可就在这时，又出现了新的意外。经济突然陷入低谷，我不得不重新绘制全新的决策树。我的全职工作是演说家，每年大约要为企业和行业协会作100次演讲。经济形势一出现问题，我的演讲业务立刻受到影响。为了节约成本，许多大公司都取消了原定的会议，而行业协会也无法召集到足够的成员来参加会议。我还要继续我的建房计划吗？

针对新的情况，我很快绘制了新的决策树。我描绘得越细致，就越清楚地看到了答案。我应该等到经济形势好转了。我预测了经济形势下滑将对我的建房成本和银行利率产生怎样的影响。一旦经济形势开始好转，我立刻就可以跟建筑商谈定价格，跟银行谈妥贷款。

决策树可以分解你的决策群，这样你就可以更加高效地应对那些不确定的情况。在绘制决策树的过程中，你需要精确地预测每一种可能出现或者不出现的概率。这时你需要掌握一些概率的相关知识。

概率学

还记得决策树上的小圆圈吗？它们的作用是记录你每一种可能性发生的概率。决策树成功与否关键在于你判断每种情况发生的概率的准确性。所以要想发挥决策树的功能，你需要学习一些概率的知识。要想理解什么是概率，最好的例子就是赛马。如果一场比赛中只有两匹马参加，其中一匹马赢得比赛的赔率是10:1，另外一匹马的赔率是1:10。也就是说，如果你在A马上压注100美元，在B马上压注10美元，你最终会不赚不亏。如果A马赢了，你就赢了10美元，赔了10美元。如果B马赢了，你赢了100美元，赔了100美元。如果赌注比例对你有利，你就可以在两匹马上都压注，最终不管哪匹马赢得比赛，你都可以赚到钱。

在当今这个高度金融化的社会，寻找这种不对称的过程称为套汇。在以前，通过货币套汇可以获取大量资本。通过买入一种外汇，然后将其兑换成另外一种外汇，有时要经过几次兑换，交易商就可以做到稳赚不赔。在今天的计算机世界，出现这种情况的概率越来越低了，但一旦出现这样的机会，交易商们就会立刻抓住机会，在几秒钟之内就作出决定。

在批发领域，这种行为称为串货，那些专业从事这种交易的公司被称为“分流器”。如果制造商为了促销而在某一地区降价销售产品，“分流器”就会立刻抓住机会，促销价买进该产品并转移到其他地区的市场，这自然会影响到制造商在其他地区的销售。但在这个过程中，产品本身并没有移动，所有的一切都是通过电子商务的方式完成的。

在绘制决策树之前，不妨把确定会发生的事情的概率定为100%，肯定不会发生的事情的概率定为0。如果概率是50%，就意味着机会均等，如果概率是67%，则意味着你有2：1的机会，以此类推。千万不要去考虑那些概率不到5%的事情，比如，在我修建房屋的决策树上，“娶一位带有12个孩子的女士”的可能性只有5%，而不可能实现的概率是95%。建筑法规变得更加严格的概率大概是70%，规章变得宽松的概率可能不到30%。

一定要考虑到所有的可能性。比如，利率并不是一个二元化的事物。它可能会上升、下降，也可能保持不变。由于总概率数一定是100%，所以我判断利率上升的概率为70%，利率下降的概率为10%，保持不变的概率为20%。

你还可以把概率学应用到自己的工作中。你可以用它来判断你的员工对某件事情的预期。很多经理人都会遇到这样的问题：他们的员工总是无法准确地预测自己的业绩，有时候过于保守，有时候则显得过于乐观。其实，只要用一个简单的办法就可以解决这个问题：

把个人业绩当成一次赌博，问对方会如何压注。

一旦你要求某个人拿出钱来压注，他立刻就会变得谨慎起来。比如，你问公司的销售人员：“你觉得这个月你的销售额能达到多少？”

她回答道：“两万美元。”

你接着问：“如果让你压注的话，高于两万美元和低于两万美元，你会压在哪一边？”

她告诉你：“低于两万美元。”

你接着问道：“你觉得自己比较有把握的销售额是多少呢？”

“哦，我敢肯定一定会超过1.5万美元。”

“你觉得能超过1.65万美元吗？”

最后她说道：“这个不太好选，我觉得都有可能。”就这样，通过这种方式，你很快就可以断定，这位销售人员当月的营业额大概是1.65万美元。不妨试试看，这种方法的精确性会让你大吃一惊。

使用故障树预测未来

下面我们来看看故障树，一种跟决策树截然相反的决策方式。在绘制故障树时，首先列出某个决定可能会导致的最糟糕的结果，然后反回来分析为什么会出现这样的结果。

就在距离我家几英里的地方，有一个非常成功的比萨店老板。这家店刚开始时只是路边一家卖外卖的街头小店，后来老板在小店里加了几张凳子，并将外面扩展成了一家漂亮的路边咖啡店。他的经营成本很低，而销售额不断增高，没过几年，他就变得非常成功了。后来他想把事业做大，在几英里之外的地方开一家意大利餐厅——对他来说，这是一个重大的决定。

下面我们用故障树分析哪些原因可能会让他走向失败。首先，我们在故障树上列出任何一家公司走向失败的最主要原因——没有足够的利润。然后把这个失误分解成两个子框：没有足够的销售额和经营成本太高。接着我们列出每种情况发生的主要原因。在“没有足够的销售额”一栏，列出的原因有：

◆　地理位置不佳。

◆　食物不好。

◆　员工素质不高。

◆　成本过于昂贵。

◆　竞争太激烈。

◆　用餐环境不好。

◆　地方太小。

◆　食客的口味在不断变化，等等。

在“经营成本太高”一栏，列出的原因有：

◆　原料成本高。

◆　浪费太严重。

◆　偷窃现象严重。

◆　营业时间太长。

◆　贷款成本太高。

◆　餐厅设计太差。

◆　加班时间太长，等等。

然后你针对每一个现象列出更细的原因，比如，销售额之所以太低，是因为食物质量太差。这时你可以把原因归结为以下几点：

◆　没有请到合适的大厨。

◆　没有找到足够的供应商。

◆　食物储存设施差。

◆　上菜时间太长，等等。

针对每一个原因，你又可以进一步细化。

就这样，你开动大脑找出所有可能出错的地方，而要做到这点并不容易。这就像是在开始印刷之前反复校对一本厚厚的宣传册一样，除非你用10倍的细心去检查，否则肯定会有遗漏。

在列出所有可能出错的问题之后，你开始逐个想出解决的办法。对于大多数问题，你都能找到解决方案，但有些问题可能是你无法解决的，它们会给你带来一些让你无法承受的风险，甚至让你被迫放弃整个计划。

这听起来好像打消了你的积极性，但请相信，这是一个非常聪明的商业策略。一个有效的故障树完全可以帮助决策者们避免印度博帕尔的联碳灾难（1984年印度博帕尔的联碳公司氰化物泄漏事故，该事故导致2.2万人死亡。——译者注），或者像阿拉斯加石油泄漏之类的事故。它甚至能避免20世纪80年代美国的许多规模化企业的破产现象。

宇航员埃德加·米切尔（前NASA宇航员，曾乘坐阿波罗14号登上月球。——译者注）曾经这样谈过故障树的重要性：“我们10%的训练时间是在研究如何在月球上行走，还有90%的时间都是在思考如何应对所有可能的意外。”

顺便说一下，那家新开的意大利餐厅经营状况良好——虽然它在第一个星期里出现了几次设备故障，这位老板最初经营的那家餐厅也遭遇了第一次亏损，而且附近也出现了几家竞争对手，但总体来说，他的新餐厅经营状况还是很好的。

现在我们已经讨论了在面对多种选择方案时的另外3种决策方式。这些将添加到线面的决策表中。

决策树和故障树都包含了决策过程中的一个基础因素，那就是“把大问题细分成小的部分”。当你突然面对一个重大的决策时，你会感觉到手足无措，这时你可能会产生两种反应：一是高估困难——“这个太难了，我连想都不敢想”；二是低估困难——“这肯定是一个大项目，直觉告诉我应该把握机会。我可以处理任何可能出现的问题”。

故障树可以帮助你把大的决策分解成多个可以操控的小问题，这样你就可以更好地预测可能出现的问题，并一一解决。

在第7章中，我们讨论了在决策过程中依靠直觉作决策的优势。而如今很多人都喜欢完全依靠逻辑作决策，但正像我们前面看到的那样，单单依靠逻辑是行不通的。所以真正的自信决策者往往懂得什么时候该用直觉，什么时候该依靠逻辑。当你需要作出诸如二选一、多选一，或者面对包含多个未知因素的决定时，不妨尝试一下掷硬币、加权选择法、反应表和故障树之类的方法。你可以把这些当成自信决策的起点，但当你需要作出最终选择时，就必须要学会将你的逻辑思维和直觉思维结合起来，只有这样，才能找到最好的解决方案。

决策分析表3

第9章

启动集体智慧

正确的决策来自众人的智慧。

——T.戴伊（美国社会学家）

你注意过那些一大早聚集在商务酒店早餐厅里，眼神迷茫的主管们吗？这些人往往前一天晚上为了一个商业决策而整夜失眠，所以只能拼命地用黑咖啡刺激自己的大脑。

“我究竟应该自己作决定，还是要让更多人参与进来呢”，他会绞尽脑汁地问自己，“如果我自己拍板决定，结果将会怎样呢？说不定这正是我事业的转折点，就像莎士比亚说的那样，‘把握涨潮，则万事无阻’。如果我的决定是正确的，我会成为大家心目中的英雄，一位大胆的革新者，成为行业的旗帜性人物。”

“可如果我失败了呢？我可能就会陷入大麻烦，成为人们耻笑的对象。在以后的几十年里，美国所有大学的教科书里都会议论我的蠢行，分析我的失败，每个人都会把我当成反面教材。”

“或者还有更糟糕的情况。我应该是对的，但公司里的所有人都联合起来反对我，因为我在作决定时没有征求他们的意见。对于我分派的任务，他们都只是口头敷衍，我的计划最终将会走向失败。该怎么办？我到底是该征求大家的意见呢，还是自己拿主意？”

讨论会是一种群体决策的方式。任何一个决定，只要涉及一群人，就会变得令人畏惧。有时候征集群体智慧是一种非常聪明的做法，但有些决定最好还是自己把握。那么我们究竟如何判断什么时候该征求大家的意见呢？讨论会有哪些优势？怎样召开讨论会？在什么情况下讨论反而会带来更多的问题呢？在本章中，我们将重点讨论这些问题。

讨论会对群体决策至关重要

遇到以下5种情况时，我建议你召开讨论会。

当你觉得讨论会能激发出更多备选方案时

有时候，虽然你已经想尽一切办法搜集了所有信息，但你仍然觉得自己掌握的信息不充分，这时候讨论会就可以帮助你跨过这一障碍。因为跟其他人沟通可以给你带来很多灵感，帮助你扩大视野，产生更多富有创造性的想法。当你无法推动事情发展时，讨论会可以帮助你走出困境。

当你需要外部专家的专业支持时

当你需要一些其他领域的专业人士，比如，公司的外部董事、物流专家、国际法专家，或者曾经成功地处理过阿根廷罢工事件的专家，等等。平常你的公司里可能根本没有这些领域的专业人士，所以一定要善于利用跟他们交流的机会。

当你想让该决定更符合道德标准时

你是否想过为什么很多医院的最高决策机构都是医务委员会而不会只设一个最高管理者？这是因为从理论上来说，委员会能让人们更诚实。一两个人大权独握时，他们很可能会出现违规行为，但一个大的群体却能始终保持较高的道德标准。

政府部门之所以需要设立各种各样的分支机构，原因也在于此——虽然我们经常觉得政府的很多决定都未必符合道德标准。讨论会有时候会作出一些明显错误的决定，这是因为很多人都太容易受到其他人意见的左右。虽然一群人通常要比一个人更容易遵守道德准则，但有时也会出现“讨论会陷阱”——也就是少数人主导多数人的情形。

讨论会陷阱最经典的例子得数猪湾事件：1961年，美国中央情报局支持1 400名古巴革命人士经猪湾回到古巴发动革命，结果遭到狙击，114人当场被击毙。显然，一些掌权者很清楚利用美国的军事力量支持古巴发动政变是错误的，但他们并不愿意反对群体的决定。亚瑟·施莱辛格，肯尼迪总统的特别助理，美国杰出公共知识分子的代表人物后来写道，他曾在一次会议中公开表示入侵古巴是不道德的，但罗伯特·肯尼迪把他拉到一边，偷偷告诉他：“你说的可能是对的，也可能是错的，但不管怎么说，不要再坚持己见了。”这就是讨论会陷阱。这种群体压力可能会让人们作出一些自己本打算拒绝的、不符合道德准则的决定。

当你需要群体支持自己时

通常来说，当人们参与决定时，他们就会更加积极地支持自己作出的决定。但在召开讨论会时，有时你可能会不自觉地操纵了大家的意见。二十几岁时，事业刚刚起步的我是一个独断的决策者。我知道我的公司应该怎样运作，而且我觉得根本没有必要跟别人商量，那纯粹是在浪费时间。我当时的上司唐·莱恩沃特聪明得多。他告诉我：“如果想要得到整个组织的支持，就一定要让大家来作决定。”

可当时我还很年轻，感觉自己能够解决一切，根本不需要别人的帮助。于是我列出了6件希望大家赞成的事情，复印了很多份，给每个人发了一份，同时要求大家保密。然后我就提出的问题组织了一场讨论。由于我组织讨论的技巧非常“高明”，所以最终所有人都达成了共识。我洋洋得意地拿出早就准备好的文件，一边给大家过目，一边说道：“我早就猜到大家会同意这些决定的。”几乎所有人都对我的幽默报以善意的微笑，只有唐给我打来电话，给我上了终生难忘的一课——在组织群体讨论的时候，你可以试图说服大家接受你的建议，但千万不要操纵会议，一定要学会认真倾听别人的意见。

当你担心可能有人会反对你的决定时

当你担心有人会反对你的提议时，我建议你召开讨论会。这听起来似乎自相矛盾，但其实并非如此。如果你担心他人会拒绝你的提议，那么说明你的直觉告诉你，提议可能是有问题的。当你对一件事情很热衷时，你很容易对它的缺陷视若无睹。

比如，你计划用一种新的高科技除蝇产品横扫奥地利市场。该产品使用电池作动力，可以反复充电，能有效杀死100英尺范围内的苍蝇。你觉得自己可以取得该产品的独家代理权，而且可以以全球最低的成本在曼谷大规模生产。奥地利到处都是苍蝇，你相信自己的这一计划根本不可能失败。但你仍然担心这个提议一旦提交到董事会，就会陷入没完没了的讨论之中，最终不了了之。

但是，你到底在和谁开玩笑呢？如果连本公司的董事都说服不了，你还有什么办法能让公司其他的2 000多人相信你的计划是可行的呢？你还怎么说服奥地利1 600万人接受你的产品呢？如果你因为担心可能会被否定而不敢把这项提议提交给董事会讨论，那恰恰说明你觉得自己的计划有问题。

讨论会的作用

当你无法判断是应该召开讨论会还是独立作决定时，不妨考虑讨论会的以下作用。

讨论会通常比个人决定的效果更好，因为参与者可以纠正其他人的错误。试着思考这个问题：一个人在一家商店买了一块65美元的手表。手表的成本是30美元。客户付给商家一张100美元的现金支票，商家找还客户35美元。结果支票被偷了，请问商家一共损失了多少钱？

很多人在思考这个问题的时候都容易出错，但几个人齐心协力就更容易找到正确答案，因为这时候每个人都可以更加客观地指出别人的错误。

如果你还在思考这个问题，不如我直接告诉你答案吧。商家一共损失了65美元——其中30美元是成本，35美元是商家找给客户的钱。

讨论会可以迫使人们对问题采取切实的行动。组织中的每个人手头上都有一堆事情需要处理。除非圣保罗新的电脑组装工厂会直接影响到自己的利益，否则他们根本不会真正关心这件事情。但如果你宣布下个星期将召开一场讨论会，讨论是否要在圣保罗上一条新的电脑生产线，每个人都会感觉这件事情与自己的切身利益相关，他们会马上搜集相关信息并进行头脑风暴，这样在开会的时候他们就可以提出更加聪明的建议。所以，讨论会能够迫使人们积极参与到一个他们本可能会忽略的项目中去。

讨论会可以增强组织内的信任度。当人们感觉自己可以参与组织的很多决策时，就会更加信任自己的组织。其工作满意度会随之上升，整个组织的士气和工作积极性都将大大提高。

讨论会可以帮助你排除不准确的信息，因此决策所参照的信息质量会大大提高。比如，有人可能建议在阿拉巴马的莫比尔建一座分销仓库。如果提出该建议的人是独自一人作决策的话，他可能很快就会动手。可一旦他把这一计划提交到讨论会上讨论，那些比较熟悉莫比尔地区的人可能就会说：“慢着，你了解那里的工会情况吗？据我所知，莫比尔的工会是世界上最难对付的组织之一。除非了解了实际情况，否则千万不要盲目启动这个项目。”所以，讨论会可以让大家更仔细地分析你所提供的信息，甚至可以给你提供一些新信息。

参与讨论会的人越多，你所搜集到的参考信息就越多。这一点显而易见，但它却并不一定是件好事。有时候信息太多，你反而会不知所措。作为一名领导者，你必须表现出足够的决断力，“好了，关于这个项目，我们了解的情况已经够多了，下面让我们来作决定吧。”

讨论会上交流的信息往往会更加全面，结论也更加清晰。一对一交流时，对方很可能会告诉你大量毫无意义的信息。可当必须在讨论会上跟大家分享自己的看法时，他们就会事先作更多的研究，在得出结论的时候也会更加谨慎。

运用“形形色色”的讨论会

相信你一定参加过管理委员会、执行委员会，或者是董事会等召开的讨论会。但除此之外，还有几种你可能并不知道的讨论会形式。这些形式的讨论会需要投入更多的精力，但当你面临一个相对复杂的决策时，相信这些方法一定会给你带来很大的帮助。

单人讨论会

第一种叫做单人讨论会。听起来有些让人困惑吧？但它却是一种非常有效的决策方式。

首先，抽出15分钟时间，写下你能想到的所有备选方案。在作这件事情时，不妨把自己想象成一位技艺高超的摄影师，你拼命摁动快门，拍下了数百张照片，以便从中选出最适合的一张。阈值理论告诉我们：拥有的选择越多，你最终的决策质量就会越高。写完所有备选方案之后，先把它放到一边，等到下午或者第二天早晨再看。在这段时间里，你的潜意识会自动启动，开始寻找最完美的解决方案。

接下来把这张清单分为清单A和清单B，划分时并不需要特别仔细。你可以把所有可能行得通的方案列到清单A上，把所有你确信行不通的方案列到清单B上。然后按照1～10给清单A上的方案打分。找出最有效的3个方案，将其与清单A上的其他方案配对。然后按照同样的方式从清单B上找出3个方案，将其与清单B上的其他方案配对。就这样，通过开放所有的可能性和组合性，你会发现这种随机的组合会帮你找到很多新的解决方案。

类比讨论会

类比讨论会是一种非常神奇的决策方式，它并不能激发很多新的构想，但却可以帮助你从全新的角度看待一个问题。类比决策法的步骤相对复杂一些，但前3个步骤和所有的决策过程是一样的。

第一，在讨论会上清晰地阐述你的问题。正像我在前面第2、3章中谈到的，你可以用归类和规划蓝图的方式让自己所面临的问题变得更清晰。

第二，跟大家分享你所搜集到的所有信息。这可以帮助大家发现很多潜在的问题。

第三，一定要确保每一个与会人员都清楚地了解大家所讨论的问题。你可以请每一个人用自己的话重新描述当前所讨论的问题。这点非常重要，因为在公司环境中，人们很难主动承认自己并不了解一件事情。很多人只是坐在那儿，简单了解一下当前的问题，然后希望所有的事情都可以自行得到解决。要想确保所有人都清楚眼前的问题，你可以告诉大家：“现在我希望大家用自己的话重复一遍我们要讨论的问题。你为什么觉得我们应该在圣保罗建一个计算机组装工厂？我希望每个人都能给出一个新的理由。千万不要重复别人已经说过的。”

第一个人可能会说：“因为那里的制造成本更低。”

第二个人可能会说：“我想最主要的原因是巴西政府会给予我们很多支持。”

第三个人可能会说：“我觉得它可以帮助我们更好地进入南美市场。”

通过这种方式，每个人都会更清楚眼前的问题。

最后一个步骤是进行类比，它可以让大家更好地了解一件事情。“像看着草儿生长一样地令人兴奋”就是一种类比。当塔卢拉·班克黑德描述自己“像白雪一样纯洁”时，她其实也是在作类比。类比之所以能够帮助人们更好地解决问题，是因为它可以让思维更跳跃。

一般来说，类比主要有4种方式：

◆　直接类比

◆　个人类比

◆　梦幻类比

◆　象征类比

比如，一家汽车公司的几位主管正在讨论一款新车型。讨论之前，大家定好规则，要求每个人都要用类比的方式来表达自己的看法。其中一个参与者可能会用直接类比开始话题：“这款新车的线条应该像百利的爱尔兰奶油一样光滑。”另一个人用个人类比回答：“我希望它能像我第一次滑雪橇一样令人兴奋。”然后又有人可能会来一句梦幻类比：“它应该像灰姑娘的玻璃鞋一样闪闪发光。”最后有人可能会用上象征类比：“它提速的时候应该像爆炸一样。”

类比之所以是一种有效的问题解决方法，是因为它可以让你的思维变得跳跃。托马斯·爱迪生曾经告诉自己的朋友：“我在试验一种有趣的东西，它对人的眼睛所产生的作用就像留声机对耳朵的作用一样。”这个类比给了他巨大启发，帮助他最终发明了电影放映机。

大多数受梦启发的发明其实都是类比的产物。德国化学家凯库勒就是在梦里发现了苯环（一种6个碳原子构成的环状结构）。据说，有一天他在梦里突然看到自己一直在研究的原子变成了一条条的蛇。突然，其中一条蛇咬住了自己的尾巴。他猛然醒来，感觉自己多日研究的问题终于找到了答案——诸如苯这样的有机物质内部的原子是呈封闭环状的。

艾利司·哈维不知道自己研究的缝纫机究竟出了什么问题。当时他把针眼设计在了针的中间部分。突然有一天，他梦见一群野蛮人手里拿着标枪在打猎，并清楚地看到标枪的一端有一个小孔。醒来之后，这个梦仍然在他心中挥之不去，但这帮助他最终发明了缝纫机。

类比讨论会能激发灵感

在召开讨论会时，要求小组中的每一个人想出一个跟当前问题相关的类比，看看结果会怎样。下面我将举例说明每一种类比的用法，但在实际应用过程中，大家不一定要用尽所有的类比方式。

比如，公司在考虑是否要在巴西新设一条计算机组装生产线。有人可能会说：“这条生产线应该像石油在油管里流淌那样顺畅。”

又有人可能开玩笑说：“这个类比要比用埃克森·瓦尔迪兹号运送原油的想法好很多。”（1989年3月24日午夜，埃克森·瓦尔迪兹油轮撞上阿拉斯加威廉王子湾大礁石事故，该事故导致溢出超过1 100万加仑原油。——译者注）这句话会引发很多新的话题，比如，一旦南美国家发生了内战，石油管道是否会受到影响，或者是否存在任何潜在的运输问题。“管道”这个词甚至会让人想到政变，或者是工厂的安全问题。

然后有人可能会提出个人类比：“那里的失业率很高，所以对于巴西人来说，去上班就像去迪斯尼乐园一样令人兴奋。”

另一个人回应道：“这个想法非常有趣，因为我们其实是在向这个国家输送一种新技术。这就像在欧洲或东京建造一座迪斯尼乐园一样，当地人会发现很多非常陌生的文化现象。”

又有人说：“我认识一位咨询顾问，她曾参与过欧洲迪斯尼乐园的修建项目，我可以跟她通个电话，看看她有什么好的建议。”

接下来可能会有人提出一个幻想类比：“对于当地的工人来说，我们的工厂很奇怪。他们会感觉我们的工厂就像《星球大战》里面的实验室。”

还有人会说：“只要我们能够让他们像R2-D2那样工作，一切就都完美了。”这可能又会引发一场关于程序系统和员工培训问题的讨论。

最后，有人可能会用一个象征类比作总结，“这会让我们的利润再次攀顶”。所有人突然开始想到了工厂屋顶，有人会说：“是否要在工厂屋顶上建一个直升机起落台呢？我们公司在里约有一架直升机。”就这样，大家讨论的热情再次上升。

对于当前所面临的问题，你会想到哪些类比呢？不妨用下面的表格梳理自己的想法。

类比分析表9-1

类比讨论会通常规模很小，参与者们也更有资格提出更有创意的解决方案。类比讨论会的价值在于它会让本来熟悉的事情变得陌生。通过这种类比方式，你能学会用一种不同的方式来看待自己所遇到的问题。当然，千万不要把所有的事情都用类比来解决，就像西格蒙德·弗洛伊德所说的那样，“有时候一支雪茄就是一支雪茄而已”。

网络讨论会

第三种讨论会称为网络讨论会。这种方法可以让你从参与者那里征集尽可能多的信息，帮助你对各种建议进行客观的评估，修改前面陈述的观点，而且可以让所有的参与者以匿名的方式参与讨论。

网络讨论会的参与者们可能永远都不会聚到一起，它只是通过计算机对大家进行问卷调查。一般来说，这种讨论会主要包括5个阶段：

第一个阶段是搜集阶段（exploration）。在这一阶段，你要求所有的参与者给你反馈信息。比如，你在经营一家全国性的快餐连锁店，不久前，你的公司在墨西哥南部的阿卡普尔科召开了一次会议，会上有人建议在公司的产品线中添加多纳圈。似乎很多人都支持这个创意，所以你希望能够征集更多的建议。在搜集阶段，你可以向所有你的朋友发出一份问卷，“在阿卡普尔科会议上，有人提出要在公司产品上增加多纳圈。不知你怎么看这个问题？请给出3个反对的理由和3个支持的理由”。

第二阶段是剖析阶段（interpretation）。你邀请公司总部的数据处理专家剖析大家对这一问题的看法——他们赞成什么、反对什么。在这一阶段，你可能会发现绝大部分人都支持增加多纳圈，所以你很想立刻采纳这个建议。也可能你会发现所有人都非常反对这个建议，于是你决定立刻放弃这个想法。但如果你发现两种思路势均力敌时，不妨进入下一阶段，也就是所谓的中和阶段（reconciliation）。

第三阶段即“中和”阶段，公司总部的团队首先会剔除那些比较极端的意见——比如，他们会剔除10%的疯狂支持意见和10%的强烈反对意见。然后从那些比较温和的支持意见中找到共识点。比如，你可以再给大家发封邮件：“如果我们只在早晨提供多纳圈，你觉得怎样？”或者“如果我们的多纳圈只供外卖，你觉得怎样？”这时你所搜集上来的回馈就可以说明大家当初为什么会有分歧了。

第四阶段是评估阶段（evaluation）。在这一阶段，你首先分析所有的信息，然后列出所有可供管理层选择的方案。总部的团队可能会向你提交报告：“很少有人同意全天供应多纳圈，大家感觉这样会影响到我们午餐和晚餐的营业额。但82%的经理都希望能在早晨提供多纳圈。至于我们的多纳圈是否只提供外卖，大家并没有达成强烈共识。57%的人认为应该只向汽车餐厅窗口的客人提供多纳圈。还有43%的人认为，如果在餐厅里也提供多纳圈，一定能提高餐厅的营业额。”

最后一个阶段是总结阶段（summarization）。此时你用总结表格的形式把搜集到的信息反馈给参与者。这样可以让他们了解管理层是如何达成最后的决定的，而且还可以帮你争取到那些反对者或者持不同观点者的支持。

整个过程听起来似乎有些烦琐，但网络讨论会的确有很多优势：

◆　它可以让大家更加积极地参与到决策过程中，这点是面对面的讨论会所做不到的。

◆　它要比召开面对面的讨论会更节约成本。

◆　它可以解决那些比较严重的分歧，因为在参与这种讨论会时，所有人都是匿名的。

◆　它可以有效避免强势的个人主导讨论的情况。

跟其他形式的讨论会一样，这种讨论会形式也比较适合解决一些相对复杂的问题。

头脑风暴

相信很多人都参加过头脑风暴，这恐怕是一种最为流行的讨论会形式了。但你可能并不知道头脑风暴的来源。亚历克斯·奥斯本是BBDO广告公司的合伙人，他也是“挑战左脑思维”活动的创始人。他发明头脑风暴是为了在自己的公司里激发更多创意，但这一做法很快传到了其他公司。1953年，他出版了一本里程碑式的著作《应用想象力》。1964年，他在纽约水牛城成立创意教育基金会，直到今天，该基金会还在依靠这本书的版税运作。奥斯本1966年去世，虽然当时他并没有在“挑战左脑”的运动中获胜，但他很欣慰地看到自己的思想已经影响了数百万人。

通常来说，头脑风暴的最佳参与人数是12人。虽然参加头脑风暴的人数可以4～200人不等。在进行头脑风暴的时候，有4条规则需要谨记。

1．不要带有任何判断、评估或者是批评的语气，也不要流露任何正面的赞许。因为你的态度会影响其他参与者的态度，一旦你对某个建议作出正面鼓励，其他人就会相应地调整自己的发言；或者如果你对某个人的发言保持沉默，对方就会将其理解为是一种批评。还要建议发言者不要用类似于“这可能行不通……”之类的开头语。

2．不要批评任何一条建议“太狂野”或“太荒谬”。

3．重点在于建议的数量，而不是质量。头脑风暴的目的是在尽可能短的时间里激发出尽可能多的创意，成功的头脑风暴会让大家都兴奋起来。正像我前面说过的那样，当一个人高度兴奋时，他的左脑就会关闭，右脑发挥主导作用。一般来说，这时人们就会变得更有创造性。

4．鼓励参与者们把自己的创意跟别人的创意结合起来，或者改进别人的创意。参与头脑风暴的每个人都可以去改进别人的创意，当然，千万不可批评别人的创意。也可以把别人的创意进行综合。比如，在麦片公司的会议上，有一个人说：“乔建议推出更小的包装，安娜建议大包装，既然这样，我们为什么不推出一种全新的包装，把小包装装进一个大袋子里呢？我们可以推出一种12袋小包装的大礼包。”

因为头脑风暴的过程非常有趣，所以整个会议可能会持续很长时间，很难停下来。一般来说，结束头脑风暴的方法有以下几种。第一种方式是预先设定时间。比如大家事先规定用30分钟时间进行头脑风暴。虽然这种说法听起来似乎有些理性，但它却可以大大提高头脑风暴的效率。另外一种方式是观察参与者的热情。当所有人的热情开始减退时，就说明会议该结束了。同样，当参加者提出创意的时间间隔越来越长时，说明大家的能量正在开始减弱，这时会议也应该结束了。最后一种方式是你可以事先规定收集的创意数量。一旦大家提出的创意数量达到你的要求，会议便可以立即停止。我个人更倾向于这种方式，因为它通常更有利于帮助我们达到头脑风暴的目标。

头脑风暴的另外一个问题在于，你会因为头脑风暴太有意思而喜欢上这个过程，开始通过这种方式来决定所有的事情。但和其他形式的讨论会一样，头脑风暴是一个解决问题的过程，而不是作出具体的决定的过程。它的作用只是帮你激荡出更多的备选方案，以备随后的筛选，或者是交由一些没有参加讨论会的人进行评估。

在面对一个问题时，如果已经知道了所有的备选方案，就不再适合用头脑风暴来处理问题了——因为它太浪费时间。设想一下，如果12个人进行了1个小时的头脑风暴，总共就浪费了12个小时的工作时间。而且你仍然只是得到了一系列可供选择的方案，却并没有作出任何决定。相比之下，两三位专业人士可能更容易作出更好的决定，而且所用的时间也会更短。所以千万不要因为头脑风暴而放弃系统的推理思考过程，也不要指望它能帮你为复杂的难题找到完美的解决方案。

如何确定讨论会的规模

确定了讨论会的形式之后，接下来要解决的问题就是：究竟该邀请多少人参加？讨论会的规模该有多大？规模较大的讨论会可以帮助你搜集到更多信息，这样你就会有更多的选择。除此之外，当参加人数较多时，彼此之间也更容易激发出富有创意的方案，这样也可以提高备选方案的质量。

另一方面，当参与者数量较多时，你往往会感觉到大家很难达成共识。而且随着参与者人数的增多，每个人的参与热情也会大大下降。研究表明，当参与者超过8人时，讨论会的作用就会大大降低。

那么讨论会的最佳规模是多大呢？通常来说，讨论会的规模取决于你所作的决定的类型。小型的讨论会比较适合解决相对具体的问题，而大型的讨论会则更有利于解决相对抽象的问题。参与者较多的时候，问题比较容易得到解决，但很难作出具体的决定。在很多情况下，委员会这种组织形式可以激发很多非常有趣的创意，但最终却无法作出任何实质性的决定。所以我建议不妨邀请尽可能多的人来讨论问题，然后指定一个规模较小的小组来作最终的决定。

显然，从投入的资源来看，大型的讨论会耗费的资源会更多，而且掌控的难度也更大。有时候要想召开一个大型讨论会，你需要首先经过很多审批程序。但如果所有参与者都能倾力投入，积极地参与进来，相信这些努力都是物有所值的。

国会就是一个很好的例子。它通常会在参议院建立一个5人小组负责具体的决策，同时设立一个14人小组来负责讨论和研究问题。14人小组的主要职责是提出解决方案，然后5人小组将其进一步细化，并负责监督最终的实施。

当讨论会的参与者拥有类似背景时，效果往往会大大增加。如果你把实习生跟公司副总裁召集在一起，效果恐怕就要大打折扣了。实习生满脑子想的都是怎么给副总裁留下好印象，而副总裁在员工们面前也会变得保守。

讨论会的弊端

说完讨论会的诸多优势之后，你可能会感到疑惑：既然如此，为什么还有那么多主管在酒店的咖啡厅里痛苦不已，却迟迟不愿召开讨论会呢？实际情况是，讨论会并不一定就是最好的决策方式。

因为，讨论会很浪费时间。一般来说，一位主管平均每天要参加8场会议，中层经理们每天有80%的时间用来参加各种各样的会议。所以毫不奇怪，人们都不喜欢开会，甚至鄙视开会。

而且千万不要以为讨论会一定比独立思考更有效。一般来说，讨论会比独立思考更能找到好的解决方案，但并不总是如此。通过讨论会所找到的解决方案往往会受到参与者平均水平的影响。而且会议也很可能因为群体压力而变成一场“讨论会陷阱”。当大家都告诉你某件事情时，我们就很容易相信这件事情，哪怕我们明知道这不是真的。

还记得著名的阿希试验吗？研究员所罗门·阿希设计了一张图表，上面画有4条横线。其中最上面的是一条测试线，下面还并列画有3条线。A线要比测试线略长。B线跟测试线长度相同，C线要比测试线短很多。他要求测试对象判断哪根线条跟测试线长度相同。

测试线　_______________

A线　_______________

B线　_______________

C线　_______________

毫无疑问，超过99%的人都选择了B线。然后他又安排了一群新的测试对象，在看到这4根线条时，他反复告诫坐在最前面的人选择A线。结果虽然A线明显要比测试线更长，但阿希还是发现，当某个人的身边有3个人选择A线时，这个人就有33%的可能会选择A线。当他告诉所有人，那些选对线条的人将会得到一份奖品时，居然有超过47%的人选择A线。虽然这个答案很明显是错误的。阿希试验是讨论会陷阱的一个典型案例。

经典案例

1985年，可口可乐公司决定放弃那份已经为公司带来几十亿美元利润的传统配方。公司的研究人员找来了20万名参与者，投入了3年时间对新的可乐配方进行测试。在这项研究上，公司总共投入了4亿美元，这成了可口可乐公司历史上耗时最多、最为昂贵的研究项目。但尽管如此，这项研究还是出现了3个非常明显的错误。更为要命的是，由于公司管理层亲自批准了这项试验，虽然它有很明显的致命缺陷，在整个研究过程中却居然没有一个人提出任何反对意见！

是哪3个错误呢？第一，可口可乐公司没有在测试对象的家里放置大量的可乐，来测试试用对象对新式可乐的热情是否持久。第二，他们没有作任何营销测试，没有选取一座城市，用新可乐代替旧可乐。这是一种非常标准的市场研究技巧。第三，在进行盲测的时候，他们并没有告诉试验对象，如果他们选择了新配方就意味着永远否定了老配方。结果新产品的寿命只维持了90天。面对这场灾难，可口可乐公司只能大胆地承认自己在决策上的失误。

讨论会的另一个问题是参与者们会盲目追随主持者的意见，尤其当会议的主持者是自己的上司时。最典型的例子就是埃德塞尔（Edsel）汽车，大家知道，现在埃德塞尔几乎已经成了“失败者”的同义词。在为该车型命名的过程中，一家广告公司用了一年的时间，想出了1.8万个名字，但公司董事会始终无法达成共识。最后，董事会主席E.R.布里奇说道：“为什么不干脆叫它埃德塞尔，以此来纪念公司创始人的儿子呢？”

一方面是厌倦了这种讨论，一方面也是为了取悦上司，董事会一致表示同意这个提议。当一位主管将此事告知埃德塞尔·福特的遗孀时，老太太当面甩门而去，她简直不敢相信这帮人居然要用如此丑陋的车型来纪念自己的丈夫。她的三个儿子也同意她的看法。当调查员问人们对埃德塞尔这个名字有什么想法时，大多数人都觉得它听起来有点像椒盐脆饼或黄鼠狼，但董事会仍然坚持自己的决定。

一旦董事会给某个决定贴上了标签，讨论会的意义就会荡然无存。尤其是当首席执行官根据自己的喜好来任命董事会成员时，更是如此。甘乃特报业前任CEO艾伦·纽哈斯就是一个最好的例子。卡尔·艾勒拥有甘乃特公司价值3.62亿的股票，可他却在夺取公司控制权中一败涂地。艾伦·纽哈斯完全控制了董事会，艾勒的所有提议都被不假思索地否定了。当纽哈斯想要出版《今日美国》时，他在董事会获得的支持率是100%。

当你想要在讨论会过程中排除某个总是唱反调的家伙时，也并不是一件容易的事情，但这往往需要你付出巨大的代价。

经典案例

罗斯·佩罗是电子数据系统公司的创始人，后来他把公司以20亿美元的价格卖给了通用汽车公司，并在该公司董事会得到了一个席位。后来公司遇到了危机，罗斯·佩罗极力想要说服董事会接受自己的建议，想借此将公司带出低谷。当时通用电气的市场份额一落千丈，在日本公司和福特汽车面前节节败退。不幸的是，罗斯·佩罗的提议激怒了董事会主席罗杰·史密斯。最后通用汽车公司以高出市值7亿美元的价格买走了佩罗手中的通用汽车股票——仅仅是因为罗斯·佩罗不愿听从史密斯的决定。

在讨论会中唱反调的人通常会面临两种结果。如果大家的决定是对的，唱反调者的决定是错的，前者就会对后者不屑一顾。而如果大家的决定是错的，唱反调者是对的，则后者就只能服从前者，否则就会被踢出局。无论哪种情况，最终都会让公司遭受损失。

讨论会中“一致通过”的假象

当几个人在一起决策时，大家很容易就彼此妥协。这时就会产生一种“一致通过”的假象。还记得前面提到的猪湾事件吗？每个人都知道，如果没有地面部队配合，这场进攻就只能以失败告终，但大家都在刻意回避这个问题。他们不愿反对周围人的意见，害怕被认为对团队“不忠诚”。所以，这几颗世界上最聪明的脑袋设计了一出最愚蠢的闹剧，其中包括乔治·邦迪、艾伦·杜勒斯、罗伯特·肯尼迪、罗伯特·麦克纳马拉、迪安·腊斯克，还有亚瑟·施莱辛格。

之所以会出现这种情况，就是因为产生了“一致通过”的假象。在召开讨论会时，参与者们不得不面对两大压力：（1）任何反对大多数人意见的人都会被看成对团队不忠；（2）当整个团队的凝聚力太强时，他们就会把自己看成是一个团队，而忽视了自己是一个有着独立思想的个体。这两大压力都会让持反对意见者合上嘴巴。幸运的是，你总是可以通过一些警示性的信号来判断这种情况的出现。比如，当团队成员因为担心会遭到反对而不愿咨询外部专家的意见时；或者所有人都团结起来，一致对外时；或者哪怕某位团队成员的言论听起来非常站不住脚，但却没有遭到任何反对，都可以看成是“一致通过假象”的征兆。

一旦出现这些信号，你就应该主动采取一些方法来解决这个问题。或者最好能在开会之前就采取以下的预防措施，从而避免“一致通过假象”的出现。

1．不要让讨论会的主持者在一开始就表明自己的观点。因为大家很可能会不假思索地支持他的想法。日本人开讨论会时有个很好的规定，让职位最低的人首先发言，然后依次类推，最后才是职位最高者。这样就不会出现直接反驳上司意见的情况了。

2．尽量不要让讨论会变成一种只有顶级管理层参加的高度机密活动。因为这样会让参与者感觉要“服从团队”。如果福特汽车公司在埃德塞尔车型项目上保持开放的心态，他们就不会一开始就犯下如此大错。如果可口可乐公司没有把新配方看成高度机密，他们就不会作出如此愚蠢的决定。

3．事先“指定”一位唱反调的人。但切记不要每次都让同一个人扮演这种角色，否则时间一久，他的意见就会受到忽视。

4．要求所有参与者必须表达两种不同的观点。

5．鼓励参与者们在会后通电话。人们不愿意在整个团队面前质疑另外一个人，但却可以在一对一交谈时进行更加深入的探讨。

6．请公关人员事先对参与者进行辅导。换句话说，要让每位参与者的提议都符合情理。

7．如果要把会议的结果汇报给一位重要的决策者，一定要让大家提出不同的解决方案。亨利·基辛格就总是能向尼克松总统提出不同的观点，且除非总统发问，否则他不会告诉对方自己的选择。

8．定期引入新成员，从而保证讨论不会陷入一种固定模式。千万不要给新成员太多的权力，也不要孤立他们。

通用汽车公司前主席艾尔弗雷德·P.斯隆非常了解“一致通过假象”的危害。有一次，在主持会议时，斯隆告诉与会者：“各位，我想我们现在已经达成了一致的共识。所以我建议我们暂停讨论，直到有人想出不同意见为止。”这个想法真是聪明！

在日本的讨论会

由于日本人的决策方式跟美国人的截然不同，所以我想有必要在此讨论一下日本人是怎么作决定的。这样不仅有助于在他们的文化中开展工作，而且在自己作决策时还可以启发灵感。

还记得我前面说过日本人是多么地喜欢讨论会吗？每次日本人开展讨论会时，每个人都要先彻底抛弃自己的意见。大家参加讨论会的目的是为了倾听，而不是发表自己的宏论。通常是级别最低的人最先发言，然后依次上升，一直到团队领导者。每个人都会提供一些与议题相关的信息，但大家彼此之间并不会进行任何争论。当团队搜集到足够的信息时，答案就会变得显而易见了。日本人认为，你所搜集的信息越多，所作的决策就会越明智，这是毫无疑问的。在日本的文化中，定义问题远比寻找答案重要得多。遇到问题时，他们通常首先要考虑两个关键点——是否需要作决定，怎样精确地描述当前的问题。

一旦完成这两个步骤，答案往往会变得非常明显。日本人的决策速度可能要比美国人慢很多，但一旦作出决定，他们就会全力以赴地付诸执行——因为所有人事先都参与了决策。如果你已经习惯了在美国文化中工作，相信日本人的决策方式一定会带给你巨大惊喜。在美国，当我们向一家公司的主管推销了某种产品或服务之后，我们知道事情并没有结果，这位主管的决定很可能会遭到上司的否定。但在日本，可能他们的决策过程要比美国人长，但一旦达成决定，那就表明这件事情已经得到了所有相关人员的批准。

如果你正在跟日本人做生意，相信你一定会遇到这样的情况：你根本不知道对方公司中谁才是最终作决定的人，日本公司喜欢群体决策。美国公司喜欢把责任交付给某个具体的人，喜欢每个人都权责明确，所以美国人往往会认为日本人不善于作决定，但事实并非如此。美国的主管们喜欢单独作决定，以此来强调自己的权力，日本人不愿意这么做，他们不希望自己独立对某件事情负责。美国主管感觉自己必须是创意的提供者。而在日本主管看来，自己的主要职责就是激发他人的创意，所以日本主管在开会时会不断提出问题，以此营造一种鼓励创新的氛围，因为他非常清楚，要想产生一个好的创意，首先就要听到五六十个不同的创意。

美国公司的决策过程就像是法庭辩论。主管们就像是一个个律师，他们会不停地提出自己的观点，交由自己的上司评判。他们会摆出一堆数据作为证据，上司作出最终的判断，然后将其传达到整个公司。美国主管在这个过程中往往比较保守，他们关心的不是自己会得到怎样的奖赏，而是如何避免受到惩罚，这种思维是非常不利于革新的。

在日本公司工作的美国人往往很难受到重用，因为日本人不相信美国人的忠诚度。所以他们在作决定时往往会把美国职员关在门外。日本最大的百货公司三越百货的总裁冈田茂之对日本人和美国人在决策方式上的差异非常清楚，他曾经说过：“我们之所以取得成功，关键在于我们把西方人的实用管理风格和东方人的精神特质很好地结合了起来。”

讨论会可以成为一种非常有价值的解决问题的方式，它可以为你带来很多新的信息、看问题的角度和新的视野。如果讨论会能够激发出一些最终被采纳的创意，它就需要得到更多的支持。群体决策通常能降低人们犯大错的概率。

另一方面，讨论会有助于你解决问题，却不一定能有效地帮你作出决定。而且它也很耗费时间，人们通过讨论会作出的决定往往不如个人作决定那么武断和大胆。但一旦你能学会更好地掌控讨论会，避免上面提到的那些错误，它就可以成为帮你找到正确决定的重要途径。如果你担心遭遇讨论会陷阱，遭遇“一致通过假象”，或者担心遇到唱反调的人，那么我建议你最好自己单独作决定。决策的最高境界是把握好别人的建议和自己掌握的知识之间的平衡。

第10章

清除自信决策的障碍

一次良好的撤退，应和一次伟大的胜利一样受到奖赏。

——菲米尼（瑞士军事理论家）

避免决策过程的陷阱

讲完如何提高你的决策力之后，下面我要谈一下有哪些因素可能会妨碍你成为自信决策者。

5大禁忌：

◆　采取行动太快

◆　采取行动太慢

◆　错误地判断形势

◆　不愿意承认自己的错误

◆　独断专行

为了便于你牢记这5点建议，我们不妨逐一对其展开分析。

切忌太快采取行动

在所有导致错误决策的因素中，这一条是最致命的。通常来说，人们之所以过快采取行动，是因为他们面临巨大的时间压力。为了更好地说明行动太快所带来的恶果，我们不妨虚拟一个商业场景，以此来说明时间压力会对决策者产生怎样的影响。

设想你是一家大型体育用品连锁店的总裁，你的公司在全美拥有140家零售店，大多分布在密西西比河以西和美国东北部。虽然行业竞争非常激烈，但你在公司一直表现良好。你们当前正处于快速扩张期，业务进展顺利。突然之间，好运到头了。一天晚上，公司的财务副总裁来到你的办公室，跟你说：“我们遇到了严重的现金流问题，遭遇了25年来最严重的滑雪淡季。今年几乎没有一家滑雪场在圣诞节之前开张，现在雪这么少，对于全美的滑雪场来说，这都是一场灾难。我们现在库存的滑雪设备价值高达1千万美元。我们之前为了扩大规模从银行贷款5千万美元，明天就要付息了，可我们根本没有钱来支付这笔利息，银行也不愿意延期。我们该怎么办？”

如果说飞行员在飞机坠毁之前说的最后一句话通常是“哦，不”。那么一位总裁在公司破产之前说的最后一句话很可能就是“为什么没人告诉我”。

刚开始时，一切似乎都是小问题，但如果没得到很好的处理，小问题慢慢就会变成大问题，直到最后变成一场灾难。你的滑雪设备采购客户是这个行业里最厉害的公司，他们很精明地在协议里加入了一条推卸责任的条款，一旦出现天气原因导致的淡季，他们就可以跟你重新谈判，甚至直接取消协议。由于今年降雪很少，所以他完全可以利用这一条款取消协议。但就在准备取消订单的前一天晚上，他因为酒后驾车被拘留，随后又得了重感冒。由于一直在忙于应付自己的事情，他忘记了取消订单的最后期限。为了掩盖被拘留的消息，他没有告诉任何人自己遇到了大麻烦。虽然并不是一名天主教徒，但他还是走进自己路过的每一座教堂，点上蜡烛，跪下祈祷，希望上天能够用一场大雪来拯救自己。但雪一直没下。而且时间已晚，就算是现在进行清仓大甩卖也无法带来足够的现金流，甚至连支付广告费的钱都拿不出来。

你告诉财务总监：“给我点时间好好想想。”

他说道：“我们根本没时间了！必须现在就采取行动！如果明天我们不支付3百万美元的贷款利息，银行就会把我们的账定为坏账。明天的财经报纸就会大事报道这件事情，我们的股价至少会下跌50%。这也就意味着你个人会损失1 500万美元。”

这就是现实的商业世界，你在商学院里根本不会遇到这种情况。现在你必须在时间压力下作出一个非常重大的决定，所有的筹码都摊到桌面上了，这时你的任何决定都可能只会带来令人沮丧的结果。

在面对巨大时间压力时，要想成为一名自信决策者就像在沼泽地里要保持干燥一样困难。

遇到时间压力时，你可能会在没有搜集到足够信息之前就作出决定。你赶紧查看应收账款，看有多少是能立即用上的。但由于过于匆忙，你忘了查看应付账款。

你本来应该发现公司还没有支付3百万美元的滑雪设备款。财务人员已经开了支票，但却忘了将支票寄给对方。

仅仅这条信息就可以让你渡过难关，但由于过于匆忙，你根本没有注意到这一点。

在面对时间压力时，你可能没时间对信息进行彻底分析。你会假设公司的滑雪设备应该分散在全国各地的商店里，但事实并非如此。如果有更多时间，你可能就会发现，其实大多数库存都集中在奥克兰的仓库里。

这一信息会给你带来很多新的选择。你可以将其运到新西兰，以迎接那里即将到来的滑雪旺季，或者你也可以集中进行清仓大甩卖。由于所有的库存都集中在一个地点，所以你的广告成本将会大大降低。

在面对时间压力时，你会忽略一些重要的信息。你可能忘了公司曾经在去年春季举办过一次去阿根廷滑雪度假的活动。在那次活动中，你们搜集了5 000名湾区的滑雪客户名单。在48小时内，你可以将甩卖信息通过邮件传达给他们。

在面对时间压力时，你可能会忘记某些可能的备选方案。还有一个办法就是重新制订租用条款，在短期内增加所有商店的现金流。如果银行看到你的这一举措，他们很可能会同意暂时延长你支付利息的期限。但由于面临巨大的时间压力，你可能会忘记这一方案。你可能会告诉自己：“我们有140家商店，现在根本没时间一一制订租用条款。”

在面对时间压力时，你可能只和一小部分专家交换了意见。你可能认识环球体育公司的查理，他也遇到过类似的情况。如果能够跟他通个电话，征求一下他的建议，你可能会得到巨大的帮助。但查理当时正在伯利兹潜水，一时联络不上，你只好放弃这一念头。如果有更多时间，你就可以联络查理，或者咨询他公司中有过类似经历的人。

在面对时间压力时，你可能只邀请了一小部分人参与决策过程。你可能觉得自己根本没时间召开董事会。你对自己说：“我必须立刻采取行动。”可如果有更多时间，你就可以召集所有地区的经理开一场电话会议，听取一些宝贵建议。

在面对时间压力时，你可能会轻率地抓住第一个似乎可行的方案。现在是夜里11点，所有人都筋疲力尽。你的办公室到处都是打印的文件，一片狼藉。公司执行副总裁说道：“我不想这么作，但我们不得不关闭一部分商店。我觉得我们明天一大早举行记者招待会，宣布我们将关闭40家商店。这样银行可能会给我们延期。股票分析师们喜欢这种做法，我们的股票可能会在一夜之间上升10美元。”

你说：“但那样我们就会遇到另一个麻烦，一半的商店经理会陷入恐慌。你知道已经有很多猎头公司在联络他们了。而且这样做会破坏我们跟供应商辛苦建立起来的良好关系！”

“你是想申请破产保护吗？那样会让债主延期，给我们一丝喘息之机。”

“不，”你叹道，“还是召开记者招待会吧。要关闭哪些商店呢？”

因为你是在时间压力下作出这一决定的，所以它很可能是一个非常糟糕的决定。如果能投入更多时间，你可能就会找到更好的办法。比如，因为你并没有支付供应商货款，所以其实还有谈判的余地。你可以请供应商将300万美元的货款延迟到9月1日，这样就可以在劳动节之前在旧金山的会展中心安排一场大规模的季前促销活动。你可以把库存转移到公司旗下的另外一家子公司，这样你就可以进行抵押贷款，缓解这些库存所带来的压力。

虽然这只是一个奇思妙想，但也并非完全不可能实现。不妨设想一下，一旦劳动节促销取得巨大成功，第二年就可以在全美所有的会展中心举行季前大促销。你可以在有线电视节目中宣传公司的促销活动，甚至可以邀请美国顶级滑雪高手来主持促销节目。这样，它还有可能成为体育商品历史上最成功的销售活动。

这些本来是非常合理的应对方案，但由于面对巨大的时间压力，你并没有想到这些。所以千万不要太冲动。一定要静下心来，作出正确的决定是需要时间的。在遇到某种情况时，不妨先看看有什么临时应对之策，然后再仔细规划长期的解决方案。

怎样才能争取到喘息之机？

如果你只是被迫作出一个莽撞的决定，一定要在危机暂时过去之后重新审视眼前的形势，看看是否还有其他解决方案。

我的高尔夫球友菲尔·布兰森是美国第一家庭保险公司的创始人兼CEO，他曾经说过：“当你迫于时间压力而不得不作出某一决定时，不管压力多大，最好的办法就是暂时推迟作任何决定，直到你感觉舒服的时候再继续。这样做不一定对，但有时不这样做所带来的后果可能会更严重！”

作决定时切忌情绪偏见

促使你过快作决定的另一种因素是你的情绪状态。如果感觉愤怒、沮丧或者是不快，你都可能会作出一些对自己无益的决定。我就有一个例子。有一次，我满腔怒火地开车去找我的秘书。我简直不敢相信她居然第10次犯同样的错误，我感觉内心像是有一团怒火在燃烧，迫不及待地想要让她立刻滚蛋。可就在去办公室的路上，我突然意识到自己当天的状态并不太好，可能是因为身体的原因，也可能是因为刚去外地演讲回来，疲劳过度。我安静下来，对自己说：“还是明天再处理这件事情吧，看到时我还是不是这样想的。”当处理与他人的关系时，我从不后悔我的这种谨小慎微。

类似的原则也适用于当你对某件事情热情过度的时候，感觉太好也会让你作出错误的决定。在公司里，如果我们作了失败的决定，我们一般会说：“哇，你作这个决定时一定是自我感觉太好了。”热情会让人变得盲目——当你感觉事情太顺利，简直让人难以置信的时候，你的许多假设可能都是不真实的。要把热情留到决定作出之后，而不是在这之前。一旦作出了决定，你的热情可以让一个哪怕不是太可行的决定变得可行。但在作决定之前就热情高涨显然只会招来灾难。

推迟决定同样有害

自信决策的第二个障碍是采取行动太慢。为什么有些人会因为延迟决定而错过大好时机呢？出现这种情况一般有以下6种原因。

1．自卫性逃避

心理学告诉我们，每个人内心都有一个自卫性逃避系统，它会让我们不自觉地回避某些重要的问题。这也就意味着我们总是会逃避问题，总是在寻找另外的机会。在作决定的过程中，这种心态通常会导致一些让你决策缓慢的心态。

心态1：这件事不可能发生在我身上。你在经营一家餐厅，附近有10家餐厅最近都关门了。这时你却告诉自己：“这件事不可能发生在我身上，因为我经营餐厅的方式跟他们不一样。”

心态2：这件事可以留到以后再处理。你并没有意识到眼前的事情是需要处理的，反而在想：“我还有很多事情要处理，这件事还是留到以后吧。”这里需要指出的是，在很多时候，人们之所以拖拉，并不是因为其他事情更有趣。

心态3：还是让其他人来处理这件事吧。如果你是一家公司的总裁，这种态度将会给你的公司带来灾难性的后果，所以一定要坚决抵制。如果你是公司的经营者，那么千万不要让这样的事情发生在你身上。除非你能积极地推动事情向前发展，否则由此形成的惰性将会让整个公司陷入灾难。

2.“得过且过”的心态

采取行动太慢的第二个原因是得过且过的心态，这种态度会让你的公司一败涂地。在今天瞬息万变的商业世界，你必须对可能发生的一切了如指掌，比如你感觉自己的产品不一定能成为畅销品，就一定要在销售旺季到来之前作好宣传。

1990年，吉列公司达到了自己的巅峰状态。它是当之无愧的市场领导者，无论在一次性刀片还是在其他刀片市场上，吉列都远远超过了自己的竞争对手。可即便如此，吉列公司还是投入了2亿美元开发出了一种感应剃刀，并且又投入1.75亿美元进行宣传。这一决定耗掉了公司此前一年的大部分利润。对此吉列的说法是“先试试看，等出了问题再说吧”。但他们心里很清楚，在今天的商业环境中，这种态度根本不可能持续很长时间。所以千万不要得过且过。

3．迷恋讨论会

行动过慢的第三个原因是总想要征求别人的意见。讨论会的确可以帮你更好地作出决定，但千万不要让它成为妨碍你决策的因素。当你必须作出某个决定时，一定要为自己定下一个截止日期。在此日期之前，你可以邀请尽可能多的人参与讨论，但千万不要因此拖延决策。除非发生了一些重要的事情让你不得不推迟截止日期，否则就要严格遵守。当你无法在某件事情上让所有人达成共识，而截止日期就要临近时，不妨让距离事故现场最近的管理者来作出最后的决定。

4．搜集了太多信息

在今天的商业世界，总是想要搜集太多信息是一种非常不利的心态。当一个人搜集了大量信息时，他就会陷入混乱。信息一旦过量，就会形成一种精神噪声，严重阻碍我们的直觉思维。前国防部长唐纳德·拉姆斯菲尔德曾经说过：“想要弄清楚五角大楼里发生的每一件事情实在困难，其难度不亚于想要抽干消防栓里的水。”

记得有一次去太浩湖度假时，我遇到了一位从事创造无纸化办公环境的人。他的主要工作是帮助客户建立无纸化办公系统，从而彻底消除该公司的纸张使用。对于大多数公司来说，这一理念显然非常难以接受！比如，在使用该系统之后，如果想要邀请某人一起共进午餐，你要做的是给他发一封电子邮件，不是留便条。在他事业发展的最高峰时，他曾经被邀请前往五角大楼评估该机构能否实现无纸化办公——这可是一笔数百万美元的大生意！可在五角大楼待了30天之后，这位先生却垂头丧气地放弃了这笔生意。“这个地方太乱了，”他告诉我，“没人能把它理清楚。”

5．试图预测未来

决策缓慢的第五个原因是你总是把大量时间用于预测未来。事实上，就连经济学家都无法预测未来。就算你把世界上所有的经济学家都聚在一起，他们也无法告诉你未来究竟会发生什么。

大师手记

在新奥尔良参加一场宴会时，我旁边坐的是一位著名的经济学家，他后来成了联邦储备委员会的主席。这可是一个难得的机会，于是我立刻请教他为什么我在里根执政时期损失了200万美元。里根在竞选总统时，他所提出的主要政策内容包括大幅提高军事开支，同时大幅削减税收。几乎所有的专家都觉得这肯定会导致通货膨胀，对此我也坚信不疑，并且立刻购买了许多房产。可结果呢？美国不仅没有出现通货膨胀，反而出现了短暂却极为严重的经济衰退。当然，我并没有破产，也没有被迫拍卖住房，但我在地产领域所作的投资却血本无归。

于是我问这位专家：“到底发生了什么事？里根总统提出了一个肯定会导致通货膨胀的方案，您甚至警告我们要留意即将到来的通货膨胀，可结果却跟您预测的截然相反？”

他开始了长篇大论的解释。按照我的理解，他的大意是说，里根上任后不久，面对海外的激烈竞争，美国公司开始变得更有竞争力，从而有效地避免了通货膨胀。就在他解释了差不多10分钟时，我突然意识到，这个人所掌握的经济学知识并不比一般的美国人多，而且他对于未来也是一知半解。

经济学家们的预测之所以失误，是因为他们不愿意相信普通大众也都是见多识广的人，大众作出所有决定时也都会遵循利益最大化原则。所有的公司都会基于这一假设运作，但经济学家们并不愿意承认这一点，所以在这件事情上，我的结论是：预测未来的确很吸引人，但却很少有人能作出精确的预测。

预测未来真的有意义吗？要记住，你90%的未来不是取决于将会发生什么，而是你会怎样应对未来。所以要想有一个美好的未来，最好的办法是处理好眼前的事情，而不是浪费时间琢磨未来究竟会怎样。

6．担心失败

决策缓慢的第六个原因是担心失败。但是，如果害怕失败，你就不可能走向成功。在我看来，要想不害怕失败，最好的方式就是提前想好最糟糕的结果。问问自己，如果你的决定是错误的，最糟糕的结果会怎样？情况可能并不像你想象的那么糟糕。记住，唯一有资格告诉你某个想法行不通的人是那些已经尝试过，并且遭受过失败的人。无论做什么事，这个世界上都会有很多人说你的想法根本行不通，可只要仔细了解一下他们的背景，你就会发现，这些人根本没有多少专业知识。可只要他们告诉你某个想法不行，你就会放弃尝试。所以除非他亲自尝试过并且遭受过失败，否则没有人有资格告诉你某个想法行不通。

如何判断紧急性

你作决定需要多长时间？有时候紧迫性会成为压倒一切的因素。遇到这种情况时，你需要抓住机会，在有限的时间内作出最优的决定。这是一种艺术，做到这点并不容易。要想弄清楚你所作的决定是否紧迫，可以通过以下几个因素来判断。

紧迫性因素1：你的竞争对手在做什么

在商业世界，如果你想知道自己有多少时间来作决定，就要首先了解你的对手在做什么。如果你拥有一种新研制药物的独家专利权，你就可以抽出几个月甚至几年时间来考虑一个决定。你可以先作好一切准备，然后再采取行动。在计算机行业，你可能只有几个小时的时间作决定。辛特尔公司是第一家制造256K电脑芯片的公司。早在其他公司还在销售16K芯片，并且坚信下一代产品只能是64K芯片时，辛特尔公司就已经在销售256K芯片了。它只比竞争对手快了16个星期，但这16个星期却给这家公司带来了1.3亿美元的利润。

了解你的对手在做什么非常关键，但怎么才能了解到这些信息呢？一定不要害怕给对方打电话。除非违反公平交易法则，否则你完全可以直接拿起电话，问对方在做什么。当然，你的问题不一定会得到回答，但一位优秀的记者在提出一个问题时不仅仅是因为要得到答案，肯定还有很多答案以外的原因。著名记者山姆·唐纳森在海湾战争期间采访诺曼·施瓦茨科夫将军时，他提出一个问题：“将军，请问盟军准备什么时候发动进攻？”

他难道真的以为将军会告诉他：“山姆，我答应总统我不会告诉在座的其他500位记者，但既然你问了，我还是告诉你吧。时间是星期一凌晨4点。”

当然不会。山姆非常清楚自己根本不会得到答案。但完全可以通过分析对方的回应来得到很多其他的信息。山姆·唐纳森想要知道这位将军是如何拒绝回答这一问题，以及他是如何应对记者的提问的。所以不管能否得到答案，只要提问，你就一定能搜集到一些有用的信息。

大师手记

我曾经应邀为一家大型包装公司的年度会议发表演讲，演讲之后，我参加了该公司的宴会。当时我的左边坐的是该公司的总裁，右边坐的是该公司最大的客户，一家名列《财富》杂志前100名的大公司的副总裁。我问左边包装公司的总裁：“你的公司每年能争取到他们公司多大份额的业务？”

这位总裁告诉我：“我也不清楚——他们不会告诉我们答案的。我们只是知道他们不喜欢把所有的业务都交给一家公司。”

几分钟之后，我转向右边那位副总裁：“请问你们每年交给这家包装公司的业务占你们总业务额的多少？”

让我感到吃惊的是，这位副总裁居然告诉我：“27.8%。”

我问道：“我想你们喜欢把业务分散给不同的公司吗？”

他说道：“以前是这样，但现在我们要改变这种做法了。如果能找到跟我们深度合作的商业伙伴，就可以把所有的业务都交给他们。”

毫无疑问，这一信息对我左边的这位总裁是非常重要的。但他从来没提出过这个问题——因为他假设对方根本不会回答。这个故事说明了哪怕你觉得自己根本不会得到答案，也不妨先试着提出问题。

在跟竞争对手交谈时，如果想要得到，你首先就要给予。一定要主动跟对方交换信息。有时候你最好先告诉对方他们想要知道的信息，这样对方自然就会投桃报李，向你提供一些你想知道的信息。

“但这样根本没有任何意义，”你会说，“我根本不想向对方透露任何关于我们的信息。”其实，只要能够把握得当，你完全可以在不透露给对方任何重要信息的情况下摸清对方的底细。这时你千万不要亲自去拜访竞争对手，你可以派一位并不了解你底细的代表前往。这样，当对方向你的代表了解你公司的情况时，你的代表就可以坦诚地告诉对方：“非常抱歉，我真的不知道。要是知道，我一定告诉你。”通过这种方式，你就可以只告诉对方你希望透露给他的信息。

紧迫性因素2：决策的生命周期

有时候如果等待的时间过长，你就会错过时机，不管你的决策有多出色。1954年，市场上出现了一股对高质量、中价位汽车的需求热潮。福特公司的管理层对于这一趋势显得异常兴奋，他们想要开发一款接近完美的车型来占领市场，可让他们万万没有想到他们的这一决定带来了致命的后果。当他们最终在1958年将埃德塞尔推向市场时，市场需求已经发生了重大变化，消费者的口味已经从大型重量级汽车转向了轻型轿车。《时代》杂志将福特公司的这一失误描述为“在错误的时间向错误的市场推出了错误的车型”。而对于福特公司公关部的人来说，唯一的好消息就是，在整整一年时间里只有一辆埃德塞尔被盗。

所以，如果决策周期很短，你就需要尽快作出决定。在如今这个快速发展的时代，你需要更快地作出决定，因为几乎所有商业决策的生命周期都大大缩短了。

紧迫性因素3：你的决定是否可以逆转

也就是说，一旦决策失败，你是否可以很容易抽身而出？假如有位银行家给你打来电话：“我简直不敢相信现在竟然有这样的好事。我们刚刚收购了一座写字楼，我觉得它非常适合作你们公司的总部大楼。如果你明天中午之前决定购买这栋大楼，我们可以按照市价的50%卖给你，不仅如此，我们还可以为你提供全额贷款。”

如果你是一位自信决策者，这时你要思考的问题就不是“这栋大楼是否适合作我的总部写字楼”了。因为你可能要花上几个星期才能弄清楚这件事。这时你要思考的问题是，“如果现在就决定，我是否能全身而退？”如果你真的能以市值的50%的价格买下这栋楼，并且银行愿意提供全额贷款，你就完全没有任何风险。哪怕根本不考虑用它来作你的总部大楼，你也可以将其出售，并获取巨额利润。对于我来说，作这种决定，哪怕它是一笔数百万美元的投资，也不应当超过5分钟。当然，前提是你非常了解地产市场的行情，而且这样做并不违反你公司的基本原则。

紧迫性因素4：潜在的可能损失有多大

问问自己，如果这个决定是错误的，可能会遭受的损失有多大？我们常常会陷入这样的情况：我们苦苦思索应该租哪盘电影碟，这时我们会想：“为什么我要花时间看这盘碟？租这盘碟只需要3美元。钱不多，所以就算租了不看也无所谓。”

我至今还清楚地记得，有一次我跟儿子站在西班牙的大街上，犹豫不决。当时儿子想要去参加斗牛。他的想法是：宁愿被顶死，也不愿无聊死。我也想跟他一起去——这样我就可以得到一些故事用于演讲！但理智告诉我，如果我被牛顶死了，听众就永远听不到我讲故事了。要知道，一位演说家被牛顶死和人咬狗一样——绝对是头版头条的新闻！

于是我仔细评估了当时的情况，似乎并不值得冒这个风险。这件事的潜在收益很小，但潜在损失却很大。离开西班牙之后，我们前往阿尔卑斯山，攀登勃朗峰和马特峰。可由于脚踝扭伤，计划不得不停止。儿子当时21岁，他还有几十年的时间有机会登山。而我当时50岁，我剩下的时间已经不太多了，但以后还是有机会重新登顶的。这就是我所谓的“大风险”和“小收益”。

承认自己的失误

我所交往的一些非常优秀的商业人士都有一个共同的特点：不愿意收回自己作出的决定。在14年的时间里，洛克希德公司一直不断地向L-1011三星大型喷气式飞机项目上投入巨资。到了1983年，在损失了25亿美元之后，洛克希德最终决定放弃这一项目。

而相比之下，联邦快递的弗雷德·史密斯就聪明得多。在推出隔天送达服务之后，他认定下一个业务将会是用电子邮件方式传递信息。于是他启动了一个名为专递邮件（Zap Mail）的项目。该项目遇到了很多技术上的困难，而且由于当时传真机正在大范围普及。所以，虽然他创办联邦快递取得了巨大的成功，但他还是毫不犹豫地取消了专递邮件项目。

我们之所以不愿意承认自己出现了错误，一个重要的原因就在于生怕这样做会损害公司形象。还记得我们在越南的经历吗？仅仅因为不愿意向前苏联示弱，我们几乎把整个国家推向了深渊。

另一个原因是我们一开始就堵住了自己的退路。我根本就不相信我们会从越南撤兵，47 355位士兵会牺牲在战场上。前苏联人觉得自己是不可能退出阿富汗的。对于任何一位精明的商人来说，哪怕被逼到最后一步，他也不愿意宣布公司破产。

在这个问题上，最经典的例子恐怕是萨达姆·侯赛因了。他始终不愿意承认自己入侵科威特是个巨大的错误，结果他的固执让他失去了一切。

聪明的决策者懂得不断学习并克服前进路上的障碍。对那些让你失望的人发火解决不了任何问题，你必须学会面对现实，从根本上解决问题。当你脚踝扭伤，被困在一块峭壁的石块上时，虽然你也可以去诅咒制造登山绳的公司，但这毕竟解决不了问题。几分钟过后，诅咒就会起副作用。越早结束诅咒，开始面对现实，你就能越快走出困境。

千万不要对某个计划投入太多的个人感情，一不小心，你就会沉浸在自己的计划里。毫无疑问，一项计划一旦确定，最好能坚持到底。但换句话说，这就像骑马一样，哪怕你的方向是正确的，可如果马突然死亡，你最好的选择就是立刻跳下马来。

同样，当组织中的某个人启动了一项计划之后，千万不要让他来决定是否要取消该计划，他很有可能会因为对计划投入了太多感情而不愿意放弃。如果项目的启动者不愿放弃，你可以把项目交给某个对该项目并没有投入太多感情的人。还记得罗杰·史密斯的故事吗？他下定决心要吸收罗斯·佩罗和独立计算机服务公司EDS，结果通用汽车投入20亿美元收购了这家公司，后来又投入了7亿美元买下了佩罗的股份。

“挑战者”号航天飞机事故也是一个很好的例子。当时该项目有3个重大的压力点，一是所谓的“太空教学”项目，该项目当时曾经引起了广泛的社会关注；二是负责人非常不愿意投入更多资金来改进火箭推动器的研发工作；三是为了避免对整个航天项目投入太多资金。在这三大压力面前，决策者们拒绝了专家们提出的暂停发射“挑战者”号的建议。

当然，很多决策者都会告诉自己“哪怕粉身碎骨，我也要一往无前”，这种决心是值得称赞的。但千万不要真的因此而粉身碎骨，一定要面对现实，一旦发现问题，就要勇于承认自己的错误，重新修正自己的决策，尽快将其转移到正确的轨道上。

千万不要独断专行

一旦一个组织中形成一种独裁的氛围，就非常不利于人们提建议。千万不要以为“团队协作”就是让每个人都按照你的意见做事。除非允许人们挑战你固守的某些信念，否则这些信念就会变得越来越根深蒂固。吉米·霍法曾经说过：“我的确有很多缺点，但却绝不想因此而犯错误。”

有些聪明人之所以会犯一些非常愚蠢的错误，就是因为他们不喜欢别人挑战自己的权威。1899年，美国专利局局长曾经说过：“人类所能发明的东西都已经被发明完了。”

当弗兰克·惠特尔向他在剑桥大学的工程学教授展示喷气式发动机的想法时，教授曾经这样评价惠特尔的发明：“想法很有趣，但却不可能实现。”

当比利·米彻尔将军指出可以利用空军从空中投掷炸弹来炸沉敌人的军舰时，作战处秘书长牛顿·贝克说：“这个想法绝对是胡说八道，如果比利·米彻尔敢从空中进行投掷，我就站在军舰的甲板上等他。”

华盛顿消费产品安全委员会曾经印制了8万枚徽章，上面印着“为了儿童，请重视玩具安全”。没过多久，他们就不得不召回所有的徽章，因为这些徽章的边缘十分锋利，而且很可能会被儿童误食，上面的油漆还可能引起铅中毒。

1976年蒙特利尔奥运会举办前夕，市长让·德莱皮奥说：“奥运会赔钱的可能性跟男人生孩子的概率差不多。”3个星期之后，组委会宣布该届奥运会损失10亿美元。

伦敦皇家学院主席凯文爵士曾经发表过一系列类似的言论，诸如“收音机根本没有未来”、“X射线其实没有任何意义”、“密度大于空气的东西根本不可能在空中飞行”。

所以一定要在你的组织中营造一个良好的氛围，让周围的人敢于挑战你的观点，否则你的一些错误观点很可能会带来致命的后果。

很多管理者因为担心信息泄露而只和少数人交换意见，这也很容易给人造成一种独断专行的印象。你可以设法堵住泄露的渠道，但千万不要因此改变你的决策系统，这是肯尼迪总统在猪湾事件之后总结出来的教训。尼克松之所以失去自己的总统宝座，就是因为他担心身边的人会把某些信息泄露给公众。甚至有人建议应当起诉老布什总统，因为他在海湾战争之前曾经向沙特阿拉伯派遣20万地面部队，而且是在没有征得国会认可的情况下。

每一位睿智的商业人士都知道，失败的种子往往是在一个人最成功的时候播种下的。当你成就非凡时，千万不要因此而得意忘形。

大师手记

我曾经认识两位商业人士，他们就是由于这种心态而损失了数百万美元。虽然这两人彼此不认识，但犯的错误却惊人地相似。他们在各自的领域内都取得了不错的业绩，于是开始打算跳出自己的领域进军房地产。在具体实施项目之前，公司里都有人提醒他们这是个错误。但他们仍然一意孤行：“我不可能失败的，我不可能犯错误。”结果由于这些项目严重脱离了他们的核心业务，两人都因此损失了数百万美元。

经典案例

很多高尔夫选手也是由于狂妄自大而输掉了比赛。阿诺德·帕尔默曾经在旧金山奥林匹克俱乐部的美国高尔夫公开赛中一度领先，只要不出现大的失误，他就能轻松赢得比赛。但可能是因为一切都太顺利了，他变得盲目自大起来，想要创造美国公开赛的新纪录，于是尝试了一种新的打法。结果他的对手比利·卡斯帕迎头赶上，在加时赛中赢得了比赛。

每一个禁忌都是一面镜子，它能帮助你成为自信决策者。

自信决策者们懂得如何迅速而果断地采取行动，但他们并不会让别人利用时间压力来迫使自己采取行动。

自信决策者理解搜集信息的重要性，而且知道该如何进行决策。当形势紧迫时，他们又懂得随机应变，在信息不充分的情况下果断作出决定。

自信决策者一旦作出决定就会一往无前，但如果事实证明他们的决定有问题，他们也会勇敢地承认自己的错误。

自信决策者在作决定时往往非常大胆，但他们又清楚不能独断专行。

因为自信决策的每一个禁忌都能反映出自信决策者的某些性格特点，所以真正睿智的决策者懂得结合经验平衡这些因素。

第11章

决策风格

在没出现不同意见之前，不作出任何决策。

——艾尔弗雷德·斯隆（美国通用汽车公司总裁）

每个人都有不同的决策风格。如果你曾经主持或参加过某个决策委员会，你就会发现观察不同人的不同决策风格是一件非常有趣的事情。当你注意倾听人们的发言时，你会很难相信他们讨论的是同一件事情，因为他们的决策风格截然不同。

但一旦你学会分辨不同的决策风格，你就不仅能够准确判断自己的决策风格，而且还立刻能分辨出别人的决策风格。这时你就会知道他们会在什么时间以怎样的方式作决策。如果你是一名销售人员，了解决策风格是非常有价值的；如果你是一名经理人，你就会知道该用怎样的方式去说服你的员工；如果你是一位员工，你就会知道自己的上司会在什么时候以怎样的方式决定是否给你升职或加薪。

认清你身边的决策者

设想你是一家Gudenhot桑拿用品公司的主席兼CEO。早期，你的父亲从瑞典移民过来，于1912年在明尼阿波利斯创办了这家公司。他首先自己制造了一些桑拿设备，然后逐渐扩大规模，后来又从瑞典请来了一些熟练工人。1951年退休时，他所创建的Gudenhot已经发展成为美国最大的桑拿用品制造商。北美所有的健身俱乐部、度假酒店和私人豪宅都以用Gudenhot的桑拿设备为荣。

刚开始时，所有的销售工作都由公司的销售人员来开展。20世纪50年代，你接管了公司，之后公司开始建立一个由独立代理商组成的销售网络，此举大大拓展了你的销售空间，同时也降低了公司的运营成本。在整个70年代，公司业务呈持续上升态势，每年的销售额和盈利都比上一年有所增加。Gudenhot的产品逐渐成为“高品质”的代名词，而且产品一直保持着全国最高价位。

1981年和1982年在公司发展史上有着里程碑式的意义。一股健身热潮席卷美国，公司业务飞涨，甚至到了不得不采取轮班倒休的方式来完成订单。然而到了1983年，问题开始出现了。一家大型集团公司的子公司Tip-Top桑拿设备公司开始发起市场争夺战，以相当于Gudenhot产品50%～60%的价位迅速抢占市场。Tip-Top桑拿设备的质量并不如Gudenhot，但差别不明显。所以到了1985年，你的儿子卡尔担任公司的生产副总裁，他开始向你施加压力，卡尔想要担任公司总裁，因为他觉得自己能够用一种更加积极的营销策略来夺回原有的市场份额。

虽然当时你只有60岁，但你还是放弃了总裁的位子，退而担任CEO和董事会主席。在随后的工作中，虽然并不认同卡尔作的很多决定，但你还是选择尊重他的意见。卡尔推出了两款低价位产品，再加上一套在五金商店打折出售的桑拿设备，接着又聘请了一支极富行动力的营销团队，在全国各地的展览会和交易会上大事宣传。

3年之后，公司再次创造新纪录，边际利润稍有降低，但工厂的产量又上升到了最高点，虽然工人的加班费用占了一定的利润比例。很明显，这种积极进攻市场的营销策略让Tip-Top公司陷入了大麻烦。它被迫一再降低原本已经极低的价位，业绩出现大幅亏损，很快就陷入了濒临破产的境地。

Tip-Top母公司的一位副总裁打来电话，邀请你前往纽约商讨收购事宜。在帕拉萨酒店里，对方提出了一个非常有诱惑性的报价——只要1美元就可以买下Tip-Top。除此之外，你需要承担Tip-Top公司欠下的250万美元长期债务。不仅如此，为了让你更加顺利地接手Tip-Top，这位副总裁甚至为你安排好了银行贷款，你只需要用自己的公司担保即可。似乎这是一笔让人无法拒绝的交易，250万美元只占你公司上一年利润的5%，你只需要250万美元就可以将往日的头号竞争对手收归旗下。Tip-Top在亚特兰大拥有自己的工厂，可以和你的公司形成完美的配合。你还可以得到一个非常著名的品牌，以及一个遍布全国的经销商网络。

你几乎想当场答应这笔交易，但理智告诉你，你已经不是公司总裁了，所以你必须回到公司，让执行委员会来作决定。

几天之后，你坐在公司执行委员会办公室的大桌子旁边，出席会议的有你的儿子、公司总裁卡尔，销售总监哈利·金，人事总监珍妮·罕布什尔，以及公司财务总监安德里亚·米尔斯。几天以来，他们一直在对这笔交易进行分析，现在是投票的时候了。

大家的看法让你大吃一惊。卡尔认为这笔交易需要重新谈判，他希望Tip-Top的债权人能够减少20%的债务。如果Tip-Top不能说服债权人做到这一点，卡尔就要采取强硬措施，将Tip-Top逼入破产。他还提出要逐个考察Tip-Top在全美的工厂和销售办公室，重新商谈租约问题。在Gudenhot已经设有分公司的城市，如西雅图、达拉斯以及奥兰多等，他想要彻底取消租约。他还要求Tip-Top在签署收购协议之前解雇80%的员工。但你已经向那位副总裁作出保证，不会让Tip-Top的任何管理层人员失去工作，整个管理层都会完整地并入Gudenhot。卡尔并不同意你的决定，坚持要求必须要看到80%的员工的辞职信之后才能继续进行交易。

销售总监哈利·金则对这一机遇感到兴奋不已，甚至有些迫不及待。他说：“动手吧，所有的问题都会得到解决的。我在许多展会上跟Tip-Top的销售人员打过交道，他们都是很不错的家伙。如果两家公司能够并肩作战的话，我们的销售额就能增加一倍。”

人事总监珍妮·罕布什尔则完全否定了这笔交易，她说：“我们用了三十多年的时间才建立了一支忠诚的经销商网络。他们一直在积极地配合我们抢占市场，如果现在我们张开双臂请来Tip-Top，我想这对经销商们不公平。”

财务总监安德里亚·米尔斯则对整件事情充满了怀疑。她根本不能理解为什么要这么快作出决定。毫无疑问，Tip-Top的母公司一定是出了什么问题，才会如此迅速地要求达成交易。她认为应当先请会计师事务所对Tip-Top的财务状况进行彻底的了解，然后再考虑下一步。你告诉她“时机不等人”。她则说：“我觉得我们一定要有充足的时间来搜集所有信息，哪怕错过这笔交易。”

为什么你无法说服所有人接受你的建议呢？因为你在面对4种不同类型的决策方式，每个人都得出了不同的结论。之所以会出现这种情况，是因为每个人往大脑中输入的信息和处理信息的方式都不同。

“输入信息”和“处理信息”是决策过程中的两个重要维度，我们可以根据这两个维度将人们的决策划分为4种类型：

◆　野牛式

◆　苍鹰式

◆　蜜蜂式

◆　猎犬式

野牛面对对手会残酷无情地发起攻击，直到对方投降。苍鹰则会对眼前的障碍一笑了之，根本不把困难放在眼里。蜜蜂希望所有人都能达成共识。而猎犬则会四处寻找，直到猎物浮出水面。

这些比喻看起来似乎有些滑稽，但却是经过大量科学研究之后得出的结论。你的儿子卡尔是一头野牛，销售总监哈利·金是一只苍鹰，人事总监珍妮·罕布什尔是一只蜜蜂，而财务总监安德里亚·米尔斯则是一头猎犬。

详解4种决策风格

作为一名决策者，你的决策风格也可以被划分到这4种类型中。下面我将对这4种不同的决策类型一一进行分析，看看你究竟属于哪一种。

在下面的表格中，左上角是野牛，右上角是苍鹰，右下角是蜜蜂，左下角是猎犬。我们将从左上角开始，以顺时针的方式一一展开分析。表格的维度有两个，一个是我们搜集信息的方式，一个是我们处理信息的方式。

决策过程表11-1

首先按照从上到下的顺序进行分析。表格的纵向是你在决策时输入信息的类型。人们输入信息的方式有两种，一种是自己已经了解的信息，一种是根据自己的观察得来的信息。通常，人们对于自己已经了解的信息往往比较确定，外人很难改变。而通过观察得到的信息则恰恰相反。

所以野牛和苍鹰往往会在开会讨论之前就已经下定了决心。卡尔和哈利就是一个典型的例子，他们在听到所有的信息之前就已经作出了决定。

相比之下，猎犬和蜜蜂则对新信息持比较开放的心态。珍妮和安德里亚希望能先搜集充分的信息，然后再作决定。

所以我们把纵向标为“输入信息”，它表明人们接收信息的两种途径，一种是自己本来就知道的，一种是后来通过观察得到的。所谓“本来就知道”，是指那些人们已经深信不疑的信息；而“观察”则意味着信息的接收者没有任何先入之见，对信息持比较开放的心态。

下面让我们再按照从左到右的顺序展开分析。横向是人们处理信息的方式。人们处理信息的方式有两种：一种是有意识的，一种是无意识的。所以横向被标为“处理信息”，左边是“有意识”，右边是“无意识”。“有意识”的信息一般是通过人的五官搜集而来的。在进行决策时，人们搜集信息的主要途径是“看”和“听”，另外三种感官——味觉、触觉、嗅觉，则相对不那么重要。在我们谈到的例子中，卡尔和安德里亚是根据自己所掌握的事实来作决定的，他们甚至没有了解清楚Tip-Top收购案到底是怎么一回事，就已经决定要展开收购了。哈利只知道他可以解决所有的问题。如果你问他究竟会有哪些问题以及他准备如何解决，他恐怕说不上来。珍妮立刻想到的是如何处理公司的人事关系。如果你问她为什么会想到这些问题，她恐怕也回答不上来。

在解释完4种不同的决策类型之后，下面我们将展开详细的分析。

野牛式决策者如何作决定

位于表格左上角的野牛，代表人物卡尔，会用一种完全理性的方式看待问题。他会根据自己的观察来得出结论，事前不会带有任何先入之见。他之所以同意收购Tip-Top，是因为他相信这是一个干掉竞争对手，为Gudenhot赚取利润的大好时机。林登·约翰逊和李·艾科卡都是很好的例子。

野牛式决策者喜欢立刻采取行动。他并不指望所有人都能达成共识，因为那样很可能会让整个组织错过一个大好时机。对于他来说，团队协作就意味着所有人都按照他的意愿行事，这比浪费时间进行规划好得多。他相信，还是要立刻动手，等到出了问题再解决也不迟。

野牛式决策者总是在想：“为什么要用那么长时间来思考这个问题呢？难道是有人在耍阴谋？”这种人喜欢事事亲力亲为，喜欢立刻采取行动。他的座右铭是：“趁热打铁，一举破敌！”对于他来说，激励士气很简单——只要给每个人分配好任务，然后督促他们完成就可以了。

野牛式决策者通常都是依靠直觉作决定，比如在这个例子中，卡尔会觉得：

◆　苍鹰哈利太天真了。

◆　蜜蜂珍妮太容易受到别人的影响了。

◆　猎犬安德里亚的想象力太贫乏了。

苍鹰式决策者如何作决定

位于表格右上角的销售经理哈利属于典型的苍鹰式决策者，他看待问题的方式与野牛式决策的卡尔不同。哈里根本不愿意进行任何分析，他分析问题的依据只有一个，那就是直觉。但苍鹰式决策者的决策风格却跟野牛式决策者的风格非常相似，他们会用绝对理性的方式作决定。在这方面，罗纳德·里根和沃特·迪斯尼就是很好的例子。

苍鹰哈利之所以赞成收购Tip-Top，是因为这听起来非常有趣。“所有人都会为此激动不已，公关部门可以借此大做文章，完成这笔交易将会对公司形象大有好处，动手吧！”这种人非常善于执行，可一旦形势并没有像自己想象的那样发展，他很快就会失去兴趣。他觉得潜在的收益是巨大的，而且任何人跟他提到潜在的可能损失时，他都会对此嗤之以鼻。

苍鹰式决策者非常喜欢采取行动。他最喜欢的决策风格就像一场非正式的闲谈，“先试试看再说吧”，在这个例子中，哈里会觉得：

◆　野牛卡尔有点狡猾。

◆　蜜蜂珍妮太看重人情，而没有把公司利益放在第一位。

◆　猎犬安德里亚太喜欢分析，不善于采取行动。

蜜蜂式决策者如何作决定

位于表格右下角的珍妮则跟卡尔截然相反。她是典型的蜜蜂式决策者，经常根据自己的感受行事。她会根据直觉来判断眼前的问题，在作决定时根据自己的先入之见，而不是事实依据。吉米·卡特和乔治·布什都是典型的蜜蜂式决策者。

蜜蜂珍妮可能会说：“这样做我们感觉舒服吗？人们对此事有何感想？一定要确保每个人都支持这件事。如果它会引起任何摩擦的话，那干脆不做。”这种人往往不善于采取行动。“还是不要瞎折腾了，上次的麻烦才刚刚结束……”她最喜欢的决策方式是群体决策，召集一群人来参与，每个人都有否决权。

蜜蜂珍妮相信，任何事情都是由人来作决定和执行的，在她看来：

◆　野牛卡尔太冷酷无情，而且没有任何道德观念。

◆　苍鹰哈利只会采取一些愚蠢的冒险。

◆　猎犬安德里亚只看到统计数据和业绩预期。

猎犬式决策者如何作决定

位于表格左下角的猎犬安德里亚跟苍鹰哈利恰恰相反，她完全依据事实作决定。她首先会根据自己的分析来弄清眼前的问题究竟是什么，然后根据自己已经形成的标准作出判断。杰拉尔德·福特和哈罗德·格宁都属于典型的猎犬式决策者。

猎犬式决策者喜欢说：“先等一等，我们需要更多的信息。还是让我们聘请一位专业顾问，帮我们作个彻底的研究。凡事都要三思而后行，这样做显然是利大于弊。”她在作决定之前会使用各种分析工具反复分析情况，总是迟迟不愿采取行动。猎犬式决策者的座右铭是“在作决定之前，我们必须搜集尽可能多的信息”。她最喜欢的决策方式则是“先评估，再研究，再作成本收益分析”。

在这个案例中，猎犬安德里亚认为：

◆　野牛卡尔是在作毫无必要的冒险。

◆　苍鹰哈里的想法太狂野了，根本不符合实际。

◆　蜜蜂珍妮总是坚持自己的想法，根本不听从理智的诉求。

如何应对不同的决策风格

作为Gudenhot公司的CEO，你又该如何应对这些不同的决策风格呢？多年以来，你已经从下属身上清楚地看到了这些不同的决策风格，在不同的职业生涯阶段，你身上也同样形成过和他们类似的决策风格。在刚开始接管公司时，你就像哈利一样，为了达成销售目标，用尽一切手段。当公司陷入财政危机时，你的风格会略微偏向卡尔的风格，你会作出一些可能会对别人造成伤害的决定，而根本不去考虑这样做可能会对员工的心理造成怎样的影响。当公司面临是否上市的问题时，你又会像安德里亚那样，用财务报表上的数字来评估当时的情况。随着年龄慢慢增长，你开始更多地考虑到身边人的感受，你变得像珍妮一样，不愿意让任何人失去工作。现在，你可以清晰地看到，每一种决策风格都有自己的优势和劣势，但与此同时，每次主持执行官委员会时，你也学会了考虑到人们不同的决策风格。

你心里非常清楚，眼前的决定必须尽快作出，而且这基本上是一个“做还是不做”的问题。要么收购Tip-Top，要么不收购。你列出了一个简单的反应表，结果证明，这是一个非常难得的机遇。Tip-Top的资产仍然有很大价值；只要作一些简单的预测，便可以判断出该公司的未来：Gudenhot公司只要投入少量现金，便可以把Tip-Top拉回正确的轨道。

但执行官委员会的每一位成员所提出的意见又都不无道理。于是你告诉大家：“我不希望伤害公司利益，而且我也不希望伤害到任何人的利益。安德里亚，你去找银行，让他们提供250万美元贷款。你可以用亚特兰大的Tip-Top加工厂来作抵押。记住，我不希望用Gudenhot来作担保，这样即便是出了问题，我们也不会遭受任何损失。珍妮，你去跟Tip-Top公司里的那些跟我们的职能部门重合的员工沟通一下，让他们提前退休，可以给他们一些Tip-Top的股票。这些股票现在一钱不值，但用不了几年，它们就会很值钱。哈利，我想让你马上搭飞机去见我们的所有经销商，说服他们将Tip-Top的经销商纳入我们现有的经销系统，但只能用商量的口气，千万不可强逼他们。还有，卡尔，从现在开始你来担任CEO，因为我要去钓鱼了。各位，下次董事会再见。”

你了解自己的决策风格吗

大多数人都是各种决策风格的混合体。但在面对某个具体的决策时，你会发现，在你作决定的时候通常会有一种决策风格占据主导地位。所以，首先让我们来判断一下自己的决策风格。下面我们再描述一下上述4种不同的决策风格，你可以从中找到最接近自己的。

野牛　你的儿子卡尔就属于这种决策风格。他会告诉你：“优秀决策的关键就在于懂得一针见血，直面现实。在搜集充分的信息之前，我不会作任何决定，但一旦所有的信息到位，我就会立刻下定决心，迅速采取行动。”

“我的决策之所以很少出现失误，是因为我不会让别人有蒙混过关的机会。我无法忍受有人把这里当成乡村俱乐部，只关心自己的办公室有多大，而根本不关心公司是否赚钱。我不喜欢模糊，无论是书面沟通，还是口头交流，我都喜欢清晰。”

“有人告诉我，我的穿着太保守了。他们说我需要更新一下衣柜，换上一些意大利服装和颜色更鲜亮的领带。可这是办公室，不是夜总会。‘布鲁克兄弟’的服饰非常适合这种场合，我不明白为什么要穿得那么花哨。”

“他们总是建议装修一下办公室，但既然每一年的流行趋势都不同，为什么还要花那么多钱去装修办公室呢？没错，我的办公室看起来的确太简单，但一切都井井有条，工作时就不会有任何东西来分散我的心神。”

“我的偶像是李·亚科卡。他做事总是实事求是，一针见血。”

在你分析卡尔的决策风格时，是否也在他身上看到了自己的影子呢？他把全部心思都用到工作上，一心想要在与Tip-Top的交易中达成对公司最有利的条件，丝毫不会顾忌别人的感受。他是一位很棒的父亲，而且非常关心自己所在的社区——但只要一走进办公室，他就会变得冷酷无情。

苍鹰　如果你觉得自己并不符合野牛式决策风格，那么你的风格可能更像哈利·金。哈利会说：“我喜欢作决定，这种感觉就像是周末去电影院看场悬疑片。你一边看，一边观察，一边搜集信息，突然之间，答案跳进你的大脑。新的创意总是令我心醉神迷。”

“我喜欢了解别人究竟在想什么，而且我还喜欢思考他们究竟为什么会那么想。我会用一种更加条理化、系统化的方式去作决定，但我也会对别人的说法保持开放的心态。我喜欢跟别人争辩。有时候我甚至会完全从对方的角度考虑问题，这样做让我感觉棒极了。”

“有时候我会让别人感到不安，因为我的有些想法会显得过于突兀，但我根本没有时间去写一封两页长的邮件，解释我为什么会这么想。有时候有些人想要走进我的办公室，跟我聊上几句。我可没有耐心做这件事，还是直接找出问题，努力想出一些富有创意的解决方案比较有意思。我非常同意马尔科姆·福布斯的说法，‘要学会心无旁骛，而且理应如此’！”

“有人说我的办公室乱七八糟，有时我也为此感到苦恼。但有那么多令人激动的事情需要考虑，为什么要把心思用在整理办公室上呢？”

“我的偶像是沃特·迪斯尼。他总是着迷于新想法、新创意。他在作商业决定时总是经过很全面的研究，但同时又懂得倾听自己的直觉。当然，他并不需要忍受像安德里亚这样的人，要不是她拖我们后腿，我们一定能够赚不少钱。”

在分析苍鹰哈利的决策风格时，你是否也在他身上看到了自己的影子？你是否也在按照他的思维方式进行思考？

蜜蜂　可能你更像公司的人事总监珍妮·罕布什尔，她是一个典型的蜜蜂式决策者：“这是我对决策过程的看法。我觉得所有这些研究和分析都是必要的，但从长远来看，我还是会做那些我感觉正确的事情。”

“在作决定之前，我希望能确保团队的所有成员都满意，他们才是真正重要的人。我喜欢到一线进行调查。我会跟很多人交谈，了解他们的感受。令人吃惊的是，他们总是能够想出许多很棒的创意，甚至比我们的执行委员会还要高明。”

“人们说我有时候太喜欢迁就别人，容易让人占便宜。可能的确如此，但我就是这么一个人，这样做最适合我。”

“他们感觉我的办公室太乱了，但我已经在这里生活了很长时间了，我感觉非常舒服，而且我非常清楚每件东西放在哪里。我还在办公室里放了很多个人收藏的纪念品。”

“大家总是在不停地催促我，因为很多事情都没有按时完成。他们说我之所以拖拖拉拉，就是因为我接手太多事情了，但我不喜欢拒绝别人。他们说我穿得太随便了，但当我感觉舒服时，我才会有最佳的工作状态。既然穿平底鞋那么舒服，为什么非要穿高跟鞋呢？”

“我的偶像是乔治·布什——不，可能说芭芭拉·布什更好一些——他们都是很棒的人。他们关心其他人的感受。我喜欢他们给人们写纸条的做法。你看，就连总统也应该抽时间做这样的事情。”

猎犬　如果在以上三种决策风格当中你都找不到自己的影子，那你肯定是猎犬式决策者，就好像这个案例中的安德里亚一样。她会说：“我喜欢决策树和收益表。我们不能鲁莽行事。正如洛克希德公司的信条中所说的那样，‘只有当分析报告的重量等于你要造的飞机的重量时，你才可以开始造飞机’。”

“我认为直觉本身就是一个谜团。在今天的世界，你必须经过努力才能作出决定。首先必须确定你准备用怎样的方式来描述眼前的问题，然后才能开始思考问题本身。”

“人们都很容易犯错误，我们应该意识到这一点。我相信有一天，人类一定能设计出每次都能作出完美决策的电脑。在此之前，我们所要做的就是尽量避免犯错误。”

“哈利说我从来不懂得抓住机遇。而在我看来，他对什么事都是一知半解。他根本看不懂我的备忘录，因为上面写的全是技术术语。他在背后叫我是数字狂人。”

“我的偶像是哈罗德·吉宁，他是一个非常注重事实的人。他曾经说，‘事实是专业管理的最高形式。’我相信这一点。每次看到一家企业陷入困境时，我都觉得那是因为管理层根本没弄清楚到底发生了什么事。”

决策风格影响决策方式

在继续下面的内容之前，我希望你已经找到了自己最接近的决策风格：野牛、苍鹰、蜜蜂或者猎犬。这可以帮助你更好地理解为什么人们会用不同的方式作决定。它是一种很有用的决策工具，主要体现在两个方面。

首先，了解自己的决策风格将帮助你更好地运用我所谈到的决策方式。如果你属于苍鹰或蜜蜂式决策者，你喜欢依靠直觉。如果你属于野牛或猎犬式决策者，你在作决策时就会更加注重逻辑能力。了解了自己的决策风格之后，你就可以根据不同的情况调整自己的决策风格。

其次，了解他人的决策风格可以让你更好地应对问题。如果你是一位推销员，最让你头疼的情况主要有两种：一种是对方会告诉你“这件事我会考虑”；还有一种是对方说要咨询自己的上级——可能是一个委员会，或者是自己的直接上司。自信的决策者知道买方为什么想要“再考虑一下”，而且知道他会怎么考虑。自信决策者也非常清楚为什么买方想要把问题推给自己的上司。如果你是一位管理者，你会在作决定之前就能预测下属们将作出怎样的反应。你知道哪些人会反对你的计划，而且你知道怎样才能让他们支持你。如果你是一位员工，你会非常清楚你的上司将对你的计划作出怎样的反应，你知道怎样才能让上司同意你加薪或升职。我在上面谈到的所有这些技巧都可以帮助你得到你想要的结果。

下面我们将讨论如何理解别人的决策方式。通常，人们作决策的过程可以分为3个阶段：

阶段1　搜集必要的信息。

阶段2　对这些信息进行处理。

阶段3　作决定。

当有人带着文件夹敲开你家大门，告诉你“你好，我来自XYZ公司，我们想要作一项问卷调查”时，如果你是野牛或苍鹰式决策者，立刻就会想：“哦，不，你不是，你是在向我推销东西。”因为野牛或苍鹰式决策者会认为自己已经了解了信息。而猎犬或蜜蜂式决策者会想：“你可能是在推销产品，也可能真的是在作调查。还是先了解一下情况再作决定吧。”因为猎犬或蜜蜂式决策者会保持开放的心态。

设想一下，如果是大额产品的销售，情况又会怎样呢？比如，你在向制造商推销一种点对点的销售程序。在开始作演示时，你仔细观察潜在客户们是如何接收你所传达的信息的。他们是否在你开始演示之前就已经作出了决定，或者他们对你的演示保持一种开放的心态？

现在回到问卷调查的例子。喜欢有意识思维的野牛或猎犬式决策者，他们会站在门口反复思考自己该怎么做。比较固执的野牛会想：“这纯粹是在浪费时间，但说不定他们会提供一些免费试用装。”而猎犬相对比较变通一些，他会想：“这件事情很有趣，我想听听他到底会问什么问题？如果他真的是在向我推销什么，我倒想看看他是怎么从问卷调查过渡到产品推销的？”

而喜欢无意识思维的苍鹰和蜜蜂式决策者，他们会根据自己的感受作出反应。苍鹰比较灵活，他会想：“真有趣，我还以为他们很多年前就不这么做了。不妨抽出几分钟来和他交流，说不定我会喜欢。”而蜜蜂式决策者的风格则更加灵活，他会说：“这个人看起来不错，我想如今推销员的日子并不好过。只要他不让我觉得不舒服，我不妨听听他想做什么。”

我们把上面的分析应用到大额销售中。比如，你向一家汽车制造商推销终端展示设备。你要推销的是一种高科技电脑显示屏，以供对方在经销商的展厅里使用，这样客户们就可以通过显示屏直接选择自己喜欢的车型。在演示的过程中，你可以仔细观察对方是如何接收你的信息的。野牛和苍鹰式决策者相对不容易说服，他们往往在倾听你的演示之前就已经下定了决心。野牛式决策者可能会想：“这纯粹是胡说八道。我们绝不希望给客户那么多的选择。经验告诉我们，当客户面对无数选择时，经销商们往往很难卖掉自己展厅的车型。”而苍鹰式决策者则带有更多的感情色彩，但他的观点仍然难以改变，他会想：“听起来不错，但我们绝对不可能让经销商接受这玩意儿。他们很难把这个设备解释给销售人员，这东西太高科技了。”

相比之下，猎犬式和蜜蜂式决策者则更加灵活。猎犬式决策者可能会想：“经销商不会喜欢这个的，因为他们更喜欢引导客户购买自己库存的车型。但我们也可以调整一下电脑里的程序，让它只显示我们有库存的车型，说不定这样可以行得通。也可以通过显示屏帮助客户计算每个设备每天的成本。比如，销售人员可以告诉客户，‘请看这些电力车窗’，客户触摸显示屏，这样他们可以看到车窗实际是如何工作的，同时旁边还能显示，‘每天只需要11美分，你便可以轻松拥有这种车窗’。然后他可以通过触摸显示屏在自己的爱车上增加这一设备。”

蜜蜂式决策者可能会想：“我喜欢这个。我们要在达拉斯举办经销商年会，我想经销商们一定更清楚该如何满足客户需求，他们一定会喜欢这个设备的。”

如何应对不同风格的决策者

为了评估决策风格，首先需要观察对方的思维方式是否容易改变，也就是对方在面对新的信息时是否能够保持开放的心态。你就可以判断对方是野牛、苍鹰式决策风格，还是猎犬、蜜蜂式决策风格。

面对野牛式决策者时，一定要开门见山。如果你一定要反驳对方的某个观点，切记不要直接提出反对意见。遇到这种情况时，你可以先表示同意，然后再慢慢地提出自己的看法：“我很理解您的感受，很多人也都有类似的看法。但我们发现……”野牛式决策者都很固执，但却非常尊重事实。这种人非常讨厌华而不实的销售技巧，所以一定要开门见山。

在跟苍鹰式决策者打交道时，同样要很小心，不要直接反驳对方，但你可以用一种充满热情的方式来逐渐改变对方的观点。这种人往往对新的想法很感兴趣，如果他们喜欢你的想法，他们就会立刻作出决定。

蜜蜂式决策者往往心态比较开放，但他们会对很多事情持怀疑态度。千万不可使用强硬的推销方式，要首先跟他们搞好关系，等到双方感觉良好之后再提出你的建议。

猎犬式决策者则是最难作出决定的。他们的心态非常开放，但却喜欢一切以事实为基础，这种人在作决定之前不会有任何先入之见。他们喜欢根据事实，而不是个人感受来作决定。所以无论你提供多少事实，他们仍然觉得难以作出决定。

在面对不同的决策类型时，你应当学会调整自己的决策风格。比如说当你需要迅速作出大胆的决定时，你可以采取野牛式决策风格。

当你面前的选择不是那么明显，而你又需要作出一些大胆而富有创意的决定时，你可以采取苍鹰式决策风格。

如果眼前并没有明显的选择，你必须逐渐说服所有人接受你的决定，你就可以考虑蜜蜂式决策风格。

如果眼前有各种选择，而你的问题只是从中找到一个正确的答案时，你可以考虑猎犬式决策风格。

理解与你截然相反的决策者

在使用这一技巧来判断对方的决策风格时，你会发现，跟那些与自己的决策风格截然相反的决策者打交道往往是最难的。

如果你倾向于野牛式的风格，你就很难跟蜜蜂式决策者打交道。因为当你已经迫不及待地想要采取行动时，对方却觉得根本没有必要改变现状。

如果你喜欢苍鹰式的风格，你就很难理解猎犬式决策者是如何作决定的。因为当你已经对新想法感到兴奋不已，并且准备采取行动时，对方还要花上好几个星期的时间去作研究。

如果你属于蜜蜂式决策风格，就会很难理解野牛式决策者为什么那么冷酷无情。

而如果你是猎犬式决策风格，就无法相信苍鹰式决策者居然会如此仓促地作出决定。要想更好地理解这一问题，我们不妨把前面第5章讨论过的性格类型和决策风格结合起来。

我得出这4种风格的依据是人的性格类型，而不是简单的决策类型。一般来说，实用型决策者往往会采用野牛式决策风格，外向型决策者则喜欢苍鹰式风格，分析型决策者喜欢猎犬式决策风格，而温和型决策者则喜欢蜜蜂式决策风格。

决策风格表11-2

卡尔·荣格早在20世纪早期就提出了这些决策风格，它们经过了时间的考验。刚开始读到这些风格时，你可能会觉得不太容易理解，但只要你能不断阅读这一章节，直到完全熟悉，你就会发现自己投入的时间的确物有所值。它会让你成为一位自信的决策者！

第12章

优秀决策者的9大特质

企业最大的资产是人。

——松下幸之助（日本经营之神）

在本书的最后一章，我将告诉大家优秀决策者应该具备的9大特质。如果能够掌握本书谈到的技巧，并且培养这些特质，相信你每次都能作出正确的决定。

虽然你可能天生并不具备这些特质，但却可以通过后天的学习来培养。下面我们将对这些特质逐一展开分析，帮助你更好地理解这些特质的重要性。

特质1：能够接受不确定性

自信决策者们总是能够接受不确定性。他们并不要求所有摆在面前的情况都黑白分明，不一定要了解所有的细节。比如，他们可能很清楚公司在曼谷的工厂出了问题，但却对之前建立的体系很放心，相信不管怎样工厂总会得到很好的管理，他们相信问题一定会得到解决，所以自己不一定要亲临事故现场。

举个例子。我喜欢旅行，每隔半年左右，我就会抽出1个月的时间四处旅行。多年以来，我先后到过92个国家，并成为洛杉矶世纪俱乐部的临时会员。我希望在未来几年之内能够成为正式会员，那将意味着我已经游历了超过100个国家。作为一名专业的演讲者，我希望自己能有丰富的经历可以跟听众们分享。我希望在人生的最后一刻，可以告诉身边的人：“我已经看见了一切！”我不愿意像墨西哥革命党人潘奇奥·维拉那样，1923年去世时，他才想起告诉身边的人：“千万不要这样就结束了，告诉他们，我的确说过这样的话。”

记得有一次旅行，我买了一张环球机票，然后用5个星期的时间向着太阳落下的方向飞行。我可以去任何想去的地方，唯一的要求就是一直向西。我没作任何规划，也没有预订任何一家酒店，我先后去了塔西堤岛、新西兰、澳大利亚、新加坡、泰国。然后我又飞去德国的法兰克福，在那里我租了一辆汽车，开始了几个星期的欧洲自驾游。最后我在巴黎搭乘飞机，飞越大西洋回到了美国。那是我经历过的最激动人心、受益最多的旅行。

对于我，进行一次这样的旅行没有任何问题，我可以不作任何规划地游遍全世界。当然，如果事先能够抽出一个月时间来作好规划，我肯定不会碰到那么多困难，而且说不定还可以看到更多地方。但那样还会有这么多的乐趣吗？可能不会。

大师手记

我的小儿子约翰大学毕业时，我也资助他进行了一次类似的旅行。最初的3个星期，我陪着他一起。我们在日本租了一辆车，用10天时间进行了一场环日本旅行，我们差一点就爬到了富士山顶，由于当时并不是登山季节，而且我们也没带任何登山设备，所以只好放弃登顶计划。接着我们又去了韩国首尔，后来在中国台北租了一辆汽车，用了一个星期的时间环游全岛，期间我们还进行了一次漂流，最后飞往香港。接着约翰一个人继续后面的旅程，我独自一人返回了加利福尼亚。

他继续自己的环游世界之旅，希望能用有限的钱去看尽可能多的地方。他跟朋友在新德里停留了一段时间，然后去了马尔代夫潜水。接下来他飞往法国南部，跟朋友们在巴黎停留了一段时间。后来他决定跟我太太在冰岛的亲戚生活一段时间。最后他完成了自己为期4个月的环球之旅。在此期间，他没有预订过一家酒店。当然，我完全可以用这些钱帮他买辆汽车，或者用作首付帮他买套房子，但那样做有什么乐趣呢？这种旅行不仅给他带来了巨大的乐趣，而且还让他学会了接受生活中的各种不确定性。

有些人觉得这是做梦都不敢想的事，因为他们很难接受这种不确定的生活状态。他们希望一切都能事先安排得井井有条，任何事情都不愿碰运气。在对决策进行分类或规划蓝图时，这是一个非常好的习惯。但当情势紧迫，你需要立刻作出决定时，这就会给你带来很大的麻烦。你之所以看这本书，可能是因为它可以帮你作出正确的决定。可问题是，正确的决定并不一定是完美的决定。一生当中，你只能作出一两个完美的决定，最多不过三四个，而要想作出完美的决定，几乎毫无例外地都要靠运气。所以如果你不愿意接受不确定性，那就很难作出完美的决定了。

还记得我们在前面一章谈到的决策风格吗？苍鹰和蜜蜂式决策者很容易接受不确定性，但野牛和猎犬式决策者却讨厌它。

特质2：做事懂得轻重缓急

轻重缓急指的是你作决策所遵从的框架。它指的并不是决策本身，而是决策环境。你根据自身特点来定义事情的轻重缓急。以下5个特点能够帮助你成为优秀决策者：

◆　能够长远地看问题

◆　能够看到整个大局

◆　采取行动不需要通过别人的同意

◆　善于独立思考

◆　拥有很强的道德观念

第一个特点是能够长远地看问题，这意味着你能够预见到一个决定对未来所产生的影响。在很多情况下，迅速作出决定是相对容易的事情，从短期来说，这样做并没有什么不妥；但如果能够看到该决策的长远影响，你将会成为一名更好的决策者。

怎么利用这一理念来解决眼前的问题，或者怎么抓住机遇呢？

如果你只是头痛医头，那么说明你并没有抓住问题的核心。你只是治了标，没有治本，问题还是会不断出现。

如果能迅速抓住当前的机遇，那你可能会抢在别人之前把握住机遇。但其他人要比你更高一筹，因为他们具有长远的目光，能够更好地利用这次机遇。

第二个特点是能够看到整个大局。千万不要把这跟我们刚刚讲过的第一点混为一谈。所谓“看得长远”，指的是你在作决定时能够预见到这个决定对未来的影响。而“看到整个大局”则指的是你能够看到这个决定对整体形势所产生的影响。

最重要的是一定要找到正确的问题。我们前面曾经谈过湾区的快速运输系统，整个湾区投入了数亿美元来修建一套新的地铁系统。可管理者们却把心思放在如何修建最好最先进的地铁系统上，而忘了修建地铁的初衷是要解决湾区的交通堵塞问题。这点跟电影《桂河大桥》中的情况一样，那位疯狂的英国军官督促日本战俘们不分昼夜地修建大桥，在这个过程中却完全忘记了自己修建大桥的初衷，而只是想着要修建世界上最棒的大桥。

要想解决这个问题，关键是让自己远离问题。身处问题之中时，你很难看清眼前的问题。中国有句古话：“不识庐山真面目，只缘身在此山中。”不仅在日常生活中如此，在商务决策中更是这样。有些人在不幸的婚姻中挣扎多年，他们从来没有勇气告诉对方：“我需要暂时离开一下，以便更客观地看清我们之间的问题。我需要暂时脱离眼前的环境，换个角度重新审视我们之间的关系。”你会很吃惊地发现，一旦暂时远离问题现场，你就能找到远比自己想象中更多的选择。

要想看清问题大局，还有一个关键就是不要太集中于眼前的问题，反而忘记了自己为什么要这么做。我们都知道，有些公司之所以会失去创造力，就是因为他们忘记了自己的使命，而过于关注某个产品或服务。很多铁路公司之所以破产，就是因为他们没弄清楚自己所处的是运输行业。你总是听说本来铁路公司应该进入航空行业，但因为他们太专注于眼前的业务，结果错过很多机遇。事实并非如此，铁路公司看到了这一机遇，但联邦政府不愿意让他们多元化。

贝尔系统公司非常清楚自己的业务是传递信息，而非销售电话系统。但联邦政府还是想尽一切办法制止该公司向其他领域拓展自己的业务。联邦快递公司也是一个例子，如果这家公司不脱离自己的核心业务——传输文件，它就有可能陷入困境。我们公司经常用联邦快递传送文件，所以可以说是他们的忠诚客户。

大师手记

在十几年之前，有一次我去澳大利亚旅行时，突然意识到一个问题：我发现那里每个人都在使用传真机。如果你问某个人的电话号码，他会给你一张类似于名片的东西，上面不仅有他的电话号码，还有一个传真号码。

当时传真机在美国还是一个很新鲜的东西。一位澳大利亚商人告诉我，他曾经跟一家美国公司打交道。当时他告诉该公司负责人他会传真给他一些信息。那位美国人回答道：“好吧，你什么时候发传真呢？”这位澳大利亚人说：“大概明天吧，为什么要问这个呢？”美国人回答：“我们需要把电话切换到接收传真的模式。”这让澳大利亚人不禁大吃一惊，因为他使用的是自动传真机，可以随时接收传真。

从澳大利亚回来之后，我告诉我公司的总裁：“我真的不太清楚传真机到底是个什么东西，但我想我们可能需要一台。”6个月之后，我们发现自己已经离不开传真机了。不仅如此，我在家里也配备了一台传真机和上网设备。我相信，再过一段时间，估计传真机也该退出历史舞台了，因为几乎所有人都会使用电脑来发送信息。

我想要说明的是，在作任何决定之前，一定要学会看清大局，要了解自己所在的行业本质究竟是什么。如果只是把眼光瞄准业务的某一方面，你就会很容易在这个快速变化的时代中落伍。

第三个特点是采取行动不需要经过别人的同意。如果总是想：“我的上司会怎么看待这件事？”你就很难成为一名自信的决策者。记住，你的任务是利用自己的决策技能作出正确的决定，然后用你的说服技巧来说服自己的上司。

越南战争时，美国指挥官们总是想要取悦政府，而政府则总是想着取悦大众。而在海湾战争期间，老布什总统非常聪明地意识到，自己才是下令发动进攻的人，所以他明白最关键的工作是什么。在战争中如此，在商业世界也是如此。

一位越战老兵曾经说过，“我在电视上亲眼目睹了海湾战争的全过程，我看到成千上万名伊拉克士兵主动投降”。当时我就想，我们几乎是背着双手赢得了这场战争。

第四个特点是善于独立思考。当周围所有人都在拼命说服你改变主意时怎么办？你是否还会坚持自己的立场？如果你对自己的决定充满信心，就应该坚持自己的立场。

第五个特点是内心拥有很强的道德观念。正如中国古代哲学家孟子所说：“人有不为也，而后可以有为。”这意味着无论受到怎样的诱惑，你内心的价值观必须保持不变。

经典案例

洛杉矶曾经发生过一件令人惊讶的事情，从中我们可以看出道德观念的重要性。由于选民担心市政府可能会出现道德腐败问题，所以1990年11月他们通过了一项决议，要求市政委员会必须聘请一位首席道德官来监督政府运作。委员会聘请了一位合格的候选人，沃尔特·泽尔曼，他12年来一直担任加利福尼亚公共事务执行官。双方同意该职位的薪酬是年薪9万美元。可就在泽尔曼即将上任的前一天，市政委员会居然提出要把薪酬标准从9万美元降低到76 254美元，这竟然是给一位道德执行官的价钱！泽尔曼坚持了自己的原则，告诉市政委员会：“这根本不可能。”

在作出最终决定之前，你应当问问自己：“该计划是否能够经得住《一小时访谈》（60 Minutes）节目的调查？”很多商业人士告诉自己：“不会有人调查这件事，就算有人来调查，我们也可以掩盖真相。”这种做法并不聪明。如果你经不住《一小时访谈》的调查，我建议你重新考虑自己的计划。

除了道德方面的考虑之外，违背道德观念的做法还会吸干你所在组织的能量，而要想实施一项计划，离不开员工的支持。所以我建议你宁愿选择一个不是很有潜力的计划，也不要选择那些会遭到质疑的方案，因为无论是怎样的方案，要想顺利落实，就必须得到组织成员的全力支持。

特质3：善于倾听

如果你有两位主管：一位善于倾听，一位不善于倾听；那位善于倾听的主管通常会是更好的决策者。在这个信息爆炸的时代，善于倾听变得尤其重要。通常，一位高级执行官每天至少有80%的时间是在参加讨论会或召开会议。除非你是一位倾听高手，否则你就不可能成为一位真正优秀的自信决策者。所以，要想提高自己的决策水平，你就必须提高自己的倾听能力。

首先要在听演讲时提高自己的专注度。如果演讲非常无聊，我们就会走神，反过来，我们的正面反馈就可以鼓励演讲者，让演讲变得更有趣。当你听演讲时，你可以：

◆　身体前倾

◆　稍微抬头，表示你在倾听

◆　提问

◆　给予反馈

◆　重复演讲者刚刚说过的内容

一旦意识到倾听是一个互动过程，你的倾听能力就会大大提高。

你可以通过一些思维游戏来避免无聊。比如，你可以注意演讲者讲话的内容，而不是他演讲的方式。你可以挑选他某段句子中最长的单词，或者换种方式重述他刚刚讲过的话。因为人的倾听速度是演讲者演讲速度的4倍，所以如果不让大脑忙碌起来，它就会走神。

你还可以通过改变呼吸模式来集中精神。如果想要集中注意力，你吸入的气应当多于你呼出的气。这种做法可以增加大脑中的含氧量。试一下，吸气的时候默数到6，呼气的时候默数到3，这样就可以保证吸入的氧气多于呼出的氧气。这种做法听来有些愚蠢，但其实却很有效。或者你可以反其道而行，这样可以帮助你释放压力。刚开始作为职业演讲者的那段时间，我每次上台之前都会非常紧张，这时我就会利用这种方法来让自己放松。效果很好！

加强对演讲内容的理解。首先，可以从演讲一开始就作笔记。不管是一对一的沟通、举行小组会议，还是参加大型会议，都要随身携带笔记本。在最上面写下日期和主题，然后开始记笔记，笔记本远比事后查找细节所耗费的时间便宜得多。也可能这是一场不太重要的讲话，根本没必要记笔记。但根据我的观察，如果能将这些笔记整理起来，你就会发现它们是非常重要的资源。当然，记笔记还说明你很重视对方的讲话，除此之外，当演讲人看到你在记笔记时，他们的讲话也会更加准确。

除非对方演讲结束，否则不要轻易对演讲者的演讲内容作出任何判断。如果演讲一开始你就断定对方是个新手或骗子，就会立刻在内心将对方拒之千里之外，而不再倾听他讲的任何内容。所以一定要等到对方演讲结束之后再下结论。

事先了解对方的演讲内容也可以帮助你提高注意力。在写这本书之前，我已经读了三四十本关于这一主题的书。我发现，如果能够弄清楚为什么要读一本书，我的阅读速度就会大大提高，甚至能在一个小时之内读完一本200页的书。如果不清楚自己为什么要参加一场演讲，你可能就会在演讲中走神——除非演讲者具有极高明的演讲能力。如果你在参加演讲之前告诉自己：“我想知道这个人是怎么看待这件事情的。”那么你在听演讲时注意力就会更加集中。

要随时意识到自己的思维是由左脑还是右脑在主导。当你对某件事情感到愤怒或兴奋时，就说明你是在进行右脑思维，这时你可以通过思考一些事实或数字来将思维转换到左脑。如果你感觉厌倦或不耐烦，说明你是在进行左脑思维，这时可以通过感受演讲者此刻的感觉来转换到右脑思维。

很多研究表明，这种转换思维的方式可以有效地帮助你转移注意力。尤其是在接听电话时，这一技巧的效果更是显著。人的右脑容易接收从左耳传进的信息，因此容易受到感性信息的影响；而左脑则容易接收从右耳传进的信息，因而善于接收事实和数字性的信息。试试看，当你在跟你爱的人交谈时，你可以把电话放到左耳旁，这将有利于你们之间的谈话。当对方在解释一件非常复杂的事情，你感觉很难集中精神时，不妨把电话放到右耳旁，这样你可以更好地启动自己的左脑思维。

在辨别方向时可以通过事实性信息来提高倾听力。你一定有过问路的经验，当时你感觉对方给的答案太简单了，相信自己一定能记住。可就在拐了几个弯之后，你突然发现自己居然迷路了！之所以会出现这种情况，是因为当对方在指示方向时，你的大脑实际上是在描绘一幅图画。比如，到了一家医院后，你想知道在哪儿照X光，于是你问路，对方告诉你：“沿着大堂往前走，穿过一扇玻璃门，然后在护士台旁左转。”这是一种非常视觉化的描述。可如果你沿途看到的事物跟你大脑中的视觉形象不一致时，你就会迷路。当你听到“玻璃门”这个词时，你的脑海里可能会浮现出一扇律师楼里那种又厚又重的玻璃门，可在医院里，你可能只看到一扇小门，外面是木框，中间是半透明的玻璃，这时你就会感到困惑：“她刚才说的玻璃门是这扇门吗？这能算是玻璃门吗？”

所以在问路时，一定不要使用视觉形象记忆。最好记下一些事实性信息，比如，“在第三个大厅左转，穿过上面写有‘特护病房’的玻璃门，然后在下一个大厅左转”。

提高评估对方所传达的信息的能力。在进行一对一的交流时，这是一种非常重要的能力。在双方展开交流时，首先让对方阐明自己的观点。如果你不完全同意，可以要求对方摆出论据。但一定要保持开放的心态，耐心等对方讲完。

大师手记

我是在一家大型百货连锁店处理客户投诉时学到这一技巧的。有时客户会咆哮着冲进我的办公室：“这台洗衣机／电视机／立体声音响……有毛病，从一买回来就没法用！”

不知道是谁发明了这个说法，但似乎每一个前来投诉的客人第一句话都是：“自从买回家就没法用！”用温斯顿·丘吉尔的话来说，这很明显是一种“语意偏失”。事实根本不可能这样，没有人会把一台不能工作的洗衣机摆在家里两年之后才要求退换。最后，在一通抱怨之后，投诉者们会说出第二句：“你们打算怎么办呢？”

这时你的第一反应就是：“我一直在听你的抱怨，已经半个小时了，所以我的想法就是尽快把你打发走，让你离开这个地方。”可显然我不能这么说。

后来我发现，对付这种情况最好的办法就是问对方：“您想让我们做什么呢？”当客户咆哮着冲进你的办公室时，他们显然希望你能有所行动，这时你首先需要做的，就是让对方冷静下来。你可以告诉他：“请您理解，我也很想解决这个问题。我是站在您这边的，所以我想请您先告诉我您的要求。”

通常对方会再次勃然大怒：“我已经告诉你我们买走这东西之后受了多少罪了。”

这时你可以告诉对方：“我很理解，而且我也很想帮您。但首先，我想知道您希望我做什么。说不定我可以立刻答应您的要求。”随着我逐渐掌握了这种技巧，我开始能让一些人说出自己的心里话。如果我还需要更多信息，我就会继续提问。如果不能达成共识，我们还可以讨论哪些要求可以答应，哪些要求不能答应。

一旦学会这一点，我便发现一切都开始变得顺利起来。我相信这种技巧也可以用在跟恐怖分子的谈判中。如果万一不幸遭遇恐怖分子，你首先要让对方表明自己的立场。对方到底想要什么？如果你们不能达成一致，继续深入沟通。最后，如果你们仍旧无法达成共识，不妨双方作出妥协。通过这种方式，很多问题都能迎刃而解，生活也就会变得简单很多。

提高信息评估能力的第二个关键就是要意识到你的个人偏见。举个例子，如果你很清楚自己不喜欢律师，那么，你的这一偏见很可能会让你对律师的谈话产生看法。意识到这一点之后，你与对方的沟通就会变得更加客观而顺畅。这一法则同样适用于销售过程。如果不能接受别人的夸张宣传，那么，无论销售人员说的是对还是错，你都会不由自主地产生抵触情绪。意识到这一点会大大提高你判断销售人员谈话的能力。

千万不要因为对某个概念过于狂热而忘乎所以。有时——感觉某个理念听起来很了不起，你会迫不及待地想要将其付诸行动。这时最好能在行动之前冷静一下，搜集一些事实性的信息。这样不仅可以帮助你更好地思考这个理念，而且还可能会引发进一步的思考，甚至可能会进一步完善这个理念。

最后，一定要学会记笔记，不妨随身携带一个笔记本，在每一页中间画上一条直线，一边写出你所听到的事实，另一边写出你对这一事实的评价。这样在你之后对这些信息进行研究时，就可以得到一些更加客观的结论。

特质4：总是能让大家对决定达成共识

伟大的决策者们懂得，要想任何一个决定得到完美的执行，必须得到大家的支持。

还记得商业界流传多年的狗粮的故事吗？一家大公司用了很多年的时间研制新的狗粮产品，他们投入了数百万美元做广告，尽管如此，狗粮依然得不到市场的欢迎。这家公司的总裁召集了所有销售人员，问他们：“到底出了什么问题？我们投入了几百万美元作市场调研，还用了几百万美元打广告。为什么还是无法取得成功？”这时会议室后面传来一个声音：“因为你忘记问狗狗们是否喜欢我们的产品。”

所以要记住，在作出最终决定之前，一定要征集执行者们的意见。

让大家对决定达成共识的另一个好处在于，它可以帮助你更好地得到执行者们的支持。虽然你可能是一个非常优秀的鼓动者，可以让任何人做任何事，但如果你能够说服他们心甘情愿地去执行，事情将会进行得更顺利。反过来说，不管一个决定有多么完美，如果不能得到执行者们的支持，建议你考虑放弃。

大师手记

我还记得曾经跟华尔街一位金融家交谈，当时他刚买了一家小型房地产特许经营公司。“你有过该行业的从业经验吗？”我问他。他说没有，所以我的下一个问题自然就是：“那你怎么做呢？”原来，由于他已经在保险和抵押贷款方面有了多年的经验，积累了成千上万名忠诚的地产经纪人，每年从他们那里得到大量的保险和抵押贷款业务，所以他感觉这些经纪人完全可以为自己的连锁公司带来同样多的业务。可他的这个计划存在一个重大缺陷：他并没有问这些经纪人是否愿意为一家地产经营公司老板提供更多的保险和抵押业务。结果证明，当这位金融家的身份发生转化时，他的业务也随之受到了影响。经纪人们对他的公司毫无兴趣，他的计划成了一场彻头彻尾的灾难，两年之后，他的公司宣布破产。就这样，这位金融家以损失数百万美元的代价得到了决策失误的教训。

特质5：避免模式化

每个人都会有各种各样的设想，虽然“设想”比“偏见”听起来柔和很多，但二者其实没有太大的区别。在作决定的过程中，一定要注意避免各种模式。并非所有留着长头发的男人都是嬉皮士；并非所有穿着护膝的人都是呆子；并非所有的足球运动员都生活放荡；也并非所有的会计工作都很无聊。人们之所以会形成模式化，是因为人的大脑总是喜欢寻求最轻松的捷径，用模式化的方式来定义一个人或一件事要比进行具体评估容易很多。

我们通常会对那些自己不喜欢或不感兴趣的领域形成模式化的看法。我不喜欢外国车，所以我很容易把所有外国车都定义成“不容易维修，而且维修成本极高”。我不喜欢篮球，所以我也会把所有的球队和运动员的地位都看得不那么重要。

在很多行业中，很多重要的发明都来自业余人士，之所以出现这种情况，就是因为业内人士往往会有很多成规。这样的例子有很多，充气轮胎的发明人约翰·邓碌普是一位退役军人；安全剃须刀的发明人金·吉列是一位瓶塞推销员；柯达公司创始人乔治·伊士曼是图书管理员。

模式化有时也非常重要，它可以让我们甚至在没有获取完整信息的情况下对某些事情作出结论。但另一方面，它也会让我们看不到问题中隐藏的机遇。

不知你是否听说过一位年轻人昏迷之中被推进急诊室的故事？医生看了看他病历上的姓名，然后说道：“我不能接待这位病人，他是我的儿子。”但早在几年前，年轻人的父亲就在一次意外中身亡了。这位医生到底是谁呢？由于大多数人对医生都存在一种模式化印象，所以他们根本没有想到医生可能是位女士，也就是病人的母亲。

除此之外，模式化还会让你对自己形成一些不真实的设想，比如，“我就是这样”。大多数人在进入人生的某个阶段之后都会拒绝作出改变。有些人是在10岁时经历这个阶段，有些人是在100岁时，但无论如何，我们总是会在人生的某个阶段拒绝改变。爱德华·默罗（美国广播新闻界的著名人物，CBS的著名播音员。——译者注）曾说过：“有些人很多年都没有新的想法。他们只是在不停地一遍一遍地重复自己的生活。”千万不要陷入僵滞，相信你可以改变自己。我每个月都会跟很多成功地改变自己的人打交道。只要仔细研读这本书，把其中的一些方法应用到实际生活中，你就可以改变自己。如果说用模式化的方式对待他人显得不太礼貌的话，模式化地对待自己就是一场悲剧。

模式化是对信息进行组块过程中的一个副产品。通过对信息进行组块，我们可以培养自己的直觉决策力。正如之前讲过的，人的大脑一次最多只能处理7条信息。如果这7条信息是主要的信息组块，我们的大脑就可以迅速地挑选，并对其进行组合。这时我们会以为自己是在凭直觉行事。但模式化会让我们的大脑忽略掉一些新的可能性。优秀的决策者会避免这种情况。

特质6：懂得变通

首先，在作决定时，一定要非常坚定，但情况适当时，你也应当准备好作出一些改变。一味地固守某些东西毫无意义，甚至可能会招致恶果。决策是一门艺术，而不是科学。经常调整自己的决策方式可以帮助你产生一些更有创造性的解决方案。

这就是我为什么要在第2章强调应该事先对问题作好分类的原因。如果用分析的方式来处理本该通过综合分析的方式处理的问题，你就永远找不到正确的答案。如果面对多项选择时用“非此即彼”的二元式方式处理，反而会因此陷入麻烦。在处理政策与非政策问题时，也是如此。所以，变通的第一个关键就是不要一味用自己最喜欢的方式处理问题。在作任何决定之前，一定要对问题进行归类，然后用最优的方法找到正确答案。

其次，变通意味着可以接受一些不是那么完美的方案。有时优柔寡断只会让你错过良机。德雷福斯投资基金公司主席霍华德·斯坦因曾经说过：“如果非要等到所有人批准之后再采取行动，形势就可能发生变化，原来的方案可能就行不通了。所以要当机立断，立刻行动，但要记住，没有什么事情是不能改变的。”

第三，要作好随时放弃的准备。你永远可以选择“做还是不做”。大公司经常会因为董事会主席对某个计划充满热情，董事会就给予批准；然后交给管理层执行，管理层觉得这个计划绝对不可改变。在处理政策问题时，如果发现有任何更好的提议，管理层理应有权力建议董事会取消该计划。但很多时候，管理层担心这样做无异于表明自己的无能。他害怕董事会说：“这的确是很好的创意，我们仍然对此事充满热情。很明显，现在的问题是我们找错了人来做这项工作。”

经典案例

美国瑞安公司决定在魁北克省投资一家纸浆工厂。该公司是ITT集团的子公司，ITT在全球80个国家设有350家分公司。在一次董事会上，ITT的CEO哈罗德·吉宁批准了8 500万美元用于扩大公司的佐治亚工厂。可能是自我感觉太好了，他一边靠在椅子上，一边问道：“还有什么问题？”瑞安公司的总裁拉斯·埃里克森告诉他，魁北克政府愿意提供5.2万平方英里的林木开采权，以促进该行业的发展。“我们可以在那里建一座纸浆加工厂，在纤维素市场上占领制高点。”吉宁说道，“这听起来很棒，动手吧！”

这个项目一开始就一波三折，所有可能出错的地方都出错了。整个项目的执行过程中，曾经多次面临中断的命运。可为什么没有中断呢？因为几乎每个人都清楚地记得吉宁在批准这一计划时表现出来的热情。他们担心，一旦自己表示项目无法继续进行，董事会就会勃然大怒。8年之后，他们最终不得不取消了这一计划，直接损失3.2亿美元。吉宁火冒三丈：“为什么没有人告诉我这件事？”答案非常简单，没有人懂得要学会放弃。记住，在商业世界，你永远都有回头的机会。

特质7：愿意接收软信息和硬信息

所谓硬信息，就是指数据统计、报告、分析之类的信息。日本管理者有一种神奇的能力，非常善于吸收硬信息。软信息则是来自客户和员工的反馈。比如，当你愿意倾听某位潜在客户的反馈时，就说明你比较善于接收软信息。它要求你更多地去倾听，而不是表达。

软信息吸收的一个经典案例来自我前面说过的佳能公司北美总裁松井。上任后的最初几个月他一直在周游全美，倾听所有经销商的建议，问他们为什么不采购佳能的产品。汤姆·彼得斯把这称为“走动式管理”。自信决策者们知道把握好硬信息和软信息之间平衡的重要性。

几乎每次乘坐飞机时，空中小姐都会请我填写问卷，但我从来不填。并不是因为我觉得这样做没有价值，而是我发现他们根本没有用心去搜集软信息。我先后搭乘过美国航空公司、联合航空公司和德尔塔航空公司的航班，迄今为止，飞行的里程数可以绕地球20圈了。作为一位职业演说家，我每个月用于购买机票的钱就高达5 000～10 000美元。可从来没有任何一家航空公司的任何一个人给我打过电话，问我：“道森先生，请问您为何选择我们这家航空公司呢？”这就是软信息。既然他们根本不关心我的感受，我为什么要花费宝贵的时间去填写他们的问卷呢？

自信决策者知道怎么把握好软信息和硬信息之间的平衡。他们还知道如何避免混淆二者。如果不懂得怎么区分软信息和硬信息，那些经常光顾汽车展厅的主管们就会感觉非常痛苦。比如，有两位潜在客户走进汽车展厅，他们是典型的“口哨客户”——这类人经常会一边踢着轮胎一边问你：“这辆车多少钱？”销售人员说出价格，无论价格是多少，对方都会吃惊地吹声口哨。主管就会把这看成是一种硬信息，感觉自己的汽车定价过高，好像这两个家伙代表了上万名客户的观点。

特质8：对事情的成本和难度有着清醒的认识

当别人拿来一份计划请你审批时，尤其需要你对这件事情的成本和难度有着清醒的认识。在这种情况下，大多数人都会过于乐观。他们对计划充满热情，不希望得到你的否定，于是他们就会对计划所需要的时间和投入作出一些不切实际的估计。

根据我成立多家公司后所积累的经验，一般来说，一项计划的成本要比你预期的高出20%，甚至高一倍。而且需要的思考时间也要比你预期的时间多出20%，甚至一倍。所以在决定是否批准一项计划前，问问自己：“如果这件事需要我付出两倍的预算，或者是用两倍的时间去执行，我还会做这件事吗？”如果答案是肯定的，那说明这的确是一个很出色的计划。

反过来，如果你告诉自己：“根本不可能！”那我建议你不妨再慎重地考虑一下。

一定要注意不能盲目地信任某个人。在决定实施一项计划之前，问问自己：“我是否能对执行者进行有效的监督？或者说他是否可以在执行计划时为所欲为？”告诉你一个不幸的消息，只要诱惑足够大，任何人都可能犯罪。很多人都不喜欢听到这样的事实。但作为一名管理者，你有义务消除潜在的诱惑。你可以让两个人共同负责一项计划，相互监督可以有效地消除90%的诱惑。在这个问题上，一定要预先制订一个系统来对项目进展持续追踪。如果在一开始就能避免潜在的错误，那就不需要建立一套系统去观察人们是否犯错。

要想避免盲目信任，一个有效的方式就是确保计划的执行者承担着跟你同样的风险。你可以问问自己：“从现在起，一年之内，如果计划搁浅，我会损失什么？”然后把你的损失跟执行者的损失作对比。当然，并不是说执行者也要投入现金。比如，你要求他第一年不拿薪水，或者一旦项目失败，他的收入会大受影响。这样就可以大大降低该项目的风险。如果某个项目失败，你要承担所有损失，而对方却毫发无损，则千万要谨慎。虽然他可能会干得不错，项目也会取得成功，但所有的风险都落到了你的身上。

特质9：知道如何避免决策雷区

当你进入决策雷区，你就要告诫自己，“我正在走进雷区，它可能并不会让我粉身碎骨，但我一定要非常非常小心”。一般来说，你需要留意的雷区有5种。

1.“既然唐纳德·川普提出了报价，这一定是笔好生意。”当唐纳德·川普提出报价要收购东方航空公司时，很多人也立刻开始报价。当一位精明的商人就一笔生意提出报价时，这并不意味着它对你也是一笔好生意。澳大利亚人艾伦·邦德是一位非常有头脑的商人，可一次当他在拍卖会上出价5 390万美元买下梵高的名画《鸢尾草》时，你会觉得这幅画一定价值5 400万美元吗？希望你没有这么想！聪明的商人也会犯错的。但更重要的是，你们面对的情况完全不同，对他们有利可图的事情，对你可能就是一场灾难。记住，当你根据别人的决定来作决定时，那说明你很有可能正在踏进一片雷区。

2.“既然他们在不停地做广告，那说明产品一定很畅销。”很多时候，只要一看到有新产品在做广告，我就告诉自己：“他们根本不可能赚到钱，广告费用太高了。”于是我会留意这则广告是否会继续播放。按常理来说，如果一则广告不是很有效，商家很快就会停播，但事实并非总是如此。有时管理层根本想不出更好的方法，有时是因为商家跟广告公司签订了一年的合约。也可能是因为商家的库存太多了，所以宁愿花钱做广告来促销，也不愿坐等着产品在仓库里烂掉。记住，当一家公司不停在做广告时，他们所面对的情况可能是各种各样的。这是第二个雷区。

3.“既然日本人都这么做了，这件事一定是正确的。”为什么美国人会对日本人如此推崇呢？为什么我们会觉得日本人做的事情就一定是对的呢？日本的生产力之所以高，是因为日本人愿意在低收入的情况下长时间像奴隶一样工作，而美国人则无法坚持这样做。所以千万不要陷入这一雷区。

4.“既然提出这个想法的人充满了热情，想必他一定能把它变成现实。”兰登书屋前主席罗伯特·伯恩斯坦曾经说过：“一定要小心那些口齿清晰的无能之辈。尤其是在处理由人而非机器完成的工作问题时更是如此。直觉可以帮助你躲开那些危险的家伙。”

当一个人对自己的计划充满热情时，他便会不由自主地影响你的决策过程。保罗·舒梅克尔曾经在芝加哥商学院作过一项研究。他向两组学生展示一项商业计划和一个可能的解决方案。他告诉第一组学生，这个设想有80%的成功率，告诉第二组学生，设想的成功率只有20%；结果第一组学员全体表示支持，而第二组则全体投了否决票。

在玫琳凯的初创阶段，玫琳凯·阿什曾经同意聘请一个人来帮助自己的公司。后来她回忆这段经历时说：“我跟他在办公室外面交谈了一会儿。突然之间，我改变了主意，根本没有任何理由，完全是出于直觉。6个月后，我在报纸上看到一则报道，这个人因诈骗罪被捕入狱。”所以一定要记住，仅仅因为一个人对某项计划充满热情，并不意味着他就一定能够取得成功。

5.“既然专家都这么说了，那一定是真的。”专家也会犯错误，而且他们经常犯错误。有21家出版商拒绝了《外科医生》（M.A.S.H），结果它成为了一本超级畅销书，并被拍成电影，电视系列也播放了许多年。

18家出版商拒绝过《海鸥乔纳森》（Jonathan Livingston Seagull），结果这本书成为美国历史上的第三大畅销书。慕尼黑技术学院曾经拒绝阿尔伯特·爱因斯坦的入院申请，理由是他“没有任何潜力”。达里尔·弗朗西斯·柴纳克也因为克拉克·盖博的耳朵太大而拒绝与其签约。

所以，当专家们说某件事情根本行不通时，你可能正在进入决策雷区。同样的道理，当专家们认定某件事情一定没问题时，你也可能是在进入决策雷区。

如果乔纳斯·萨克相信专家们所说的，逃避病毒的最佳方式就是不要感染上它，他就根本不可能发现小儿麻痹症疫苗。科学史上绝大多数伟大的发明都是人们挑战权威观点的结果。

经典案例

1906年，天文学家帕西瓦尔·罗威尔在火星地图上勾出了几条红色的运河，他所绘制的地图非常精确，没有任何人怀疑，甚至出版商把它加进了地图和教科书，发行到全世界。可后来我们发现火星上根本没有任何所谓的红色运河。帕西瓦尔·罗威尔当时患有一种不知名的眼疾，他看到的红色线条，其实是自己眼睛里的血管！但不用担心，罗威尔并没有从此被历史所遗忘，人们用他的名字为这种眼疾命名，这就是今天我们所说的罗威尔综合征。

结束语

最后的忠告

写到这里，已经快接近尾声了。在这本书里，我讲述了决策如何影响你的生活，如何定义你的人生。决策是人生的基石。我告诉你如何对决策进行分类，如何绘制决策蓝图，以及如何综合利用直觉和创造性的方式来扩展你的选择范围。你也学会了如何使用反应表和决策树。在本书中，我还谈到了如何召开讨论会，如何克服决策中的一些障碍性因素，谈到了4种决策风格。在最后一章，我谈到了优秀决策者的9大特质。现在，恭喜你，你已经可以从“自信决策者”培训班毕业了！

汤姆·莫纳汉在孤儿院长大，他用500美元开办了达美乐比萨店，最终为自己挣得了4.8亿的身家。他是美国梦的典型代表，也是20世纪最了不起的传奇人物之一。记得他曾经说过：“对我来说，物质上的东西已经毫无意义了。当我还是个年轻人时，它们对我非常重要。可如今我已经得到了我梦想的一切……物质享受已经不是很重要了！”

汤姆·莫纳汉认为，自己的下一段人生才是“真正重要的事情”。他已经学会了我们这场名为“人生”旅程结束之前所有必须学会的东西。我们都在这场总有一天会结束的旅程上。但目的并不重要。你究竟是带着4.8亿美元，还是在财务危机中挣扎到终点，这些并不重要。真正重要的是，你在这场旅程中享受到了多少快乐。这是一场多么美妙的旅行啊！

学会成为一名自信决策者可以帮你赚到很多钱，但千万不要只是用它来赚钱。要用自信决策技能来帮助你在所有事情上找到更好的答案。如果能做到这一点，你一定不需再为金钱担心，因为金钱只是成功的副产品。

千万不要只把这本书当成赚钱的工具——要学会用它来让自己生活得更美好！

附录

21天自信决策计划

读完本书之后，你可能已经找到了改变决策方式的答案。但尽管如此，你仍然需要在自己的日常生活中反复实践。如果没有练习，你很容易就会忘记刚才学过的东西。

所以我为大家制订了一份21天自信决策计划，帮助你锻炼自己的思维和决策力。你需要准备的东西很简单，一张纸、一支笔。坚持每天练习，三个星期之后，你跟第一天的情况比较一下，就可以知道自己已经学会了什么。我希望这一练习不仅能够帮助你改变自己的决策方式，而且还能改变你对决策过程的看法。记住，决策是一个过程，你练习得越多，就越容易作出正确的决策。

完成这份21天自信决策计划之后，把你的笔记保存下来。然后一个月之后，你可以取出自己在第一轮练习中的笔记，重新再进行一次。练习得越多，你的决策力就会变得越强。只要观察决策的积极结果，你就会知道自己已经掌握了前面谈到的那些决策技巧。

好了，现在就开始吧，拿起一张纸、一支笔。下面的自信决策技巧并不会自动为你提供所有的答案，但它可以帮你养成一种处理日常决定的良好习惯。掌握这些技巧将会给你充分的自信，让你在面对重大的问题时也能从容自如。

第1天

首先列出一件最近发生的、并需要你作出决定的事情。可以是你每天都会遇到的事，或者可以推迟一段时间的事。

◆　在纸上写下你的决定。

◆　写下你通常作这些决定时所采取的步骤。你是否会征求别人的建议？是否会当即作出决定？还是会列出一张选择清单？尽量把你的决策过程划分得越详细越好。

第2天

很多时候，性格在决策过程中发挥着非常重要的作用。

◆　从下面的形容词中选择4个最能描述你性格的词语：

果断、消极、内向、外向、和蔼、分析型、实用型、缺乏耐心、讲求事实、注重细节、喜欢社交、情绪化、非情绪化、缓慢、快速、以人为本。

◆　浏览你昨天记下的决策流程。哪个形容词最能描述你决策过程中的心理？仔细研究一下这些形容词。

◆　选择跟你性格截然相反的4个形容词。然后将这些形容词用到你的决策过程中，看一下你的决策结果会发生哪些变化？

第3天

每一个决策问题都有自己内在的特点。这是因为每个决策都可以划分为不同的类别，而每一类别都有自己的决策技巧。

◆　列出一个你每天都需要作的决定，比如，“是否要见那位总是想卖东西给你的推销员”。这种决定可以被划分为“运用最低标准”型。你会用多少时间来决定此类事件？如果超出一定的时间，那说明你并没有为此类决定确定一个最低标准。

◆　选择一个你平常花了超过几分钟时间思考的简单的日常决定。写下你作这个决定时通常会考虑的因素。比如，在“是否见那位推销员”的问题上，你所考虑的因素可能是它能否为你提供一个机会，或帮你解决一个问题。下次遇到这类问题时，你可以很快判断出自己是否已经为这一问题确定了一套标准。从现在开始，每天面对新问题时都练习这一技巧，直到所有这类简单问题都得到圆满的解决。

第4天

还记得小时候的情形吗？每次犯错时，父母都会惩罚你。他们可能会根据你犯的错误决定如何处罚。揪妹妹头发可能会罚你一个小时不许看电视，回家太晚罚你一个周末不许出门等。你怎么知道自己会受到怎样的惩罚呢？一般来说，每个家庭都会有一些成文或不成文的规定。

◆　在作出一些比较复杂的决策前，你需要首先了解一下相关的规定。你会发现，很多决定都可以被划分为“运用政策型”的决定。想想自己上周遇到了哪三个进退两难的选择——“是否要向客户提供一项你的公司从未提供过的服务”等。

◆　在每一个进退两难的选择旁边注明你的公司是否已经制订了相关规定，“P”说明已经有了相关规定，“NP”说明还没有相关规定。对于那些没有相关规定的问题，想想是否应该立刻制订一项新的规定，这或许是你需要跟公司同事讨论的问题。

第5天

很多时候，由于时间问题，我们不得不迅速作出决定。但遇到这种情况时，我们通常都会缺少决策过程中最重要的东西：信息。但另一方面只有在搜集完所有必要的信息之后，你才能把问题的各个方面拼凑到一起。我将这一过程称为“绘制蓝图”。

◆　想出一个要求你在两个方案之间作出选择的决定。比如，你最近刚刚遇到，但又没有太多时间仔细思考的问题。然后根据自己的直觉来断定哪个方案最符合逻辑。

◆　列出5件和这个问题相关，但你此前又不知道的事情。一定要确保你所列出的这5个事实都与该决定相关。再考虑一下你当时的两个选择，你的直觉还会告诉你应当支持此前的决定吗？如果答案是肯定的，恭喜你，说明你拥有我所说的“直觉”，或者说明你非常幸运。无论属于哪种情况，记得一定要在作出决定之前描绘出问题的蓝图，这样能帮助你找到更好的方案。

第6天

有时最好的答案都是做梦时出现的，因为那时是你发挥想象力的最佳时机。很多时候，摆在眼前的问题并没有一个符合逻辑，或者是理性的答案，有时甚至根本没有答案。这时就需要你开动自己的创造性思维了，也就是右脑思维。

◆　列出一件你非常想要，但却不敢提出的东西。可能是要求公司给自己加薪、升职，或者是争取一个新的任务。

◆　充分发挥自己的想象力，问问自己：“如果用一种匪夷所思的方式来处理这个问题，结果又会怎样？”试想一下，如果不提出这些要求，如果说服别人不要用你的角度看待这些问题，结果又会怎样呢？通过设想一种截然相反的情景，有时你可以更清晰地看明问题，想出更好的解决方案。

◆　想象自己是个孩子，你会如何提出自己的要求？如果是个孩子，你是否不会那么害怕提出某些要求？你是否会更加直接？孩子般的想象力是否会让你想出更好的办法，或者让你变得更加灵活？有时当我们用一种孩子般的纯真去看待某个问题时，我们就可以穿透迷雾，看清问题的核心。

第7天

有时想象力可以帮助你想出更好的创意，或搜集到更多信息来帮助自己找到更好的方案。有些时候，决策需要你使用一些更加符合逻辑的技巧。

成绩单决策法通常适用于“二选一”的决策，比如在两家供应商之间选择一家。假设你最近遇到了一件需要在两个方案中选择的事情。

◆　首先，列出你作这个决定时最重要的10个标准。

◆　在每个标准下面列出两栏，每家供应商占一栏。然后按照从1～10的标准，列出每家供应商在该标准上的得分。

◆　将各栏的每个得分相加，计算出总得分，然后对比两个数字并最终找到答案。

第8天

加权决策是一种更加复杂的决策方法。通常适合“多选一”的决策类型，比如“要搬到哪座城市”。找出一个需要你在3个或3个以上的方案中作出选择的决定，也可以是你已经作完的决定。

◆　列出10个影响该决定的最重要的因素。按照从1～10的标准对这10个因素进行排序。

◆　在下一栏中，列出其中的一个选择。比如，你打算搬到纽约，这时你就可以列出纽约在每个因素上的得分。

◆　在最后一栏中，将所有选择方案的重要性和相应得分相乘，然后列出每一个备选方案的得分，并将所有备选方案的得分进行对比，最终找到正确答案。

第9天

遇到结局不可预测的决定时，你会怎么办——种棵树吧——决策树。在遇到那些能够改变你一生的决定时，比如在3种不同的职业道路间作选择。决策树有些类似于家谱，每棵树枝都会生发出一些更小的枝丫。

◆　找出一个结局不可预测的决定，比如，你有3个解决方案，但每个方案的结果都是未知的。可以是已经发生的，也可以是你正面对的决定。画出3个相互分割的圆圈，在每个圆圈里面填入一个方案。

◆　在每个圆圈旁边画出3个更小的圆圈，用直线将3个小圆跟旁边的大圆连接起来。然后在3个小圆旁边再画3个大一些的大圆，像刚才那样把他们分隔开，并用直线把这些小圆跟大圆连接起来。这样你就可以看到一个选择是如何衍生出另外3个选择的。在中间的小圆上填上每种情况发生的概率。

假如你现在面临3个选择：到国外旅行一年，在一家医院担任营销主管，主持自己的家族企业。在每个圆里列出一个选择。然后在第一个选择旁边列出3个可能的结果：学习一门外语；扩展自己的人生阅历；为自己找到更多的海外工作机会。在第一个小圆里，你可能会写上“60%”，在第二个小圆里写上“80%”，在第3个小圆里写上“30%”。然后对另外两个选择也进行同样的处理。

◆　如果有必要，你可以继续在这棵决策树上写下更多的选择，直到用完所有的可能性为止。列完所有选择之后，你就可以对自己的每一个选择作出一个比较合理的估计。

决策树图示

第10天

到目前为止，我们已经学会了创造性想象、绘制蓝图、成绩单、加权平均和决策树等决策方式。那么该如何判断什么时候该用哪种决策技巧呢？我在下面列出了一些需要你作出的决定。你可以在每个方案旁边列出你所采取的具体步骤。有些决定可能需要几种技巧结合起来使用。作完该练习之后，你可以回过头来再次复习一下我们前面的练习，看看你使用不同的技巧所作出的决定是否一致。如果发现有些技巧可能不太正确，或者你已经忘记了，可以再次复习演练一下。

◆　你的公司需要在公共部门增加一台电脑，但不想投入太多资金。你的经理最终把可选方案压缩为两个：买一台IBM电脑，或者是一台二手苹果机。这时你会使用什么决策技巧？

◆　一位朋友给你打来电话，向你透露了一条股市信息。他想说服你购买一些据说是被严重低估的股票，并建议你尽快动手。你立刻拨通经纪人的电话，可对方告诉你这绝对是个错误。这时你会怎么办？

◆　作为一家小型电话营销公司的开发主管，你成功地为公司争取了两个新客户。公司有4位客户经理抱怨自己手头没有足够的工作，其中有两位经理有6年的电话营销经验，一位只有两年的经验，不过他曾经在你的一位新客户所处行业工作过几个月。另外一位客户的情况相对比较复杂，你非常清楚地知道，这位客户的营销经理非常喜欢跟大学生一起工作。虽然你的公司的确有几位大学生，但当前唯一一位有时间接管新业务的人正在接受培训。遇到这些情况，你该怎么办？

第11天

有时我们不应仅仅依靠自己作决定，而应该考虑通过团队协作来解决问题。在本书当中，我使用了“讨论会”这个词来描述团队协作的决策办法。

◆　找出一个你最近在会上提出过，但没有被接受的创意。问问自己，在召开会议之前，是否跟任何人讨论过这个想法？在会议之后，是否跟任何人沟通过，问问他们我这个创意究竟错在哪里？

◆　如果并没有跟任何人讨论过这个创意，你可以选择两个富有逻辑思维能力的同行，他们或许能够为你提供一些有用的建议。问问对方是否有时间见个面，然后记下他们给你的反馈。如果已经跟别人讨论过这个创意，不妨试着回忆一下对方的反馈意见。

◆　你是否发现，当你第二次解释自己的创意时，你可以阐述得更加清晰？讨论会还可以帮助你更好地打磨自己的创意，让它们变得更加简洁，更加容易理解。

第12天

在面对一个相对比较复杂的决定，而且你已经绞尽脑汁却仍然没有找到答案时，你可以考虑使用类比型讨论会。讨论会往往需要跟其他人一起进行，但如果找不到合适的讨论对象，你也可以试着独立完成。讨论会可以帮助你发散自己的思路。一旦这些类比给你带来了灵感，你就可以用第11天的技巧进行练习。

◆　直接类比：指的是将一个想法直接类比成另一个想法。比如有人告诉你，“这则广告应该像穿高跟鞋的小丑一样搞笑”。这可能会让你想到你曾经见到过的一位马戏团高手，让他来出演广告可能最合适。

◆　个人类比：指的是你用自己的个人经验来作类比。假如你或者其他某个人说：“那位扮演祖母的演员就像我在爱达荷州的农场里长大的祖母一样热情而传统。”这可能会让你想起爱达荷州的某个农场，它会是一个非常完美的拍摄场地。

◆　梦幻类比：指的是你用一些比较遥远的事情作类比。比如，“那辆车在高速公路上奔驰的样子让人们想到飞船在遥远的银河系飞行的样子”。这可能会让你想到要用直升机在空中取景，而不再像平时那样用摄像机跟在汽车后面拍摄。

◆　最后再举个象征类比的例子。“这个项目会让我们的竞争对手两眼发红”，这时你就可能会想到在纸媒广告中使用红色。

第13天

另外一种讨论会的方式叫单人碰头。在进行单人碰头时，你可以独自一人形成很多出色的创意。不妨试试下面的练习。

◆　拿出一页纸，列出当前问题的特点。在每个特点下面，列出一个备选项。列出每个备选项之后，你可以将两栏的备选项相互配对。每次创造出一个新的组合，它就会给你带来一些新的创意。

◆　写下你的问题，然后在上面画个圆圈。每次想到一个新的答案时，从圆圈里画一条直线，写下解决方案，然后在你的解决方案外画个圆圈。如果你的解决方案能够让你想到另外一个想法，在这个想法上再画一条直线……有时看着这些圆圈

◆　要想避免思维定式，最好的办法就是随机思考。有时随便翻动一本词典就可以带给你很多新的灵感；或者用一些不同的字眼来表达一个问题也会让你可以更清晰地看到这个问题。尝试一下吧。也会让你想到很多富有创意的组合。

第14天

学会接受别人的建议往往会让你受益无穷，但另一方面，它也会让你陷入“讨论会陷阱”。类似地，独自作决定可能会更加高效，也可能会是一个错误。下面是一些独自决策或讨论会可能出现的陷阱。

独自决策的问题在哪儿

你可能会对自己的决定太坚信，以至于看不到自己的错误。

你可能会不鼓励人们挑战你的决定。

当你担心泄露秘密，不愿意征求别人建议时，你可能会作出错误的决定。

当你感觉自己无所不能时，你的自信可能会让你误入歧途。

讨论会的问题在哪儿

可能会造成“一致通过”的幻觉；讨论会很容易让人趋于一致，结果本来持不同意见的人会三缄其口。

讨论会的参与者会盲目听从主持人的意见，尤其是当主持人是自己的上司时。

决策的质量会受到讨论会参与者总体水平的影响。

◆　再复习一下你在第11天所作的练习。讨论会将如何影响你的决策？你是否经历过我们在上面谈到的这些讨论会陷阱？

◆　回想那些失败的决策案例。很可能是因为你遇到了前面提到的单人讨论会陷阱。在每张清单上写下该如何避免这些陷阱，仔细研究一下。下次作决策时，无论是独自一人还是多人讨论，都要在作出最终决定之前复习这张清单。

第15天

我们已经谈了很多决策时应该做的事情，现在该讨论什么是不应该做的事情了。在作决定时，行动太快会是自信决策的一个巨大障碍。

◆　找出一个比较注重“时机”的决定。比如，要采购一种数量有限的商品，你出手的时间可能会直接影响到最终的结果。遇到这种问题时，决策时间最多不要超过3分钟，即刻根据你所搜集到的信息作出最佳的决定。

◆　再次回头看看你之前的决定。在很多时候，迫于时间压力所作出的决定都不是最佳决定；所以再次思考该决定时，你应该暂时忽略或忘记相关的时间限制，等到彻底平静、放松下来时再重新思考这个决定。在作出任何一个决定之前，都要尽可能多地搜集相关信息，听取专家观点，确保自己不要因为对预期结果太期待而失去客观立场。

◆　在投入更多时间跟进以上建议时，不妨再针对相同的问题重新作出决定。比较一下新决定和当初的决定之间是否有差异？遇到有时间限制的问题时，你可能会想到我们刚才谈到的几种技巧。

第16天

自信决策的另一个障碍是行动缓慢。如果一不小心打翻一杯酒，又没有去擦干净桌子，结果会怎样？一天之后，酒会变硬或者变黏。也可能几天之后，即便擦干了酒，桌面也会留下抹不掉的痕迹。有时遇到问题，我们会投入太多的时间去作决定，结果反而导致更多问题的出现。

◆　以下是导致人们无法在规定时间内作出决定的6个原因。问问自己，哪条跟你的情况最接近？

1．自卫性回避或总是回避问题的倾向

2．得过且过的态度

3．太迷恋讨论会，使得你们总是无法对一件事达成共识

4．想要搜集更多的信息

5．浪费时间去预测未来

6．害怕失败，没有考虑到最糟糕的情况

◆　找出一个你一直在拖延的决定。你是否因为上述的某些原因而一直没有找到解决方案？给自己定下期限，今天结束之前，一定要作出决定。根据时间仔细研究决策的结果，你是否发现你的决定反而带来了更多问题，或者这个决定正在成为你最大的麻烦？

◆　每次决策遇到困难时，不妨给自己设定一个最后期限。如果你不能在最后期限内作出决定，不妨抽出一张纸，列出上述6个延迟决定的原因，仔细研究一下，然后再次集中精神作决定。

第17天

请作下面的测试：

1．我会根据我所看到的，而不是感受来作决定。（是　否）

2．我会根据自己的判断迅速作出决定，根本不会考虑别人的感受。（是　否）

3．我非常认可“趁热打铁”的说法。（是　否）

4．我通常会根据自己的直觉来理解一个问题。（是　否）

5．我会很快就对某个想法产生浓厚的兴趣。（是　否）

6．我喜欢行动，如果事情不像我预期的那样进展，我很容易就会失去兴趣。（是　否）

7．在作决定时，我更愿意相信自己的感受，哪怕感受与事实不符。（是　否）

8．在作决定之前我会考虑别人的感受。（是　否）

9．我不喜欢改变现状。（是　否）

10．个人感受在作决定时并不重要，重要的是事实。（是　否）

11．在得出任何结论之前，我喜欢对所有事情仔细分析。（是　否）

12．我不愿意进行不必要的冒险。（是　否）

将你的答案跟下面描述的性格类型进行对比。

如果你对1～3题的回答大部分是肯定的，你的性格类型很可能属于野牛式。野牛式性格的人往往会根据自己的思考，而不是直觉来作决定。他们更相信自己所看到的，而不是自己的感受。他们都是以行动为导向的人。

如果你对4～6题的回答大部分是肯定的，你的性格类型很可能属于苍鹰式。苍鹰式性格的人的直觉能力很强，而且相信直觉。他们也是以行动为导向，但不懂得后续的跟进。

如果你对7～9题的回答大部分是肯定的，你的性格类型很可能属于蜜蜂式。蜜蜂式性格的人会根据自己的预设作决定。他们喜欢说服所有人达成一致，行动起来非常缓慢。

如果你对10～12题的回答大部分是肯定的，你的性格类型很可能属于猎犬式。猎犬式性格的人喜欢完全依靠事实作决定。他们会在作出最终决定之前对情况进行彻底详尽的分析。

第18天

在确定自己的决策风格之后，要学习如何调整自己以便更好地适应别人的决策风格。熟悉这些风格可以帮助你更好处理那些需要说服别人或讲求策略的决策。看看下面的描述是否符合你的性格类型吧。

◆　杰克在参加销售会议时迟到了。到了会议室之后，他坐了一会儿才掏出自己的笔记本。然后又拿出了一台计算器，和几堆相关资料。你与杰克之间相隔几个座位，从你的位置看去，你可以看到杰克的销售演示中有大量的数据和表格。你想要说服杰克，让他相信，根据你助理的最新报告，杰克的方法显然是错误的。杰克可能会使用怎样的决策风格，而你又该怎样说服他呢？

◆　与此同时，莎拉也稍微迟到了一点。她只听到了你演示的结尾部分，但她还是兴奋不已。她似乎觉得你的提议棒极了，正好击中你的部门当前所面临的问题。她立刻自愿帮助你落实你的计划。你觉得莎拉在使用怎样的决策风格，你在接受她帮助时要注意什么？

◆　芭芭拉仔细倾听了你和杰克的报告。她向你们两人都提出了一些问题，她似乎认为你们的建议都不错。她觉得莎拉和其他参与者的反应非常有趣。但当你要求大家最后投票时，她却不愿意表明态度。你该怎样应对她的这种不确定性，你觉得她属于什么样的决策风格？

◆　汤姆甚至还没开始投票就已经准备离开了。他已经了解了自己需要的所有信息，并且相信他自己的决定才是正确的。但你觉得他的决定是错误的。你不断试图说服他接受你的建议，并设法理解他为什么会反对。他开始变得非常不耐烦，你们两人几乎到了无法沟通的地步。想想看，你该怎么说服这种风格的决策者接受你的建议？

第19天

因为不同决策风格的人特点各有不同，某些风格之间可以互补，有些则会发生碰撞。野牛式和猎犬式决策者通常会比较理性；而蜜蜂式和苍鹰式决策者则更愿意相信直觉。野牛式和蜜蜂式决策者会相互冲突，猎犬式和苍鹰式决策者也会如此。

◆　问问自己，你的决策风格是属于直觉型和创造型还是属于逻辑型和事实导向型？回想一下你今天所作的某个决定。如果你使用与当时截然相反的决策风格，还会得出相同的答案吗？如果你发现自己当时是用头脑风暴的方式作决定，现在可以尝试使用成绩单的方式。你的决策方式越多样，你在作决定时就会变得越灵活。很快，你就能学会根据问题本身来调整自己的决策风格，而不再是用自己喜欢的风格去处理所有决定了。

◆　回到第2天的练习，看一下你用来描述自己的性格特点时所使用的字眼。这些形容词跟你的决策风格是否密切相关？如果你的性格风格和决策风格是一致的，你可能会发现，野牛式决策者往往倾向于实用主义，苍鹰式决策者比较外向，猎犬式决策者更加注重分析，而蜜蜂式决策者则非常温和。写出你3位朋友的名字，列出他们的性格特点，然后看看他们的决策风格和性格之间有何关联。

第20天

伟大的决策者往往都有一些共同的特点。你可以通过回答下面的问卷来看看自己是否拥有这些特点。

1．在面对一个结果不可预知的情况时，我会：

a．感到恐慌。我喜欢一切事情都是黑白分明的。

b．没关系，我会尽量用手头的信息作出最好的决定。

2．在面对一个可能不被认可的决定时，我会：

a．反对。毕竟，如果所有人都认为这个决定是错的，那它就一定是错的。

b．坚持己见。我在作决定时不需要得到别人的认可。

3．在作一个会影响到一大群人的决定时，如果有些人反对你的决定，你会：

a．忽视反对者的意见，运用自己手中的权力。他们应该学会尊重我的决定。

b．在施行该决定之前设法征得大家的支持。

4．你决定进行一笔交易，而且已经得到公司管理层的支持；可就在交易进行的前一天，你发现公司可能会因此遭受损失。这时你会：

a．继续进行交易，希望能尽可能减少损失；毕竟，你已经得到了所有人的支持。

b．准备取消这场交易，减少损失，承认自己的错误。

5．你为新产品所作的营销报告称该产品一定能取得成功，但你的下属表示反对。这时你会：

a．坚持以事实为依据。每个人都会有不同的看法。

b．接收软信息和硬信息，直到所有人达成共识之后再采取行动。

如果上述多数问题的答案都是“b”，恭喜你，这说明你已经拥有一位优秀决策者的品质了。如果你多数问题的答案都是“a”，我建议你复习一下本书的第12章，了解一下为什么你的选择可能会适得其反。

第21天

回到第1天时，重温你当天写下的决定。现在看看你作出该决定时所采取的步骤。在完成了这份21天计划之后，你是否会作出不同的决定？回答下面的问题。

1．你面对的决定属于哪种类型？

2．你是否能很好地绘制你的决策蓝图？

3．这个决定是需要你采用逻辑的方法还是更需要创造性？

4．这个决定所产生的结果是否是确定的？

5．有多少人参与了决策过程？是否需要用讨论会的方式来解决问题？

6．是否存在一些障碍影响你作出正确的决定？

7．你的决策风格是否会影响到你作的决定？

8．你是否会考虑到那些能帮助你作出英明决策的9大性格特质？

将你现在作出的决定和21天之前作出的决定进行比较。二者之间有何差异？你对自己现在作出的决定有何评价？

自信决策是一种可以通过学习掌握的技能。只要不断练习上面列出的那些技巧，你就能作出正确的决定，并且对自己的决定充满信心。记住，作决定的过程并不存在什么魔法，但正确的决定确实会对你和他人的生活产生魔法般的影响。

图书在版编目（CIP）数据

赢在问题解决力／（美）罗杰·道森著；李同良译．—广州：广东人民出版社，2013.1

ISBN 978-7-218-08191-5

Ⅰ．①赢…　Ⅱ．①罗…②李…　Ⅲ．①企业管理　Ⅳ．①F270

中国版本图书馆CIP数据核字（2012）第237238号

SECRETS OF POWER PROBLEM SOLVING by Roger Dowson

Copyright © 2011 Roger Dowson

Original English language edition Published by Career Press, 220 West Parkway, Unit12, Pompton Plains, NJ 07444 USA.

Simplified Chinese edition copyright © 2013 Grand China Publishing House

All rights reserved.

No part of this book may be used or reproduced in any manner whatever without written permission except in the case of brief quotations embodied in critical articles or reviews.

本书中文简体字版通过Grand China Publishing House（中资出版社）授权广东人民出版社在中国大陆地区出版并独家发行。未经出版者书面许可，本书的任何部分不得以任何方式抄袭、节录或翻印。

Ying zai wenti jiejueli

赢在问题解决力

［美］罗杰·道森　著　李同良　译

出版人：曾　莹

策　　划：中资海派

执行策划：黄　河　桂　林

责任编辑：肖风华　梁　茵

特约编辑：涂玉香　林金芳

版式设计：张　英　胡方杰

封面设计：张　英　谈志佳

出版发行：广东人民出版社

地　　址：广州市大沙头四马路10号（邮政编码：510102）

电　　话：（020）83798714（总编室）

传　　真：（020）83780199

网　　址：http://www.gdpph.com

印　　刷：深圳市希望印务有限公司

书　　号：ISBN 978-7-218-08191-5

开　　本：787mm×1092mm　1/16

印　　张：13.5

插　　页：8

字　　数：222千

版　　次：2013年1月第1版　2017年7月第3次印刷

定　　价：32.00元

版权所有　翻印必究

如发现印装质量问题，影响阅读，请与出版社（020-83795749）联系调换。

售书热线：（020）83790604　83791487　邮购：（020）83781421

要想成为解决问题的高手，你必须集中精力在解决问题的程序上而不是问题本身。一旦拥有了完善且行之有效的解决问题的程序，你就会对自己每次作出的选择充满信心。

“请谨记，千万不要将人的问题与钱的问题混为一谈！”

◆　世界上只有两种问题：人的问题和钱的问题。

◆　人们往往混淆两者，当他们认为遇到人的问题时，其实是遇到了钱的问题。

◆　即使需要花费一笔冤枉钱来解决问题，你遇到的仍然可能是人的问题，而不是钱的问题。

“不要迫于压力而匆忙处理问题”

当你被迫在时间压力下作决定，那么最好的方法便是延迟决定，直到你安心抉择为止。这样做不一定正确，但是在充足的时间下作决定则一定正确。

“利用对手推动决策速度”

搜集竞争对手的信息可以推动解决问题的速度。因此你不仅要作好交换信息的准备，而且有时还要主动提供信息，从而迫使对方给予回馈。

“首先解决那些小问题”

通过首先解决那些小问题，就会形成一些动力，从而使那些比较大的问题更容易得到解决。

“解决人的问题用调解”

假如你要解决人的问题，那你就应该选择接受调解而不要选择适用于解决钱的问题的仲裁。

“解决钱的问题用仲裁”

“利用丰田佐吉‘五个为什么’法寻找症结”

所谓“五个为什么”，即在找到问题根源前，你应该问上五个为什么。唯其如此，你才能避免同类问题再度发生。

“最简单的可能最有效”

“奥卡姆剃刀定律”（剃刀，指剔除复杂过程而直达真相的过程）并不是一个解决问题的工具，它不能证明任何事情；它是一个诱发装置，是一种启发人们寻求解决问题之道的方法。

“奥卡姆剃刀定律是解决问题的利器”

与“世界大师中国行”创始人武向阳

“信息组块，激发直觉”

大脑一次只能处理7条信息。超过7条，必须将其进行“组块”处理。拥有黄金直觉的人通过信息组块能快速思考。他们是自己领域的专家，知道如何将海量信息组块化。这样做，不仅能够改善短期记忆和长期记忆，而且可以增强注意力。

“高度接受不确定性”

问题解决高手对模棱两可的事物具有很高的容忍度。他们既不要求凡事黑白分明，又不苛求知道所有问题细节。

“扔硬币是个解决问题的好方法”

当一个问题有2种解决方案，无论选择哪个方案，结果都差不多时，不妨扔硬币决定。

罗杰·道森应邀参加“世界大师·西安站”活动，图为西安会场实景。

致中国读者信

我是罗杰·道森，很高兴你选购了这本《赢在问题解决力》。在这本书里，我将教给你解决问题的方法，帮你迅速提高解决问题的能力。你一定会觉得物超所值。

我每年至少要到中国做3次演讲，中国的迅猛发展令人难以置信。1988年第一次来中国时，我和儿子约翰到北京、上海、桂林和西安等地旅游，只看到很少的新建筑，没有像样的公路，路上也几乎看不到汽车，人们都是骑着自行车去上班。

如今的中国，城市里高楼林立，宽阔的公路上汽车穿梭如织，高速铁路更是让世人羡慕。但是给人印象最深的，还是成千上万的中国人民摆脱贫困，过上了富足的生活，这在世界历史上是从来没有出现过的。

回想过去的25年里中国面临的严峻挑战和克服的重重困难，你就会明白中国人具有解决问题的天分。

中国有着5 000年的悠久历史，而上述进步都是在最近25年中取得的。生活在当今的中国，经历这所有的一切，你应该感到幸运。下面是本书的简要概述：

1．你需要多快作出决定？

除非你必须作出紧急决定，否则你要给自己充足的时间进行分析，才会想出更好的解决办法。

2．你需要全力推进选定方案的实施。

当你确定了一个解决方案之后，就不要再纠结于它是否是最佳方案，只需竭尽全力推行它的实施。

3．当你面对很多选择时，运用参数决定。

如果你面临很多选择，而且结果并不是很重要时，运用参数解决就可以了。制定你看重的3个标准，遇到一个满足这3个标准的选择时，就可以确定，然后实施。

4．最简单的方法最有可能正确。

研究解决问题的人都知道，最简单的方案往往最合适。你可能认为更复杂一些的解决方案会更有效，但这种假设的真实性无法保证。

5．问题只有两种——人的问题和钱的问题。

你可能难以接受这个观点。要么是钱的问题，要么是人的问题，但我们往往将二者混为一谈。

6．远离问题，换个环境。

当你被问题困扰时，内心急于尽快解脱，所以很难制定一个合理的解决方案。远离困扰你的问题，换个环境，会有助于找到完美的解决方案。

7．忘记你投入的所有时间和精力。

应对这类问题时，就当这个问题今天刚刚出现。忘掉之前投入的所有时间和精力，一切都过去了。现在你唯一需要问自己的是：“继续下去能达到我要的结果吗？”

8．解决“做还是不做”的问题。

“做还是不做”的问题包括：我们是否需要购置这处房产？是否应该购进这款新设备？无论何时遇到此类问题，你的第一个想法都应该是：“如果我什么都不做，会怎样？”

9．让丰田公司的创立者帮助你解决问题。

无论以何种标准衡量，丰田佐吉都是一个极其聪明的人。佐吉1867年出生于日本，父亲是个穷困潦倒的木匠，但他却创立了世界上最伟大的丰田企业。他发明了著名的“五个为什么”原则，即当你遇到问题时，要连着问上5个“为什么”，直至找到问题的根源为止，从而杜绝同类问题再次发生。

10．在钱的问题上，充足的现金流比资产更重要。

你早晚都会明白：即使你非常富有，但是还会陷入严重的经济困境。对于企业运转来说，充足的现金流比资产重要得多。

这本书还会带给你一个意外惊喜：当你掌握了上述解决问题的技巧，你的自信心将会大大提升。当你觉得一切尽在掌握，自我感觉就会良好。反之，自卑感强的人很容易被问题困扰，做一个信心百倍的人，一切问题自会迎刃而解。

记住我的承诺：读完此书，你不但会成为一个解决问题的高手，还会觉得生活更加惬意！

祝你前程似锦！

名家推荐

美国首位华裔市长　黄锦波博士

罗杰确实是一位魅力非凡的人物！我阅读了这本《赢在问题解决力》，他阐述解决问题的方法和技巧，独到、有效、实用，令人拍案叫绝！

联合国成功激励大使　吴大卫（David Goh）

运用解决问题的智慧，创造无限可能！罗杰·道森用丰富翔实的案例告诉我们，解决问题是成就事业的关键！

“中国卓越领导力训练第一人”

深圳拓普理德董事长兼首席顾问　谭兆麟

通过与罗杰·道森的零距离学习，我受到了极大的启迪：善用诚信的力量、暗示的力量和爱心力量；努力做到比客户更了解客户；清晰阐释成交给客户的“好处和回报”；高超的谈判力、高度的执行力、准确的问题解决力是赢得成功的真谛。

钰泰集团总裁

世界最大保龄球馆北京“工体100”董事长　黄朝扬

我之所以在30岁就成为亿万富翁，建成了世界上最大的北京“工体100”保龄球馆，要感谢世界谈判大师罗杰·道森的熏陶和指点，让我能随心所欲地把自己的事业推向另一高峰。

中央电视台主持人、CCTV《乡约》栏目制片人　肖东坡

这个世界上有一种东西是可以相互分享和感染的，那就是精神的力量和智慧。我觉得“世界大师中国行”做这样的事情很好，邀请了许多著名的国际大师到中国来。其实，解决问题是智慧的体现，我相信这些课程对未来中国的经济建设是很有好处的。

远东控股集团公司高级副总裁兼首席品牌官

北京大学经济学院博士后　徐浩然

罗杰·道森是一位大师。他的书，认真阅读，读一遍还不够，还要读许多遍。如果有机会，最好与大师面对面交流一下，领略大师风采，才能更深刻地领悟大师的智慧。

中国名人演说家协会副会长、中青年思想家　邹中棠

罗杰·道森是我遇到过的最有思想的人之一，他的思想让商业激荡着火花。无论是《优势谈判》、《优势执行力》，还是《赢在问题解决力》，都是奋战在商业第一线的总裁、经理们的必读图书。谁读懂了他的思想，谁就站在了商业的巅峰。

亚洲顶尖演说家、世界华人成功学权威　陈安之

罗杰·道森的书籍已经影响到了全世界无数的企业家。罗杰·道森是最会解决问题的人之一。希望透过他的书籍和课程，大家能走上成功之路。

中国信威集团董事长　许娇君

罗杰·道森的书是迄今为止我读过的最富有智慧的商业图书之一。罗杰·道森的书都是建立在行为学和心理学的理论基础上，分析人类社会中一些被人忽视的现象，并由此得出对人类社交行为有重大参考意义的结论的书。

华莱士（中国）餐饮管理集团董事长兼总裁　华怀庆

我要把罗杰·道森的书推荐出去，商界的人一定要读罗杰·道森的书，上罗杰·道森的课，只有这样，才能在与外国人打交道的时候，百战百胜。

中国实友会会长

北京实力场策划有限公司董事长　石岩

我觉得跟世界的关系，应该是从解决问题开始。解决问题，它是一门学问。所以我们应该领略大师的风采，掌握大师的智慧和解决问题的技巧，同时使我们能够构建解决问题的能力。

推荐序

进取，就是不断地解决问题

武向阳

谈判3.0理论体系创始人

亚太国际谈判学院院长

罗杰·道森中国总代理人

世界谈判大师罗杰·道森的新书《赢在问题解决力》的中文译本终于新鲜出炉了！

2011年12月罗杰·道森受“世界大师中国行”组委会之邀来到广州进行演讲的时候曾兴奋地告诉我他即将出版新书——《赢在问题解决力》，并在此前将此书英文版的封面发给我，嘱咐我为他的中文译本作序。我敬谢不敏，但是作为他的学生，同时也是他在中国的合作伙伴，我也只有恭敬不如从命了。

与此同时，我的敬佩之心也油然而生，这已经是罗杰·道森的第六本著作了。一个年近七旬的老人，如今仍致力于在世界各地授课演讲，致力于传播他的优势谈判理论，虽然舟车劳顿，但仍笔耕不辍，著书立说，不知不觉间便写出一本充满智慧和哲理的书，真是宝刀越老越放光，美酒越久越甘醇。

《赢在问题解决力》并不是一本关于理论的书，而是罗杰·道森通过自己几十年的商业活动实践而得出的人生经验和情感体验。作为世界商业谈判大师和成功的企业家，罗杰·道森的一生都在孜孜不倦地挑战商界极限，不断地创造着商业奇迹，生性爱冒险的他运用他的优势谈判攻克了一个又一个商业难关。

不可否认，他对于各种各样的问题具有自己的一套系统的解决方法。

什么是问题？相信不同的人有不同的看法。但是在罗杰·道森看来，世界上只有两种问题，一是人的问题，一是钱的问题，但归根到底还是人的问题。

除此之外，别无其他。也许当别人这样告诉你的时候，你会不相信，就像罗杰·道森本人坦言，30多年前他听到一位牧师这样跟他说的时候，他也是不屑一顾，但30多年过去了，历经商界风云变幻的他此时无比地坚信，如果我们能解决好人与钱的问题，那所有的问题都将会迎刃而解。

仔细想一想，难道不是这样的吗？中国人有句话：对事不对人。“人”和“事”是永远令我们纠结的两大问题，而“事”，不就是钱的问题吗？“事”不能解决，大都是因为在钱上没有达成共识，如果连钱都不能解决的事，那么就是人的问题了，中国人讲究“关系”一词，也就是人脉，因为我们知道，钱不能解决的问题，只要关系处理好了，一切都皆有可能。

当我们明白了这样的道理以后，我们需要做的就是弄清问题的类型——究竟是钱的问题还是人的问题？罗杰·道森在书中不但告诉你如何辨别问题的类型，而且告诉你如何找到解决问题的方法。

他甚至还告诉你如何用直觉来解决问题，作为一个成功的企业家和谈判大成者，罗杰·道森对于商业世界问题的洞察力和敏感度是无与伦比的。

在他看来，问题的解决并没有什么既定的套路，谁知道在现实生活中会出现什么样的问题？所以善用直觉，接受不确定性，挺胸直立，勇敢地面对这个世界，才是解决问题的高手所应该具备的特质。

最难能可贵的是，罗杰·道森在书中通篇都运用自己在现实生活中的实例来告诉读者怎么来解决问题，读来生动形象，惟妙惟肖，这也是罗杰·道森的写作风格，写自己的事，品自己的人生，为后来者点一盏灯，为进取者开一条路。

世界大师中国行是由国内主流商业媒体《21世纪经济报道》和《21世纪商业评论》联合发起，摩克丁（中国）创办，致力推动中外商业思想交流的高端品牌。

世界大师中国行已相继邀请了世界行销大师杰·亚伯拉罕、世界谈判大师罗杰·道森、世界客户服务大师大卫·弗曼多、2008年度诺贝尔经济学奖获得者保罗·克鲁格曼、世界犹太人理事会主席杰克·罗森和美国前总统乔治·W.布什等众多享有广泛国际声誉的商业大师及政要走进中国，他们的课程涵盖市场营销、管理、品牌、领导力、客户关系管理、组织战略、犹太智慧、商业谈判、资本运作等几十个商业范畴。

世界大师中国行目前已成为中国高端教育培训业最具专业性及影响力的大师经纪代言人，被誉为“世界大师的幕后推手”。

媒体专访

“生活就是一场谈判”

《深圳商报》记者　刘悠扬　顾一心

淡粉色衬衫、洋灰色西装，配上清爽的蓝色条纹领带，罗杰·道森一脸轻松地坐在记者面前。

“世界上赚钱最快的就是谈判”，当他故作神秘地告诉记者“致富之道”，你很难相信眼前这个孩子气的美国男人，就是美国前总统克林顿的首席谈判顾问，当今世界上最会谈判的人。

身为白宫红人，道森疯狂“谋杀”记者的胶卷。在其长达10年的总统顾问生涯中，他经历了1996年美国总统大选、巴以和谈、莱温斯基丑闻案等重大历史事件。身处焦点，要么成功，要么被毁灭。罗杰·道森以他的智慧，游刃有余，其秘密在哪里？

2010年7月4日，罗杰·道森来到深圳，在中心书城现场演说，吸引了上千名读者到场。演讲前，本报记者对他进行了专访。

【谈克林顿】“最有魅力的政界人物”

“他直视着我的眼睛说：‘罗杰，如果你支持我，我会坚持。’我说：‘有我在呢，总统先生。’”多年以后，罗杰·道森回忆起1996年美国总统大选最重要的一场电视辩论，依然历历在目。面对来势汹汹的共和党人罗伯特·多尔，克林顿犹豫了，是罗杰·道森让克林顿重新回到讲坛并赢得了选民的支持。

罗杰·道森最为人津津乐道的一个身份，就是前美国总统克林顿的首席谈判顾问。事实上，在美国政治谈判领域，有两座高峰，会让任何妄想超越的后来者胆战心惊。一位是联邦调查局反恐谈判顾问赫布·科恩，而另一位，就是罗杰·道森。

依靠其对国际政治的谙熟，对政治局势的敏锐嗅觉以及他那似乎与生俱来的无与伦比的谈判技巧，当他无数次突然与米洛舍维奇或者沙龙坐在谈判桌旁之后，他总是会带着一份值得《纽约时报》或CNN拼命炫耀的胜利飞回华盛顿复命。

但媒体从不放过他，就算克林顿潇洒卸任，他也功成身退，但依然有无数好奇的记者整天对他“围追堵截”，追问那些不为人知的政坛秘闻。面对本报记者的好奇，罗杰·道森依然保持了美国政府智囊团一贯以来的低调和神秘，对亲身经历的政坛往事轻描淡写。

不过，在谈到克林顿这位旧日总统时，罗杰·道森仍不乏赞美：“克林顿先生是我见过的最有魅力的政界人物。当他走进一个有50人的房间时，他能很快和所有人握手寒暄；而当他离开房间的时候，所有人都会觉得‘他是专门为我而来的’。”

【虎口救人】当面说服萨达姆释放人质

作为谈判专家，罗杰·道森最富传奇色彩的手笔即是“虎口救人”——说服萨达姆释放了一名美国人质。

1991年的一个夜晚，罗杰·道森在家中接到一个电话。对方说自己在科威特石油公司的兄弟被萨达姆扣为人质。电话那边的人想聘请罗杰·道森为谈判顾问，“无论花多少钱都愿意赎回他的兄弟”。让对方大感意外的是，罗杰·道森说，不用花一分钱赎金就能救回他的兄弟。“金钱并不能打动萨达姆，我们必须真正明白萨达姆想要什么。”罗杰·道森考虑到，海湾战争期间，全世界对萨达姆的印象都很不好，萨达姆当时急需改变这种印象，因此他开始调动新闻媒体来报道这一事件。

几经波折之后，罗杰·道森在伊拉克邻国约旦见到了萨达姆，并说服萨达姆在镜头前发表了20分钟的演讲，最后释放了人质，“要知道，这是那段时期萨达姆所放出的唯一人质”。

“这个案例或许可以表明，我们必须站在对方的立场考虑问题，必须明白对方想要什么，因为我们想要的东西可能对对方是毫无价值的。”讲完故事，罗杰·道森还不忘加上一段谈判技巧“注解”。

【最喜欢的头衔】“商务谈判训练师”

在进入政坛之前，罗杰·道森更广为人知的身份是企业家。他先后创办了多个企业实体，产业涉及地产、教育、休闲服务等，年营业额超过上亿美元，是美国企业界一颗耀眼的明星。

20世纪80年代初，罗杰·道森受聘于加州最大的房产公司任总裁。在罗杰·道森掌管该地产公司期间，他把业务扩大到了全美各地，拥有数十个地产项目，建立了28家分公司，雇员上千人，年营业额超过4.5亿美金。

如果你问是谁训练出了美国战后最多的销售部门主管和职业经理人，那么答案毫不犹豫只有一个，那就是罗杰·道森。

这位被《福布斯》评选出的“全美最佳商业谈判教练”，与同样举世闻名的爱丁堡首席谈判专家盖温·肯尼迪一样，也热衷于为企业领袖和主管进行商务谈判技能的培训，如今许多活跃在国际商场上的跨国企业谈判高手，都师出罗杰·道森。

尽管拥有诸多耀眼头衔，但名片印的头衔是“商务谈判训练师”。问及他最喜欢的身份时，他脱口而出的也是“商务谈判训练师”。

他说，自己人生最得意的不是做过“能左右世界政治格局”的内阁高参，也不是坐享实业家的名利双收；而是“协助全美上万家企业培养了无数个销售主管和商务谈判高手”。

【认识谈判】世界上赚钱最快的生意

他真是个特立独行的人。罗杰·道森16岁时就放弃了学业，“我想，自己从学院里学到的东西已经够多了。”20岁时，他开始环游全球，到今天为止，他已经去过113个国家。“美国人很少去国外，他们总是对自己以外的世界缺乏了解。而旅行让我懂得如何与不同的人交流，这对我后来的职业大有帮助。”

他也自认是个情商很高的人。“我出生于传统保守的英国社会。英国人的处世习惯很低调，善于敛藏自己的感情。在英国，绅士的定义就是‘不冲动’。”这种英国式的性格，很大程度上演变成了他的职业习惯。

这位为谈判而生的美国人坚信“生活就是一场谈判”：幸福需要谈判，商业互动需要谈判，与人合作需要谈判，领导团队需要谈判，国与国之间需要谈判，夫妻关系需要谈判，亲子教育需要谈判……

他兴致勃勃说起帮女儿朱莉亚买车的小故事。“朱莉亚试驾了一辆二手宝马车，立刻就爱上了，硬拉着我陪她去谈价格。在路上，我问她做好了两手空空回家的准备吗？她叫起来：‘不！当然不！’我回答说：‘抱着这样的心态，那直接付钱算了，价格只能是人家说了算。’”

最后，那次砍价花了两小时，罗杰一共两次走出销售厅。最后成交的价格比朱莉亚当初预想的要低2 000美元。“两小时赚了2 000美元，想想看，这个世界上还有什么生意比谈判来钱更快呢？”罗杰笑着说，这道理适用于全球所有的CEO，几分钟时间内，谈判可能会决定是“赢得还是失去几千万乃至数亿美元”。

对话罗杰·道森

《深圳商报》：您第一次来中国是什么时候？对中国观感如何？

罗杰·道森：我第一次来中国是1988年。此前在我印象中，中国是很神秘的一个国家。那次我去了北京、上海、桂林、西安4个城市。这次已是我22年来的第20次中国之行。在过去22年里，中国发生了美妙而令人惊讶的变化。

深圳也是在30年间迅速崛起。在任何国家的历史上，都没有这样的奇迹。在这几十年当中，看看中国，看看印度，有超过20亿的人口因为这两个国家的崛起富裕起来。

20岁的时候，我去了加利福尼亚。那时我想，加州有那么多机会。如果现在我还是20岁，可能就不去加州了，我就来深圳了。我们应该知道我们有多幸运，我们现在是站在中国最好的地方——深圳。

《深圳商报》：您曾说谈判桌上，中国人比美国人更淡定。您为何如此判断？

罗杰·道森：这是中国人内心的一个特点。他们每一个人都很努力，都想成功。如果你去俄罗斯或非洲，你无法感受到这种氛围。

中国人个个都是天生的生意人。他们善于讨价还价，也非常享受讨价还价过程中的乐趣。中国人谈生意注重的是关系，而且讲究“先讲情，再论理，后依法”。美国人视签署协议为谈判的尾声，而中国人却认为这是双方关系的开始。因此，在美国，一旦一方违约，另一方随时都会诉诸法律，而中国人一旦在法庭相遇，就很难再有合作的可能了。

《深圳商报》：同样是付出和贡献智慧，您怎么看为美国政府工作和为企业家工作带来的快感？帮助企业成长的成就感难道大于帮助克林顿获选总统？

罗杰·道森：我为克林顿总统工作，他就成了我的雇主。当他深夜打电话过来说：“罗杰，有麻烦了！”作为一个每月固定从国库里拿走薪水的人来说，你还能安然入眠吗？

白宫从来都不缺少卓越的谈判高手。事实上，真正为企业提供商务谈判专业训练的人却相对较少。能为那些需要我的人工作，为他们付出和贡献智慧，赢得尊重和认可，是我最大的荣幸，也是我存在的意义。

目 录

致中国读者信

名家推荐

推荐序　进取，就是不断地解决问题

媒体专访　“生活就是一场谈判”

第1章　人的问题VS钱的问题

全世界只存在两种问题

像谈判专家那样搞定最难搞的人

7大妙招轻松化解现金流危机

第2章　在正确的时间解决正确的问题

找到问题的关键

不要迫于压力而匆忙行动

是什么让你错过了最佳解决时机

利用竞争对手推动决策速度

不要轻易放过所谓的“奇思妙想”

该放手时就果断放手

第3章　大量搜集准确的信息

信息的两个维度：准确度和充足度

信息偏移让你作出错误决定

第4章　复杂问题，简单解决

首先确定消息的可靠性

确定参数，快速决定

这个问题有人遇到过吗？

控制情绪可以减少问题

按兵不动，让问题自行解决

在企业规范和个人原则中寻找方法

丰田佐吉的“五个为什么”法

奥卡姆剃刀定律：最简单的可能最有效

第5章　发掘你的黄金直觉

你是否拥有黄金直觉

直觉是否已经过时？

信息组块，快速推理

激活右脑，强化直觉

直觉是可以后天获取的技能

与问题保持适当的距离

水平思维：直接跳到结论

第6章　逻辑是解决问题的强大工具

如何决定“做”还是“不做”

两难问题如何抉择

如何在多个解决方案之间作选择

第7章　运用头脑风暴解决问题

为什么需要头脑风暴？

头脑风暴的几大优势

灵活运用形式多样的头脑风暴

第8章　做个“问题终结者”

问题解决高手的特质

让问题“到我为止”

第1章

人的问题VS钱的问题

TYPES OF PROBLEMS

辛辛苦苦培养的业务精英，突然以增加5万美元年薪相要挟，否则就辞职并为竞争对手工作，老总应该接受这个条件吗？

当公司遭遇现金流危机，是拖欠工资，还是降薪，或干脆辞退一部分员工？

克林顿高中时曾吸食大麻，当选总统后，面对媒体穷追不舍的报道和质问，如何应对？

看似复杂难解的表象之下，要么是人的问题，要么是钱的问题。

只有那些善于解决问题的员工，才是我们真正需要的。

他们是企业的财富，是企业基业长青的基础。

（约翰·戴维森·洛克菲勒）

我每年都有10个月的时间忙于为国内外的一些公司和协会做培训。为此我也获得了和那些成功人士深入交谈的机会。只要时间允许，我总是喜欢在培训的前一天晚上和那些公司的总裁或者协会领导共进晚餐，这可是探知他们成功奥秘的绝佳机会。

因为对“解决问题”这个论题越来越着迷，所以我便向那些成功人士请教如何解决问题，他们在公司里采用什么样的程序应对问题。

结果让我大跌眼镜：几乎没有人有解决问题的固定程序。那些建立企业帝国并广受业界尊崇的商业巨鳄，那些为一个项目斥资数百万美元并且为之呕心沥血的商业精英，似乎也不知道如何解决问题。

典型的回答是：“问题出现了，我们就讨论一下。如果感觉对了，就继续进行。”这岂不是太滑稽了么？但凡他们知道一丁点儿解决问题的方法，事业不知道会比现在好多少倍。

解决问题当然有更好的方法，首先必须改变解决问题的思维方式。要想成为解决问题的高手，你必须集中精力在解决问题的程序上而不是问题本身。一旦拥有了完善且行之有效的解决问题的程序，你就会对自己每次作出的选择充满信心。或许你以前经常做错决定，但是如果你学会了本书中解决问题的简单技巧，你将来所做的每一个选择都会是正确的。

在第1章中，我将介绍两种类型的问题以及解决方法。之后，我再讲解解决问题的具体步骤。这些步骤包括：

从根本上解决问题的“五个为什么”；

巧妙摆脱人际困境的6原则；

轻松化解现金流危机的7招式；

创造更多解决方案的10步法。

下面，我们就先从问题的类型开始吧！

全世界只存在两种问题

提出正确的问题，往往等于解决了问题的大半。所以解决问题前要先问对问题。

解决问题的第一步就是确定问题的类型，关于人还是关于钱。问题其实只有两种：即人的问题和钱的问题。你可能难以接受，一定会说实际情况远比这要复杂得多。

我至今还清晰记得我第一次听到这个观点的地方。当时我住在加利福尼亚的贝克斯菲尔德，有人建议我去听一听宗教科学教会的宣讲。

当他们告诉我是宗教科学教会，而不是一个基督教会时，我不免心生疑窦。我在英格兰教会的布道声中长大，我的第一任妻子是路德教的信徒，而且我们两人都特别虔诚。

如果一个教会宣称通达上帝的路不止一条、强大的思维能力可以改变境遇，那它似乎更像一个励志集体而不是一种宗教。

全家身处这样陌生的环境，我的内心疑惑重重，极力寻找着将宗教科学教会逐出我们生活的理由。

后来宗教科学教会的牧师和我们谈家乡教区的牧师绝对不会谈论的话题：如何解决问题。他指出世界上只有两类问题——人的问题和钱的问题。当时我全当他是一派胡言。然而，30多年过去了，我却没发现任何例外情形。

解决问题前，先分清问题的类型

请相信我，没有任何例外，要么是钱的问题，要么是人的问题——仅此两种。只不过有时需要同时运用这两种问题的解决技巧。一旦将二者混为一谈，你就会遇到麻烦。

经典案例

不加薪，下属就要辞职为竞争对手工作？

托马斯在新泽西有一家由60个连锁店组成的汉堡零售公司。高中毕业后，他从叔叔那儿借了1 000美元辛辛苦苦地创下了这家公司。开始的3年里，他每周工作7天，每天工作18小时，直到请得起人为止。

问题出在托马斯的第一位员工身上，这个家伙是他一手栽培起来的。托马斯把他从街上的售货摊带进了办公室，他现在已是公司的执行副总裁，住着公寓，开着奔驰。

可有一天他竟然对托马斯说，他要辞职去为竞争对手工作。托马斯为他做了那么多，他怎么能够这样呢？托马斯问如果加薪，他是否愿意留下来。他虽然同意，但却要求每年加薪5万美元！这简直就是敲诈！

这个例子中托马斯遇到的是人的问题，而不是钱的问题。假如他能够清楚地看到这一点，他就会平静下来，协商一个解决问题的办法。他会平心静气地想：“当然，每年5万块钱可以把事情搞定，但应该有更好的方法来解决这个问题。每年加薪5万块钱是很荒谬的事情，他也明白这一点，所以他一定是因为其他事而想跳槽。我们需要好好谈谈，我得给他戴戴高帽，然后把这个问题解决，可能只要给他1万美元和一辆新车就足够了。”

下面是一位母亲遇到的问题。

佩妮那25岁的儿子快把她逼疯了。她爱他，但再也无法忍受和他一起住了。他在深夜里还狂欢饮酒，大声囔囔，快把佩妮搞疯了。她曾经试着定了一些家规但根本不起作用。后来，她觉得最好的办法就是把儿子赶出这个家，让他独自去闯荡。但如果那样佩妮可能再也见不到他了，他是她唯一的儿子，她又不想和他彻底断绝关系。

佩妮看似遇到了人的问题，其实是钱的问题。如果我问她，假如她每月花800块钱在外面租一个公寓给儿子住，情况会怎样？她可能会这样对我说：“那一切就都解决了，可是我没有能力每月给他800块钱。”情况可能就是这样，但当我给她指出问题症结时，她将会第一次认识到原来她面对的不是人的问题，而是钱的问题。

你可能会想：“人是如此的肤浅，总是认为钱可以解决一切问题。我才不要以收买他人的方式过完一生。”不错，你说对了。但若想成为问题解决高手，我们就必须准确分析问题类型。切记，千万不要将人的问题与钱的问题混为一谈！

分清重要与次要问题

曾经有位意大利的先生给我发来电子邮件，说他想去加利福尼亚，因为他觉得这是一个千载难逢的发展机会。但这意味着至少5年的时间里，他不能照顾妻子和两个女儿。

解决问题的高手一眼就能看出他犯了两个非常明显的错误。

错误1：他没有正确认识问题，也就是说，他没有认清问题或者机会的全貌。

错误2：他贸然得出自己正处于两难境地的结论。他认为自己只能在“去”与“不去”之间作选择，却没有分清主要和次要问题。

我对他说，他一定是疯了才会离家5年。如果这样，他将错过见证两个女儿成长的机会。他原本应该努力探寻带着家人一起搬往加利福尼亚的万全之策，但却将问题简化成“抛下家人前往加利福尼亚”或者“不去加利福尼亚”的两难选择。

一位旧金山的女士打电话告诉我，她丈夫已经调往圣地亚哥。他在那儿至少得待上一年或更久，此后公司将会给他升职，再把他调回旧金山总部工作。她不知道自己是应该忍痛卖掉房子，跟随丈夫一起去圣地亚哥，还是待在家里等着丈夫回来。

对于解决问题的高手来说，这是一个没有分清主要与次要问题的典型例子，稍加分析她就会作出选择。我告诉她，假如她还在乎他们的婚姻，最好就搭乘下一个航班立刻飞往圣地亚哥。她没有仔细思考可能产生的后果：圣地亚哥可不是爱荷华州的苏市，如果放任丈夫独身一人待上一年，那他们婚变的可能性非常高。稍作权衡，她就会明白该如何决定。

提出正确的问题

在中国广州的一个研讨会上，有个小伙子问我，他是否应该和他恋爱多年的女朋友结婚。他爱她，她也想嫁给他，但他却下不了决心。中国的“计划生育”政策使男性在数量上已远远超过女性。中国社会科学院的研究报告表明，中国现在的男女比例为120:100。由此可以想象，男人娶妻多么困难。

就解决问题的角度来说，这是一个未能准确定义问题的典型例子，他把不同的问题混为一谈。解决问题的高手不会因为这类问题而痛苦。他们思维敏捷、逻辑清晰。在外人看来，他们似乎拥有瞬间就能解决问题的能力，其实他们只不过是快速地思考了一系列的步骤而已。

我没见过他的女朋友，我告诉他，他应该结婚，但不是和现在的女朋友。他混淆了两个互不相干的决定。毫无疑问，他应该结婚。直到现在，我依然认为结婚是人生中最美好的事情，但是他非要问我是否应该和他的女朋友结婚的话，那么我的答案是否定的。如果遇到了真正的心上人，他马上就会作出决定完全不必询问任何人，更不用说像我这样素昧平生的陌生人。我告诉他，一旦遇到了真正的心上人，他想结婚的念头就是8匹马也拉不回来。这是一个大胆的回答，却赢得了在场观众热烈的掌声。

要点集萃

◆　世界上的问题只有两种：人的问题和钱的问题。人们经常将两者混为一谈，当他们遇到钱的问题时总以为是人的问题。

◆　即使需要一大笔钱来解决时，你遇到的也可能是人的问题而不是钱的问题。

像谈判专家那样搞定最难搞的人

如果解决问题的大方向弄错的话，即使工作进展很顺利也没有任何意义。

问题只有钱的问题和人的问题两种，我们不妨先谈一谈两种问题中比较难处理的人的问题。

以下内容来自于多年来我对人质劫持事件的研究，而这类事件又是人的问题中最棘手、最难处理的。

人的问题，一定要在48小时内解决

如果某人生你的气，你也许需要回避一下，看看48小时后问题会不会自动烟消云散。或许他可能只是一时冲动发脾气而现在已后悔不已；或许他在气头上说的话现在早已经忘掉了，当然不会影响你们的关系。但是，如果48个小时后，那个人还在生气，你就必须和他谈谈，不能再继续回避了。

当有人让你很生气时，切忌鲁莽行事。我无数次地制止自己可能激化矛盾的愤怒反应。前总统克林顿也深谙此道。他出任阿肯色州州长时，曾因“我没有将烟吸入肺部”这类随口应付而陷入困境。

克林顿上高中时曾吸食过大麻。当有人问及克林顿是否吸食过大麻时，他只是给出一个含糊其辞的回答，“在英国的时候，我尝试吸过一两次大麻，我不喜欢那种感觉。我没有把烟吸进肺里，以后再也没有试过。”于是，媒体便紧抓这个问题不放。作为曾经的总统和现任国际大使，在他回答之前，你几乎可以听到他扳着手指头从1数到10。

如果你的老板突然对你十分冷淡，那么你就非常有必要找个机会和他好好谈谈。可能是他误会了你的想法，也可能是其他同事打小报告故意破坏你和他之间的关系。

正如安抚因鸡毛蒜皮的小事而对你稍有不满的孩子一样，人的问题也一定要在48小时内解决。

解决问题时，切记不要反应过度。最不可取的做法就是给人留下太过敏感的印象，这会让和你谈话的人三思而后“言”。

假如你的问题与老板有关，那你可以跟他助手谈谈。“老板对我不满吗？今天早上来我们部门的时候都没有搭理我。”助理可能这样告诉你：“噢，没事啦。一切都好，只是总公司那边有点事让他心烦而已。”

假如你的问题与孩子有关，那你应该问问其他兄弟姐妹：“他最近有什么烦心事吗？”

假如你的问题是担心父母对某件事情的态度，那你可以试探着问：“妈妈，爸爸这些日子是不是有什么烦心事？他整整一个星期没有吼我了！”

保持沟通渠道畅通

这条原则是我从对人质谈判研究中得出的结论：你必须不惜一切代价建立并保持沟通渠道畅通。除非对方主动和你交涉，否则情况会变得更糟。人质劫持事件中，首先要做的就是建立起沟通渠道以便谈判。此时，千万不要因为劫匪提出的无理要求而大怒，让他们尽管提要求，保持沟通渠道畅通。

别斯兰是一座位于里海和黑海之间的俄罗斯小镇。开学第一天，一群恐怖分子袭击了镇上的一所学校，劫持了1 100名家长和孩子。当局立即隔离了学校并试图和恐怖分子们沟通。他们问：“你们有什么要求？释放车臣的囚犯还是要钱？你们究竟想怎样？”恐怖分子的回答是：“我们就是来送死的，什么都不要！”

这可不是解决人的问题的合理方式！除非还有其他人可以交涉，否则你几乎没有机会在双方都满意的情况下解决这一问题。

俄罗斯在处理这一校园劫持事件过程中的另一个错误就是普京总统的强硬态度。他要求3天内完成谈判，否则就强攻解救人质。

谈判里有一个专业术语叫“接受时间”，即人们认识到不可能成功是需要时间的。这样的例子有：

死亡。人们可能要花上几十年时间才会接受这样一个事实，但最终他们都会渐渐接受。

抢劫。抢劫犯要抢走1 000万美元，然后逃之夭夭，可他们最终会面对现实，缴械投降。

出售房产。人们总是会对自己居住已久的房子充满感情，所以他们刚开始时可能会报价100万美元。可过了6个月之后，他们发现别人并不会像自己那样对这栋房子充满感情。

升迁。你本来可能希望去纽约当副总裁，可经过一个周末的痛苦挣扎之后，你发现在埃尔帕索当个片区经理也是不错的选择。

考大学。你本来一心盼着自己的儿子能上大学，可最终你不得不接受这样一个现实：以他的成绩，最多只能去社区大学。

同样，这次校园劫持案就需要更多的接受时间，可能是几个月甚至更长。但比起当局发动强攻导致334名人质丧生、几百人受伤的结果来，这要好得多。

面对僵局，使用“暂置策略”

我们将双方都对解决问题不抱任何希望时的情形称为僵局。所谓僵局，就是双方在关键问题上分歧很大，似乎没有和平解决的可能。处理僵局的方法是在一些小问题上达成共识，为解决重大问题创造空间。这种方法叫做“暂置策略”。

经典案例

小小让步，促成巴以和谈

1991年，美国试图让以色列再次回到和平谈判桌前与巴勒斯坦解放组织进行谈判，我们的国务卿詹姆斯·贝克（James Beak）再次遭到了以色列的强硬抵制。以色列人起初坚持认为，只要一进行谈判，对方就会提出要以色列从巴勒斯坦定居点撤军，而在以色列看来，撤军是绝对不可能的，所以他们干脆拒绝与自己的敌人坐到谈判桌前。詹姆斯·贝克是一个非常聪明的谈判高手，他知道，要想让以色列重新坐到谈判桌前，他必须把僵局问题放到一边，首先解决一些小问题。

于是他说：“好的，我也意识到你们并不准备和巴勒斯坦人举行和平会谈，可我们不妨先把这个问题放到一边。设想一下，如果真的举行和平会谈的话，你们希望会谈的地点在哪儿？是在华盛顿，或者是中东，还是在一个中立城市比如马德里呢？”

通过讨论这些看起来微不足道的问题，我们一步一步地把谈判推向前进。然后我们提出了巴勒斯坦谈判代表的问题。如果巴勒斯坦解放组织派出代表参加谈判，以色列方面希望谁来代表该组织？解决完这些小问题之后，我们发现再和以色列讨论和平问题已经变得很容易了，他们最终同意和巴勒斯坦解放组织举行和平会谈。

当你正在与客户进行谈判，而客户告诉你：“我们可以和你谈谈，可问题是，我们要在新奥尔良举行年度销售会议，如果希望成为我们的供应商，你们就必须在举行销售会议那个月的1号之前交来样本，否则，我们也就没必要浪费时间了。”这个时候，你不妨考虑使用暂置策略。

即便根本不可能在那么短的时间里拿出样本，你仍然可以使用暂置策略：“我知道这对你很重要，但我们不妨把这个问题先放一放，讨论一些其他问题。比如说我们可以讨论一下这项工作的细节问题，你们希望我们使用工会员工吗？关于付款，你有什么建议？”

通过使用暂置策略，你可以首先解决许多小问题，并在最终讨论真正的重要问题之前为谈判积聚足够的能量。千万不要把焦点集中到某一个问题上（那样双方就一定要分个输赢）。

通过首先解决那些小问题，就会形成一些动力，从而使那些比较大的问题更容易得到解决。

陷入死局，引入第三方

所谓死局，即双方都认定相互沟通已无任何意义。

如果你的问题到了这个程度，解决办法只有一个：引入第三方作为调解人或者仲裁者。

但调解人和仲裁者有很大差异。调解人没有太多权力，他们的任务是促成问题的解决。但仲裁者不同，在具有约束力的仲裁裁决中，必然会有赢家和输家，最终仲裁者有权决定谁是过错方以及该受到何种惩罚。但无论是调解人还是仲裁者，关键是让当事双方都觉得他们的立场是中立的。唯其如此，他们的调停才能发挥作用。

假如你要解决人的问题，那你就应该选择接受调解而不要选择适用于解决钱的问题的仲裁。

想让第三方力量真正发挥作用，他首先必须是“中立”的。在有些情况下，为了让你的对手认可你所请来的仲裁者或调解人，你可能要花上许多心思。打个比方，如果你只是简单地请来自己的销售经理，你觉得顾客会认为这位经理是中立的吗？几乎不可能。所以要想真正发挥调解人或仲裁者的作用，你的经理必须在顾客心目中确立一种“中立”的感觉。要想做到这一点，你的经理必须在一开始就向对方作出一些让步。

比如说，即便经理已经清楚地知道整件事情的来龙去脉，他还是应该问：“我不清楚到底发生了什么事，你们可以把情况说明一下吗？”请注意，这里的措辞是非常重要的。通过要求双方阐明自己的立场，这位经理其实是在尽力确立一种毫无偏见的形象。而且在谈话的过程中，他还应当注意避免使用“我们”之类的字眼。

耐心地听完双方阐明的立场之后，他就应该转过身告诉你：“你这样做公平吗？我觉得你应该仔细考虑一下客户的建议，你能接受60天的账期吗？”千万不要以为你的经理是在胳膊肘朝外拐，事实上，他只是在尽量让客户相信自己是“中立者”罢了。

避免对抗性谈判

你在谈判刚开始时的表现往往可以为整个谈判奠定基调。从你的言谈当中，对方很快就可以判断出你是否有意向达成一个双赢的解决方案，或者还是要尽全力为自己一方争取到最大的利益。律师在谈判时往往就具有这个特点：他们通常都是一些非常喜欢对抗的谈判者。当你收到一个白信封，发现信封的左上角有几个突起的黑字，这时你不禁会想：“律师函，哦，不，这次又出了什么问题啊？”打开信封，你会看到什么？你会看到威胁的字眼。他们会告诉你—如果你不答应他们的要求，他们就会怎么怎么对付你。

经典案例

从事谈判工作的律师根本不懂谈判？

记得有一次，我举办了一场谈判培训课，有50名律师参加，他们负责的领域是医疗事故诉讼。在我的印象当中，虽然律师的主要工作就是谈判，但几乎没有一位律师喜欢参加谈判培训课程，这50名律师也不例外。

他们所在的事务所明确地告诉这些律师，希望他们能够参加这次培训，并且告诉他们，如果不参加培训，他们将很难再接到案子。律师们只好让步，可在内心深处，他们并不喜欢把星期六浪费在培训上。可一旦培训开始，他们就立刻变得兴趣十足，十分投入。我让他们假设，一位修女因为一起医疗事故把一名外科医生告上法庭，然后让大家就这起案子展开讨论。我简直不敢相信接下来发生的事情：这些律师们个个咄咄逼人，他们一开始就威胁对方，然后步步升级，最后甚至破口大骂，以至于我不得不终止这项练习，并告诉他们，如果真想以较低的成本结束这起案子（但我怀疑他们并不想这样做），他们在谈判的开始阶段就不应该如此咄咄逼人。

在谈判刚开始时，说话一定要十分小心。即使你完全不同意对方的说法，也千万不要立刻反驳。反驳在通常的情况下只会强化对方的立场。所以你最好先表示同意，然后再慢慢地使用“感知，感受，发现”（Feel, Felt, Found）的方式来表达自己的意见。

刚开始时，你不妨告诉对方：“我完全理解你的感受。很多人都有和你相同的感觉。（这样你就可以成功地淡化对方的竞争心态。你完全同意对方的观点，并不是要进行反驳。）但你知道吗？在仔细研究这个问题之后，我们发现……”下面让我举几个具体的例子。

比如说你在推销某种产品，客户说：“你的价格太高了。”这时如果你和对方进行争辩，他就会拿出个人的亲身经历证明你是错的，他是对的。可如果你告诉对方：“我完全理解你的感受。很多人在第一次听到这个价格时也是这么想的。可仔细分析一下我们的产品和价格，他们总是会发现，就当前的市场情况来说，我们的性价比是最为合理的。”

再比如你在申请一份工作，对方的人力资源主管告诉你：“我感觉你在这个行业并没有太多经验。”如果你反驳说：“我以前做过比这个更有挑战性的工作。”对方很可能会把你的话理解成“我是对的，你是错的”。这时对方就会被迫地捍卫自己的立场。所以你不妨告诉对方：“我完全理解你的意思。还有许多人也都是这么说的。可我一直以来做的工作和现在贵公司空缺职位之间有很多共同之处，这些共同之处可能并不是那么明显，所以我可以向你详细解释一下。”

或者你是一名推销员，买家告诉你：“我听说你们的物流部门出了点问题。”这时如果你立刻反驳，反而会让对方怀疑你的客观性。所以你不妨告诉对方：“是的，我也听说这件事情了。我想这个谣言几年前就已经开始流传了，当时我们公司的仓库正在迁址，所以的确出了一些问题，但现在就连通用汽车和通用电气这样的大公司也开始与我们合作了，所以我们并没有什么问题。”

对方还可能会说：“我不相信那些近海国家的供应商，所以我想我们还是应该把这个工作机会留给本地人。”你越是争辩，对方就越会拼命捍卫自己的立场。所以你不妨告诉对方：“我完全理解你的顾虑，因为最近一段时间很多人都有同感。但你知道我们发现了什么吗？自从第一次在泰国完成组装之后，我们在美国本土的工作机会增加了42%，因为……”所以千万不要一开始就直接反驳对方，那样只会导致双方的对抗，一定要先表示同意，然后再想方设法扭转对方的看法。

经典案例

丘吉尔：先同意，再反驳

还记得温斯顿·丘吉尔，那个来自我故乡的老头子吗？他是一个非常了不起的家伙，但同时也有一个很大的毛病—他喜欢喝酒。所以他总是和提倡禁酒的阿斯托夫人斗嘴。一天，阿斯托夫人走上前来，说道：“温斯顿，你又喝醉了，真让人讨厌。”丘吉尔是一名谈判高手，他知道自己不应该立刻就反驳阿斯托夫人，于是他说：“阿斯托夫人，你说得一点也没错，我的确喝醉了。但到了早上，我就会醒过来，而你却一直会让人讨厌下去。”

在举行讲座时，我有时会让坐在前排的某位学员站起来。我伸出自己的手掌，面向那位学员，让他与我四掌相对。然后我会开始慢慢加大力量。对方自然而然地就会同时加大反抗的力量。当你向一个人发起攻击时，对方自然也会发起反击。同样，当你直接反驳你的谈判对手时，对方自然就会奋起捍卫自己的立场。

“感知，感受，发现”的美妙之处在于，它可以让你有更多时间用来思考。假设你正坐在一个酒吧里，一位女士告诉你：“即使这个世界上只有你一个男人，我也不会让你请我喝一杯酒。”以前从来没有人对你说过这样的话，所以你感到十分震惊，你不知道该怎么回答。但如果你已经掌握了“感知，感受，发现”的方法，你就可以告诉对方：“我知道你在想什么，许多人也都有同样的感受，可我发现……”到了这个时候，你通常就会想出该说些什么了。

同样，有时候你也会遇到一些非常倒霉的情况。比如说你是一名推销员，你拨通了一位客户的电话，希望能和对方约个时间好好谈一谈，可对方却说：“我才不想和一个满嘴谎话的混蛋推销员浪费时间呢！”这时你可以平静地告诉对方：“我非常清楚你的想法。许多人也都有着和你一样的想法。可……”这时你会发现自己已经恢复了镇定，也知道接下来该怎么做了。

有效化解对方的愤怒

无论是在应对一位愤怒的丈夫或妻子，一名威胁要辞职的员工，还是一位威胁要取消订单的客户，我们都可以从这些人质谈判专家的身上学到很多解决办法，并把它应用到我们的日常工作当中来。下面我将告诉读者应当如何将谈判专家的技巧应用到日常工作当中，具体来说：

要学会控制现场，防止情况进一步恶化。打个比方，当你的妻子威胁说要离家出走时，你可以在她走出门时夺下她的皮箱。也可能是从一位愤怒的年轻人手里夺走汽车钥匙，或者是说服一位愤怒的客户同意举行进一步会谈或者是举行一次电话会议。

让谈判对象的情绪得到发泄。正像人质谈判专家所说的那样，一定要学会从对方的角度看问题。他们可能会要求你请来亚伯拉罕·林肯与他对话。你不一定要告诉对方你已经听到了他们的要求，但你必须意识到对方的要求。

当对方生气时，一定要搞清原因。通常情况下，一个人之所以生气，是因为他们受到了伤害。那么到底是什么让这个人感觉自己受到了伤害或威胁呢？一般来说，承认对方受到的伤害将会在很大程度上减轻对方的愤怒情绪。

一定要尽快向对方表明自己的立场。一旦对方提出具体的要求，即便你并没有准备作出任何让步，也一定要立即满足对方的部分要求。打个比方，你的员工可能会告诉你，他要辞职……除非你能给他增加工资。按照公司的规定，遇到这种情况时，你通常会坚决拒绝。但即便如此，你还是应该问对方：“你到底想让我给你增加多少薪水呢？”在大多数情况下，一旦能够量化问题，你所面临的问题基本上也就解决了一大半。

尽量搜集尽可能多的信息。想象你就是一位首席谈判专家，你正在通过自己的信息专家采访所有认识嫌疑犯的人。一定要尽可能多地获取关于嫌疑犯的信息。你对嫌疑犯了解得越多，最终解决问题的可能性就越大。在搜集信息的过程中，你可能会发现许多新的问题。比如说那位威胁要辞职的员工可能并不是为了钱，他之所以感到愤怒，可能是因为他的对头在他之前得到了提升；也可能是因为他爱上了自己的某位同事，希望能够离开公司，和对方保持一定的距离；也可能是因为他听到了一个不实的谣言。

尽力让对方改变自己最初的立场。提醒对方把注意力集中到双方的共同利益上。比如说，那位员工可能也想继续留在公司，或者你和那位愤怒的客户都希望能够继续你们之间的关系。问题在于，一旦过于强调分歧，你就很容易忽视你们之间的共同利益。在这方面，一个最经典的例子就是冷战。

当时美苏双方的立场都非常坚定。美国人称前苏联为邪恶帝国。前苏联人在联合国开会时，常常把脚跷到桌子上，咆哮着要活埋美国人。那时候双方的立场都十分强硬。可即便如此，双方也有着巨大的共同利益。双方都希望能削减军费开支。美国仍希望能够进行商务往来。前苏联有很多钛，美国需要钛来修建我们的高尔夫俱乐部！可如果双方只是一味地关注彼此之间的分歧，美国就无法看到这些共同的利益。

只有当双方都表明自己的意图，你已经搜集到足够的信息，并开始努力寻求双方的共同利益时，你才有可能真正解决问题。也只有到了这个时候，谈判专家的作用才能真正发挥出来。我称其为“问题解决高手的信条”。在进行谈判时，谈判者最重要的想法往往不是“我能让对方给我什么”，而是“我怎样才能提供给他们一些既不会改变我的立场，又能够对他们有价值的东西？”

要点集萃

◆　人的问题，48小时内加以解决。假如48小时后问题还没有自行解决，就应该采取行动。

◆　遇到问题要冷静。不要给人留下太过敏感的印象，它会让和你谈话的人三思而后“言”。

◆　保持沟通渠道畅通。你必须和当事人交流，否则情况会变得更糟。

◆　在一些小问题上达成共识，为解决重大问题创造空间。

7大妙招轻松化解现金流危机

说了“没办法”，就意味承认问题无法解决。因为思维停止了，能解决的问题也变得无法解决。

现在我们谈谈钱的问题。对于企业的正常运转和成功来说，充足的现金流至关重要。每位商业人士都知道，资产和现金流有着巨大的差异，他们对此都深有体会。你可能拥有规模庞大的资产，甚至可能拥有数亿美元资产的大企业，但是照样会因为现金流枯竭而关门大吉。

不必为没有足够的现金支付开销而感到惭愧，因为即便是最成功的人士也可能会遇到这样的问题，就连通用汽车这样的大公司都会遇到不止一次的现金流问题，那你也可能会遇到。

以下是应对现金短缺问题的方法，概括起来就是开源、节流和投资。其实这同样适用于解决个人财务问题。

削减工资开销，但一定要准时发放

当现金短缺时，你的首要问题就是员工工资。生意场上，如果你有一次没有按时发放工资，那么你就有可能关门歇业。假如星期五的发薪日你没有发放工资，你就等着下周一关门大吉吧。不要天真地以为：“我的员工都非常拥戴我，他们会理解我的。”不，他们不会。

准时发放工资是你的第一要务。你必须根据真实的而不是预期的盈余数字，备足3个月的现金，以确保工资发放无虞。假如你没有足够的收入发放工资，那么你就得及时削减工资支出。虽然不愿意这样，但为了生存，你只能如此。

仔细想想在你的员工中，有没有你希望自动请辞的人。也许他们已经追随你多年，你们已经建立了深厚的感情，但技术的迅速发展已经使他们变得多余。

如果电脑只用记账员1/4的时间就能把工作搞定，那么你还会继续雇用一个记账员来做账吗？现在程控机能够负责转接所有的电话，你还会继续雇用一个接线员吗？你还会继续雇用一个油印机副总裁整天待在地下室里负责文件的油印吗？假如你觉得辞退某位员工可以让你的公司变得更加轻松和更具活力的话，那么你应该立刻采取行动。打发他们走！

假如你不喜欢冲突，你可能会觉得与其辞退某些员工，不如缩减他们的工资。当然如果你手里还有订单，需要他们再工作一两个月的时间，那么这也可以作为权宜之计，但很可能会招致其他员工的不满。

最好的方法还是让这些人离开，让他们领取临时失业补偿金。等到公司的经营有所改善时，再把他们请回来。如果你削减每位员工的工资，那么你就是将现金流问题转嫁到你的员工身上，这往往会引起全体员工的不满，从而加剧公司的动荡。

以下是给你的建议：仔细衡量你规避冲突的态度到底有多坚决。有些人天生好斗，对于他们来说，一个情趣盎然的夜晚就是去酒吧和某人打上一架。如果他们正在军队中服役，那么他们最喜欢的事情就是到战火纷飞的前线去拼杀，你和我可能都不是这样的人。如果你是讨厌冲突的人，你会于心不忍，可能不会采取上述强硬无情的冷酷手段。

辞退了这些人之后，接下来就该考虑那些表现不佳的人了。有没有难以完成销售任务的业务员？或许此刻是他们应该走人而你需要重新分划营销范围的时候。

削减工资支出的关键问题是让平庸的员工走人，让优秀的员工留下。如果控制不好，你就会发现离开你的都是最优秀的员工，因为对于这些能力超群的人来说，重新找份工作简直易如反掌。

解雇员工的决定要果敢而又坚决

在经商生涯中，我辞退过几十个人。我并不愿意这样做，但还是从中得到了一些经验，让员工在被辞退时感到不那么痛苦。我的做法是：将他们请进办公室，和他们谈公司当下的困境，直到他们意识到即将被解雇为止。如此一来，他们的精力自然会转到如何用最小的痛苦来接受你的决定上来。

如果你因业绩不佳而解雇员工，你可以这样说：“乔，6个月前，你刚加入这个团队时，我们都对你抱有很高的期望。我们为你设定了具有挑战性的销售目标，因为我们对你完成这些目标充满信心，但结果并非如此。直到上个月末，你仍然有28%的销售任务没有完成。这一点，我们真的无法接受。”这时，乔自然就会明白他要被炒鱿鱼了，便会想方设法主动体面地离开。

假如你因经济萧条而解雇员工，你可以这样说：“你肯定知道我们的经营一直不尽如人意。今年业务下降38%，已经到了不得不大幅裁员的地步。虽然我们不希望任何人离开但却不得不采取行动，否则公司就只能关门大吉。”

你的声音一定要果断而又坚决，因为你是在宣布你的决定，不是谈话，更不是争论。

砍掉副业，回归主营业务

之前，你的业务经营非常成功，而如今却遭受现金不足的困扰，那么我敢肯定你的问题所在：你偏离了主营业务。

我有位朋友，曾经在一家全国性咨询公司担任业务顾问。他的工作就是进入各种公司或企业，调查他们存在的业务问题。他曾告诉我说：“罗杰，其实每次我到达委托公司或企业的第一天就知道他们的问题所在了，但不能立刻告诉他们，因为我必须让他们觉得我们收取的巨额咨询费是物有所值的。因此我通常在几个星期后再告诉他们。”

“如果一家公司有能力支付我们的咨询费用，那就意味着他们曾经非常成功。只是现在，他们偏离了主营业务而已。或许他们发展愿望过于急切，无所不用其极；或许他们觉得乏味，渴望迎接新的挑战；又或许他们产生出一种救世主情结，确信自己非常完美，无论尝试什么都不会失败。对此，我的建议始终如一：砍掉副业，回归主营业务。”

这个建议适用于你的公司吗？你是否扩大了产品种类或者服务规模，结果不得不拿主营业务的收入来填补副营业务的亏损呢？

控制日常支出

下一步就是控制开支。你必须延缓资本支出，比如不再添置新设备，削减不必要的出差或采购。当然你要以身作则且亲自把握，让所有员工知道超过20美元的开支都必须经过你事先批准。

但是要把握分寸，不要锱铢必较到让员工难受得想死。工作运转是需要一定经费维持的，比如说笔、纸、电话费等支出。你需要把控的是较大项目，比如旅行、长途电话以及设备购置等，但不要妨碍员工的日常工作。

让员工看到你也在节省开支，如不再请客户到高档餐馆用餐。如果原来员工会议都是在酒店召开，那么现在就改在办公室里进行，然后叫些三明治或比萨之类的外卖作为工作餐。员工看到你非常节俭，他们也会控制开支。

主动强势应对债务

接下来，你必须审查所有账单，并对它们进行排序：

第一类是紧急性支出。必须即刻支付关系到公司生死攸关的费用。这些账单包括水、电、电话费以及网络费用等。

第二类是关键性支出，如租金。尽量主动联系出租方，利用谈判技巧让他们让步。在遭遇现金流危机时，你可能会认为事情没有商量余地，如租金。别这样想！任何事情都可以商量。

第三类是延期性支出，如厂商费、印刷费以及广告费等。

超过预定支付期限30天时，主动联系第二和第三类债主，向他们解释因为某些大客户诚信问题，使你的现金周转出现了困难。值得注意的是，一定要在他们打电话抱怨之前主动和他们联系，即便已经迟了还是要硬着头皮跟他们解释。

但你的立场一定要坚定，掌控形势。就算房东火冒三丈，也不要付款给他；即便有些小额账单你支付得起也别急于结算。只有延期支付这些账单，你才能积累一笔周转资金。千万不要同意任何提前支付和增加利息的要求。假如卖家提出罚金要求，那你就很强势地告诉他，这样做只会让你陷入更大的麻烦，因此你无法同意。

对于某些债权人，你还得语气强硬地告诉他们：“如果你愿意，可以去起诉，但是你得花上两年时间才能等到案子开庭。此外，这样做只会逼得我宣告破产，而宣告破产的公司只有10%能够起死回生，到时你可能一分钱也拿不到。如果你肯合作，就一定会拿到结款。”另外，千万不要和那些大债权人签署个人贷款保证书来应付延迟还款期限。

此外，你还可以延迟支付股东和投资人红利。没有盈利就没有分红。当然你可以正常拿薪水或者报销差旅费，但是不能领取红利。你必须杜绝这一现金流失现象的发生，其他股东和投资人也应如此。

你还可以预订信用额度，但不要签署个人保证。假如你有财政支持，那现在就去找他们：向他们说明你遇到的问题，详细阐述你为解决问题将要采取的行动；告诉他们你并不希望动用这笔钱，只是想知道必要时是否可以获得这笔资金。努力从银行获得必要时可以动用的信用额度，但不要签署个人保证。

另外，即便面对最亲密的员工，也不要坦露你的焦虑。要让他们知道你清楚问题所在，并且知道如何应对，让他们知道你正在采取应对措施，一切都会好起来的。切记，焦虑解决不了任何问题，应该把注意力集中在解决问题的方法而不是问题上。

制定财务计划，避免重蹈覆辙

从现金流危机中脱身之后，你还必须采取措施避免重蹈覆辙。危机之后，绝大多数人都会变得谨小慎微，不惜一切代价避免问题再次出现。但是，我们还是来谈谈从现金流问题脱困出来后该怎么做吧。

你必须制定一份详细的公司和个人财务计划。不要心存侥幸地认为：“过去，我总能成功脱身。相信再遇到这样的问题，我依然可以熬过来。”你可能不是特别喜欢制定详细的财政计划，这可能不是你的做事风格，也许你是一个喜欢冒险的人，而你的成功大多也是因为你喜欢冒险而其他人却没这个勇气。别再提这些了，你必须要制定一份详尽的个人财务计划。

如果你实在不愿意做这件事，那就找个人帮你做。你真的需要一个在你即将出现现金流危机时对你提出警告的人。

利用小部分盈利投资

虽然是老生常谈，但作为个人你还是必须存钱，以备不时之需。这条建议同样适用于公司。拿出一小部分盈利投资，就不会遭遇现金流危机。

经典案例

从储存零花钱开始积聚财富

年轻时，有一次我必须花20美元修车。对于当时刚刚参加工作的我来说，20美元可是笔大钱，那一天让我终生难忘。所以当你的钱包里有一张百元大钞时，你的生活就会轻松很多。

现在，开始存钱吧！我刚工作时，每星期的薪水是93美元。我从中拿出18.75美元用于购买美国储蓄基金。到期之后，18.75美元就升值到25美元。一星期93美元，你需要极强的自制力和全身心的投入，外加一颗渴望美好生活的心，来抗拒各种觊觎你那份存款的诱惑。正是这微不足道的积蓄让我工作后的第二年就买下了我的第一套房子，第三年又买了第二套。

和我合编房地产投资系列图书《周末百万富翁》（Weekend Millionaire）的迈克·萨米也是从储存零花钱开始积聚财富的。他的壁橱里放着一个旧塑料水瓶，他每天都把零钱存进去。

假如你认为这些都是基本常识，那么就请告诉那些尚未意识到这点的年轻人。如果他们不花光信用卡额度，等到有了现金再买东西的话，那么总有一天他们会成为百万富翁。

要点集萃

◆　一定要按时发放工资。假如做不到，那就关门歇业，无论你认为员工有多忠诚。

◆　让员工主动接受被解雇的决定。说明情况，让员工意识到自己将被解雇。

◆　假如你是多元化经营，最好回归到主营业务上来。

◆　控制开支。让员工明白开支超过20美元，必须经过你的许可。

◆　以身作则，节省开支。一切从简，让员工看到你对他们的痛苦感同身受，正在严格控制开支。

◆　保持愉悦、镇定和信心。不要让员工从你的眼中看到恐惧。

◆　面对债务，主动强势面对。对账单进行排序，第一类为必须支付、否则就得关张大吉的账单；第二类为至关重要、但可协商的账单；第三类为必须支付、但不是发生现金流危机时支付的账单。

◆　延迟支付股东和投资人红利。

◆　预先安排信用额度。先向投资者寻求帮助，再找银行洽谈，但千万不要签署个人担保。

◆　制定财务计划，避免重陷现金流危机。如果你不愿意做这项工作，就找一个细心的人帮你完成。

◆　利用小部分盈利投资。

第2章

在正确的时间解决正确的问题

QUESTIONS TO ASK BEFORE YOU SOLVE A PROBLEM

奥巴马日夜操劳，却屡屡被指责不关心国内的经济问题，他该如何应对？

合同违约率高达20%，公司每年为此蒙受超过1亿美元的损失，怎样大幅提高合同履行率？

巨额贷款利息明天到期，银行却拒绝延期，时间紧迫，你如何解决？

准确判断问题，掌握解决问题的速度。

公司给你安排了一个职位，是为了解决问题。

你只需告诉我打算如何解决，怎么去解决。

（杰克·韦尔奇）

果断的商业人士经常会犯匆忙下结论的错误。他们可能想：“老板聘用我，就是让我来解决问题的。”

在提出某种解决方法之前，如果认真全面地了解问题，那么你很可能会找到一个更好、更有效的解决方法。

在这一章中，我们将讨论如何界定问题的难度，这一点至关重要。如果能够准确地判断问题，那么问题就解决了一大半。

选定解决方法的速度也至关重要：既不过快，也不能过慢。下面我将教你如何分析问题以及怎么判断其紧急程度。

确定解决方法时自然要全力以赴。马术比赛中有句名言：“如果马死了，赶快下马！”如果解决问题的过程出现了错误，你也要及时发觉。

此外，我们还会讨论为什么极具吸引力的方法却难以奏效。

找到问题的关键

提出一个正确的问题，大大胜过自以为知道一百个正确的答案。

现在，你已经知道问题只有两种类型，但究竟问题之“眼”，即问题的关键在哪里呢？这就需要你准确把握了。以下几点，可以帮助你准确把握问题所在：

实地考察，才能发现问题

几乎所有印度领导人都将国家工业化看做解决经济问题的有效对策，但甘地却通过频繁接触农村的老百姓，准确地意识到提高粮食产量，实现自给自足才是根本之道。

美国总统贝拉克·奥巴马经常被指责耗费太多时间关注国际事务，而不是国内经济问题。

作为20世纪最成功的商业人士之一，美国西方石油公司的董事长阿曼德·哈默（Armand Hammer）将成功秘诀归结为四处旅行。他的专机随时待命，载他去世界各地进行各种考察。

距离太远是许多劳资问题的核心。生产线上的员工抱怨，但总部领导怎么也想不通他们到底在抗争什么。“他们为什么不来这里亲眼看看呢？”流水线上的工人这样抱怨，“管理层根本不知道这里的状况”。

只有接近问题，才能够了解事情的真相。不要等到你最优秀的员工提出辞职了，才知道他对公司经营理念大为不满。

重新审视那些熟视无睹的事

请试着做做这个练习：不看手表，你能详细描述你的手表是什么样子的吗？上面有数字、刻度或者钻石吗？有分针吗？大多数人都回答不上来。我们每天都会看上几十次手表，但是实际上从未仔细看清楚过。

这就是为什么一个与酒鬼结婚多年的人，却没有意识到自己的爱人有问题，直到朋友向他指明之后，他才惊讶地发现自己居然是最后的知晓者。因为太熟悉这个问题，所以他未能及时发现。

通常，在某方面需要特殊关照孩子的母亲总是需要别人来提醒她某件事情做得不对。因为与孩子关系太过亲近，所以母亲未能看出问题。

对于如何处理本行业的问题，企业领导人经常滥加假设。我曾经在一家大型房地产公司担任总裁。同事们告诉我做这一行业合同违约率高达20%，也就意味着只有80%的合同会如约履行。损失的20%，或者因为买方资金不足，或者因为卖方也违约了，或者产权地段出了问题等，这就意味着公司每年将会因此遭受超过1亿美元的损失。对于我这样一个外行人来说，越简单的生意可能也是最有可能遭受损失的生意，怎样才能减少损失呢？“你在浪费时间，罗杰。”有人告诫我，“做这一行就是这样，你无法改变。”事实上，我们仍大有可为。通过向员工传授谈判技巧，可以使公司的损失大幅减少。

牢牢抓住解决问题的初衷

先来看看你能否解决以下这个问题：

画一条穿过纽约、达拉斯和旧金山的直线。

一看到问题，你的脑海里就自动跳出一幅美国地图：纽约在东边，达拉斯在南边，旧金山则在遥远的西面。然后，你会不假思索地说：“画一条穿过三者的直线，是不可能的事情。”但假若我为这个问题增设一个附加条件，那它就会迎刃而解。让我再重复一遍这个问题：我想让你画一条直线，按如下顺序穿过三座城市：首先是纽约，然后是旧金山，最后是达拉斯。如此一来，问题就变得十分简单，你也立刻意识到你所需做的只不过是绕着地球仪画一条直线而已。

在这个问题上，我再举一个旧金山湾区地铁的例子。规划人员的最初目的是为了解决旧金山湾区的交通问题。可在设计地铁的过程中，他们开始醉心于设计一条技术上臻于完美的地铁系统，以至于忘记了自己最初的目标。按照最初的规划，地铁的长度是198公里，需要投入7.22亿美元。可最终他们投入了16亿美元修建了一条长为1.6公里的地铁。运营成本是预期成本的465%，而且几乎没有人愿意搭乘这些技术完美得难以想象的地铁。

加利福尼亚中央山谷也曾因为类似问题而重蹈覆辙。政府计划投资35亿美元在那里修建一条连接贝克尔斯菲市和弗雷斯诺市的高速铁路，南北距离长达160公里。我在贝克尔斯菲市熬过3年半的时光。那里夏天午夜温度高达43摄氏度，冬天则弥漫着令人窒息的雾霭，因此我非常理解人们急于逃离贝克尔斯市的心情。当然，也没有人愿意乘坐高速火车去弗雷斯诺。因为他们更愿意开着自己的皮卡车，听着乡村音乐歌手的歌曲去那里。

规划人员需要做的事情是解决公共交通问题，而不是创造工程奇迹。

分清问题的本质

“我应该和这个人结婚吗”和“我应该结婚吗”是两个不同的问题。这两个问题与“我应该和这个人共度一生并且养儿育女吗”更是截然不同。

美国攻打伊拉克，是因为美国认为国内存在石油供应不足的问题，而这个问题的根本解决之道就是确保中东石油的稳定供应。这是治标不治本的做法，因为国内石油问题根源其实是美国过度依赖国外石油。

在前面章节，我已经告诉大家如何准确定义问题，使自己对问题有一个清晰的认识。通常，问题解决高手都会同意詹姆斯·瑟伯的观点：提出正确的问题胜过自认为知道所有正确的答案。

要点集萃

◆　只有置身问题之中或实地考察，才能发现问题所在。

◆　重新审视司空见惯的事，可以帮助你找到症结所在。

◆　无论何时何地，都要牢牢抓住解决问题的核心和目的，才能不偏离正确的轨道。

◆　问对问题，分清问题的本质。

不要迫于压力而匆忙行动

延迟决定不一定正确，但在充足的时间下作决定一定正确。

匆忙行事只会造成更糟糕的结果。如果你不想陷入这般窘境，那就必须遵守以下3条规则：

不要迫于时间压力，匆忙解决问题

正确的商业决定需要时间，迫于时间压力而匆忙解决问题会造成严重的后果，以如下假想的商务情景为例。

你是拥有140家体育用品连锁店的总经理，这些连锁店绝大多数分布在密西西比和美国东北部地区。尽管这个行业竞争激烈，但是你的企业经营正常。现在，你正在筹划扩大业务，生意兴隆、阳光灿烂、莺歌燕舞，你感觉棒极了。

但你的副经理突然对你说：“我们的现金流量出了点问题。今天是2月15日，25年来最糟糕的滑雪季节，雪那么少，简直就是一场灾难，何况滑雪场很少在圣诞节前开放。由于滑雪设备库存高达1 000万美元，所以我们无法偿还明天到期的300万美元的贷款利息，但银行又不答应延期。我们该怎么办呢？”于是，你之前的快感一下烟消云散。

其实，无法收场的大问题都是由小问题发展而来。你的滑雪板客户是个行业顶级高手，他在所有合同中都巧妙地插入了一项奸诈的条款，以便将来雪况不佳时，可以及时取消合同或者重新进行谈判。因为今年的雪量很小，他打算利用这项条款。

然而就在准备取消合同的前一天晚上，他却因为酒后驾车被逮捕，而且不幸患上流感。由于麻烦缠身，他错过了取消合同的最后期限。因为想掩盖酒驾被罚这一不光彩的事情，他没有告诉任何人。尽管不是一位天主教徒，但他还是在经过的所有教堂里点上蜡烛，并且多次跪地祈祷，请求上苍开恩下场瑞雪帮他脱离苦海。虽然他诚心祈祷，甚至把膝盖都磨破了。但是，雪还是没有降下来。如今为时已晚，即便是清仓甩卖也难以筹足现金支付广告费用。

这时，总裁对财务总监说：“我需要一点时间考虑考虑。”

但财务总监却回复他说：“没有时间了！你现在必须做点什么！如果明天我们还不了300万美元贷款的话，银行就会告我们违约。财经报纸也会大肆渲染此事，我们的股价就会下跌一半。顺便提醒您一下，您个人的净市值也会因此损失超过1 500万美元。”

这就是商学院不会教你的残酷现实：必须在时间压力下，押上所有筹码，作出决策。

但在时间压力之下，我们会犯如下的错误：

在投入不足的情况下，快速作出决定

急急忙忙查看应收账户，看看哪些现金可以快速收缴。但是如此匆忙，以至于忘记核查部分应付账户。

等到核查完应付账户之后，发现原来还有300万的滑雪设备尚未付款。接收方已经开具支票，并且记在账簿上，只是尚未寄出。

这是解决问题时必须掌握的信息，接下来我会告诉你为什么。

分析问题不够全面、透彻

你可能想当然地认为，2月15日滑雪设备存货应该分散在位于全国各地的商店里。假如多花点时间进行调查之后，会发现绝大部分货物都堆在奥克兰的仓库里。这条信息可以拓展选择，可以在新西兰的滑雪季节时将这些存货运往那里，或者在仓库直接进行清仓甩卖。如此一来，可以节省很多广告费用。

忽略重要信息

忽略了去年春天策划的阿根廷滑雪旅行，也忘记了曾经增加了5 000名滑雪爱好者的资料。如果没有忽略这一重要信息，那么只需48小时，就可以给他们每人发一份通知。

削减潜在的备选解决方案

重新协商店面租金的支付方式是缓解现金流量危机的潜在选择。如果银行发现我们这样做，也许会重新洽谈贷款。

然而迫于时间压力，没有这样做，理由是：我们没有时间与140个房东一一商谈。

缩小寻求帮助的范围

宇宙运动公司的查理曾经遇到过类似的问题，假如能和他通电话，将受益匪浅。但是，他此时正在伯利兹潜水，根本联系不上他，所以只好排除向他求助的这种可能性。但假如时间充裕一点，就可以去伯利兹找他，或者去他的公司，请教其他知道该如何解决问题的人。

忽略群体决策

“没时间召集各部门的领导开会了”，你可能会这样想，“现在，我必须作出一个大胆的决定。”但是召集各地方部门经理开会进行商议，很可能会从中获得非常有价值的想法。

匆忙作出一个貌似正确的决定

现在是晚上11点，每个人都忙得焦头烂额，办公室里成了复印资料和比萨盒的海洋。

这时，执行副总裁说：“我也不想这样做，但是我们不得不关掉几家连锁店。我们应该这样做，明天一早就召开新闻发布会，宣布将关闭40家几乎不盈利的连锁店。

听完，你质疑道：“但那可是一场灾难，几乎一半的店铺经理会因为惊恐而辞职。要知道猎头公司可是一直在盯着他们呢。此外，这样还会毁掉我们与供应商好不容易建立起来的关系！”

“这么说，你宁愿申请破产了？那样也好，可以牵制一下债权人，给我们一些喘息的空间。”

“我永远也不会那样做，”你无奈地回答道，“我们还是召开记者会吧。但我们应该关掉哪些连锁店呢？”

由于这是你迫于时间压力作出的决定，所以它是一个糟糕的决定。假如时间充裕一点，你可能会做得更好。由于无钱支付给供应商，你可以先搜集好一些谈判筹码，与供应商进行沟通，并与他们达成如下协议：撤销300万美元的支票，延期至9月1日支付。然后，你可以在旧金山会展中心举办一场大规模的劳动节季前促销会。你还可以将商品运往你已经建立起来的各个销售网点，分散现有的库存压力。

因为这是一个假想的案例，所以我们不妨把它做得更完美一些。劳动节促销会大获成功，第二年你在全国各地的会展中心举办了多场促销活动。你邀请国内顶级滑雪运动员做节目主持人，并且在有线电视上开展活动宣传。如果真这么做，那么这将成为体育用品行业最成功的范例。

事情本该如此进展，但结果却并非如此。原因是你试图在时间的压力下解决问题，结果只能一切付诸东流。

因此切忌头脑发热，而要确保足够的耐心，因为作出正确的选择需要时间。考察一下现有方案的可能性，而不是费尽心机试图寻求一劳永逸的办法。

假如你当时被迫作出仓促的决定，那么当压力消失后，务必重新审视问题，看看是否有更好的解决方法。

当你被迫在时间压力下作决定，那么最好的方法便是延迟决定，直到你安心抉择为止。这样做不一定正确，但是在充足的时间下作决定一定正确。你应该将它归结成一条有效规则。

身心紧张时，切勿匆忙作出选择

我在付出惨重代价后，总结出一条经验：生气、沮丧或感觉欠佳的时候，不作任何决定。这条经验让我受益匪浅。

有一天，我火冒三丈开车去办公室，因为一位秘书居然第10次犯同样的错误，我打算直奔办公室，径直冲到她的面前，给她读公司员工手册，直到她提出辞职为止。

但这时，我突然想起那天自己感觉不舒服，也许是对什么东西不满，又也许是长途旅行归来身心疲惫。于是我冷静下来，说服自己：“明天再说吧，也许感觉就不一样了。”直到现在，我从不为这种谨慎而感到后悔。

当你很生气、沮丧、感觉欠佳时，学会冷静。等上一两天，看看情况会不会有所不同。当你回头再看时，你会发现通常你的反应是：“哇，我真的庆幸自己昨天没有作任何决定。”

过度兴奋时，放慢决策的速度

感觉太好同样有害。当我发现公司里有人作出不良选择时，大家通常都会说一句标准台词：“哇，你做这个决定时，肯定感觉很好。”假如你对某件事情感觉过好，那么请放慢解决问题的速度，因为过度兴奋可能会蒙蔽你的双眼。假如好得失真，那么只能说它华而不实。

激情与兴奋应表现在决定之后，而不是之前。一旦作出决定，你的激情与兴奋很可能会助推原本糟糕的决定顺利执行。但是制定决策之前，激情与兴奋只会引发灾难。

要点集萃

◆　切忌头脑发热，而要确保足够的耐心，因为作出正确的选择需要时间。

◆　考察一下现有方案的可能性，而不是费尽心机试图寻求一劳永逸的方法。

◆　如果你当时被迫作出仓促的决定，那么当压力消失后务必重新审视问题，看看是否有更好的解决办法。

◆　在时间压力下，最好延迟决定。这样做不一定正确，但在充足的时间下作决定一定正确。

◆　生气、沮丧、感觉欠佳时，不作任何决定。不妨等上一两天，看看情况会不会有所不同。

◆　假如你对某件事情感觉过好，那么请放慢解决问题的速度。

是什么让你错过了最佳解决时机

对于问题的理解，不一定需要所有的信息，

只要思考问题时看得深一些、广一些就可以了。

与仓促行事一样，优柔寡断也是其害无穷。有时我们之所以会错过解决问题的最佳时机，原因无外乎以下6种：

逃避现实，强化公司固有的惰性

我赞同心理学家这一说法：人人都有自卫式逃避问题的天性。通俗说，就是人人都有趋利避害的天性。就解决问题而言，这一天性容易造就3种态度，延缓决策过程：

这件事不可能发生在我身上。没错，虽然本区内已有10家餐馆倒闭了，但是我的做法与他们不一样，这种事情不会发生在我身上。

回头再处理。没有意识到正面临一个亟待解决的问题，反而安慰自己：“我还有很多其他事情要做，这件事情可以缓一缓。”在推迟解决眼前问题的过程中，却不认为这是在拖延，而是因为其他事情可能更加紧急或是有趣。

让别人去烦心吧。如果你是公司总经理，那么这种态度极为有害，你必须断然拒绝。因为这样的态度其实意味着将生意拒之门外。除非你积极采取行动，否则公司固有的惰性就会大行其道。

安于现状，停止新产品的开发

优柔寡断的第二个原因是安于现状。“不坏不修”的态度可能会毁了你。在如今这个快节奏的商业环境中，你必须时刻警惕任何可能的“下滑”。

换种说法，任何产品不可能总是热卖，所以应该不断完善它，争取下次卖得更好。

经典案例

吉列斥巨资研发“感应”剃须刀

1990年，吉列业绩辉煌，他们主导着一次性剃须刀和“锋隐”剃须刀市场。即便如此，他们还是投入2亿美元研发“感应”剃须刀，并另外投入1.75亿美元进行促销宣传。这样的投入远远超过他们前一年的利润收入。他们有1 000个理由可以说：“我们不需要修理，因为它还没有坏。”但是，他们知道在如今的商业环境中好运气是有时日的。千万不能满足现状，一定要不断进取。

过度依赖头脑风暴

优柔寡断的第三个原因是渴望更多的人参与到解决问题的过程中来。头脑风暴固然不失为一个解决问题的好方法，但是决不能因此耽误了决策的制定。

如果一定得要达成某项决定，那就不妨设定一个期限。虽然人足够多，但是如果因此而耽搁了决策进程，那就没必要这样做。除非有什么重大事情发生让你不得不改变期限，否则坚决按计划执行。假如意见还是无法统一，那就让直接负责这个问题的经理来作决定。

在本书第7章，我将说明何时以及是否应该为解决某个问题开展头脑风暴。

受到信息噪音的干扰

当今世界，过多的信息的确是一种威胁。我们接触到海量的信息，却因此变得越发无所适从。这些信息成了禁锢我们直觉思考的噪音。

当你在互联网搜索一个问题时，居然得到975 000个答案，这就说明你的搜索范围过于宽泛。而你，将会因此淹没在海量信息中。

存储信息，一定要谨慎。文件打印好，准备归档时，应该问自己：“我需要硬盘备存一份吗？”或者“需要再用时，我能够在电脑上找到它吗？”

五角大楼一直梦想着将所有的记录数字化处理，就像医院多年前就已经将病历数字化一样。但他们的梦想一直难以实现，因为需要处理的信息过于庞大，以至于他们无从下手。就连美国的国防部部长都说：“试图从五角大楼获得信息，好比从消防水龙头里喝水。”

妄想预测未来，却不着眼当下

决策缓慢的第五个原因是你总是把大量时间用于预测未来。事实上，就连经济学家都无法预测未来。就算你把世界上所有的经济学家都聚在一起，他们也无法告诉你未来究竟会发生什么。

经典案例

为何事实总与专家的预测相反？

在新奥尔良参加一场宴会时，我旁边坐的是一位著名的经济学家，他后来成了联邦储备委员会的主席。这可是一个难得的机会，于是我立刻请教他为什么我在里根执政时期损失了200万美元。

我问这位专家：“到底发生了什么事？里根总统提出了一个肯定会导致通货膨胀的方案，您甚至警告我们要留意即将到来的通货膨胀，可结果却跟您预测的截然相反？”

他开始了长篇大论的解释。按照我的理解，他的大意是说，里根上任后不久，面对海外的激烈竞争，美国公司开始变得更有竞争力，从而有效地避免了通货膨胀。就在他解释了差不多10分钟时，我突然意识到，这个人所掌握的经济学知识并不比一般的美国人多，而且他对于未来也是一知半解。

经济学家之所以无法预测未来，是因为他们不愿相信人不仅消息灵通，而且十分理智、总是趋利避害这一观点。其他行业都基于这种假设运作，但是经济学家却拒绝以此为出发点。未来主义令人着迷却极不可靠，让我们以氢动力汽车为例。氢动力汽车可以净化空气，而不造成任何污染这一说法，我们已经听了30年了，但是它们在哪里呢？1965年，人工智能研究的首席专家赫伯特·西蒙曾预言：到1985年，机器可以做人能做的任何事情。但时至今日，这种迹象仍未显现。

还记得那个宣称一旦每个家庭都普及计算机，交通问题就会迎刃而解的预言吗？未来主义者深信，大多数人都会把家当做自己的工作室。如此一来，不仅我们的交通问题将不复存在，而且人口将会从城市大量迁入农村，因为再也不用每天去公司上班了。但现在，这个预言实现了吗？

预测与你的事业究竟有什么关系呢？与浪费时间、试图预测可能发生的事情相比，更好的做法是着眼当下，积极应对。

惧怕失败

请随时提醒自己：如果害怕失败，就不可能获得成功。

据我所知，消除“失败恐惧症”的最好方法就是作最坏的打算。假如你已经作出了一个错误的决定，那最坏的结果会是什么呢？可能结果并没有你想象的那么糟糕。记住：唯一有资格告诉你某个决定行不通的人，就是那个曾经尝试过并且发现它行不通的人！

在你周围，数以百万计的人会告诉你这个行不通，那个行不通。但是当你对他们的专业背景进行核实后，你会发现其实他们也是门外汉。他们未曾亲自尝试，却告诉你行不通！我的原则是：没有人有资格告诉我不该做某件事情，除非他们尝试过并且遭受失败。

所以，如果你想加快决策和解决问题的速度，一定不要惧怕失败。

要点集萃

错过最佳解决时机的6大原因：

◆　逃避现实，强化公司固有的惰性。我们有与生俱来的心理机制，即趋利避害。

◆　安于现状，停止新产品的开发。你现在做得最好，未必将来还是最好，所以你要始终在竞争中领先一步。

◆　过度依赖头脑风暴。积极参与固然重要，但是耽误了决策的制定就应另当别论。设定一个最后期限，当时限临近，选择一个可能是最佳的解决方案。

◆　受到信息噪音的干扰。信息搜集过多。不要让信息把你淹没！

◆　妄想预测未来，却不着眼当下。

◆　惧怕失败。消除失败恐惧症的最好方法就是作最坏的打算。

利用竞争对手推动决策速度

不要花费太多的时间等待完美机会，这样你可能会错过合适机会。

何时开始解决问题？有时，制定决策的强烈愿望会让你放弃所有解决问题时必须遵循的原则。如果情况如此，那你必须充分利用当时搜集的最佳信息。但知道何时必须快速作出决定，而不是将时间花在制定一个更加完美的计划上，的确是一门艺术。关于这一点，有4个关键因素需要考虑：

获取竞争对手的相关信息

生意场上，知己知彼至关重要，直接决定着你该多快采取行动。如果你独享一项基因工程药物的专利，那么你可能有数月甚至数年的时间来解决问题，有充分的时间为即将采取的行动作准备。但在IT行业，往往几天时间内就必须作决定。

在计算机行业，你可能只有几个小时的时间作决定。辛特尔公司是第一家制造256K电脑芯片的公司。早在其他公司还在销售16 K芯片，并且坚信下一代产品只能是64K芯片时，辛特尔公司就已经在销售256K芯片了。它只比竞争对手快了1个星期，但这1个星期却给这家公司带来了1.3亿美元的利润。

因此，了解对手是关键。但是如何获取对手的相关信息呢？最重要的是，不要害怕询问。除非触犯行业规则，否则不妨拿起电话直接询问。现在，他们可能不回答你，但是一个精明的提问者知道，提问还有其他目的，并非只是希望得到对方的答复。因为，通过研究人们对问题的反应，你可以了解到许多信息。在生活中，你可以看到明知对方不会回复，记者总还是喜欢三番五次问。其实他们的目的只是看看对方如何拒绝回答，对提问有何反应。经常提问，即使得不到答复，你也能够获取一些信息。

经典案例

开口提问，了解竞争对手的信息

我曾经受邀在一家大型包装公司举办的年会晚宴上作演讲。晚宴时，我被安排坐在公司总经理与他们最大的客户——一家《财富》100强之一企业的副总中间。期间，我问坐在我左边的公司总经理：“你们公司的生意占他们公司业务多少份额？”

总经理回答说：“我们也不知道，我们只知道不想把所有的包装生意全部交给一家公司。”

几分钟后，我又问右边的那位副总：“你给了这家公司几成包装业务？”令我惊讶的是，他回答说：“27.8%。”

于是，我说：“我喜欢你们的分散业务。”

他回答道：“不过，我们最近进行了调整。如果现在有哪位供应商愿意合作，我们将把所有的业务都交给他们。”

这是坐在我左侧的总经理渴望获得且可能获知的信息。因为他认定那位副总不会透露所以就没有问。这个故事告诉我们，即使你确信对方不会回答，也一定要开口提问。

和竞争对手交谈时，时刻谨记有付出才有回报。因此你不仅要作好交换信息的准备，而且有时还要主动提供信息，从而迫使对方给予回馈。

“但这又有什么意义呢？”你反驳道：“我压根不想为对手提供任何信息。”好吧，我理解你为什么会这样想。但是你也可以精明点，不要亲自去电或者亲自面见对手，而是派遣并不了解你底细的人去。如此一来，当对方问及你不想告知的信息时，你派去的人就可以诚实地回答说：“对不起，我真的不知道。假如我知道，肯定会告诉你，但是我真的不知道。”这样，你便可以只交换愿意交换的信息了。

知己知彼对事业发展至关重要，就个人生活而言，它同样举足轻重。你认识一位漂亮女士，却没勇气与她约会。正如美国侦探小说家雷蒙德·钱德勒（Raymond Chandler）所描述的那样，她高贵优雅、楚楚动人，足以让主教踢碎彩绘玻璃窗。她刚刚又中了1 000万美元的彩票大奖。许多竞争对手都在蠢蠢欲动、跃跃欲试！你最好现在就拿起电话，赶快约她，否则你会后悔终生。

了解竞争对手在做什么，是指引你何时解决问题的第一因素。

精准掌控决策的生命周期

如果等太久，你可能会发现：虽然最终决定很好，但为时已晚。假如决策的生命周期很短，那你就必须尽快决策。全国各地的商务人士都这样告诉我：在当今这个经济飞速发展的时代，需要以更快的速度制定决策，因为决策的生命周期越来越短了。让我们以闻名遐迩的美国航空公司飞行员萨利·萨伦伯格（Sully Sullenberger）为例，来谈谈这个问题。

经典案例

一个快速决定，挽救155名乘客生命

萨利驾机从纽约拉瓜迪机场飞往北卡罗来纳的夏洛特。刚起飞不久，他就遇上了一群大雁，致使两台发动机同时损坏。这种事情极少发生，萨利立刻面临一堆需要解决的紧急问题，但思考的时间却只有几秒钟。他和空管商议是否可以在拉瓜迪或者新泽西泰特波罗机场着陆，这可能是历史上时间最短的头脑风暴。但他很快作出唯一可行的决定：迫降在哈德逊河上。这不是一个完美的选择，因为那天是1月15日，哈德逊的河水冰冷刺骨。

他快速地解决问题，挽救了飞机上155名乘客的生命。结果表明，在这种情形下没有哪位飞行员会比他做得更好。这位为美国航空公司飞行了29年的萨利，之前是一名美国空军飞行员，驾驶的飞机机型是F4s。后来他还成立一家公司，专门帮助一些企业改善安全状况。

请注意他解决问题的方式。他有条不紊地排除了那些不可行的方案，将选择限定在可能奏效的方法上。他限定自己的选择，并非期望找到一个完美的解决方案。我不知道在他数十年的飞行生涯中有多少次想过：“如果两个引擎都失灵了，我该怎么办？”

尽管拥有应急专业知识以及令人印象深刻的飞行经历，接受哥伦比亚广播公司《60分钟》（60 Minutes）节目采访时，萨利仍表示坠落前的几分钟“令人作呕、五脏翻腾、直落云霄”。这一切，他之前都未曾经历过。

这是一次历史性的事件，恰好被世界上最具经验和智慧的问题解决高手遇到。当这种事情发生时，你没有也无需花太多时间来寻找一个完美的解决方案。

麦克·萨米是我的好朋友，我们共同写作出版了《周末百万富翁》。他拥有一架比奇涡轮螺旋桨飞机，根据他的飞行经验，他对萨利遭遇的这场事故提出了看法。他告诉我，快速作出选择是一回事情，选择之后能否全力以赴付诸行动又是另一回事。萨利快速决定将飞机迫降哈德逊河上固然重要，但更重要的是决定后，他能够集中全力将飞机顺利降落在河面上。

假如他优柔寡断，那么可能就会错失迫降河面的时机。如此一来，任何高超的飞行技术都挽救不了这场灾难。

如果决策失误，能否轻松挽回损失

换句话说，假如你不小心把事情搞砸了，是否有轻松回旋的余地？假如某天，银行打电话给你：“我简直不敢相信，我们为你找到这么好的房地产商机。我们刚刚撤销了一幢办公大楼的抵押赎回权，很适合做你们公司总部的办公大楼。假如明天中午之前你能决定要的话，我们可以以50%的市场价卖给你，并且提供100%的贷款支持。”

如果你是一个解决问题的高手，那么问题就不是“这幢大楼是否适合做我们的办公大楼”，而是“假如作了这个决定，其可逆性有多大”。如果你真的能以实际市场价的五成购买这幢大楼，同时获得他们为你提供100%的贷款支持，那你将毫无损失。因为如此一来，即便你不想搬入那幢楼办公，你也可以卖掉，或许还能大赚一笔。对我来说，即便是一笔数百万美元的投资项目，我也会在5分钟之内作出决定。当然，前提是你非常了解当前的房地产市场，同时你的决议能够获得公司的大力支持。

可逆性是我们应该知晓的概念。做任何事情之前，你都应该想想：“这样做是否具有可逆性？”用力关上大门或车门不是什么问题，因为钥匙就在你的口袋里。迅速将它们掏出来，你就可以逆转刚才的行为。但是如果你把唯一的钥匙落在了车里或家里，那麻烦可就大啦。

确定问题解决方案时，你应该先想想：“这种做法似乎很正确，但是假如错了，我能够轻而易举地挽回吗？”

错误决策的负面影响有多大

假如作了错误的决定，可能产生多大的负面影响？大家都曾落入这样的陷阱：为该租哪张光碟而大伤脑筋。其实我们只要这样想：将时间浪费在这种事情上有什么意义呢？我就租这部片子吧。就算不看，损失也不过3美元而已。这几个小钱又不是什么大不了的事情。

经典案例

冒险前，先评估一下负面影响有多大

我非常清晰地记得我和儿子在西班牙潘普洛纳街头作决定的情景。当时，儿子非常想参加奔牛节。他的座右铭是“与其无聊而死，不如被牛顶死”。我也很想参加奔牛节，因为这样可以为我的演讲积累一些素材。但是假如我不幸被公牛顶起，我那些演讲界的朋友们一定不会放过我。一位演说家居然被公牛抛上天，这就好比人咬狗一样，无疑是一条爆炸性新闻！

在权衡利弊后，我确定这种冒险毫无意义。正面影响太小，负面影响太大，我没有必要去制造一场灾难。离开西班牙后，我和儿子还要前往阿尔卑斯山准备攀登勃朗峰和马特洪峰。不过，只要脚踝扭伤一下，整个计划就得泡汤。我的儿子还只有21岁，退一万步讲，他还有好几十年的时间可以重攀这些山峰。但我已经50岁，能够用来攀登马特洪峰或者成功登顶的时间已经不多。

这就是所谓的正面影响很小，负面影响很大！或者换句话说，是“大风险，小收益”。虽说人生要敢于冒险，但冒险之前，还是请先评估一下风险与收益。

要点集萃

◆　快速解决问题的一个好方法是获得竞争对手的相关信息。

◆　经常提问，即使得不到答复，你也能够获取一些信息。

◆　和竞争对手交谈时，时刻谨记有付出才有回报。因此你不仅要作好交换信息的准备，而且有时还要主动提供信息，从而迫使对方给予回馈。

◆　当紧急情况发生时，你没有也无需花太多时间来寻找一个完美的解决方案。

◆　快速决定固然重要，但更重要的是决定后能够全力以赴付诸行动。

◆　如果作出的决定可以逆转，那就立即决定如何做。

◆　如果一个决定风险小，收益大，那就赶快行动。

不要轻易放过所谓的“奇思妙想”

为了抓住本质问题，必须要从大处着眼，然后慢慢转向细微的地方。

你是否有过这种感觉：仿佛自己是世界上唯一解决某种社会问题的人？

也许，你会想：“我知道怎样解决墨西哥的毒品问题。”那就是更换货币，取消美元，代之以一种全新的货币，让美元变成一堆废纸。现在很多国家之所以经常更换货币，就是因为想废除现行货币。这种做法，对遏制毒品交易怎么可能无效？当欧洲国家抛弃法郎、马克和里尔，改用欧元时，毒品贩子该如何处理他们积聚的现金呢？

这个主意听起来不错，但是一条难以抗拒的相关原则就能让其变得一文不值：因为当你试图更换货币时，原货币持有者都会把它兑换成商品或服务，从而引发通货膨胀，最终导致国家经济彻底崩溃。

或许，你还想到一个解决能源问题的“良策”。那就是发明一种类似无线电波或电视信号的，可以通过空气将电力传递到汽车的有效装置。不幸的是，现有相关原则证明：“这样做行不通，因为……”几十年以来，科学家们一直在潜心研究这个问题，但是依然未能从1.5米外点亮一个100瓦的灯泡。

或许你刚刚失业，因为年纪太大，又找不到其他工作，在遭受无数次挫折之后，你决定移民澳大利亚。一位朋友曾告诉你：“澳大利亚给予公民一辈子的福利，他们会照顾你的。”但是在决定之前，你最好打电话咨询一下澳大利亚领事馆，了解一下获得澳大利亚永久居留权有多难。最终，你会发现这种可能性几乎为零。

但是，也不要全部放弃这些奇思异想。综合考虑一下，看看能否从中提炼出切实可行的好主意。经过缜密的分析之后，你会发现更换货币会导致通货膨胀。现在你知道这种做法为什么不可行，但是也许相似做法可以解决这个问题。当你从物理定律中得知电不可能像电波那样在空气中传播时，应该这样想：“虽然如此，但是再仔细想想，或许它将激发出不同的解决方法。”

要点集萃

◆　当你认为已经找到了完美方案时，务必仔细检查，确保没有其他因素妨碍其实施。

◆　即使你发现解决方案因为难以抗拒的原因难以实施，也不要放弃。一点点创造性的思维，或许能激发出一个切实可行的解决方案。

该放手时就果断放手

按照全球、国内、市场、公司的顺序来分析问题发生的环境，有利于问题的解决。

肯尼·罗杰斯几年前曾告诫我：“你必须明白什么时候放，什么时候收。”但在我所认识的人中，却有一些聪明绝顶的商务人士遭遇困境却不肯悬崖勒马。这是为什么呢？原因如下：

承认失败有损自己或者公司的形象

千万不要这样想。如果破产是唯一能够挽救公司的方法，那么精明的商务人士是不会觉得难以想象和难以接受的。假如通用公司都能进入破产程序，然后涅槃重生，那么你也同样可以作出类似的正确选择。

2009年，号称“百年老店”的美国第一大汽车厂商通用汽车公司向纽约曼哈顿法院申请破产保护，成为美国工业史上最大的一起破产保护案。

破产前的通用拥有823亿美元资产，负债1 728亿美元。申请破产后，通用把旗下品牌由8个减到4个，并终止或暂停14座工厂和部分经销商的营运。汽车销量由每年1 600万辆降至每年1 000万辆，公司还裁减21 000名工人。破产后的通用进行了资产重组，仅用了两年的时间，就从破产中重生，新通用利润创历史纪录。

不愿接受现实

问题解决高手知道，需要应付的是眼下发生而不是昨天发生的事情，更不是假想发生的事情。对让你身处困境的人大发雷霆是不能解决问题的，接受当前事实并采取行之有效的行动才是正确做法。

比如在你爬山时，绳子突然断了，当你发现自己脚踝被磕破，身处万丈绝壁时，你自然可以咒骂该死的绳子生产商。但是，咒骂一小会儿就行，因为几分钟之后，这种行为将会产生不良的后果。尽快停止这种做法，着手应对眼前局面，你的处境才会会快速得到改善。

投入太多，已经无法终止项目

在讲授谈判课程时，我告诉大家：让对方在谈判中停留的时间越长，你得到想要东西的机会就越大。

同样，这一原则也适用于你。谈判越久，你愈有可能妥协。为什么会这样呢？因为潜意识会向你尖叫：“你耗费了这么多的时间和精力，不能就这么两手空空的走了。你必须得有所作为。”

解决问题时，你必须忘记已经投入的时间和金钱。无论你是否达成交易，时间和金钱都已经没了。时刻关注眼下发生的事情，并这样想：“如果不考虑那些已经投入的时间和金钱的话，我们是否还应该继续前进？”

如果没有继续的必要，千万不要明知不可为而为之，该叫停时就叫停，否则与主动抛弃这笔投资相比，最终损失要惨重得多。

经典案例

地产巨鳄为何将价值1亿美元的项目束之高阁？

正是对这一点有着明确的认识，唐纳德·特朗普（Donald Trump）才得以成为一名优势谈判高手。他当机立断，不惧怕终止一项已经毫无意义的交易。例如他曾经花费1亿美元买下曼哈顿电视城的一块地皮，又投资数百万美元进行设计，准备修建当时世界上第一高楼，旨在通过这座150层大厦吸引美国国家广播公司的豪华摄影棚。然而，与当地政府无法就减税额度达成协议时，他毅然将这一计划束之高阁。因为在他看来，一个5年前还算很棒的投资，如今已经无利可图。于是，他将整个项目搁置起来，期望将来房地产市场能重新繁荣。后来，他果真等到了这一天。

同样，你必须忘掉之前的投入，来审视之前的方案是否依然可行。唯其如此，你才能解决问题。

值得注意的是，千万不要让项目发起人亲自终止项目。因为对于项目投入了过多的个人情感，他们很难做到公正客观。假如他们不愿意终止项目，那就将决策交给不会感情用事的人。

当然，你可以坚持说“即使这个决策可能会置我于死地，但我还是要义无反顾地做下去”，这是一件很美妙的事情。但是，千万不要为它拼命，要敢于面对现实，勇于承认错误，并尽快改正，重返正轨。

要点集萃

◆　谨防自尊心阻碍你果断终止毫无意义的项目。

◆　假如申请破产是拯救公司的唯一方法，精明的商务人士会提出申请。

◆　假如别人给你制造了问题，你当然可以生他们的气。但是生一小会儿气就行，因为你还得解决问题。

◆　不要将太多个人情绪带入计划之中。

◆　忘记曾经投入的时间和金钱。着眼当下，考虑怎样才是最明智的做法。

◆　敢于面对现实，勇于承认错误，并尽快改正，以重返正轨。

第3章

大量搜集准确的信息

GATHERING INFORMATION

市场调查的开支甚巨，但所得到的有用信息却非常有限，怎样降低信息成本？

福特汽车董事会主席如果预先打电话给罗杰·道森，他还会作出收购捷豹汽车的重大决定吗？

现实生活中的信息总是严重偏移，导致决策屡屡失误，应该采取怎样的补救措施？

建立一套系统方法，搜集足够的正确信息，你才能作出明智的决定。

我的提拔原则就是：能不能敏锐地发现问题，

并及时地解决它。如果只是发现问题而不能解决，

这样的人不是我们需要的。

（戴尔·卡耐基）

解决问题的关键在于获取正确信息，所以让我们来谈谈如何成为信息搜集专家。假如你雇佣我来为你解决问题，那么我做的第一件事情应该是什么呢？那就是问你一系列问题。想一想如果在我向你收费之前，你就回答了那些问题，你将节省多少钱。

英国作家拉迪亚德·吉卜林（Rudyard Kipling）在他的诗歌《我有6位忠实的仆人》中，就为这个过程搭建了框架：

我有6位忠实的仆人

他们教会我一切

他们的名字分别为

何事、何故、何时、如何、何地还有何人

注意，无论是何事、何故、何时，还是如何、何地及何人，它们都是开放性问题，也就是说不能用“是”或者“不是”来回答的问题。正如推销员经常告诫你的那样，开放性问题是搜集信息的最好方法。

首先考虑一下，你需要搜集多少信息？在生意场上，搜集信息的费用十分昂贵。如果花钱雇佣一家广告公司做市场调查，你很快就会发现数百万美元一下就用完了，获得的信息却不多。为此，你必须充分衡量搜集信息的成本，以及获取正确信息的必要性。

搜集信息时，需要考虑的另一点就是时间的紧迫性。假如时间压力很大，那它将会限制你搜集信息的数量。如果你需要解决的问题是新产品的市场推广，那么你必须平衡信息搜集与决策延误太久产生的风险之间的关系。因为假如延误太长时间才下决定，那么你的对手很可能已抢占先机。

搜集信息的诀窍是建立一套系统方法，以备将来搜集信息所用，不要临时抱佛脚，等到火烧眉毛时才开始搜集。例如你打算明年买辆新车，那么你在平时查收电子邮件时，可以顺便关注一下车讯，并将那些感兴趣的信息复制保存起来。你甚至不必阅读这些评论，只需将其积累起来就好。剪辑分类广告栏目中的车商广告，建立价格数据库。这样一来，等到你作决定时，手头上就有了足够多的正确信息。

在我的电脑里，就有一个我多年积累起来的巨大文档库。按照主题类别，它们分别储存在几十个文件夹里。这个小秘诀，是我从一位计划每年做50场布道会的牧师那里学来的。假如我想在本书中写一章关于幸福的内容，那么我就可以打开电脑里所有有关幸福的文档，尽情吸收最近10年中与幸福相关的研究成果。你可能会质疑：难道我不能等到需要时，直接在Google或者Bing上搜索吗？回答自然是肯定的，但是那样就如同从消防水管里小小地吸了一口水一般无关痛痒。相比而言，我更乐于自己储存有关这个话题的大量信息。

或许你在想，将来我一定要开一家饭馆。或许这还只是一个遥不可及的初步设想，但你还是应该马上着手搜集信息。一旦发现那些介绍餐馆的文章，就把它们剪下来，加以保存。如此一来，等到你最终作出决定那一天时，手上拥有的足量信息就能帮助你作出明智的决定。

信息的两个维度：准确度和充足度

所谓“好信息”就是解决问题的信息，借助它可以发现以前没有注意过的、新的、有意义的线索。

没有足够的信息，问题真的很难解决。任何时候面对问题，你都应该先问自己：“我拥有的信息，足以作出明智的决定吗？”如果有，那你就可以大胆放手制定解决方案。如果没有，那你最好还是等一等，直到获得足量的信息为止。

信息匮乏时，作决定要特别谨慎

要想迅速解决问题，关键在于搜集尽可能多的信息。你可能很快就会发现，虽然已经投入了巨额资金，可你所掌握的信息仍然非常有限。所以你必须在“信息搜集成本”和“搜集多少必要的信息”之间把握好平衡。实际上，有时“信息匮乏”导致的成本比“搜集信息”的成本高得多。

经典案例

福特公司为信息匮乏买单36亿元

即使是最老练的商业巨擘，也可能会因为信息匮乏而受挫。福特汽车公司董事会主席唐·彼得森（Ton Petersen）在功成身退之前，作出以25亿美元购买捷豹汽车公司的重大决定。也就是说，他们花了5倍的账面价值，收购了这家年销量只有5万辆（宝马和奔驰销量的1/10）的公司。而且当时，捷豹汽车还存在严重的质量问题。据著名汽车评级机构J.D.Powers调查显示，捷豹汽车的维修率是竞争对手的100倍之多。捷豹X-Type汽车甚至被《时代》杂志评为10年内质量倒数第六的汽车。

其实，彼得森完全不必付钱请动力公司调查这些信息。他可以打电话给我，我将免费为他提供这一资讯。因为我就有一款12缸的捷豹汽车XJS，它简直就是一大灾难。即便它是行驶在马路上最漂亮的汽车之一，但是绝大多数时间却都趴在汽车修理厂里。更严重的是，引擎最后居然彻底报废，修理商开价11 000美元，建议给车子换个新引擎！

收购捷豹汽车公司之后，福特派遣一支团队到工厂监督生产，寻找汽车质量如此低劣的原因。研究报告最终指出：捷豹汽车公司可能是全世界最糟糕的汽车厂。了解了这一点，就不难理解南斯拉夫牌汽车和前民主德国的特拉邦汽车的两款车型为何遭受恶评了。《时代》杂志曾经将1975年生产的特拉邦汽车评为“让共产主义蒙羞的汽车”。

随后，福特又投入了100亿美元对捷豹汽车制造厂进行现代化改造。但根据《今日美国》的报道，福特公司2008年将捷豹和路虎抛售给印度一家以生产卡车和廉价轿车而知名的塔塔集团。福特为两家公司投入53亿美元，而塔塔只支付了17亿美元。

像福特这样成功的大公司都会深受信息匮乏之害，很显然，我们更需要特别当心。

搜集信息到底有多重要？毫无疑问，信息就是力量。掌握的信息越多，你犯错误的概率就越小；你所掌握的信息越多，你在作决策时拥有的框架就越清晰。这样你就不用仔细计算每一个步骤，而是凭借自己的直觉迅速作出决定。

搜集准确的信息，并且善于提问

正如食谱中的物料一样，信息必须量足质优。

不要陷入为搜集信息而搜集信息的陷阱。亨利·福特曾经骄傲地指着他的一辆汽车说：“这款汽车有整整4 721个零件。”对于福特居然知道这样细微的信息，来访者感到非常惊讶。后来，他向一位工程师求证这个数字是否准确。但是，得到的回答却是如此：“我不知道是否准确。即使准确，我也想不出比这更无用的信息了。”

正如接下来你将见证的一样，信息搜集过多反而会妨碍你解决问题。因为你的目标不是搜集信息，而是获取知识。但是，通常我们搜集信息的方式是依赖他人或者其他渠道，获取知识则是向自己正确发问而来。小儿麻痹症疫苗的研发者乔纳斯·索尔克（Jonas Salk）曾说：“发现即是探索，唯有探索才能感知。”言下之意，要学会并善于提问。

以众多信息构筑完整框架

我们大都认同信息给予力量，尤其当你拥有问题制造者所不拥有的信息时。与此同时，你拥有的信息越多，你就越不可能作出错误决定。因此，擅长搜集信息非常重要。因为你知道得越多，你的直觉就会越灵敏。下面，我为你解释一下原因。

还记得你面对新事物时的情景吗？那时，你会关注每个细节吧？例如你第一次开车，你会作出各种决定：打开方向灯、换挡、松开油门、将左脚踩在离合器上、右脚踩在刹车上。总之，这些必须做到的小细节都会一一处理。但是随着你对这些事情的熟练，慢慢地你就会不假思索、自然而然地完成这些操作。由此可见，获取的信息越多，框架越完整，就越容易解决问题。那时，你完全不必绞尽脑汁思考每一个步骤，只需让直觉在整个问题解决过程中任意穿梭即可。

日本人愿意在搜集信息上花费大量时间。通常，与日本人做生意的美国商人会告诉你，你很难明白日本人是如何作决定或者解决问题的。他们会不停地提问，直到最理想的行动方针清晰出现为止。

要点集萃

◆　生意场上，信息搜集费用昂贵。因此，要先确定消息灵通的最低需求量。

◆　你面临的时间压力有多大？不要因为搜集信息而错失良机。

◆　在需要之前就搜集信息。在电脑上创建一个文件夹，将你感兴趣的东西都放进去。

◆　学会提开放性问题，因为它是搜集信息的最好方法。

◆　如果你在推广一种新产品，那么，你一方面要掌握充足的信息，一方面又不能延误产品的上市，这时你就需要在二者之间作好平衡。

◆　预先建立一套能够帮助你搜集信息的系统。千万不要等到你需要搜集信息的时候才开始动手。

信息偏移让你作出错误决定

了解信息源并有效利用，同时了解目的和背景，才能掌握整体状况，找到顺利解决问题的捷径。

搜集信息时要注意：人类搜集和分析信息非常不精确。我将这种现象称之为“信息偏移”。想像一艘轮船正从金门大桥下经过前往香港。航海者已经制定了明确详细的航海计划和航海路线，同时还根据洋流、风向以及其他因素作了相关调整。然而，他开始4～5天的航程后，还是有很多因素会导致轮船偏离既定的航道。风、潮汐、洋流和月相等都会产生影响，船长还必须对每个因素采取补救性措施。

同理，搜集信息也是如此。为某个决定搜集信息时，我们必须认识到有很多因素会使我们偏离既定的路线。如果没有意识到这一点，那么我们可能就会基于不准确的信息作出错误的决定。在搜集信息时，对信息偏移趋向了解得越多，搜集的信息就越准确。搜集信息的方法无非是自己亲自动手或委托给他人。当时间紧迫时，为了解决问题所需要的信息，可能会将搜集信息的任务委托给他人。但即使是委托给他人，也不能把全部工作都交给对方去做，应该考虑到意外情况下的补救措施。自己亲自动手做的部分一定要扎扎实实地做好，这样能够促使自己动脑筋想办法，也是很好的学习机会。

在导致信息搜集线路产生偏移的因素中，有8个主要因素，需要对它们一一进行核查。下面，让我们对这8种偏移现象逐一深入讨论。

可得性偏移：关注易于获得的信息

所谓“可得性偏移”，即我们更重视那些比较容易获得的信息。简言之，就是我们对某事越了解，就越容易重视它。新闻报道往往是“可得性偏移”产生的原因，因为报纸新闻和电视新闻节目对事情很少给予同等的重视。

接下来，我向你提4个问题来让你确信这一点。

患结肠癌与车祸，哪个死亡可能性更大？

你可能会选择车祸。因为相比患结肠癌的信息，我们更多听到的是因车祸丧命的信息。但事实上，患结肠癌的死亡人数是因车祸死亡人数的2倍多。美国癌症协会预测，美国有102 900人死于结肠癌；美国国家高速公路交通安全管理局报告则称，只有42 000人死于车祸。

死于谋杀的人多，还是死于肺炎的人多？

你可能会选择谋杀，因为我们更多听到的是谋杀案。但实际上，死于肺炎的人数是死于谋杀人数的3倍。美国约有52 700人死于肺炎，却只有16 000人死于谋杀。

纽约的自杀率高，还是新墨西哥的自杀率高？

纽约的自杀率全美国最低，大约是新墨西哥和亚利桑那的1/3。如果你回答说是纽约，那么显然你受了新闻报道那类“信息偏移”的影响。事实是，纽约真的是一个非常乡村化的城市。但因为我们听了太多关于该城市地区人们自杀的消息，所以认为所有的纽约人都住在大城市里，他们的自杀率也就比新墨西哥和亚利桑那的自杀率要高。

死于枪击的人多，还是溺水身亡的人多？

溺水身亡的人数是死于枪击人数的3倍。大约有5 000人溺亡，只有1 400人死于枪击。

经验性偏移：受个人偏见的影响

“经验性偏移”指的是我们往往倾向于根据个人或职业兴趣看待事件。如台球高手约翰尼·艾尔瑞斯就曾这样说：“那个家伙怎么样？6个球都打不进，居然还是美国总统！”一个保龄球选手可能会样说：“他打球洗沟，竟然当选为总统！”

假如让你猜测，去球场看篮球赛的人多还是看棒球赛的人多，你很可能选择你喜欢的运动。但你很难想象，现场观众最多的运动其实是赛车。根据《伦敦时报》（The London Times）报道，仅一场勒芒大奖赛，就有258 000人到现场观看。

如果你在美国出生，那么你可能很难相信全世界收视率最高的赛事是足球比赛。2010南非世界杯决赛，收看观众总数就超过7亿。

现在，你明白“经验性偏移”是如何误导我们偏离正轨了吧。一位来自豪华轿车生产部门的首席执行官看到竞争对手正在着手生产微型旅行车，他根据自身经验认定对方行为只是一时心血来潮，不会持续太久。

看清别人的偏移非常容易，但看到自己偏移却十分困难。通常，我们很容易理解在看待贫困问题上，芝加哥人权律师出身的总统与官宦世家出身的总统的态度会大相径庭。但是，你能看到你自己带着有色眼镜看到的另类世界吗？

冲突性偏移：拒绝跟你的信念相冲突的信息

“冲突性偏移”是我们倾向于排斥与自身信仰相冲突的信息。例如，如果我们认为看电视纯粹是浪费时间，那么就很难相信尼尔森调查公司公布的、美国人平均每月看电视时长高达153小时的报告结果。但事实上，这153个小时还不包括通过电脑、手机和iPad观看节目的时间。同样，素食主义者很难相信美国人平均每年消费的肉类产品重量竟然超过他们的体重。

当某个事物与信仰发生冲突时，我们通常会拒而不信。

因为信念或信仰是一种根深蒂固的东西，很难受外界环境或信息所左右。虽然信念无所谓好坏，但对信息偏移产生巨大影响。

经典案例

美女也偷窃？

年轻时，我在蒙哥马利伍德连锁百货公司工作，听过很多关于预防和应对“顺手牵羊”偷拿商品的讲座。因为我自己从来不偷东西，所以视其多余而不加理会。直到有一天，我在商店的大厅里，看到面料部里有一位漂亮的年轻女士从货架上取下一条拉链，然后将它迅速塞进钱包里。我简直不敢相信自己的眼睛。她一定也感觉到我正在注视她，所以又迅速将拉链放回货架。由于本州的法律规定，只有等小偷离开商店（至少是离开了售货区），店主及相关人员才能扣留小偷并报警，所以我什么也不能做。

这也是为什么那么多人侵占公款，却每次都能侥幸逃脱惩罚的原因。我极其信任的一名下属挪用几千美元的公款被我发现了。当时我惊愕不已，甚至无法相信眼前发生的事情。这就如同每次听到盗用公款的新闻，总是会听到他们的上司说：“无法相信这样的大好人居然会做这种事情。”

不要因为某些信息与你的信仰相冲突，就予以排斥。

选择性偏移：优先记住对你最重要的事情

“选择性偏移”指的是因为我们无法全盘接受所有信息，所以通常会摒除那些不感兴趣的信息。比如，你拥有一家体育用品生产公司，你是一个十足的高尔夫爱好者，但对保龄球却没什么兴趣。那么你会自然而然地更多关注那些影响高尔夫生产厂家的资讯，对保龄球分厂的状况则关注甚少。对此，你需要加以补救。研究人员将对事物的随意观察命名为“软输入”，将对事物的科学观察称作“硬输入”。通常，问题解决高手擅长用硬信息来验证软信息。比如你是通用食品公司的一位高管，一天去位于你家附近的超市购买生活用品。很意外的是，你发现似乎每人的购物车里都放有一罐斯马克公司生产的福杰仕牌咖啡。在你匆忙得出本区麦氏咖啡区销量会出问题的结论之前，先核实一下电脑里的硬数据。

经典案例

选择偏移导致休斯航空公司的没落

在商界，“选择性偏移”可能代价昂贵。听听霍华德·休斯的故事，你就会知道。二战结束后，他开始热衷精密武器制造。为此，他雇用了两位十分有天赋的年轻科学家，即他在加州理工学院时的同学西蒙·拉姆博士和迪恩·沃尔里奇博士。在为休斯飞机公司工作之前，拉姆在通用电气公司就职，沃尔里奇则在贝尔电话实验室做研究。在军工电子研究方面，拉姆和沃尔里奇都表现非常出色。

然而这并未引起霍华德·休斯的兴趣，他待在卡尔弗城休斯飞机公司总部的时间远远少于在拉斯韦加斯追求女影星泰瑞·摩尔的时间。结果，公司管理层之间出现摩擦，他们请求霍华德·休斯予以解决，但他没有及时处理，这直接引发了拉姆和沃尔里奇两人的辞职。在获得了克里弗兰市汤普森公司的财政援助之后，他们成立了自己的公司，将公司命名为TRW，也就是汤普森、拉姆和沃尔里奇3人姓氏首字母的组合。这家公司后来发展成为航空科技工业的领头人，最终超过休斯航空公司。

所以，千万不要让个人喜好影响你的看法，而是要调整自己，将注意力集中在信息的客观性而不是个人兴趣上。

固化性偏移：过于看重首先得到的信息

“固化性偏移”是指如果在某个领域缺乏经验，那么我们很容易先入为主地认定听到的第一个信息。

经典案例

错误的数据却深印企业天才的脑海

将ITT公司缔造成跨国联合大企业的天才哈罗德·杰宁（HaroldGeneen），就是一个“固化性偏移”的受害者。曾经，我和他旗下某家公司的总裁共进午餐，他告诉我他第一次和杰宁会面的故事。当时，杰宁问到他有关公司生产的某个统计数据。由于他不想承认毫不知情，所以就凭经验估算了一个数字。

会议结束后，他赶忙核对，结果发现估算的数据和实际数据相差甚远。于是在下一次遇到哈罗德·杰宁时，他向杰宁道歉，并将正确的数据告诉他，同时保证将来一定确保精确。然而，这时哈罗德·杰宁已将第一次听到的数据印之脑海，所以这位总裁已经不可能将它从脑中抹去。后来每次相遇，哈罗德·杰宁就会想起那个原始数据。他之所以认为只有它才是正确的，是因为他的大脑已经将其固化。

在培训房地产经纪人如何向卖方报价时，我建议他们使用“固化”法。在将报价单从公文包里拿出来之前，先这样对卖方说：“现在，我知道这笔房产你想卖20万美元，但是您也知道一般交易很少以原价成交。事实上，绝大部分交易最终的成交价都比要原价低10%，也就是说18万是我们期望的价格。”这样，你就将18万的数字固化在卖方脑海中。然后，当你将18.5万美元的报价单递给卖主时，他会觉得超过了固化在脑海中的数字，也就更能接受这个报价。

这种做法具有普遍意义。我经常看到销售人员将买家“固化”到价位最低的商品上，因为他们不想把客人吓跑。然而之后他们却很难再提高价格，因为他们已经将顾客“固化”到了那个较低的价格之上。

避免“固化性偏移”需要个人自律，因为必须随时接纳与你信仰相悖的信息。在得出结论之前，你必须搜集所有必需的信息。

近因性偏移：记着刚刚发生的事情

“近因性偏移”即我们倾向于过度关注最近发生在我们身上的事情。这也是为什么看到一起交通事故之后的几分钟里，我们开车都会慢一点的原因。

在生意场上，这种情况则表现为销售人员往往乐于向顾客推荐他们刚刚接受过相关培训的商品。比如你是一家厨房设备制造商的销售代表，负责分销商的业务。通过这些分销商，你们的产品将卖给餐馆。即使分销商们已经十分熟悉你们的产品，但你还是应该经常把他们召集起来进行培训。如果你经常向他们提及你们的产品，那么他们就更有可能卖你的而不是竞争对手的产品。

这也是卖点海报盛行的原因所在。制造商们想方设法把名字摆在你的面前，尽可能靠近你的购物决策。很多次，我在商场拿起一款商品，边看边想：“恩，我听说过这种产品，据说还不错。”直到最后，我才意识到我只是从制造商那里听说过它，而并非客观信息来源。

喜好性偏移：倾向于相信愿意相信的东西

“喜好性偏移”是指我们通常习惯认真搜集那些与我们信仰相符的信息，更倾向于相信我们愿意相信的东西。相反，我们只有经过足够的训练才能搜集那些与我们既有观念相悖的信息。

通过对赛马场上人们下注前后不同态度的研究，心理学家证实了这一点。研究结果显示，下注前人们烦躁、焦虑，不确定自己的选择是否正确。但是一旦下注，他们就会突然被“喜好性偏移”接管。此时他们会全心全意支持他们作出的决定，甚至想回到赛前，再下双倍的赌注。

同样的偏移也可能发生在企业经理做投资决定之时，比如说投资冲浪板生意。事实上，这个决定是个大错误。因为这是一个非常时尚，高度专业化，只有狂热的冲浪者才能经营的行业。然而这位经理永远也发现不了这个错误，因为他的思维只会强化他作出的决定。加强训练，尝试搜集那些与信仰以及既往决定相矛盾的信息。

呈现性偏移：相信信息提供者提供的信息

当我们自行搜集或分析信息时，所有“信息偏移”都会发挥作用。如果别人为我们搜集信息，那么又会出现另外一个问题。因为在呈报信息的时候，他们可能会带上偏见。他们或许调整了7种“信息偏移”，但是却将“呈现性偏移”的针尖刺进了问题全局。于是对于我们这些解决问题的人来说，信息依然不准确，因为呈现者呈现信息时存有偏见。因此，要特别注意4大影响因素：个人利害关系、专业知识、偏见和时间压力。

如果你请人帮忙搜集信息，那么请注意检视下面这个清单：

◆　给我提供信息的人，跟我的决策是否有个人利害关系？他是否无意或有意左右我的想法？

◆　为我搜集信息的人是否具有该领域内足够的专业知识？从专业匮乏者那里获取的观察结果，不仅不靠谱，而且可能很危险。

◆　信息呈报者心怀偏见吗？或许他与你的决策毫无利害关系，但是他可能存有偏见。比如他乐于冒险，或者害怕冒险。他可能反对海外拓展，或者反对将产品外包到国外生产。

◆　这个人能够花多少时间搜集信息？假如他在时间紧迫的情况下搜集信息，那么他的报告结果可能很肤浅。

问题解决高手不会责备他人提供信息时存在偏见，但是会清楚地了解这4种偏见，并且知道如何巧妙地调整“呈现性偏移”。

要点集萃

◆　搜集信息时，对信息偏移趋向了解得越多，搜集的信息就越准确。

◆　越注意某些信息，就越容易在潜意识中夸大它的重要性。所以，对这种信息要特别考察其客观性。

◆　搜集信息时，不光要搜集自己感兴趣的信息，也要搜集自己不感兴趣的信息。

◆　当你请人为你搜集信息时，要考虑一下他与你是否有利害关系，是否具备足够的专业知识，是否心怀偏见，搜集信息的时间是否足够等。

第4章

复杂问题，简单解决

PROBLEM SOLVING TOOLS

一批变速自行车以史无前例的2.5折低价转让，经营园林工具的公司老总该不该接下这笔利润丰厚的生意？

某位要员即将离职的流言传开，公司上下顿时人心惶惶，你该如何应对这个局面？

苦苦僵持81天之后，FBI如何一弹未发却让武装暴动分子乖乖缴械投降？

用对方法，复杂问题也可简单解决。

世界上没有解决不了的问题，

只有不想解决问题的人。（松下幸之助）

在这章中，我将教给大家一些解决问题的基本方法。

你会了解到14世纪英国乡村的圣方济修士所创造而且如今依然行之有效的解决问题的规则，这一规则曾是影片《接触未来》（Contact）的主要情节；如果你喜欢电视剧《豪斯》（House），你可能会记得它是某一集的重要剧情。

此外，你还将了解到丰田汽车创始人丰田喜一郎的父亲丰田佐吉（Sakichi Toyoda）在遇到问题时就喜欢宣传他的“五个为什么”，他的解决问题之道不仅适用于诸如“我的车不能启动”这类的小问题，而且还适用于公司的大多数重要问题。

很多时候你会发现问题其实都早已解决，因为解决方法就在你的企业规范中；有些问题根本不值得你耗费心思，因为只需使用企业规范就可解决。

此外，我还会向你说明在寻找解决方法之前必须先确认细节。

面对“做与不做”这类问题时，你必须先问自己：“如果我按兵不动会怎样？”我也会谈及这个问题。

最后，我将告诉你如何巧妙地寻找合适的时机及合适的方式获取他人的帮助，以便解决问题。

首先确定消息的可靠性

最重要的是发现本质问题，一旦发现了本质问题，就相当于解决了60%的问题。

在寻找解决方法之前，你必须先确认问题或者机会是真实存在还是臆想而来的。我们经常将大量的时间和精力耗费在应对原本虚无缥缈的问题或机会上。在很多新闻编辑部里，你都会看到这样的标语：“任何事件都不会像第一次报道时那样糟糕或美妙。”张贴这样的标语就是要告诫记者不要反应过度。

公司里也会发生这样的事情。一旦某位要员将要离职的谣言传开，每个人的脑子里就开始闪现各种可能性以及需要作出的决定。其实你首先要做的是确认或者驳斥传言，而不是自动跳到解决流程。这一规则同样适用于应对机遇。机遇是真实存在的，还是虚无缥缈的呢？

比如，有消息说业界一家公司准备出售。我们往往极易立刻进入决策制定模式：我们有能力收购这家公司吗？员工会有何反应？某个竞争对手会不会买下，再投资数百万美元呢？

其实，我们首先应该做的是核实那家公司出售消息的虚实。如果是真的，他们报价多少，能否以融资并购或者交换股权的方式进行？这时，就要看你是否能沉得住气了。你必须继续搜集信息，除非你因其他重要事情取消了这次收购。在制定决策之前，搜集信息资料是明智的。因为搜集资料其实是深入调查，看看有无决策的必要，判断这个机会到底是真实存在，还是空穴来风。假如这个机会只是虚无缥缈的想象，那又何必自寻烦恼呢？放松、撤退就好，因为除了过度反应，什么也不会发生。

务必充分了解问题的状况。有一次我在俱乐部打高尔夫球，听到一位球友说：“有谁想要球杆吗？我刚刚买了一个新的，所以要把这个送给他。”一想到他可能把球杆送给我，我立刻兴奋不已。之后我发现他所谓的“送出去”，其实是让我以200美元买下来。虽然我最后还是买下了那根球杆，用得也很顺手，但是它却给我上了简单但重要的一堂课：核实清楚机会或问题后，再采取行动。

要点集萃

◆　决定应对问题或机会之前，务必核实清楚情况，确认问题或者机会是真实存在还是臆想而来的。充分了解问题。

◆　核实清楚机会或问题后，再采取行动。

确定参数，快速决定

每个问题本身就包含解决的办法。如果没有任何问题，那么也就没有任何办法。

我们往往花费大量时间，做毫无必要的决定。

杰克从达拉斯开车去休斯敦并计划在那儿过夜。但在还有144公里路的时候，他突然犯困，于是立刻决定找个地方过夜。看到一家汽车旅馆的广告牌，但正当他想开车进去时，又看到一家看上去更好的。于是，他继续前行。好几次，他想停车入住，但最终还是继续往前开，总想着能找到更好的旅馆，但他却越来越难下决定。

由于选择结果影响并不巨大，所以这只是一个通过确定参数就能马上解决的问题。

案例中的人应该先确定自己不能接受什么，然后接受第一个不与参数相违背的选择。比如他的接受条件可能是：“价格不超过75美元，有卫生间，必须干净。”如果是这样，在看到第一家符合这些要求的汽车旅馆时，他就应该入住了。

再举一个例子：

玛丽准备搭乘午夜航班从出差地回家。她想在机场的书店里找本书看，以便在飞机上睡不着时用来打发时间。但她看得越多，就越难作决定。

拜托！这种问题根本不值得用什么解题技巧。案例中的玛丽只需确定参数，然后选择其中一本就搞定了。也许她不喜欢精装版，不喜欢言情小说或者战争小说，也许她太累了，不想读商业书籍。除此之外，其他的都可以。那么，她只要选择第一本符合她这些要求的就可以了。

永远只关注值得关注的问题。不同选择结果的影响是不是很重要？假如这种影响难以预料但并不重要，那就运用参数来解决这个问题。

要点集萃

◆　假如没有必要为一个方案花费过多时间，那就确定参数，然后接受第一个符合这些要求的选择。

◆　永远只关注值得关注的问题。

这个问题有人遇到过吗？

所谓的解决问题可以理解成，在发现问题的那一瞬间，六成左右的工作就结束了。

在感到人生将被问题毁掉之前，你应该反思下：“这个问题真的很特别吗？”

一旦回答了这个问题，其他问题都将迎刃而解。从这一刻开始，你会知道应该如何解决问题。

你很可能是因为之前没有碰到过类似问题而不知所措。如果真是这样的话，有3种可能，下面一一论述。

确定问题是否特殊

第一种可能是尽管你没有遇到过此类问题，但有人遇到过。比如亲人生病、家庭产生纠纷、个人或者公司财务出了问题等。对于你来说，这些问题是全新的；但对于其他人来说，这些可能是老生常谈的问题。所以最好的解决方法就是咨询专家，比如医生、婚姻顾问或者律师。

你很可能被一个自认为特殊的问题困扰多年。这个问题可能是你有一个有精神疾患的孩子或者姐妹。你因为不知道如何应对而痛苦不堪，就好像自己是世界上唯一遇到这个问题的人。一旦你明白了“这个问题并非只有我遇到，只不过我是初次遇到而已”，你就会惊讶地发现，原来专家每个星期都要面对几十个类似问题。另一个简单的方法，就是上网搜索有用信息。

首先确认其他人是否也遇到过此类问题。如果遇到过，就向他们咨询。

利用创造性思维解决特别问题

第二种可能是遇到的问题非常特别，之前几乎没有人遇到过。例如《荆棘鸟》（The Thornbirds）的作者考琳·麦卡洛（Colleen McCullough），曾经是一名神经病理学家，后来决定去新西兰奥克兰北面，1 600公里之外的诺福克岛上进行历史小说创作。

诺福克岛是太平洋深处一座长9公里、宽4.8公里的小岛，距离澳大利亚东海岸尚有1 600公里之遥，是一块独立的领地。考琳·麦卡洛在这座小岛举目无亲，甚至连一个熟人也没有。经历了最初6个月的孤寂与烦躁之后，她发现这里正是她理想的天堂。她的创作热情在这座恬静美丽的小岛一发而不可收。由于之前没有人作过这样的尝试，所以她不可能向其他人咨询。因此，解决这种问题就需要创造性思维和较强的分析能力。

弄清潜在因素，再寻求解决方法

第三种可能是，当面临新问题时潜在因素会让问题变得更加棘手。例如：

我有3家贺卡店，其中一家一直在亏损，我应该把它关掉吗？

小店亏损，涉及的因素很多，各方面都要考虑周全，比如小店的经营品种、规模、地理位置、人员素质、管理能力、流程设计、交通环境、附近人群分布结构、消费能力等。具体做法有以下几种方式：

◆　重检经营项目，看项目是否适合周围人群的消费结构与习惯。是否需要对经营项目进行调整。

◆　进行成本核算，缩减不必要成本如人员、日常消耗品、煤水电等基本开支。

◆　考虑目标客户是否清晰，是否进行了充分的客户调查，营销手段是否到位。

◆　宣传方式是否有效，对目标人群宣传到达率、有效率是否心里有数，宣传模式是否需要调整。

◆　开辟新的营销模式，灵活多样的销售模式以吸引众多客人。

◆　地理位置是否合适，是否需调整。

因为造成当前局面的原因可能不止1个，所以你必须先弄清楚那些潜在因素，然后再寻找解决方法。

要点集萃

◆　确定特殊问题对你而言是否是全新的？如果是，利用创造性思维和较强的分析能力解决。

◆　确认其他人是否也遇到过此类问题。如果遇到过，向专家咨询或上网搜索有用信息。

◆　有哪些潜在因素影响这个问题？需要首先解决哪个问题？搞清楚这些问题后再着手解决。

控制情绪可以减少问题

“问题解决”所追求的是，找出问题的根本原因即本质问题，然后想出解决办法。

在谈判培训课上，我经常告诉学员可以生气但要控制情绪。如果能做到这一点，适当的生气甚至还可以作为一种谈判策略。但如果你怒火冲天却又无法控制，那就麻烦了。

你曾经有多生气呢？给你带来麻烦了吗？假如你曾经在篮球场摔椅子，扯断电话线，或者将高尔夫球杆扔到湖里，那么你很需要知道本章的内容。如果你不存在这些问题，但你认识的某人在这方面的问题很严重，而你又不好直截了当地告诉他，那你就把本章复印下来偷偷放到他的桌子上！

你可能会想有时生气也挺管用的，能让蹒跚学步的小孩远离行驶的汽车，可以阻止小狗弄坏篱笆，还能让孩子或者员工服从你的命令。

关于这个问题，哲学家已争论数千年。你现在发表观点也不迟。亚里士多德认为偶尔生气还是有必要的，塞内加却强烈反对。在《论愤怒》（On Angry）中，塞内加认为生气百害而无一利。他最终是怎么死的呢？自杀而亡。塞内加一生因为两件事而著称于世：其一，他的著作《论愤怒》；其二，他的死法。

塞内加是古罗马最富有且最有影响力的人。他出生在西班牙一个殷实的家庭。父亲一心想成为一名高等法庭的辩护律师，因此经常去罗马旅行。小塞内加跟随父亲同往罗马，学习修辞学和哲学，小小年纪便成为一位演说家。不幸的是，他被任命为当时皇位继承者尼禄的老师。尼禄是一个残暴变态的独裁者，塞内加想尽一切办法都没能脱离他的魔掌。塞内加与尼禄的冲突终于爆发。因为塞内加当时有钱有势，仅这一点就足以惹怒尼禄。尼禄指控塞内加欺君谋反，虽然这些可能是他凭空捏造的。

尼禄指使一名古罗马百夫长指控他阴谋叛乱，并且下令他马上自我了断。于是，塞内加抽刀自杀而亡。他的这一行为，在当时为大多数罗马人所推崇。1 700年之后，比利时画家彼得·鲁本斯和法国画家雅克·路易·大卫创作了塞内加在浴盆中自杀，周围朋友和家人聚集的画作，使这件事得以流传至今。

英国作家艾伦·狄波顿（Alain de Botton）在其著作《哲学的慰藉》（The Consolations of Philosophy）中指出，我们可以从塞内加的死亡方式中领悟到许多东西。他认为，控制愤怒的关键在于降低你对他人的期望。因为，愤怒源于对生活及他人不切实际的期望。

究竟是什么让你生气？是早上上班时遇到的那些自私、鲁莽、技术又烂的司机吗？但路上每天不都有这样的人吗？难道现在你还没有接受这样的事实？如果是这样，那么请花一个星期的时间调整自己的心态来适应这种状况。每天早上出门前，学会对自己说：“今天在路上，我一定会又遇到那些自私、鲁莽、技术又烂的司机。我不得不接受这样无奈的事实，我不能让他们再影响我的情绪。”假如你能降低对他人的期望，那么你也就能控制住你的愤怒。

经典案例

降低期望，父子其乐融融

有位游艇俱乐部的朋友向我请教问题，我决定借机验证一下狄波顿的理论。他很喜欢和25岁的儿子一起航海，但每次都是闹着别扭回来。因为他觉得自己一直在辛苦地忙碌，儿子却只顾自己玩乐。于是，所有的事情都落到了他头上，升起主帆、展开艏帆、整理挡板，再收好帆盖，返港后还得将船固定在码头上，收起主帆，装好帆盖和绞盘盖。而他的儿子则坐在驾驶舱里，喝着啤酒掌舵。

我给了这位朋友关于塞内加愤怒的忠告，并建议他以后再出航时，尽量降低对儿子的期望。朋友尝试了这个建议后，他与儿子之间的关系产生了奇迹般的改变。他不再为儿子无所事事而恼怒不已，并且开始欣赏起儿子用心做事的细节，而他的儿子也因为父亲不再唠叨抱怨，反倒变得勤快起来。

你也许会说：“这可不是教育孩子的好方法，他将来肯定好吃懒做。”这种情况可能会出现，但就抵制这位父亲的愤怒而言，却不失为一种行之有效的解决方法。

你是支持塞内加愤怒绝无益处的观点呢？还是赞同亚里士多德“任何人都会生气，做到这一点很容易；但是能做到为了正确的目标，以适宜的方法，在合适的时间里找准对象，适度地生气，却非常不容易”呢？

我在谈判培训课上的答案就是：生气在所难免。只要你能控制住自己，你不仅可以对他人生气，而且可以把生气当做一种特别的谈判技巧。但是如果你既生气又失控的话，那你只会陷入困境。

假如你发现问题是因自己生气而致的话，那么就请采纳艾伦·狄波顿的建议，降低对命运安排以及他人的期望吧。

要点集萃

◆　生气在所难免。只要你能控制住自己，你不仅可以对他人生气，而且可以把生气当做一种特别的谈判技巧。但是如果你既生气又失控的话，那你只会陷入困境。

◆　学会为了正确的目标，以适宜的方法，在合适的时间里找准对象，适度地生气。

◆　降低对他人的期望，你也就能控制住你的愤怒。

按兵不动，让问题自行解决

不是什么事情都要从细小处着手，要在脑中对全局有了了解后再从小处着手，才有利于解决问题。

接下来，你需要考虑的问题是：如果按兵不动会怎么样？情况是会有所改善呢？还是会继续恶化？

《优势谈判》出版以后，很多读者在遇到谈判问题时喜欢给我打电话。只要我在办公室，我都会高兴地给他们出主意。假如外出作报告，回来后我总会给他们回电话。这么多年来，我发现一件有趣的事情：如果我外出，几天之内无法给他们回电，那么等我回来再给他们回电时，会发现多半问题都已经解决了。更有趣的是，他们采取的最好方法大多数都是不做任何决定。

我在前面讲过世界上只有人的问题和钱的问题。但其实细分下去，这两大问题类别下又有许多不同的问题。例如：

◆　有很多选择，但你不知道该选哪一个。

◆　找不到解决问题的方法。

◆　面临“做”或“不做”的决定：我们买不买那座新办公大楼呢？我们到底要不要录取这个人呢？

每次面对“做”或“不做”的决定时，你首先需要考虑的就是“假如我什么都不做，会怎么样呢？”对位于得克萨斯州维克镇的大卫教庄园进行突击搜查便是一个“做”还是“不做”的决定。

一伙教徒聚集在名为卡梅尔的庄园里。当美国烟酒武器和爆炸物管理局的官员，为了搞清楚他们是否违反了枪支管理法而来到他们居住的楼下时，他们射杀了4名官员。于是，数百名执法官员开始围攻大楼。

这件事件轰动了全国，最后由司法部部长珍妮特·雷诺接管此事。在僵持了51天之后，她下令进攻。警员立刻向大楼开火，有76人在这场恐怖集体自杀事件中丧生。

珍妮特·雷诺本应思考：“假如我们什么都不做，那会怎么样呢？”她解释说之所以采取行动，是因为大楼里的孩子们受到了虐待，但这并非事实。因为当联邦调查局的特工将食物送到大楼里时，他们将微型麦克风巧妙地安放在牛奶箱里。这样他们可以听到里面的所有谈话。你可以去互联网上查找这些谈话内容，压根没有虐待孩子的事情。

所以对于当局来说，显然没有必要强攻。正确的方法应该是隔离和封锁区域，其他什么事都不用做。

联邦调查局也吸取了这个教训，在3年后和蒙大拿自由人对峙时，就什么也不做，81天后，这些人缴械投降，双方未发一枪一弹。

经典案例

81天对峙，冲突自行解决

蒙大拿自由人是基督教爱国者的一个组织，总部在蒙大拿州约旦镇。它的成员把他们的土地叫“基督城”，并声称他们不被城外的任何政府约束。他们建立了基督城政府系统，包括银行和信用机制。与联邦调查局的武装对抗让他们成为媒体的焦点。

1994年底，一个农场的破产程序开始了，而基督城正在这个农场中。自由人拒绝被轰离农场，他们自行开庭审判许多政府官员，并对一个联邦法官发出了判决。联邦调查局开始对自由人调查，并锁定了一个自由人的金融项目，最终在1996年3月逮捕2名自由人成员。联邦调查局还对另外可能藏在农场中的8人递交了传票。但在联邦调查局能逮捕他们之前，一场武装对峙开始了。

联邦调查局立刻撤出，退守到农场外，以避免冲突。之前卡梅尔庄园的惨案还鲜活地留在公众的脑子里，联邦调查局非常谨慎，力图避免同样的惨案再次发生。经过81天的谈判，最后自由人投降。

在采取行动之前，务必确认“假如什么都不做，问题会怎样？”假如情况并未恶化，那就给它留点时间，看它是否会自行解决。

要点集萃

◆　当需要作出“做”还是“不做”的决策时，首先考虑“假如什么都不做，那会怎么样？”

◆　如果问题没有向坏的方向发展，那就不妨等待，让其自行解决。

◆　当问题没有出现负面影响时，只要给点时间，半数以上都会自行消失。

在企业规范和个人原则中寻找方法

当有了价值观或个人原则时，面对不同的问题解决方案，作决定就是一件非常容易的事。

你首先要考虑一个关键问题：这个问题能否依据已有策略或者个人原则来解决？

约翰在西雅图有一家经营园林工具与设备的公司。有位客户告诉约翰，有10辆变速自行车因原来订货的商家破产要低价转卖，如果约翰有意向，可以打2.5折。这是一笔好生意，但约翰很难下决定。

这就是一个需要根据理念来回答的问题。你的主营业务是园林工具设备而不是自行车。所以，无论多赚钱，你都不能动心。

罗伊·迪斯尼曾经说过：当价值观明确时，作决定就是一件非常容易的事。的确，不仅公司企业要有清晰的政策理念，个人也应该有明确的原则。唯其如此，你才能轻松地解决问题。因为当某事违背了你的原则、信仰和道德时，无论它的诱惑力有多大，你都不会去做。

作为知名的成功企业之一，美国诺德斯特龙百货公司的成功秘诀就是他们的理念守则。守则内容只有1页：

欢迎加入诺德斯特龙百货。我们的首要目标是为客户提供最佳服务，为你的人生和职业设定高远目标。我们对你实现这些目标的能力深信不疑。诺德斯特龙的守则：守则1，任何时候都要充分运用你的判断力。再没有其他守则。

斯图·伦纳德公司总部位于康涅狄格州，是美国最成功的食品企业。公司正门外面的一块石头上，镌刻着它的理念守则，总共2句话：

守则1：顾客永远是对的。

守则2：假如顾客错了，参考守则1。

这难道不是一条伟大的理念吗？如果你想进入一个顾客永远是错误的行业，那你最好去当警察，千万不要做老板。

想象一下，诺德斯特龙和斯图·伦纳德的员工每天有多少次要思考该不该做某件事情，或如何回应顾客。如果有公司理念作指引，他们就会知道该如何行事。

年轻时我曾在加州贝克尔斯菲市的蒙哥马利沃德商店担任商品经销经理。虽然贝克尔斯菲只是个小城市，但我们的销售额在全国600家同类商店中却高居第15名。

之所以有这样的成绩，是因为我们总会不惜一切代价让顾客满意。我经常对部门经理说：“如果遇到顾客要求退货或者换货，务必满足他们的要求。因为就算你拒绝，然后把他带到我的办公室，我还是会那样做。所以，还是你来当这个好人好了。”

再回到西雅图那家经销园林工具与设备的公司上来，或许他们公司的经营理论过于宽泛，允许董事长购买这10辆变速自行车。理由是：“我们要以最优惠的价格为客户提供最优质的服务，成为西北部盈利最高的公司。与此同时，我们要充分抓住机会，在其他领域获利。”我不是要他如何经营业务，但是我想提醒他的是，如果有一个清晰明确的经营理念的话，他一定会取得更大的成功。

以个人原则做指导，轻松解决重要问题

明确的个人理念对指导自己的行为非常重要。所谓理念，即我们所说的个人原则。假如我们有一套赖以解决问题和作决定的个人原则，那么我们就能轻松地解决重要的问题。

以开车去商店这件小事为例。路程只有1.6公里，是否有必要系上安全带呢？假如你个人理念中有“开车一定要系安全带”这一条，那么你就不用耗费精力作决定，自然而然地系上安全带。

在去商店的路上，交通信号灯变成黄灯。一阵冲动涌上心头：是闯过去，还是踩刹车？假如你的个人理念中有“遇到黄灯停车等待”这一条，那么无论你有多想冲过去也会冷静地刹车。

一辆车正停在前面的车道上，等待时机进入主车道。你是示意他先过，还是让他继续等待？假如你有明确的个人原则，就会毫不迟疑地作出决定。

现在，虽然我也非常关心你的安全，但要知道我现在不是教你如何开车。但无论是闯黄灯、不系安全带，还是不允许他人插队，那真的只是你自己的事情。在这里，我想强调的是，假如你没有可依循的个人原则，那么将会耗费你大量精力，且毫无意义。

假如开车去趟商店都如此伤神，试想一下没有明确理念的企业得耗费多少精力呀！我就曾经在那样的企业里工作过。老板对每位员工都严加控制，以至于各级人员都对作决定这件事情头疼不已，总是担心老板不会同意他们的想法。因为游戏规则每个星期都会有所变化，所以员工很难确定上周正确的解决方法，这周是否还适用。正如罗伊·迪斯尼所言，当价值观清晰时，作决定是件容易的事情。

制定原则，杜绝同类问题再次出现

审视你的企业或个人原则是否适用于解决某个问题。假如适用，你就要依据原则行事，否则就改变原则，但千万不要随意破例。

假如你没有解决这个问题的现成原则，那么你就应该制定一条当问题再次出现时能够予以解决的原则。

这里的原则，包括企业理念、流程手册和个人行为准则。假如儿子不听话，总是很晚回家，你是狠狠揍他一顿，还是任其为之？

好好思考一下，然后制定一条原则。如此一来，你不仅会因为言行一致而获得孩子们的尊重，而且再也不用为他们费力劳神。因为当问题再度发生时，你就不必为寻找解决方法而苦恼。但这并不意味着你必须变成刚愎自用的暴君。你得让孩子知道，如果理由充分，他们还是有机会与你协商的。

作完决定后，更重要的是，判断自己是否需要制定一系列策略来避免此类问题再度发生。每次解决问题时，你都要先暗暗问自己：“这种问题还会再发生吗？”你一旦形成原则，未来所有的应对都将模式化。问题再次出现时，你无须再作其他决定。

其实，人们一直都在无意识地这样做。一个4岁的孩子在爸爸面前说脏话，爸爸重重地打他了一巴掌。这个孩子立即就会建立起一个原则，用以应对类似局面。通常，这种策略是“不在爸爸面前说脏话。”

你认识的人中，可能有些人在大萧条时期倾家荡产。因此，他们再也不借钱投资房地产了。但是，他们制定这一原则并非刻意而为之，因为这样做显然并不明智，不过这一原则却让他们终生受用。

解决问题能够塑造自我，因为慢慢地你变成了你所解决的问题的集合体。但更为重要的是，你在解决一个问题之后，会不会制定原则。如果问题可能再次出现，学会制订原则以备日后使用。这是真正塑造你日后人生的大事，亦是决定你的企业未来发展的大事。

要点集萃

◆　现有的理念或原则可以解决问题吗？如果不能，是不是应该制定一条原则，以便问题再度出现时运用？

◆　假如问题与你的原则相冲突，你依然可以解决问题，只是为了适应问题，必须改变原则。

◆　不要随意篡改原则或破例。

◆　制定一整套一生受用的个人理念。我们将此称之为“个人原则”。它可以帮你减轻生活压力，替你节省精力去做那些更加重要的事情。

丰田佐吉的“五个为什么”法

在最初为找到问题而做的提问中，理论上要求绝对保证除了这些问题以外，再也没有任何问题。

无论以什么标准衡量，丰田佐吉都是一个相当聪明的人。1867年他在日本出生，父亲是一个穷困潦倒的木匠，但丰田佐吉却创办了世界上最大的企业之一，被誉为“日本发明家之父”和“日本工业革命之父”。他将发明的丰田自动织布机的专利以100万日元的价格卖给一家英国企业。后来，其子丰田喜一郎利用这笔钱创立了丰田公司。

佐吉擅长解决问题并且提出了“五个为什么”的概念。所谓“五个为什么”，即在找到问题根源前，你应该问上五个为什么。唯其如此，你才能避免同类问题再度发生。让我们以一个简单的汽车问题为例：

问题：我的车发动不了。为什么？

答案：电瓶没电了。为什么？

答案：上次开车时，发电机没有给电瓶充电。为什么？

答案：交流发电机的皮带断了。为什么？

答案：因为我没有保养汽车。为什么？

答案：我没有定期保养车子。那么应该怎么避免类似情况再度发生呢？

对策：定期检查和维护汽车。

“五个为什么”能有效防止你找到第一个解决方法后就以为问题解决了。意识到电瓶没电了，你可能会充电或者更换发电机。但是如果你不坚持找到一个彻底解决问题的方法，类似事故还会发生。因为更换发电机解决不了问题，除非你确认皮带断了。所以你必须找到问题的根源，不能治标不治本。

需要注意的是，“五个为什么”原则中的“五”并非实指，而是不固定的。如在上述案例中，假如有第六个为什么如皮带为什么断了，或是摩擦到什么东西等。又或者在第三个问题时你就适时停住了，将交流发电机的皮带更换掉，因为发电机不一定也出现问题。但丰田佐吉还是希望这“五个为什么”能引导你找到问题解决方法，避免问题再次出现。

让我们来看一个稍微复杂的问题：

问题：美国国家公园管理局确定，华盛顿纪念碑正在遭受破坏。

（1）为什么华盛顿纪念碑正在遭受破坏？

因为公园管理部门使用了烈性化学制剂清理纪念碑。

（2）为什么使用烈性化学品制剂？

因为那里有很多鸟，必须清理大量鸟粪。

（3）为什么那里有很多鸟？

因为那里有很多蜘蛛，鸟很喜欢吃蜘蛛。

（4）为什么那里有很多蜘蛛？

因为那里有很多小虫，蜘蛛很喜欢吃小虫。

（5）为什么那里有很多小虫？

因为黄昏时的灯光吸引了小虫。

对策：推迟30分钟开灯。

五个为什么（英文：五Whys），又称为“五个为何”、“五问”或“五问法”，是一种提出问题的方法，用于探究造成特定问题的因果关系。五问法最终旨在确定特定缺陷或问题的根本原因。在日常生活当中，常常会听到有人提出类似于“碰到问题，多问几个为什么”的善意忠告，而五问法之中的道理就与此忠告非常类似。

这个方法的关键之处在于，鼓励解决问题的人要努力避开主观或自负的假设和逻辑陷阱，从结果着手，沿着因果关系链条，顺藤摸瓜，穿越不同的抽象层面，直至找出问题的根本原因。简而言之，就是鼓励解决问题的人要有“打破砂锅问到底”的精神。

要点集萃

◆ “五个为什么”是确定问题根源的极佳方法。

◆　坚持问完五个为什么，不要刚找到第一个问题就放弃，因为问题可能不止一个。

◆　必须找到问题的根源，才能治标又治本。

奥卡姆剃刀定律：最简单的可能最有效

掌握了从搜集到的信息中抽出线索的方法，就能够消化信息，得出解决问题的方法。

在电影《接触未来》中，女主角朱迪·福斯特和男主角马修·麦康纳在华盛顿的一场鸡尾酒会上就上帝是否存在展开争论。朱迪是一位科学家，凡事讲求确凿的证据，不相信上帝的存在；而马修则是位虔诚的宗教信徒，他觉得不需要任何证据，仅凭“信仰”就可以认定上帝存在。

“你好像以为是科学杀死了上帝。如果科学证明上帝根本就不存在呢？”朱迪和马修边说边走到阳台。朱迪又说：“我有证据。你听说过‘奥卡姆剃刀定律’吗？它是一个科学定律，即在所有条件都相同的情况下，最简单的方法通常最有效。那么哪个更简单些？一个全能的家伙创造了宇宙，但却不给出任何证明其存在的证据？或者，根本就是我们创造了他，这样我们就不会感到如此渺小和孤单？”

马修答道：“我无法想象，也不愿意想象没有上帝存在的世界。”

朱迪反驳说：“你怎么知道你不是在自欺欺人？我需要证据。”

什么是“奥卡姆剃刀定律”？奥卡姆是位于英格兰萨里郡的一个小村庄，靠近环绕伦敦的M25高速公路。若不是一位名叫约翰的当地男子自认为是哲学家，这个地方也许早就湮灭在历史的长河中了。14世纪太过久远，当时的人们甚至没有姓氏，所以这个约翰便被称作“奥卡姆的约翰”。他提出朱迪·福斯特所提及的那个理论：“奥卡姆剃刀定律”。该定律认为，在所有条件相同情况下，最简单的方法可能是最有效的定律。具体内容如下：

◆　复杂原则。如无必要，勿用实证。简单来说，不要将事情复杂化。

◆　简单原则。以多做少，毫无意义。假如用简单的方法可以解决问题，为什么非要寻找复杂的方法呢？

后世哲学家以他的名字，提出了这个简约理论。约翰是一位圣方济修士，安贫乐道，所以他的理论毫无疑问得到了大家的推崇。他也的确一直都过着简单的生活。

“奥卡姆剃刀定律”（“剃刀”，指剔除复杂过程而直达真相的过程）并不是一个解决问题的工具，它不能证明任何事情；它是一个诱发装置，是一种启发人们寻求解决问题之道的方法。

假设有人送你一个不用拧进灯座就可以点亮的灯泡，这个灯泡和普通的灯泡一样，但是却不需通电就能发光。为什么呢？想一想，有3种可能性：

◆　他们发明了在空中传输电力的方法。

◆　他们找到了隐藏电线的方法，所以旁人看不到。

◆　他们在灯泡颈部藏了一节电池。

我按从最复杂到最简单的顺序，排列这3种可能。依据“奥卡姆剃刀定律”，第三种可能最简单，所以它是最可能的答案。

让我们再来看一个较为复杂的问题：麦田怪圈。

经典案例

麦田怪圈，只不过是人为的恶作剧

1991年，英格兰的南安普顿开始出现麦田怪圈。一开始，它并未引起人们的注意。但很快，在马特里堡也出现了图形更为复杂的麦田怪圈。这个怪圈特别显眼，人们从好几条大路上都能看见。这次人们震惊了，对其成因也众说纷纭。更奇怪的是，麦田怪圈如雨后春笋般蔓延，图形也越来越复杂。

这时，阴谋论者大做文章，说这是来自外太空的外星人连夜着陆，给人类传达的信息。其实只要简单套用“奥卡姆剃刀定律”，就能够轻而易举解决问题。太空人所为，可谓最复杂的解决方法，人类无聊的恶作剧才是最简单的解决方法。

神秘怪圈的制造期间，道格·保尔的婚姻遇到了麻烦，因为他总是夜不归宿，所以妻子怀疑他有了外遇，她从汽车的里程表上发现他去了很远的地方。相比那些麦田遭到破坏的农民，道格·保尔显然更害怕妻子。于是，他承认怪圈是他和一位朋友所为。

假如你是电视连续剧《豪斯》的忠实粉丝，那么你会记得第一季第三集的命名就是“奥卡姆剃刀”。在新泽西一家医院的传染病房里，豪斯的学生确信他们的病人得了一种前所未有的怪病。但豪斯却认为问题远没有那么复杂，一定是有人把治疗方案给搞砸了。

为什么“奥卡姆剃刀定律”屡试不爽？为什么最简单的方法可能最有效？这个问题问得好，我也不知道为什么。我猜它大概如同苹果从树上掉下来，又正巧砸在哲学家们头上一样，只是一个自然法则而已。需要记住的是，奥卡姆的约翰生活在一个非常简单的世界里，丝毫不关心日本的海啸或者被困井下的智利矿工。

当今，我们生活的世界复杂得难以理解，但正是这一点，使得“奥卡姆剃刀定律”成为更具价值的工具。当信息专家翻阅一堆堆的资料，寻找为什么马饲料滞销时，原因也许只是马不喜欢饲料的味道而已。

这条命名有些奇怪的定律可能不是一种解决问题的工具，但却是一个能启发我们找到解决问题方法的有效装置。在面对并尝试解决问题之前，仔细思考一下最简单的方法，因为它可能是最有效的。事实上，奥卡姆剃刀同时也是一种生活理念。这个原理要求我们在处理事情时，要把握事情的本质，解决最根本的问题。尤其要顺应自然，不要把事情人为地复杂化，这样才能快速解决问题。爱因斯坦说：“如果你不能改变旧有的思维方式，你也就不能改变自己当前的生活状况。”当你用奥卡姆剃刀改变你的思维时，你的生活将会发生改变。在运用奥卡姆剃刀时应牢记爱因斯坦的一句著名的格言：万事万物应该都应尽可能简洁，但不能过于简单。

要点集萃

◆“奥卡姆剃刀定律”认为，最简单的方法最有效。

◆“奥卡姆剃刀定律”并非解决问题的工具，因为它并没有证明什么，但是对于确定问题的解决方法非常有帮助。

◆　学着从最复杂到最简单的顺序罗列解决方法，最终你会发现最简单的方法最有效。

第5章

发掘你的黄金直觉

INTUITIVE PROBLEM SOLVING

在激烈的竞标拍卖中，康拉德·希尔顿仅以200美元的差价买下史蒂文斯酒店，从而开创了希尔顿酒店帝国，他是怎样做到的？

前苏联在不断地增加核武器，里根总统如何在危机竞争中取胜？

对于总是把双脚搭在办公桌上发呆的员工，亨利·福特该怎样处理？

直觉是一种后天可以习得的技巧，控制大脑的工作，你也能以直觉制胜！

当你提出困难时，请你提出解决方法，

然后告诉我哪个解决方法最好。

（李嘉诚）

试想一下，每一百万人里面只有一个人能够拥有准确无误的直觉，你要是那个人，该有多好！

美国航空公司第一任总裁C. R.史密斯（C.R.Smith），似乎就有这样的直觉。他从未在航空公司工作过，但对航空却有一种天生的直觉。他在上任的第一天就命令更换飞行员制服，并且沿用至今。搭乘DC-2过后，他就打电话给飞机的生产商道格拉斯飞机公司的老板唐纳德·道格拉斯（Donald Douglas），他说：“唐，我想加大这款机型，白天就可以搭载21位乘客，晚上能睡14个人。”道格拉斯以为他疯了并直言他的建议行不通。但是史密斯却没有退让，反而耐心跟他通话长达2小时，并且承诺购买20架改型后的飞机。最后，道格拉斯同意让一位工程师试一试。结果，史密斯的建议促成了航空史上第一架商用卧铺运输机DC-3飞机的诞生。

有一次，他完全不顾公司针对泛美航空公司交换航线所做的大量研究，径直跑到泛美航空公司总裁比尔·西沃（Bill Seawall）的办公室里，与他进行直接的意见交流。这家公司曾经花费10万美元研究飞机降温，并提出将飞机涂成白色的建议。史密斯看都不看他们的研究报告，就说：“算了吧！如果你真想让它们降温，还是找找其他办法吧。”他的建议促成了今天乘客们享用的空调飞机的诞生。

通过直觉取得成功的案例可谓屡见不鲜，史密斯并不是唯一的一个。

无视父亲和石油专家的建议，纳尔逊·邦克·亨特相信自己能凭直觉在利比亚找到石油。他在利比亚东南部钻探的萨里尔油田，最终成为全世界储量最丰富的油田之一。后来，他每天就能抽取10万美元的石油，直觉给他带来了160亿美元的财富。不过，直觉也可能背叛你。很快，穆阿迈尔·卡扎菲宣布利比亚石油业国有化。后来亨特又尝试囤积白银，但因为时机不对导致大部分财富都损失了。

古斯塔夫·列文是法国巴黎的一位证券经纪人，尽管对饮用水毫无兴趣，但他还是凭直觉买下了一家几乎倒闭的矿泉水公司。当然，其中部分原因是各种不同形状的饮用水瓶让他着迷。这些造型特别的瓶子的设计灵感来源于该公司的创始人——一位经常去印度俱乐部的古怪英国人。以这家公司为基础，古斯塔夫·列文后来建立了价值10亿美元的皮埃尔公司。

康拉德·希尔顿曾经宣称，他是凭借直觉建立起他的酒店帝国的。当决定购买芝加哥史蒂文斯酒店时，他的最初报价是165 000美元。“但之后不知为什么，我总觉得这个报价有些不对劲。同时，脑海中一直不停地冒出180 000美元这个数字。这个数字让我很满意，而且似乎还很公平。于是，我凭感觉将报价修改为180 000美元。竞标结果公布之后，我惊奇地发现与我的报价最接近的竟然是179 800美元。就这样，我以200美元的差价拿下了史蒂文斯酒店。最终，这家酒店给我带来了200万的收益。”

无独有偶，病毒学家乔纳斯·索尔克也曾说过：“直觉是我的好朋友。每天早上醒来，我都会先看看它给我带来什么礼物。”音乐家巴赫过去也常说，他所面临的困难并不在于找不到音乐旋律，而在于如何避免早上起床时踩到它们。

南丁格尔－柯南特录音公司的创始人厄尔·南丁格尔曾说：“创意是难以捉摸、稍纵即逝的东西，所以最好在床边放上纸笔。如此一来，你就可以在它们晚上突然来袭，准备溜走之前，抓住它们。”在此，我想作点补充：“直觉就像寒冬用鼻子碰触你的睡袋的小鹿。不要因此惊慌，否则你会将它吓跑。”

在这一章中，我们将探讨如何凭借直觉解决问题。通过学习，你会明白直觉并非神秘莫测，而是一种可以后天习得的技巧。我会教你如何获得这种技巧。

你是否拥有黄金直觉

有时，问题与你的观察角度有关。换个角度，问题可能就不存在了。

对你来说，激发直觉或许是一件非常自然的事情，也可能需要花费一番周折。下面，让我们来进行一项黄金直觉测试，看看你的直觉如何。请回答以下15个问题。看看其中有多少与你的情况相符。

黄金直觉测试题

是　否　1．我认为学习使用新电脑软件的最好方法是将它装入电脑，试用一会儿，然后再阅读说明书。

是　否　2．我允许自己设定工作时间。因为我知道什么时候工作效率最高，没有必要每天都工作相同的时间。

是　否　3．人们认为我的桌子很乱，但我知道东西都放在哪里。

是　否　4．我自认为是个诚实守信、道德高尚的人，但有时还是不敢确信自己做的事情是否正确。但这很正常。

是　否　5．当证据表明我应该这样决定时，我却有一种奇怪的感觉：不应该这样做。我常常按照自己的感觉行事。

是　否　6．在没有找到某个地方的精确位置时，我一点都不着急。我会在大概到了那里之后，再问问别人。

是　否　7．我喜欢解决问题，因为它给予我与可能性打交道的机会。

是　否　8．我容易厌倦。

是　否　9．我会倾听专家的建议，但并不会总是按照建议行事。

是　否　10．我认识很多凭直觉做事的人。

是　否　11．我喜欢小说，还喜欢纪实文学。

是　否　12．多项选择题并不是非常有效，因此学生们应该多考虑论述性问题。

是　否　13．没有人认为我是个吹毛求疵的人。

是　否　14．预约对我来说是个约束。

是　否　15．我喜欢冒险。

“是”答案总数__________

下面，让我们来看看结果分析：

12个及以上“是”

你拥有24K的黄金直觉，建议你犹豫不决时凭直觉行事。

9～10个“是”

你拥有18K的黄金直觉。相信你的直觉，但有时需要对其进行确认。

6～8个“是”

你拥有铜质直觉。你有时会有良好的直觉，但是不可轻易相信它们。你需要以这本书为指导，进一步开发你的直觉。

0～6个“是”

你拥有铅质直觉。你做每件事情都力求分析，几乎从不冒险。

这个黄金直觉测试目的和意义在哪里呢？它主要是测试你的本能反应甚至爱好，探索的是一个并非完全符合逻辑的世界。人类探索事物本质的潜能令人难以置信。如果你将一头奶牛放在田野里，它就会一辈子都待在那里，永远也不会去想山那边还有什么东西。与此不同，人类则会耗费数10亿美元，只是为了知道火星上是否有微生物。人类就是如此，总是想知道并且最终挖掘出事情的真相。直觉的表现形式有如下4种：

直觉反应。你的调查研究极力主张你朝这个方向前进，但是你却强烈感觉你应该采用另外一种方式。

机智。问题解决方法会突然闪现在你的脑海中。

灵感。瞬间，你顿悟到自身与宇宙之间的明晰关系。我比较喜欢“恩典”这个字眼，意即与上帝和宇宙融为一体。正如圣歌所歌唱的那样：奇妙恩典。

警觉。突如其来的危机感，指引并保护你。

直觉能力的培养与你能否接受以下事实有着直接的关系：你有时可以理解为什么事情会如此，有时你却难以参透。

善于应对模棱两可的事物是问题解决高手必备的能力，更是成为成功商务人士的有效前提。并非每个问题都有完美的解决方案，所以要敢于犯错，并且允许你的员工犯错。

哥伦比亚商学院管理学教授乔伊·布鲁克纳（Jeol Bruckner）曾说：“想证明自己是正确的这一欲望往往扼制我们的理性，蒙蔽我们的双眼，让你看不到计划失败的信号，让你误认为还会有好转的可能。”务必让你的员工知道可以犯错。强生公司如此成功，可能与其首席执行官詹姆斯·伯克（James Burke）最爱给公司员工讲述他早年创业的故事密切相关。

詹姆斯·伯克曾带头策划一个将儿童爽身粉推入市场的项目，但最后一败涂地。一天，董事长罗伯特·伍德·约翰逊把他叫到面前，对他说：“你就是那个让我们亏了一大笔钱的人吗？”

“是的，先生，”他局促不安地回答，以为自己将被解雇。

“祝贺你，”约翰逊认真地说。“假如你犯了错，说明你敢于作决定，勇于冒风险。不冒风险，公司就不可能发展成长。”

黄金直觉能力的培养与你能否心甘情愿接受以下事实密切相关：即当你作出决定时，其实正打开一扇通往未知的大门。我想让你穿过这扇门，从一切皆可解释的理性世界跨入直觉之室。在这里，你很难解释事情发生的缘由。但是即使你不是非常确定自己行为的正确性，你依然能信心十足地前行。

纯粹的直觉如同精确的记忆。拥有它是一种幸运，生活也会因此倍加轻松。直觉是可以培养的，方法就是让大脑吸收海量的信息，并即时整合信息。如此一来，你就能够快捷地处理大量信息，并培养出专注力。最终，培养自己应对混沌局面的能力。因为如果你追求绝对完美，那么直觉也就无从谈起。

要点集萃

◆　善于应对模棱两可事物的能力，有助于你成为问题解决能手。

◆　敢于犯错，不要责备为了创新而犯错的员工。

◆　通过整合信息，培养你的直觉能力。

◆　探究事物的真相，探究不到时，就接受一个模糊的事件。

◆　必须承认你自己有时也会犯错。不仅如此，你也要允许你的员工或下属犯错。

直觉是否已经过时？

解决问题时，学会“通过流程思考”。流程很重要，通过流程思考的话就不会遗漏关键因素。

在当今美国，无论从哪个方面来看，人们似乎都已经远离了凭直觉解决问题的时代，而醉心于依靠逻辑。这是一件令人遗憾的事情，因为这意味着我们抛弃了让我们变得伟大的东西。

人们不再依靠直觉解决问题的原因之一是，我们觉得它已经被以逻辑为基础的现代科学所取代。在西方社会，科学发现让人类取得如此大的成就，以至于人们不再那么注重直觉。

直觉依然可以当做解决问题的工具

如果说始于17世纪的科学发明当时还只是一条小溪的话，那么18世纪它就变成一条小河，19世纪则已成激流，20世纪和21世纪的第一个10年里更是成为滚滚洪流。进入新千年，凭借直觉解决问题的思想受到了更为猛烈的冲击。重要原因有两个：标志信息时代来临的万维网和企业规模的扩大化。

当大型电脑能在几秒钟之内生产出“决策树”（决策树，一般都是自上而下生成的。每个决策或事件，即自然状态都可能引出两个或多个事件，导致不同的结果。把这种决策分支画成的图形很像一棵树的枝干，故称决策树。——译者注）和与之完全相反的“故障树”时，直觉还有什么用武之地呢？公司财务部可以在数分钟之内生成工资表，而且可以对上千个不同的内容进行统一修改。看看纽约证券交易所大盘变化的方式：尽管有线新闻网还是喜欢在交易现场做报道，背景里尽是上身穿着蓝色外套、手里挥舞着交易单的证券经纪人，但实际上以这种方式达成的交易几乎为零。现在，在交易所现场成交的股票买卖不足总交易的30%。数百万支股票都是在电脑上自动完成交易的，无需人工输入。那些超级电脑在1秒钟之内就可以完成数千笔交易。

经典案例

电脑让股市“闪电崩盘”

当提及2010年5月6日那场“闪电崩盘”事件，股民们至今还是会摇头唏嘘。一台共同基金的电脑自动将一笔高达41亿美元的基金投放到市场，几分钟之内高频交易商的电脑便将它们疯狂买进。15分钟后，证券市场跌了600点。速度如此之快，以至于人们将这场事故称为“闪电崩盘”。从那以后，美国证券交易委员会启动了熔断机制，即单支股票急剧下跌10%时即自动停止交易。

在当今超级计算机能够以光速制定决策的时代，再高薪聘请一位经理闷坐在办公室里等着瞬间的直觉激发灵感，难道不是太落伍了吗？或许是吧。科学家也经常犯错。在过去的50年中支配科学思维的主流思想有两个，都与解决问题直接相关，但都被证明是错误的。

纯逻辑的科学思维可能是错误的

第一种是简化论。科学家们沉迷于这样的思想：如果他们能够知道宇宙最小单位是如何运行的，那他们就能了解宇宙万物。密歇根大学教授约翰·霍兰德曾解释说，这个想法就是通过分析最小的宇宙单位来了解世界和整个自然界。把一个个碎片组装起来后，将能解释整个宇宙的奥秘。

假如你想了解一只手表是如何工作的，这个办法也许行得通，但是自然界似乎没有最小单位。即便有，科学家看到的也只是宇宙的概貌，而不是最小的图像。无人知晓宇宙之外是什么。过去他们一直认为原子是最小的单位。然而，科学家们发现原子由质子、电子和中子构成。如今，他们则认为物质并非由包含着原子的分子构成，而是一个被称为能量的错综复杂的集合体。

第二种是普遍可预测论。普遍可预测论认为，任何事物均是可被预测的。依据是，计算机拥有令人叹为观止的信息处理能力，人工处理问题已成历史。早在20世纪60年代，科学家们就结合物理学的基本原理和计算机强大的计算能力，作出非常精确的预测。他们向天际发送太空探测器，并以无比的精确度计算出它的运动轨迹。一时间，他们可以建设机器人工厂，生产结构复杂或者体积微小的产品，并且几乎不出差错。因为，他们可以预测可能出现的问题并对其采取补救措施。

也就是从这个时候起，科学家们开始相信普遍可预测论，即只要能获取足够多的信息，再用大型计算机加以高速处理，就能免除猜测的必要。换句话说，计算机可以解决所有问题，并且不会犯错误。事实证明，他们确实有点异想天开。

因为他们之中有个人突然将思维从电脑中抽离出来，质疑道：“假如事实果真如此，那么，我们为什么不能确知卡特琳娜飓风将摧毁新奥尔良？为什么没有预测到墨西哥湾的英国石油公司的钻井平台会爆炸？”科学家们恍然大悟：原来，有些事情是不可预测的。比如当他们试图作长期的天气预报时，肯定会出错。科学家们花费了5亿美元研发卫星和计算机，相信如此一来他们就可以解决人类面临的最大问题之一：难以预测天气。但事实证明，这完全是在浪费金钱。几天后的天气，你根本就难以预测。长远来看，任何与大自然或者人类相关的活动都无法长期预测。

只有融入直觉，逻辑才能正确解决问题

混沌理论认为，任何偏离常规的小事，都会被这一系统放大。比如说，一只鸬鹚决定在中国中原地区潜水捕鱼，那么这件事很可能会影响到纽约的天气。又比如说，得梅因市的一个女服务员对一位卡车司机报以迷人的微笑，将可能直接导致田纳西州的一家汽车制造厂关门大吉。当然，这取决于她的性感程度。

这就是为什么无论计算机多么高级精密，我们都不能让它取代人类作决定，或者完全相信符合逻辑的分析系统的原因。问题解决能手把逻辑当做解题工具，但是要想成为问题解决专家，你就必须适当融入神奇的直觉。假如你能做到这一点，那么你就能作出符合逻辑的决定。

接下来，我将告诉你如何分析问题，如何运用解决问题的逻辑工具。但是，千万不要忘记这个事实：再多的分析，也无法取代经过训练后能够利用直觉的人脑。运用逻辑能降低出错的概率，但凭借直觉能衍生创意。完全抛弃貌似过时的直觉，我们会错过发掘全新的、令人兴奋的解决问题的大好机会。

近年来，我们又开始从内心寻找解决方法。但我们能否重新发现直觉的强大力量，并让它继续为我们服务？毋庸置疑，直觉是一种神奇的力量。但是我并不认为只有少数幸运儿才能拥有它，而是任何人都可以习得的技巧。下面，我将教你如何通过学习获得这种技巧。

要点集萃

◆　要想圆满解决问题，必须使逻辑和直觉相结合。

◆　再多的分析，也无法取代经过训练后能够利用直觉的人脑。

◆　想要降低出错概率时，请运用逻辑；想要产生创意时，请利用直觉。

◆　直觉并非少数幸运儿的专利，而是任何人都可以习得的技巧。

信息组块，快速推理

只有当问题简化成某种形式时，我们才能将其解决。所以，要学会将复杂问题简单化。

直觉，有赖于从海量信息中将各种互不相关的材料整合在一起，并投注于决策之上的能力。听上去，“组块化”是一个古怪的术语，用以指示人脑储存信息的方式不是一条一条地，而是以打包的方式进行。尽管你同时被数百万条信息轰炸，但是一次只能轻松处理7条信息。假如想处理7条以上，大脑就将不堪重负。

如果打过高尔夫球，你就会明白这一点。正确挥动高尔夫球杆，你需要记住7件事情。就我而言，将注意力集中在7件事情上是一件非常轻松的事情。我是这样想的：

（1）放松。

（2）低头。

（3）上杆时，放慢速度。

（4）不要挥杆过头。

（5）击球。

（6）左手紧扣球杆。

（7）送杆。

如果这一回合没有打好，那我就会想些别的事情，比如身子不要摇摆，脚跟不要离地等。一旦每次思考的事情超过7项，那么这场球赛成绩就会一落千丈。原本我想关注所有的事情，但结果却不尽如人意。

如何才能学好像高尔夫这般复杂的运动呢？最佳的方法就是用组块化的方法来处理打球的每一个动作要领。不要将挥杆的动作要领一一分解，而应将它们组合成挥杆动作。或许你无法说明出手动作，但你却知道那样做是正确的。

再举一个非常简单的例子。你还记得第一次系鞋带的情景吗？你学着将鞋带的两端拉紧，交叉打成一个简单的蝴蝶结，将松的一头从中间折过来，然后……然后，你怎么做来着？你忘了吗？明白我的意思了吗？我们已经不记得系鞋带的每一个细节，因为我们已经将它们打包一并储存起来了。

优秀的汽车机械师总是会将汽车维修知识以组块的方式储存在大脑里。有一次，我的车听起来似乎就要散架了，我来到一家修理店。当时，我认定车子需要大修。但当我一边停车，一边作着最坏的打算时，修理师却说：“只是发动机底座松了而已，10分钟就可以搞定。”他甚至连引擎罩也没有掀开！假如他不是一位专家，他可能需要经过一系列的检查，才能得出同样的结论。

堪萨斯州一位饱经风霜的农场主坐在前廊，说：“明天可能还会下雨。”但假如你问他何出此言，他却说不上来。唯一可以肯定的是，他早已将有关天气的知识组块储存在脑子里了。

那些直觉很发达的人，早已习惯熟练地对信息进行组块化处理。也正因为如此，他们能够在瞬间处理大量的信息。因此直觉的关键在于：让头脑充满跟决策有关的信息。

表面上看，很多发明归功于直觉。但事实并非如此，实际上它们是科学家们通过对潜在信息进行组块化处理后快速思考的结果。仔细阅读以下例子，然后判断它们到底是出自直觉呢，还是源于组块化处理后的快速思考。

经典案例

他们的灵感，并非偶然降临

阿瑟·傅莱（Art Fry）有关“便利贴”的创意，最初是在参加教堂唱诗班活动时想到的。原本他只是为了寻找一种不会掉落的书签，而不是可以写字的纸条。幸运的是，他工作的3M公司鼓励员工相信直觉。公司总裁刘易斯·莱尔曾说，公司鼓励年轻的企业家获得灵感，并将其付诸实施。他认为，这就是3M公司赖以成长的核心。

法国化学家和微生物学家路易斯·巴斯德（Louis Pasteur）偶然发现只有破皮之后的葡萄才能发酵。于是，他立刻恍然大悟：葡萄之所以发酵，是因为空气中的微生物引发了细菌感染，而不是他原来认定的内部衍生。他的发现挽救了法国啤酒业、葡萄酒业和乳品业，同时成就了今天人尽皆知的巴氏消毒法。

当雷·克劳克（Ray Kroc）试图收购麦当劳兄弟持有的公司股份时，被他们的开价吓了一大跳。他们开价270万美元，如此一来，在缴完税后他们每人还能分得100万美元。

克劳克回忆说：“我绝对不是一个赌徒，当时也没有那么多钱，但是脑子里总有那么一股直觉驱使我买下。我关上办公室的门，不停地咒骂，还将东西扔出窗外。然后打电话律师，告诉他我决定买下。”

无论当时多么痛心，这都是一个明智的决定。很快，他们的股份就给克劳克带来了每年1 500万美元的收益。

亚历山大·弗莱明（Alexander Fleming）曾经差点扔掉那些被霉菌污染的培养平板。但是，他偶然发现霉菌上环绕着一个透明的无菌圈。这种直觉驱使着他继续研究，最终在这种酶中他发现了一种即便稀释了800倍，还能抑制细菌生长的物质，这就是后来的青霉素。几年之后，弗莱明受邀参观一个消毒极其严格的现代化实验室。他的陪同人员说道：“你没有在这样的实验室里工作，真是很可惜。否则，谁知道你会发现什么呢？”

“哦，肯定不是青霉素。”弗莱明大笑着回答。

金恩·吉列曾经是一名业务员，负责推销瓶盖软木塞。对这份工作，他很着迷。他总是说：“真的很有意思，我靠推销人们用完就扔，扔了又买的东西谋生。我想知道还有什么东西，人们也会买了就扔，扔了再买？”就是在这个时候，他捕捉到了生产一次性剃须刀的灵感。

表面上看，这些似乎都是直觉奇妙作用的极好例证。但其实，都离不开案例主人公丰富的专业知识，以及对知识的及时组块化处理。

作为一名多功能搅拌机的代理商，雷·克劳克曾经去过无数家餐馆，以至于他能快速分析出麦当劳兄弟的优势所在。

研究葡萄发酵11年之后，路易斯·巴斯德才最终将葡萄发酵与空气接触两者联系起来。

整个职业生涯，吉列都在致力于寻求与推销一次性用品的人合作。

很显然，建议你先花10年或更多的时间变成自己领域的问题解决专家，然后再来培养直觉，这很不切实际。但是，你可以把与问题相关的信息输入大脑，以刺激直觉所需的条件。

要点集萃

◆　当你持续关注问题或机会时，直觉才会出现。

◆　大脑一次只能处理7条信息。超过7条，必须将其进行“组块”处理。

◆　让头脑充满跟问题有关的信息，以刺激直觉的产生。

激活右脑，强化直觉

当体力和精力都高度集中时，解决问题的能力就会骤然提升。

拥有黄金直觉的人通过信息组块能快速思考。他们是自己领域的专家，知道如何将海量信息组块化。这样做，不仅能够改善短期记忆和长期记忆，而且可以增强注意力。

解决问题时，你通常无法短时间内成为自己所面对的问题领域的专家。但是你可以通过将与问题相关的信息输入大脑之中，模拟出那种解决问题所需的条件。

我现在教你如何通过关闭左脑，刺激右脑的方式，让大脑处于产生直觉的状态。

右脑凭借直觉制定决策，左脑运用逻辑解决问题

同时收到同样的信息，左右脑作出的决策方式却大不相同。左脑会以语言形式对其进行解码，运用逻辑决策；右脑则会依据情绪吸收信息，凭借直觉决策。至于这些会对行为产生怎样的影响，人类依然还在学习和探索。

研究人员一直在探究西格蒙德·弗洛伊德所说的“潜意识”是否就是大脑中非主导的那一半。85%的美国人偏好左脑，也就是喜好逻辑推理的那一半。这表明，左脑掌控着思维活动。弗洛伊德所谓的“潜意识”或许是受到右脑的影响，或许只是一种巧合，但弗洛伊德是少数几个分不清左右手的人之一。我不是在开玩笑。在他的《精神分析起源》（The Origins of Psychoanalysis）中，他曾说：“为了确认哪只是右手，我得快速做几个写作动作。”

受左脑支配的人会产生“既视感”，也就是突然间对未曾经历过的事情或场景有种仿佛在某时某地经历过的熟悉感。简言之，是一种“似曾相识”的感觉。这可能是因为左脑比右脑抢先一秒传达某个影像所致。

旧金山大学心理学家本杰明·李百特曾指出，大脑要比意识提前0.4秒搜寻信息。此言并非猜测，他已用科学实验加以佐证。0.4秒是极富意义的一段时间，本身足以解释什么是直觉。在左脑开始对某个问题进行逻辑分析前0.4秒，右脑已经开始处理这个问题了。只是有时，右脑会比左脑提前想到正确的解决方法而已。

通常，右脑比左脑更易或更先进入沉浸状态。当右脑处于兴奋状态时，会妨碍左脑的判断，不仅导致人口齿不清，而且降低他的问题解决能力。

通常，右脑比左脑入睡早，醒来迟。这也就是为什么入睡后，你会突然获得奇妙的创意点子。但当你早上醒来后，左脑就会尖叫着说：“你怎么会认为这么一个愚蠢的主意行得通？”

处于压力状态之下，右脑经常会自动关闭，它有着非常灵活的调整机制。左脑型工程师擅长突破逆境。他会说：“噢，飞船在发射时爆炸了？嗯，我们要继续研究，争取把它做得更好。”

表5-1　左脑与右脑的区别

而右脑型剧作家则会因为一篇恶评感到沮丧不已，然后跑去开一年的出租车。

处在压力状态下，创意头脑会失能，进而给解决问题带来许多麻烦。通常情况下，压力和问题的解决紧密相连。正当你最需要创造性的右脑时，它却锁上房门离家出走了。因此，在决策时，善于控制你的左右脑是圆满解决问题的关键所在。

大脑是左脑型还是右脑型，对解决问题的方式将会产生极大的差异。

左脑型的人擅长逻辑，喜好使用组织化的方法解决问题。他们会调查研究、列表、分析可能的解决对策，并对可能的选项进行评估。他们会调查研究此类问题是否有人曾经遇到过。如果有，他们就会去寻找已经证明有用的解决方案。

右脑型的人则相信直觉，喜好运用自己的感觉和别人的感觉来解决问题。他们也就是所谓的“冲上墙垛、爬上旗杆”的军团。他们会先试探性地将想法公布出来，以便观察大家的反应。他们虽然发现有人曾经遇到过类似问题，但是还是会选择不同的解决方案，仅仅只是为了看看接下来会发生什么。

要点集萃

◆　处于压力状态之下，右脑会自动关闭。所以，当事情没有进展而你又无计可施之时，不妨放松一下，以激活右脑直觉思维。

◆　当右脑极度兴奋时，人会变得极富创意。所以，不妨看看足球比赛，接受培训进行慢跑等，可激活右脑。

◆　持续做一些枯燥乏味的工作，也可激活右脑。

直觉是可以后天获取的技能

晚上看起来难以解决的问题，经“睡眠委员会”一晚的研究决定后，第二天早上就能解决了。

直觉能力的大小，取决于你对大脑最深层的了解程度。强行关闭擅长逻辑思维的左脑，让善于创造性思维的右脑发挥作用，有益于培养直觉能力。因为凭借这种方式，你会作好接受直觉的心理准备。

令人惊奇的是，你可以通过两种不同的方法完成这项工作：刺激脑波或者放松脑波。处于高度兴奋状态时，右脑就会占据主导统治地位，你也会因此变得更具创造力。

在足球比赛、促销大会和拉拉队表演中，这种情况经常出现。同样，慢跑和其他类型的运动也能让你保持高度兴奋的状态。因为这些运动能加快血液循环，将富含能量的糖原源源不断地输送到大脑。

反之，放松脑波的方法也非常奏效。处于放松状态时，右脑同样占据主导统治地位。无聊的流水线工作会关闭左脑，让人开始神游。这也是催眠术的原理所在。他们利用钟摆或者节拍器让你的左脑关闭，以呆板单调的声音与你谈话，然后将建议植入你的右脑。

律师也经常采用这种方法。他们让证人连续两三天一个接一个地回答问题，进而让证人的左脑因此变得迟钝。如此一来，右脑便接替了左脑的工作。于是，证人就会不自觉地说出一些他们无意透漏的情况。

右脑善于创造性思维

我曾经参加过一个为期4天的研讨会，就运用了关闭右脑的方法。

经典案例

闭关4天用400美元换一个建议

我们坐在酒店的会议室里，聆听培训员用低沉的声音滔滔不绝地讲课。身处这样一个被高度控制的环境之中，我们除了遵守他们制定的严苛规则之外，不能做任何其他事情，甚至不能上厕所。更重要的是，我们也不能质疑培训员的观点。他们设计这一切的目的，是为了抑制我们的创意能力。我们之所以委身其中，是因为他们不断向我们保证，等到第4天我们肯定会“有所收获”。

最终，我们的所得就是B.F.斯金纳的理论。他们让我们不用为生命担忧，因为我们受到经验的强力制约，所以无论我们想做什么，我们总是会按照预想的程序作出反应。对此，他们的建议是放松，一切顺其自然。听完这个出乎意料的建议外，其他听众以热烈的欢呼表示接受，然后带着400美元的投资换来的兴奋离开了会议室。而我，从中收获的只是腰酸背疼。

一旦注意到这种现象，你就会发现生活中有很多左右脑转换思维的小例子。例如，分析一下有流浪汉向你乞讨时，你是如何作出决定的。我在穿过城市的贫民区时，会在口袋里放上一些零钱。如果有乞讨者向我走来，我不用掏出钱包就能献出爱心。有一次，在芝加哥市中心一名乞讨者问我能不能给他20美分时，我的右脑立刻想到了口袋里的一张1美元的钞票。但这时，负责逻辑思维的左脑立刻插嘴说：“你要20美分，干什么呢？”正如所有业务员都会告诉你，有困惑就拒绝那样，我没有给他钱，就走开了。

对请求施舍的反应，只是体验左右脑转换众多例子中的一个而已。一旦你关注这一现象后，你会发现自己随时都在体验。厌倦和重复会束缚住左脑，让右脑处于支配地位。

左脑擅长逻辑思维，但缺乏足够的想象力

如果身处害怕或恐惧心境之中，那么你最好还是关闭右脑，让左脑接管一会儿，因为右脑喜欢夸大危险。

经典案例

关闭左脑，克服蹦极恐惧

有一次，儿子德怀特说服我去玩一次蹦极。在当时的加利福尼亚，蹦极非常流行。在这种活动中，你首先要爬到高处，用弹性绳索拴住脚踝，然后纵身跳下，一头扎向地面。

蹦极所用的绳索长30米，是军队跳伞进入战区时所用的那种绳索，极具伸缩性。在活动过程中，你先自由落体30米，之后绳子的弹性会再让你下降30米，直到身子几乎碰到地面。然后，你会被弹回空中，接着落下，然后再次反弹。现在回想起来，我觉得这仿佛是独角兽在玩跳蛙游戏。但我还是站上跳台，高高地站在半空中。往下看，那里的人群如同蚂蚁一样。听着风从身边呼呼刮过，恐惧就像老虎钳一样紧紧揪住我的心。我开始不由自主地想道：假如在刚才来时的路上，我因车祸断了双腿就好了。

如果他们让我站在平台上，然后说：“只要你准备好了，走上前，只管往下跳就好了。”那么，我很可能会纹丝不动站在那里。我甚至可以感觉到我的右脑的想象力接管了思维。于是，我的眼前浮现出绳子崩断，甚至眼睁睁地看到自己被撞得粉身碎骨的场景。

这时，必须关闭创意的右脑，将注意力聚集在地面上的所有其他的蹦极者身上来。他们正在下面抬头看着我，对着我倒数着：“5！4！3！2！1！”瞬间，将注意力集中在倒数上的左脑强行关闭了右脑。于是，我不再想象可能发生的一切，而将注意力集中在必须要做的事情上。

当倒数到“1”时，我双手握住脑袋，膝盖弯曲，然后一跃跳入空中。

其他蹦极者的倒计时具有神奇的作用，能关闭人的右脑，让左脑接管工作。由于擅长逻辑思维的左脑缺乏足够的想象力，不能想象出可能发生的可怕事情，所以我跳了。唯其如此，我才能勇敢跳离那个高台。

情感能够促销，但有时也会引发滞销

通过刺激客户的右脑思维而达到销售目的的销售人员，就是最典型的例子。但是，有时你需要反其道而行之。

举个例子，房产代理商经常会列表记录那些因居住多年而对所住房子产生浓厚感情的业主。不幸的是，对于房产代理商而言，这些人对新房子的要求没有那种情感依附，所以他们必须关闭这些人的右侧大脑，把他们带回逻辑世界。

这时，房产代理商首要做的事情，就是把销售的房产称作“房子”，而不是“家”。但实际上，房地产行业术语却通常将人们买进的房产称作是“家”，卖出的房产称作“房子”。

稍加练习，你会发现自己很快就能控制左右两侧大脑的思维活动。当你能够做到随心所欲时，你也就离凭借本能激发灵感的时刻不远了。

要点集萃

◆　知道如何深入了解大脑最深层，你也能学会发掘并培养直觉。

◆　关键在于关闭擅长逻辑思维的左脑，让善于创意的右脑接管工作。

◆　你可以通过两种方式发现并培养直觉：刺激脑波或放松脑波。

◆　学习通过重复性动作或思维，让左脑厌倦进而关闭。

◆　学会利用兴奋性事件或活动刺激右脑。

◆　销售人员可以利用关闭客户情感的右侧大脑达到销售目的。

与问题保持适当的距离

如果专心致志解决大问题，那么小问题也就自然而然地顺带解决了。

培养直觉思维的下一个步骤是：置身事外。如此一来，你会对问题有着更加清晰的认识。早在很久之前，一些伟大的思想家就发现了从精神上置身问题之外的价值。

经典案例

远离问题反而解决了问题

托马斯·爱迪生曾以白天打瞌睡而闻名，他解释说这可以使他的思维更具活力。当一场火灾把他的胶片生产厂夷为平地时，他遭受到人生中最大的挑战。这家企业是他当时唯一的经济来源，也是实验室运转的唯一经济来源。据他的儿子查理回忆，大火刚一得到控制，他就宣布将重建企业。但略加思索后，他又补充说：“噢，顺便说一下，有谁知道我们可以从哪里弄到钱吗？”见没有人回答，他便脱掉外套，卷成枕头，在桌上呼呼大睡。

无独有偶，许多伟大的直觉灵感都源自从身心上置身事外。

法国海瑟（Hycel）公司创始人约翰·墨兰曾经花了几个月的时间设计自动血液分析仪而未果。最终他放弃设计，出去度假。但第二天在度假酒店醒来后，他的脑海中清晰地浮现出了梦寐以求的设计方案。于是，他立刻将它画下来，然后飞回家制作出样机。14年后他以4 000万美元的价格将公司卖给一家德国联合企业。

离开，尤其是到国外去，可以远离你为解决问题而预设的所有参数。当身处工作环境中时，你就会被行业的条条框框所束缚。

正如人们会在热带做一些他们在家时想都不会想的事情一样，思想中所有的束缚在异国他乡都将荡然无存。我做过的最明智的一次买卖决策，就是坐在南太平洋中塔希提岛的海滩上，越过静谧无漾的大海、远眺奇幻的波拉波拉岛时所作出的。此外，当我在秘鲁或者厄瓜多尔心不在焉地逛马路市场时，脑海中经常会闪现奇思妙想。让身体脱离问题的藩篱，有助于降低你的焦虑程度，有益于保持镇静，重拾信心。更重要的是，它还能让你因混沌而萎靡的大脑恢复生机。

当然，你没有必要为了远离问题而飞往塔希提岛。你完全可以把自己关在办公室，不接任何电话，就能远离问题。

远离问题的时间可能极其短暂。我相信，你一定有过拼命回想一个名字的经历。当你不再想它时，它倒突然从你的脑海中冒出来。

好吧，眼下你可能正需要解决一个大问题，但却不知道是否应该继续努力寻找解决方案。这时，你也许应该像贝多芬找不到灵感时所说的那样：“今天什么也想不起来，换个时间再说吧”，远离问题。

当一个似乎并不完美的方案重复出现在你的头脑中时，也就是你应该远离问题的时候。此外，当你精神恍惚、精力难以集中或者遭遇挫败感时，也应该和问题保持距离。

还有一些时候，也必须拉响远离问题的警报。比如说，当你易怒、身心俱疲或者压力重重、弄不清楚自己在想什么的时候。这些都是让你稍作休息的信号，这时你需要做的是调整一下自己的身心状态。

一旦从问题中抽身出来，那么无论是在塔希提岛的海滩，还是在门窗紧闭的办公室里，你都需要诱发直觉思维。这是培养内心沉静的时候，因为内心沉静的核心就在于心无旁骛。要想做到心无旁骛，不妨做做以下练习：

闭上眼睛、眼球轻微上转，直到感觉他们轻轻触压视神经为止。极力保持静止，开始想像右脚趾上的肌肉。放松肌肉，让其像一团橡皮筋。然后换左脚，重复同样的动作。逐渐地往上移到双腿，在内心上放松每一块肌肉。让全身充满这种放松平静感，直到肩膀和脖子的肌肉开始放松。然后将这种状态移至大脑，直到思维停止跳跃，进而整个人处于安静状态。

这个小小的练习旨在减少心理噪音，减少刺激。低刺激会关闭左脑，刺激右脑。所谓“心理噪音”，是个心理学名词，用来描述那些完全来自记忆的思维和图像。这些思维和图像会干扰直觉，因为它们带着先入为主的观点。

这是一个有趣的悖论：激发直觉是一项艰难的工作，但是你越是努力，直觉却越少。然而当你远离工作时，直觉却出现了。“我从未听说过完全摆脱记忆的想法。”哈佛大学教授、《大脑的佳作》（The Mind’s Best Work）的作者柏金斯博士如此说。

直觉是一种能力，它关系到你能否将储存在大脑中互不相干的信息进行有效整合。正如我在前面所提到的那样，专家之所以能应对各种复杂的难题，是因为他们能将信息进行有效的组块化处理。同样，你也可以通过学会抑制左脑的方式，让右脑接管工作。降低心理噪音可以引发直觉，帮助你更好、更快整合信息。问题解决高手就是将左脑的逻辑思维与右脑的创意思维紧密结合在一起。最后，再回到你的左脑上来，运用逻辑验证你的直觉。

要点集萃

◆　远离问题，实际上是远离了你为解决问题而预设的所有参数，从而打破条条框框的束缚、找到解决问题的方法。

◆　当精神恍惚、精力溃散、遭遇失败、易怒、压力重重时，请休息一下，停止思考，与问题保持一定距离。

◆　学会自我放松，降低心理噪音，以引发直觉，更快更好整合信息。

水平思维：直接跳到结论

水平思维旨在激发大脑的跳跃性思维，可以不必经历中间步骤，直接跳到结论。

当你双手抱头，坐在办公桌前为某个问题痛苦不堪时，我可以大胆推测你一定没有意识到还有某个未注意的选项，某个地方一定藏着你正在寻找的答案，只是你暂时还未发现而已。

要想找到这个不知所踪的答案，你必须进行创意思考。我将指引你经过一系列的步骤，帮助你拥有更多选择。即使你已经找好答案，甚至是一个似乎很完美的答案，你仍然有必要经历这些步骤。一旦解除了压力，找到了可行的对策，你的创造性思维能力就会得到释放，很可能会寻找到更好的解决方案。通常而言，第二个解决方案更具魅力。

创造性思维的研究专家经常会谈到两种思维，即垂直思维和水平思维。所谓“垂直思维”，是一种传统的思维方式，它侧重一步步推导，直至得出结论。水平思维则不同，它旨在激发大脑的跳跃性思维，不需要以原有的思想为基础。这种新的思维方法可以不必经历中间步骤，直接跳到结论。

接下来，我将带你体验右脑创造性思维的10个方法，教你如何做到这一点。

我们可以把这10个引发创意思考的方法当成白日梦训练。也许你同我一样，因为受老师和父母的“教导”，可能对白日梦持否定态度。在美国，向学生扔粉笔头被认为是一种残酷且不正常的惩罚，但英国教师却认为再正常不过。他们经常以“爱国者”导弹一般的精确度，用粉笔头击中正在做白日梦的学生脑袋。

一位效率专家曾经告诉亨利·福特，他应该开除一位经理，理由是：“我每次经过他的办公室时，都看见他双脚搭在办公桌上，呆坐在那里。他完全就是在浪费你的资金。”福特却回答说：“那个人曾经提出一个想法，为我们节省了数百万美元。那时，我想他的脚就放在现在那个位置。”

不幸的是，我们生活在一个以机器思维为荣，以人类思维为耻的时代。为了生发创造性思维，我们必须学会做白日梦。我曾经提及过关闭左脑，让右脑统治思维活动的方法。接下来，我将向你详述10个扩散右脑思维，产生创意的方法。

从问题的对立面思考

创意思考的第一个方法，是想象事情的反面。要做到这一点，方法有很多种，其中一个方法是目标倒置。新英格兰的一家批发商店就曾运用这一方法，并且相当成功。

我是在培训他们的客户如何进行更好的谈判时，了解到这件事情的。当时，他们面临员工订货的速度差强人意的不利局面。很显然，最有效的解决办法就是实行更多的监督，如此一来，工人们就能加快速度。但是他们没有这样做，而是将目标倒置，完全不考虑监督一事。他们是如何让员工加快工作速度的呢？那就是对员工进行物质刺激。

当然，这需要建立一个系统，其中每个团队成员都会监督其他成员的表现。因为通过竞争，他们就可以获得挑选工作时间以及其他额外津贴的机会。公司决定尝试一下。结果证明，这是他们制定过的最好的一项措施。原本付给监督员的工资，他们拿来用作对员工的奖励。结果，生产效率和员工道德水准双双得到提升。

在这个案例中，并没有从问题的正面即“监督员工”寻找解决办法，而是从其反面“不监督员工”或者说“奖励员工”着手处理问题。

再举一个通过目标倒置方法获得奇效的例子。

经典案例

解决交通堵塞的安全摩托车

我生活的洛杉矶，交通堵塞问题十分严重。据人口调查局局长路易斯·金坎农反映，人们上下班的平均时间已经增至53分钟。通常等你好不容易找到一个停车位时，已经浪费了2个小时。负责高速公路管理的加利福尼亚运管局认为，拼车是解决这个问题的有效对策。他们认为假如每辆车子都塞进五、六个人的话，那么所有交通问题都将会消失得无影无踪。

高峰时段，只要在洛杉矶的公路上开半个小时车，你就会发现这样做行不通。95%的车里只有一个人。表面上看，若想开进拼车专用道，你只需让第二个人上你的车就行。但是在5%的拼车车主中，只有极少部分会邀请陌生人拼车。这就意味着，拼车专用车道根本无法改变他们的出行习惯。由于拼车专用车道的利用率过低，他们只得允许混合动力汽车使用这些车道，借以鼓励大家使用更清洁的环保汽车。

假如我们将目标倒置一下，看看是不是可以让几个人共乘一辆汽车或少开车？首先，可以使用更小的汽车。还有什么车比汽车更小呢？嗯，摩托车。如果每人都骑摩托车上班，那么我们的交通量就会减少一半。一夜之间，我们的交通能力也就能增加一倍，更别说解决什么燃料危机和污染问题了。这是有点过于极端，但是我们现在就可以在路肩增加摩托车道。可是，摩托车很不安全。那么，我们为什么不研发一种更安全的摩托车呢？一台四周带有防护罩、既可以遮风挡雨又能提供更多安全保护的摩托车呢？

在2010汽车创新大赛上，瑞士Peraves公司生产的“探索者”获250万美元奖金。“探索者”是一款用凯夫拉玻璃纤维完全包裹起来的汽车，也是一款油电混合动力车，行驶320公里，只要3.8升汽油，且最高时速可达320公里。它比普通汽车长1倍，里面有2个圆形座椅。虽然它的目前定价偏高，但是如果批量生产，成本下降的话，将极大解决所有交通问题。

现在，你知道目标倒置法，是如何激发创造力进而找到解决方法了吗？

如果你正在寻找的对策，目标是要尽快增加利润，那么假如你将目标倒置，把它看成尽快赔钱的事呢？你应该怎么做？通过寻找赔钱的方式，或许你能发现利润流失的漏洞。

你肯定对联邦快递公司如何起家的故事娴熟于心。弗雷德·史密斯（Fred Smith）想创建一家企业，主要经营业务为24小时内将信件和包裹从一个地方送达另一个地方。众所周知，两点之间直线最短。但弗雷德却试着将目标倒置，思考直线的相对状况。最终，他决定先将所有邮件运往他的家乡孟菲斯，然后再将它们分别运出去，联邦快递由此诞生。

现代社会，不断增加的噪音已成祸患。多年以来，科学家们一直为噪音问题所困扰。他们试图将治理重心集中在如何阻隔噪音，减少到达人耳的声波上。后来，有人尝试反其道而行：假如增加噪音的声波，而不是减少，会怎么样？这个主意看似荒谬，但是他们还是进行了尝试。结果，他们的发现非常有趣。如果复制某种噪音，那么两组声波就会相互抵消，人耳也就不受噪音所扰了。

基于此，科学家们发明了一种既可以检测噪声，又可对其进行数字化处理，还能对其进行复制的装置。这种装置具有极佳的性能：两种声音可以相互抵消，于是听到的就只有寂静。这种设想最终促成了消声耳机的诞生，许多经常飞行的人都会使用它。我就是那种如果忘记戴Bose耳机，就会不知所措的人。过去我经常纳闷：为什么东西海岸之间的飞行总是让人那么疲倦。你坐在那里，明明什么事情也没做，但为什么会身心疲惫呢？答案就是噪音。有了消声耳机，飞行便成了一件乐事。如今科学家们正在研发一些装置，一些可以装在汽车尾气管、割草机、吹叶机以及其他的噪声源上，使它们变成悄无声息的装置。这是不是很伟大的事情呢？

另一种目标倒置方式，是逆向投资思维。当你所在的行业里所有人都朝着一个方向思考时，你就开始朝着相反的方向思维。吉列公司在市场上出售的刀片中，60%是“1美元10片”装的一次性刀片。但他们没有因此推出更便宜的刀片，而是力推“感应式剃须刀”。现在，这种“感应式剃须刀”的销量比市场上卖得最好的剃须刀还要高出25%，这无疑是一个巨大的成功。现在，吉利公司销售的“融合强力剃须刀”，售价为28.99美元。

对于传统智慧，永远要持怀疑态度。为什么人们都这么想？假如他们错了，又会怎样？

检查问题出现的环境

创造性思维的第二个方法是，检查问题出现的环境，而不是问题本身。

经典案例

“星球大战”让前苏联造不起核弹

当前总统里根入主白宫时，他发现自己接手的是一个疯狂的世界。

自从前苏联开发出洲际弹道导弹系统之后，我们便依靠这项政策以避免地球毁灭。该政策的核心是：假如你攻击我们，我们将会以足够的火力回击并摧毁你们。多年以来，为了维持平衡，双方不断增加核弹头的数量。

到了1981年，两个超级大国看上去就像站在充满汽油的游泳池两侧的两群人。双方都储备了大量的打火机，并威胁对方要点燃汽油，同归于尽。

当时的乌干达总统伊迪·阿明（Edi Amin）严肃提议，联合国应该禁止所有常规武器，支持将价格低廉的氢弹均衡地分布在世界各地！

但里根总统根本没有关注这个问题，而是将注意力集中在问题赖以存在的环境上。他发现这个问题之所以存在，是因为前苏联可以承担得起持续建造核弹头的费用。怎么做才能让他们说“我们再也造不起了”呢？最终，里根总统想到一个高明策略，那就是“星球大战”。这是一个反导系统，在导弹击中目标之前将其击落。

“星球大战”计划是否有史以来最大的一场骗局不得而知，但其作用却显而易见。前苏联人最终表示他们玩不起这场游戏，随后收手。绝大多数的科学家曾怀疑“星球大战”是否可行，但这项研究最终催生了“爱国者”导弹防御系统。在伊拉克战争中，这个系统发挥了巨大的作用。

在培养孩子方面，关注环境而非问题本身的做法也具有非凡的价值。假如你有3个孩子，其中的一位极有可能会让你备感挫折。不要因为他们而痛苦不堪，开始审视和关注他们生活的环境吧。他们与哪些人一起在一起玩？他们在读什么书？他们看什么电影？他们给什么人发短信？他们都上哪些网站？这才是你可能找到的解决方法。

想象自己已经找到正确的解决办法

创造性思维的第三个方法是，想象自己已经找到完美答案。对你来说，想象似乎有点陈旧，但是它的功能却不容忽视。“你会成为你心之所想的那种人。”我的偶像，励志演说家南丁格尔如是说。

关于想象法，杰克·尼克劳斯曾经这样说：“无论哪一次击球，我的脑海里都会出现一幅极为清晰的击球画面，如同彩色电影一样。首先，我看到的是那枚按照我的意愿停在该停位置的高尔夫球，它洁白漂亮，稳稳地停在高处碧绿的草地上。然后，场景迅速变化，我看到球向别处飞去。我看到了它的线路、轨迹和形状，甚至还有它落地时跳动的样子。”

想象法的确行之有效，但是在充满压力的解决情况下，我们想象到的可能是负面的结果。我们想象的不是正确决定带来的好处，而是错误决定将会带来的惩罚。

在英语中，有43个描述错误的词语，我想它们就是最好的例证。它们是：

偏差、差错、过失、疏漏、大错、小错、胡诌、贻误、错乱、错觉、缺点、糟糕、失当、缺陷、失礼、假象、错误、轻视、偏离、误算、误释、谬见、曲解、误判、误印、误述、误解、过错、失足、混淆、糊涂、忽视、疏忽、低估、高估、失察、谬误、藐视、忽略、疏失、混乱、失误、失态。

但是却没有一个描述错误的反面，即正确行事的单词。我们是如此的关注负面结果，难怪我们解决问题时会困难重重！

用在处理与人相关的问题时，我发现想象法尤其有效。如果要去见一些人，我认为他们可能会反对我的提议，那么我就会使用这种方法。我不是为可能的冲突痛苦不堪，而是关上办公室的大门、闭上眼睛，想象着他们激烈反对我的建议时的情景。正如我不知道飞机是如何运作，却还是能够飞到纽约一样，虽然我不知道这种方法的工作原理，但是它却具有神奇的效果。我只知道，当你将那些仁爱和鼓励的想法投向世界时，它们不仅不会消散，反而会不断流通。预想人们对你建议的热烈反响，是一股极其强大的力量。

设想你的所有假设都是错误的，寻找更多的备选

创意思考的第四个方法是，想象你制定决策时所有假设都是错误的。

假如所有反对你计划的意见都消失了，那会怎么样？如果你正为提高价格而烦恼不已，你的顾客却说：“太好了。我还一直在纳闷，为什么你没有早点涨价呢？”那你又会怎么办呢？

这位顾客之所以如此说，可能出于以下想法：“你从我们这里赚的钱，能够保证你最大盈利吗？你是这种产品最好的供应商。如果你关门歇业，我们的麻烦可就大了。”

每个销售人员都认为买方总是希望少付点钱。在销售训练课上，我却提出了不同的看法。我认为美国人很喜欢做的一件事，就是花钱。这一点，美国人比地球上其他任何人都表现得明显！而比花自己的钱更好的事情，就是花公司的钱。那些买家不怕多花钱，但是你必须做好两件事情，那就是让他们知道为什么应该付更多的钱。让他们确信无论进行何种艰难的尝试，他们都不可能获得比这个更好的交易。

最近，我去香港为我的书做宣传，这本书将在中国发行简体版。在LV精品店门口，我看到人们排着长队，等着进去花3 000美元购买一个皮夹。队伍如此之长，店家不得不雇佣保安维持秩序。现在谁敢告诉我，这些人喜欢便宜吗？我的朋友亨利·霍什在北卡罗来纳州格兰威尔拥有一处维多利亚风格的别墅，他将它改建成一座漂亮的简易旅馆。他认为我会过去免费住宿，但是事实并非如此，我宁愿花钱，因为我希望他依然欢迎我。

以一家员工人数增加，但停车位却不够的公司为例。他们会假设员工将表示不满，因为每个人都想将车停在离自己工作地点近一点的地方。先假设他们的假设是错误的，人们不是想把车停在离上班更近的地方，而是停在尽可能远的地方。表面上，这听起来很荒谬，但是顺着这种想法，你会明白人们根本就不想开车上班。如果你能派车接送他们上下班，他们会更加高兴。于是，用车接送上下班员工的想法由此诞生。

想象你的假设都是错误的，可以让你远离那些显而易见的解决方法，进而寻找到更多的选择。

达到目标之前，不排除任何可能性

创造性思维的第五个方法是，假如你知道你不会失败，你会怎么做？假如你能够创造奇迹，你怎么解决问题呢？当我年轻、自认为无所不知的时候，我认为设定不切实际的目标会适得其反。因此假如你重达136公斤，你就不应该梦想当一名赛马骑手。但是现在，我不再那么确定了。因为如果按照这种思维方式，盲人登山者艾立克·魏恩梅尔（Erik Weihenmayer）将不可能登上珠穆朗玛的顶峰。

“假如……那……”的思维方式绝对令人着迷。假如我们不必运送货物，但我们可以像电影《星际迷航》（Star Trek）里的斯多克那样定向发送的话，那会怎么样？或许正是这样的想法，才激发了亚马逊研发出Kindle阅读器，苹果公司开发出iPad的灵感，最终使图书销售发生了革命性的变化。

假如孩子们不必学习父母知道的一切，那又会怎样？假如我们能够用遗传的方法给他们植入一个脑细胞，将所有的知识都传输给他们，那又会怎样？

正是借助“假如……那……”这种思维方式，爱因斯坦发现了相对论。他说：“假如我能够以光速从A点到达B点，那会如何？一方面，位于B点的人们能够清楚看到我和他们在一起，但另一方面他们回头看A点时，我还在那里。因为我是以光速在移动，所以我看似还没有离开A点，其实已经在B点了。”正是基于这个“假如……那……”的假设，爱因斯坦提出了相对论以及时间的非线性理论，即所有时间都在一瞬间发生，我们之所以把它理解成一个连续的事件，是为了更好地理解它。

虽然我们不是爱因斯坦，但同样可以让“假如……那……”的理论改变生活。

经典案例

低价也能入住豪华套房

过去，我常常受限于力所能及的事情。例如我外出到一个地方，会根据自己的经济能力选择一家酒店。有一天，我开车从巴黎到日内瓦。我知道日内瓦是全世界消费水平最高的城市之一，所以我认定酒店房间的价格肯定非常昂贵。但之后我开始设想，假如抛开钱的问题不说，我应该住哪里呢？想了半天，我觉得自己应该入住那家滨湖奢华大酒店，选择那间位于拐角处、带有两个露台的套房。假如我知道自己一定能够说服酒店前台服务员减价，那又会怎样？但前提是我得挑选好一家酒店，然后计算应该付多少钱才好。很幸运，前台服务员来自英国。我们开始友好交谈，最终他以低价将那间房子安排给了我。

从那时起，我开始彻底摒弃将度假限制在经济能力承担范围内的想法。取而代之的是，“世界上有哪些地方是我想去的？到了那里之后我该干些什么？”作好决定之后，我便开始计算我想为此付出多少金钱。

对你来说，这看起来只是一个小小的思维变化，但你的生活方式却将因此发生惊人的变化。

就解决问题而言，我们的思维大都会受到已有参数的限制。在你假设能够创造奇迹，达到目标之前，不要排除任何可能性。

巧妙利用榜样制定决策

创造性思维的第六个方法是，借助一系列的角色模型来制定决策。

所谓“一系列角色模型”，指的是你视之为榜样的人物，但是他们并不知道你把他们视做榜样。在演讲界，有几位我非常崇拜的人。每当需要制定决策时，我都会想到他们。我从来不给他们打电话，他们也从来不知道。因为，我只是把作好的决定“丢”给他们。令人惊奇的是，每到关键时候，他们都会告诉我这样做很傻，让我多次避免了愚蠢的错误。

更令人惊喜的是，借助角色模型测试，我多次顺利地找到了创造性的解决方法。例如，我好几次都面临似乎不大可能的旅行计划。

经典案例

收到两个同时进行的演讲邀请，我该怎么办？

有一次，有人邀请我去夏威夷的毛伊岛做演讲。与此同时，有人邀请我第二天为佛罗里达州奥兰多市的一批人演讲，并承诺一大笔演讲费。于是，我打电话给旅行社咨询航班旅行事宜。工作人员告诉我两个计划不可能同时如期进行，因为飞往奥兰多的最后一个航班是下午2点从茂宜起飞，根本赶不上第二个演讲。

听完他们的解释，我便开始在脑海中借助角色模型来研究问题决策。我想：“对我的角色模型来说，这根本就不是一个问题。因为，他完全可以租一架私人飞机将他送到那里。这个钱我付不起，但是有没有可能某家企业专机上还有空位。可以让我搭乘呢？或许，奥兰多一家公司的飞机刚刚从西海岸飞过来，可以载我一程。还有一个可能就是，我的角色模型根本就不把它当回事。因为，他有足够的影响力可以更改其中一个演讲的日期。我还没有和那家公司谈过这种可能性，但是或许我应该跟他们谈谈。

在工作中，你可能会遇到严重的财务问题。你可能会先自言自语说：“好吧，我的角色模型是美联储主席本·伯南克。如果是本·伯南克，他会怎么做呢？”然后，你又转念一想：“真是太荒唐了，本·伯南克根本就不会遇到这种问题。即使遇到了，他也会立刻给某些人打电话，叫他们帮他进行债务重组，直到这个问题被解决为止。”顺着这个想法，你也可以生发另一个想法：“我为什么就不能那样做呢？”或者“我能和谁联系，让他帮我解决这个问题呢？”

或许，你在内布拉斯加州的工厂遇到了安全问题。处理这类问题，你的角色模型是华盛顿的联邦调查局局长。借助这个模型制定决策时，你可能会想到：“当然，他不会遇到这种问题。即便遇到，他也只会拿起打电话，打给内布拉斯加州的检察长，让他处理。”以此为指导，你可能会继续想：“等等，为什么我就不能打电话到内布拉斯加州检察长的办公室呢？也许，我不能和他说上话，但是我总能和那里的人对上话吧。”

经典案例

麦当劳与达美比萨的对话

汤姆·莫纳根将500美元的投资，变成价值4.8亿万美元的达美比萨饼连锁企业，他就是以麦当劳的创始人雷·克罗克为角色模型。直到他功成名就，每年销售额达2亿美元之后，他才有缘见到克罗克。一见面，雷·克罗克对他说：“我想给你一些建议。现在，你成功了。你可以做自己喜欢的事情，赚到花不完的钱。放慢脚步，不要操之过急。每年开上几家分店，但是一定要小心谨慎，安安稳稳地做生意，不要做任何可能让你陷入困境的新交易。”

最后，莫纳根终于忍不住说道：“但是克罗克先生，如果这样的话，那将毫无趣味可言。”

听完他的话，克罗克猛地从桌子后面跳了起来，拍着手、张开大嘴笑着说：“这正是我希望你说的话！”

充分调动潜意识，有效找到问题的缺失环节

创造性思维的第七个方法是，逆向思维。利用这种方法，你想象期望的解决方案，并往回想，预想将如何找到这一方案。这是一种极好的方法，可以将你的潜意识充分调动起来。

利用这种方法，你可以非常有效地找到问题的缺失环节。是什么导致这个问题的产生？怎样解决这个问题？

多年前，我在一家商店做商品经销经理时，遇到了盗窃问题。经验老到的小偷不仅知道如何接近门边的衣架，一把扫下一堆衣服，而且能够迅速地在你还没回过神之前逃出商店，跳上接应的小货车，扬长而去。速度如此之快，以至于我们根本没有机会记下他们的车牌号，也没有记住他们的长相特征。当然，我们可以关上店门，但又想让顾客有宾至如归的感觉。后来，我们终于找到了事情发生的瞬间，我们未能作出反应的那个缺失环节。然后，我们想：“我们如何才能拖慢他们的速度呢？”最后，我们想到一个解决办法：将衣架上的衣钩交替反方向悬挂。如此一来，扒手再想一把扫下一堆衣服时，就不可能得逞了。

脱离问题本身，从适当的角度看问题

创造性思维的第八个方法是，从另外一个角度看问题。有时我们距离问题太近，压力太大，以至于看不清事情的真相。加拿大广告天才马歇尔·麦克卢汉曾经如是说：“我们不知道谁发现了水，但却能肯定不是鱼。因为鱼与水可谓水乳交融，已经难以看清楚。”同理，我们不知道谁发现了压力，但却能肯定不是某位公司经理，因为，公司经理们时时刻刻都备感压力。

在我办公室的墙壁上，悬挂着一幅很大的海报。海报上，画着几颗栩栩如生的星球。在图面的一侧有一颗巨大的太阳火球，然后由近及远依次延伸的是：水星、金星和蓝白相间的小行星地球，最后是火星、木星、土星、天王星、海王星以及冥王星。在蓝白相间的地球下面，有一个指示标志。上面写着：你在这里，只是为了让我看清一切！

经典案例

神游是为了远离问题

当面对问题时，我喜欢让自己脱离问题，神游到我最喜欢的某个地方去。我想象着自己搭乘火车，到达可以俯瞰香港全景的太平山顶。我乘坐的火车不是现代化的火车，而是我1960年第一次去那里时乘坐过的旧式火车。来到山顶的“凌霄咖啡馆”后，我要了一杯咖啡，边喝边眺望窗外的美景。我就是在这里坠入爱河的，甜蜜的记忆依然萦绕在我的脑海。远处曾是名为“香港仔”的恬静小渔村，如今已是高楼林立。

许多年前，我和我的新女友沿山路步行去过那里。在一处瀑布前，她停下脚步和几只蝴蝶嬉戏。而我也想表现一下，便去攀爬瀑布，但一不小心脚下一滑，把头给磕破了。我飞快跑回她的身边，血流不止。不过我更关心的是她会不会原谅我这次愚蠢的行动。沿着铁路，我们匆匆忙忙跑到那个“香港仔”渔村把伤口缝好。想着想着，我下意识地摸了摸额头上的伤疤。

时光飞逝，这个伤疤已经跟了我50年。我的心灵之旅带着我穿越海洋，穿越几十年的时光。它引导我以适当的角度看待自己的问题，即使我只是在头脑中做了一次旅行而已。

适度“散焦”问题，挖掘意外商机

创造性思维的第九个方法是，“散焦”问题，即不要将注意力过度“聚焦”在某个问题之上。因为，“散焦”和“聚焦”同样重要。

经典案例

从创作一本书，到创造一家年产值8亿美元的企业

玫琳凯·艾施（Mary Kay Ash）从来没有刻意想要开办一家化妆品公司。她从事按商品目录进行零售的简单工作，然后她开始着手写一本书，意在帮助那些像她一样受剥削的妇女，帮助她们克服遇到的障碍。

但是她不知道从何写起，于是她开始罗列生意场上妨碍妇女发展或有助于妇女成功的种种因素。不知不觉中，她已经为玫琳凯化妆品公司制定好了营销策略。她凭直觉避开了生意上的所有陷阱，把握住了所有机会，创立了一个年产值8亿美元的企业。

假如她只专注于创作那本书，那么这一切都将不会发生。更可喜的是，她的那本书最终得以出版，而且成为畅销书。那本书就是《玫琳凯谈人的管理》（Mary Kay on People Management）。

弗雷德·史密斯的确是以联邦银行文件邮差的身份创办联邦快递公司的，公司的名字也由此而来。当那份业务难以维持时，他灵活利用同样的经营计划开创了一项惊人的包裹邮递业务，而且大获成功。

简单看待问题，直指问题的核心和本质

创造性思维的第十个方法，是用童真的眼光看待问题。还记得电影《飞入未来》（Big）吗？影片中汤姆·汉克斯（Tom Hanks）神奇般获得成人的身体，然后获得一份在玩具公司当经理的工作。尽管对玩具生产一窍不通，但是担任研发部经理的他却工作得有声有色，如鱼得水。为什么？因为他总是能看穿公司乱作一团的问题，直指问题的核心和本质。这部电影可能源自真实事件，因为据说有位顾问曾成功说服美泰玩具公司邀请儿童加入董事会。

每次面对问题时，假装自己是第一次听人解释这个问题，想想你会作何反应。比如说，你有几家工厂，其中一家出现了存货损耗的问题。你下意识的反应可能是增雇一批保安，借以减少员工的偷窃行为。但是一个小孩可能突然会问你：“雇佣这些保安会花多少钱呢？员工的偷窃又让你损失多少钱？”

如果事实上相比员工偷窃的物品价值，雇佣保安的费用可能更高，那么，小孩可能会继续问道：“既然这样，你为什么不能辞退那些保安，干脆相信你的员工呢？”

作为经验丰富的公司经理，你可能觉得这是一个荒诞可笑的例子。不过你内心的那份纯真肯定会说：“这样做也许行得通。如果我们对员工的信任越多，他们的偷窃行为就会越少。”

事实上，真的有家公司就是这样做的。面对员工偷窃的问题，他们先是削减了雇佣保安的那笔远高于被偷窃货物的价值的费用，然后告诉员工公司对他们的信任，并表达希望将来他们能够互相监督的愿望。如此一来，员工们都不想让整个团队失望。与此同时，令公司管理层惊喜的是，员工偷窃行为几乎消失殆尽，减少增雇保安的费用也很快反映在他们的财务报表上。

至此，我想让一位真正的专家对创造性思维作最终总结。在他所处的那个时代，他或许是最富于创造性思维的人。他就是沃特·迪斯尼。曾经，他对前来参观迪斯尼乐园的一个孩子如是说：

“如果你能记住4个字，长大后就会成为一个聪明人。

第一个字：思。让思考成为指引你前进的价值观和行为准则。

第二个字：信。依照指引你前进的价值观和行为准则，相信自己。

第三个字：梦。心存梦想，然后基于对自身能力以及指引你前进的价值观和行为准则的信任，着手去实现你的梦想。

最后一个字：勇。勇于将梦想变成现实，因为你相信自己，因为你对你赖以生存的价值观和行为准则的坚持。

孩子，千万记住这4个字：思、信、梦、勇。”

其实，沃特·迪斯尼的这4个字同样为我们提供了解决问题的基本框架：

思：唯有全面思考问题，才能充分理解它。

信：相信自己可以找到完美的解决方案。

梦：梦想寻找到一个创意性的解决方案。

勇：勇于追随和实现梦想。

要点集萃

◆　当你所在行业中的所有人都在往一个方向想时，你可以尝试往相反方向思考。

◆　敢于质疑习惯思维。经常问自己，为什么每个人都这么想？如果大家都错了，结果会怎样？

◆　通过审视问题产生的环境来寻找解决方法，而不只一味盯着问题本身。

◆　想象自己已经找到了正确答案，但应朝积极正面的方向想象，而不要朝负面消极的方向想。

◆　设想你的所有假设都是错误的。如果你设想的所有阻力都不存在，你的计划顺利实施了，结果又会怎样。

◆　问自己：如果我根本不会失败，我又会作怎样的选择？问问自己：如果我能够创造奇迹，我又将如何解决这个问题？

◆　想像自己找到了想要的方案，然后从方案开始往前推想，看自己是如何想到这一方案的。

◆　将自己“转换”到另外一个时空，或者“转换”成另一个人，可以放下一些旧观念，产生新灵感。

第6章

逻辑是解决问题的强大工具

LOGICAL PROBLEM SOLVING

一家汽车经销店因经营不善挂牌出售，你经几番仔细分析，还是无法决定是否收购，怎么办？

买家顾虑重重，意向摇摆不定，如何在几秒钟之内解除买家顾虑，迅速拿下订单？

公司意欲聘请一位高级经理，怎样旁敲侧击地问出他对薪资是否满意？

利用逻辑推理，寻找合理有效地解决问题之道。

你要么成为问题的一部分，

要么成为解决问题的办法的一部分。

如果拥有良好的直觉，那么凭借直觉制定决策似乎是解决所有问题的最佳选择。假如总能屡试不爽的话，那么我们所要做的就是坐在椅子上，放松全身，做几个练习，关闭左脑，让数千亿个神奇的脑细胞聚焦问题即可。千万不要问我脑细胞的数量是如何得出的，因为它是一个天文数字。华盛顿大学教授埃里克·钱德勒教授曾经如是说，假如你每秒钟数一个脑细胞，那么你需要花费3 171年的时间才能数完。他还说，那种认为我们仅只使用10%的脑细胞的说法纯属谬论。因为，我们会运用到所有的脑细胞。

诺贝尔奖获得者戴维·休伯尔（David Hubel）博士告诉我们，脑细胞之间有100兆的高效连接，上下误差只在几兆之间。其中，胼胝体是左右脑间进行信息交流的重要连接性神经通道，包含大约2亿条纤维，每秒可传递20亿条信息。在这条通道上，灰白质整天无所事事，唯一做的事情就是观看《幸运轮盘》（Wheel of Fortune）节目中的可爱女主持瓦纳·怀特（Vanna White）！暂且让我们进入半意识状态，让所有脑细胞开始运作。那么你很快就会发现，脑海中浮现出完美的解决方案，这时你只需欢呼“我发现了”即可。

但是这种思维方式有个很大的弊端：凭借直觉制定决策，有时行不通。某些非常基本的问题，直觉思考无法处理，必须得绞尽脑汁运用逻辑才行。

下面，我将通过一个智力练习来证明上述结论：

我住在洛杉矶郊外的拉哈布拉高地。因为想去看看在曼隆商学院上学的小儿子约翰，所以在某天早上8点钟我沿着风景秀丽的滨海大道开车前往旧金山。这是一段643公里的路程，大概需要花上一整天的时间，但是因为途经圣刘易斯奥比斯波、赫斯特城堡、大苏尔和蒙特利等地，所以也将会充满乐趣。由于一边欣赏风景一边开车，车速很慢，整个行程居然花了我11个小时。2天后，我依然在早上8点启程按原路返回，但车速很快，只花了8个小时就到家了。

问题：我返程当天某一时间点或途经某一处时，是否能与两天前一模一样？

请放下书，好好想想。

好了，你的结论是什么？或许你会回答说“不会”。我不可能在同一时刻处于同样的位置。回北方时，我上午是在路程的南边；来南方时，我是下午才到南边的。假如来回速度相同，那么我会在同一个时间点途经某一处。但由于我开车的速度不一，所以答案肯定是“不会”。

错！答案就是“会”。在我来回路程中，的确有一个地方我可以同一时间两次途经。这是一个直觉会给出错误答案的例子。只有通过逻辑思考，才能解决这个问题。

现在，让我们运用逻辑思维来解答一下这个问题。不要将思维固定在一个人的往返旅行上，而是想象成两个人同一天相向开车旅行。我早上8点离开旧金山，儿子约翰则同一天早上8点离开了他位于旧金山的学校。当然，他的车速比我快得多。显而易见，我们肯定会在路上的某一处相会。当我们相会时，我们不就是同一时间位于同一地点了吗？

下面再举一个例子。认知心理学家彼得·沃森（Peter Wason）曾经设计过一个十分有趣的实验。在实验中，他先展示出4张卡片的正面，内容分别如下：

注意：A、D、4、7这4张卡面分别有两面，现在4张卡面正面显示的分别是元音、辅音、偶数和奇数。接着，他针对这些卡片提出如下问题：“4张卡片中如果有张卡片一面是元音，一面是偶数，你必须揭开哪两张卡才能证明的确如此？”

放下书，看看你能否想得出来。

在接受测试的人当中，只有4%的人能回答出来。很明显，你翻开卡片A，可以确知反面是偶数。但是在选择另一张卡片时，绝大多数人选择了卡片4，并确信它的背面是元音。错，这个答案不正确！正确答案是卡片7，因为由它可以确认它的反面不是元音。

有趣的是，96%的人不仅答错了，而且几乎很难理解为什么。

正如从洛杉矶到旧金山的问题一样，直觉思维欺骗了我们。

再看一个例子。你参加一个电视竞猜节目，主持人要你从3扇门中选定一扇，以便赢得门后的大奖。已知3扇门中，其中一扇背后的奖励是一辆汽车，其余两扇背后则是两只山羊。

然后，你选择1号门。但主持人却打开3号门，门后显示是一只羊。这时，主持人问你是否更改选择，将其由1号门改为2号门。

稍作思考后，你发现改不改选择都一样。因为无论你选择了那扇门，你都有50%的机会赢取汽车。

然而，你的这种想法是错误的。假如你改换成2号门，那得奖的概率就会从33%上升到67%。什么？真是太荒唐！两扇门，背后有一辆汽车。不管你打开哪一扇门，成功的机会只能是50:50。但是，你错了。

当《展示》（Parade Magazine）杂志的专栏作家玛莉莲·莎凡在她的专栏中就这个题目进行探讨时，她收到了1万封指正她错误的信件。这些信件都告诉她，得奖比例就是50:50。

也许，你还记得电影《21》吧？影片中，由凯文·史派西扮演的教授就向学生们提过这个问题。

尽管听起来似乎不可思议，但是更改选项后，赢取汽车的概率的确会从33%上升到了67%。假如你不相信，可以上网搜索一下，看看那些依然不接受这个答案的数学教授们是怎样讨论的。

当然，数学教授会不厌其烦地运用复杂的方程式给你解释。但现在，就让我简单解释一下吧。如果更改选择，你就从3扇门中选出2扇门，由此你获得了67%的获奖机会；但如果你不更改选择，那么你只是从3扇门中选择1扇门，获奖概率就只有33%。

由此可见，无论你多么善于利用直觉，有些问题不是仅凭直觉就能解决的。这时你所需要的是逻辑，这也是我们这一章中重点讨论的内容。

如何决定“做”还是“不做”

面对新生问题时，一定要通过自己的研究进行逻辑思考，并找到答案、解决问题。

问题解决高手知道无论你的直觉有多厉害，单凭它你无法解决问题。我将教你如何利用数据分析作评估选择。当然，你没有必要运用所有的数据分析法，只需根据问题的严重程度运用一个最佳选择即可。问题越严重，你作出选择的流程也就越复杂。

在确定你必须从不同选项中作出选择，那么这个过程会变得更加复杂。下面，举一个在做还是不做之间作选择的例子。

◆　是和朋友们一起去太浩湖滑冰，还是在家里重新布置房间呢？

◆　是应该接受那份工作，还是拒绝？

◆　是应该收购你的竞争对手，还是不收购呢？

解决这类问题有3种方法，那就是扔硬币、核查清单和量化评估。

方法1：扔硬币

首先，我们从最简单的方法——扔硬币开始。

这可不是开玩笑。扔硬币的功能远不止于足球橄榄球比赛中决定谁先发球。在中美洲旅行时，儿子德怀特教会我这一点。多年以来，我一直梦想着驾车从家乡洛杉矶前往阿根廷首都布宜诺斯艾利斯。但这段旅程很长，至少花费6个月的时间，我根本抽不出这么多时间，所以我决定先花1个月的时间，试着驾车去中美洲，看看情况如何。

经典案例

硬币赐予的美妙旅程

我和儿子德怀特开车从位于南加利福尼亚的家乡出发，途径墨西哥、危地马拉然后进入洪都拉斯。一天晚上，我们到达了洪都拉斯首都特古西加尔巴。我们不知道是继续前进赶往尼加拉瓜首都马那瓜，还是往回走绕过萨尔瓦多首都圣萨尔瓦多，途经危地马拉进入伯利兹。我们激烈地讨论了几个小时，但是谁都说服不了谁。

最后，儿子德怀特说：“好吧，不如我们扔硬币吧。”

刚听完他的话，我就对他说：“得了吧，我可不想用扔硬币这种方式决定这么重要的事情。圣萨尔瓦多正在内战，如果我们去到那里，被子弹射中怎么办？更可笑的是，如果有人在我的丧礼上，发现我居然是以扔硬币的方式决定去到那里并不幸丧命的，那岂不是成了天大的笑话？”

但是，儿子德怀特坚持说：“扔硬币非常有用，爸爸。我们只扔一次，就可以决定。”

“难道我26年就培养出了一个傻儿子吗？让我再想想办法。”

“相信我，爸爸。尝试一下吧，你会喜欢它的。总有一天，你甚至会在你的培训班上谈到它。”

最后，我接受扔硬币。正面人头表示去尼加拉瓜，背面表示去圣萨尔瓦多。结果是正面人头——尼加拉瓜。这时，德怀特问我说：“现在，你感觉如何？”

真是太神奇了。刚刚我还无从选择，转眼之间我对硬币没有背面朝上感到失望。我内心里真的很想去圣萨尔瓦多，而不是尼加拉瓜。听上去，这似乎有些愚蠢。不过，它倒真是帮你下定决心的极其有效的方法。我们去了圣萨尔瓦多，没有被射杀，反而在危地马拉东部经历了最令人兴奋的冒险。我们驾驶四轮动车经历了世界上最恶劣路况的考验，在主人刚被军队处决的偏僻牧场上住了一晚，最后还和新结交的以色列朋友一起探访了玛雅古迹。

难以下定决心时，不妨扔硬币。

假如你是汽车经销店的老板。公司不远处有一家克莱斯勒经销店经营不善，准备挂牌出售。你经过几番仔细分析，还是下不了决心。这笔交易一方面没有好到让你非进行不可的地步，但另一方面看起来又是一笔不错的生意。关上办公室的大门，这样你的员工就看不到你烦恼抓狂的样子，然后开始扔硬币。现在，你感觉如何？还在为作决定而纠结吗？你是在想“我真的没必要那么劳神”，还是“现在，我知道那样做是正确的”呢？

如果经常使用这种方法，你会发现你甚至不必非得扔硬币。绝大多数人都会认为人头为肯定，反面为否定。很多时候，你在潜意识里会把正面作为你的选择。你会这样对自己说：“正面，我就买；反面，我就不买。”一旦形成模式，事情就会有所不同。如果出现人头你就高兴，出现反面你就失望，那么，你甚至不必非得扔硬币才能作出决定。

记住，这种方法不能为你提供富于创意的解决方法，只是告诉你如何选择问题的解决方案而已。

方法2：核查清单

决定做还是不做的另一种方法是：核查清单。

这种方法和航天任务控制中心的倒计时或者飞行员一览表非常相似。就是你在清单上列有一些项目，等前一个项目检查通过，下一个检查项目才能继续进行。举例说明一下，假如你面临的问题是，该不该聘用一个人负责银行的数据处理工作。为此，你列出了如下基本要求：

◆　必须具有5年数据处理经验，其中1年为银行工作经验。

◆　如有必要，将来必须愿意搬回市中心区工作。

◆　不要以自降工资为代价，来为我们工作（自降工资的人往往心怀不满，很快就会跳槽）。

◆　必须通过体检。

表6-1　银行数据处理员招聘条件清单

或许，你把这份清单交给你的人事部经理，让其草拟职位要求；或者，你可以运用它来亲自评估人事部提供给你的简历。

通过核查清单这种方法，你可以按照清单的顺序，确认申请者是否符合各项条件，也可以先将此人放在不录用的名单之列，等到“必须通过体验”这一条件被取消或废除之后再录用。

方法3：量化评估

决定做还是不做更为复杂的方法，就是量化评估法。

运用这种方法，你必须先做两个表格，先分别列出制定决策的有利因素以及不利因素，然后以1～10的分值对每种因素进行评估。

我就是使用这种方法，最终确定在哪里写这本书的。在离家约一个半小时车程之外的箭头湖山区里，我还有一套房子。一方面我觉得在家里写书好，另一方面我又觉得在那里写书好。

于是，我首先罗列出去那里写书的有利因素。最后，总共想到了3个：干扰少、富于创意的环境以及令人放松的氛围。

然后，我开始思考在家写作的有利因素。总共有4点好处：可以查阅参考书，可以高速上网，孤独感少，不用车马劳顿。

接下来，就是以1～10的分值对每个因素进行评级。切记，任何评分都是正分。5分及5分以下也不是负分数，只能说明不是那么有利而已。

表6-2　去箭头湖写作的好处量化评估表

赞同留在家里的列表里，我这样打分：

表6-3　在家写作的好处量化评估表

由于赞成留在家里的平均值为6.8，支持前往箭头湖的平均值为6.3，所以我选择了留在家里。

记住，量化评估没有负分值。你只需正面打分，然后求平均值即可。

我已经教会你做还是不做某事，可以从3个方法中进行选择。接下来，我将告诉你如何在两难的选择中作出决定。

要点集萃

◆　通过3种解决方法决定做还是不做某事：扔硬币、核查清单和量化评估。

◆　当难以下决心时，可以扔硬币来决定。其实，答案早已在你心中，你甚至不必扔硬币。

◆　分析两种选择的有利因素，并就各因素分别打分评估，再求均值。均值大者入选。

两难问题如何抉择

逻辑思考是解决问题的基础，是今后世界上最重要的、进入社会前必须掌握的技术。

现在，我将从更为复杂的层面探讨解决问题的方法，即如何在两种备选方案中做抉择。所谓“两难”，即只有两种对策可行，但它们又彼此矛盾或相互排斥。事实上，真正的两难情况极少。如果你使用上一节中提到的核查清单，那么通常得到的选择都会不止2个。不过，如果你将这些多重选择整合后只剩2种，那么你就可以用以下3种方法来作选择。

方法1：1～10评分法

如果运用1～10评分法对所有问题进行评估，那么问题就会变得简单和明晰很多。因为这种方法的优势是，强迫你系统地对选择作出评估。

比如，你难以确定是应该在塔尔萨市，还是在俄克拉荷马市新开一家冷冻酸奶酪店。针对两地研究的资料已达8厘米之厚，但是似乎获得的信息越多，你就越难作出选择。试试1～10评分法吧。你觉得塔尔萨怎么样呢？大约8分吧。那么俄克拉荷马呢？大约8.5分吧。你为什么会有这样的感觉呢？你无法说清楚，但是头脑中那数百亿个脑细胞其实早已研究过了，然后它们告诉你这个答案。

不过，千万不要将这种方法运用在筛选信息之上。它只适用于当你无法决定之时，助你打破思维枷锁。

1～10评分法也是一个获取他人意见的好方法。如果你是一位销售人员，目前不确认客户是否会下订单。那么你最好问问他们：“如果以1～10评分，你现在下单的意愿是几分？如果是10分，表示你马上可以下订单了；如果是1分，那就意味着即使我们白送给你，你也不会要。”在我遇到的所有人中，没有一个拒绝给出分值。

如果他们给出的分值是6，那么你可以接着问：“能不能告诉我，怎样才能让你觉得满意，给10分呢？”

可能，他们会这样回答：“实话告诉你，我希望获得的利润不低于你们的预估利润。对于这一点，我不知道你们能否保证。要我接受这笔生意，至少要保证获得这么多利润。”

搞定！只是几秒钟的时间，你就成功找出问题症结所在。如果能够解除买家的顾虑，你就基本上可以得到他们下订单的承诺。

再举一个例子，假如你想为公司聘用一位重量级经理。你首先必须确认承诺的薪资足以吸引他入职。这时，你应该这样询问：“你愿意来我们公司工作吗？如果运用1～10评分法，10分表示此刻就能决定来，1分表示你已经不作考虑，你会给出多少分。”然后，你立刻就能看出这个人的态度，而不用直接问他薪资是否合适。

用这种方法发掘他人想法，非常奏效。

我使用这种1～10评分法，已经几十年的时间。这是一种非常有效的方法，但是并非每人的评分范围都是1～10。

经典案例

约翰的评分系统

我有3个孩子：朱莉娅、德怀特和约翰。一年冬天，我们在犹他州帕克市租了一栋公寓，相约一起前往度假滑雪。一天晚上，我们就是否应该稍作改变，开车绕过一座山，然后去一个名为雪鸟的地方滑雪，展开了讨论。讨论很久后，意见似乎难以统一。于是，我问小儿子约翰：“如果运用1～10评分法，你给去雪鸟滑雪打几分？”

他回答说：“7分吧。”对我而言，这似乎没有特别的帮助。但是紧接着，他说出一些非常有意思的话：“但是记住，在我的评分表中，永远都不会有8、9或10分。”

约翰说的的确是实话，因为他一向非常低调。他从来不会因为某件事情特别兴奋，也从不为某件事情沮丧。有一年夏天，我们一起去欧洲登山。当时，他爬上了马特洪峰的峰顶。对他而言，这是一个非常了不起的表现。因为之前他仅仅攀登过两座山，而且这次又是第一次攀岩。在4 267米的地方，我最终和他相会。那时，我将他紧紧抱住，眼睛里充满泪水：“我简直不敢相信，你竟然成功了！”

但他只是淡淡地说：“这不是我原本就打算做到的吗？”事实上，他的评分范围只局限于4～7，既不包含8、9或者10，也没有1、2或者3。而大儿子德怀特则不同，他的评分范围两极化，一极是1、2、3，另一极则是8、9、10。对于任何事情，他都爱憎分明。

明白了吗？既然你的评分系统中没有8、9或10，那么对你来说，7就意味可以去做了。

方法2：富兰克林决策法

相比1～10评分法，富兰克林决策法更复杂。

富兰克林在写给英国科学家瑟夫·普里斯特利的信中解释他的这种方法：

将一张纸分成两列，一列表示正方，一列代表反方。然后，在经过三四天的考虑，我再简短地罗列出不同时段想到的有关此事的不同意见，无论它是支持还是反对此事。

等到将所有意见罗列出来后，我开始衡量这些不同意见的重要性。如果我发现正反两列意见不相上下，那么我就会将其全部删除；如果我发现某条正面意见与某两条反面意见旗鼓相当，那么我就会将这3条全部删除；如果我判断某两条正面意见与某3条反面意见平分秋色，那么我就会将这5条意见都删除。

如此循环多次后，我最后总能得出结论。然后，如果再经过一两天进一步的思考，我没有发现任何可以新增的内容，那么我就会据此作出决定。

表6-4　富兰克林决策法

他将此法称之为道德或者谨慎的代数学。这种方法对于决定做或者不做某事非常管用，但是不适用于多项选择题。

销售人员发现富兰克林决策法非常适用于说服客户。他们在纸的一侧写上支持原因，另一侧写上反对理由。当然，通常客户会愿意帮忙罗列支持原因，但是填写反对理由时就不那么积极了。

方法3：“成绩单”法

在两种备选方案中作出选择的第3种方法就是“成绩单”法。

《今日美国》（USA Today）创办人艾伦·纽哈斯（Al Neuharth）在决定是否要从底特律的骑士报业集团跳槽到甘尼特报业集团时，就使用了这种方法。当时他在骑士报业集团做得很好，所以这个决定没有事后那般显而易见。为此，艾伦·纽哈斯罗列出了10件最重要的事情，然后用1～10评分法对它们进行评估。最终，他成功聚焦考核重点。甘尼特报业集团是一家股票上市公司，他最终能够操控它；而骑士报业集团是一家家族企业，他永远不可能拥有完全自主权。于是，他给了骑士报业集团一个10分的“忠诚”奖励。但即使如此，甘尼特报业集团最后还是以94:92胜出。两者分值很接近，但是却足以改变美国报业局面。因为到了甘尼特报业集团以后，艾伦·纽哈斯将一家拥有小型报纸的公司拓展为全美唯一一家拥有大量印刷厂的公司，也使得《今日美国》得以在中央编辑、地方印刷。

我再通过一个亲身经历来解释一下“成绩单”法。我曾经借用这种方法最终确定我们的中美洲之行使用什么车。

经典案例

日产寻路者和福特路星的不同成绩

当时儿子德怀特想买一台日产“寻路者”车和我一起去旅行。那是一台线条粗犷的标准四驱车，充分彰显着男性气质。为此，他说服经销商把它开到家中，让我试驾。试驾后，我对这台车的印象非常深刻。但是，当时我们还有另外一个选择，那是一台福特路星四驱旅行车。

于是，我们罗列出觉得重要的因素，然后对其进行打分排序。

首先是耗油量。因为旅行路程很远，所以这一点很重要。我们给了福特8分，日产5分。记住在1～10评分法中，5.5分是中间值。这就意味着5分及5分以下都被认为不合格，6分及6分以上才是合格。如果你认为5分才是中间值，那么你过于乐观的倾向已经使得评分系统有所倾斜。

其次，在中美洲是否方便获得汽车配件也是一个重要的考量因素。它让我们排除了其他多种选择的可能性。在这一点上，我们给了福特8分，日产6分。

尽管不会在车上过夜，但是我们仍把它作为一个需要考虑的因素。在这一点上，我们给了福特8分，日产6分。

再次，车辆的多用性，即旅行完后车辆是否可作他用也被纳入考量范围。福特旅行车比车身娇小的日产车更胜一筹，比分是9:5。

接下来，空间、价格、越野性能和可靠性。由于载货空间大，福特车大赢，与日产比分为8:4；由于福特旅行车比日产车便宜8 000美元，因此又以8:6的比分胜出；由于在越野性能上，日产车稍胜一筹，于是获得了9:7的良好比分。至于可靠性，当时福特虽然使用的是全新电动四轮驱动，后来表现也非常出色，但是当时我们心存顾虑，所以只给了它6分，给了日产8分。

最后是购车欲望，即多么渴望拥有它。最终，日产车压倒性优势，获得9分的高分。可怜的福特，只得了5分。

评分完毕后，我们将得分相加。由于福特路星四驱旅行车分值高达75分，而日产车分值仅60，所以最终我们毫不犹豫地购买了福特车。运用这种方法作出的决策果然不错。即使是在危地马拉东部那种世界上最糟糕的路况上，福特车的表现依然相当出色。

表6-5　福特车与日产车量化评估表

很明显，“成绩单”法不无瑕疵，其中，不能对不同因素进行权重是最大的问题。但是既然它对艾伦·纽哈斯有用，那么对我们也同样有效。

要点集萃

有3种方法在两种备选方案之间作选择：

◆ 1～10评分法。切记千万不要将这种方法运用在筛选确定信息之上。它只适用于当你无法决定之时，助你打破思维枷锁。

◆　富兰克林决策法。对于决定做或者不做某事这类单选题非常管用，但是不适用于多项选择题。

◆ “成绩单”法。但不能对不同因素进行权重是最大的问题。

如何在多个解决方案之间作选择

21世纪是无处寻找答案的时代，在这个时代，只能用逻辑来说服人。

现在，我们将讨论比在两种备选方案中作出选择更为复杂的问题。如果你面对的是2个以上的选择，问题解决起来就会更加困难。本章中，我将教你在面对3个或者更多备选方案时，如何作出最终选择。

有一套非常有效的系统可以用来处理这种问题，我将其称为“差点计分”法（差点计分系统由美国高尔夫球协会创建。所谓“差点”，就是球手平均杆数和标准杆数的差距。——译者注）所谓“差点计分”法，首先是从正面评估目标。你想完成的是什么？不是聚焦你不喜欢的因素，而是评估正面因素。假设你正考虑更换工作，那么负面因素可能有：

◆　我痛恨老板。

◆　他们给我的那点工资，养不活我。

◆　这份工作让我毫无自由可言。

◆　我讨厌水牛城的天气。

一味思考负面因素不会诱发思维，只会扼杀创意思维。你应该只考虑正面因素，比如：

◆　我想进入一家能为我提供更多更好机会的大公司。

◆　我想赚更多的钱。

◆　我喜欢更温暖的气候。

◆　我想得到更好的福利。

◆　我想接受更大的挑战。

◆　其他老板或许会更赞赏我。

◆　如果换工作，将会提升我在公司里的地位。

◆　我会得到更好的职位。

其次，利用1～10评分法对每种因素进行评估，看看自己对这些因素的感受如何。例如，你可能给薪水和职位的分值很低，更关心的是机会以及上升为公司管理者的可能性（如果你还不到30岁，我希望你是这样想的。年轻人不要太在乎钱，而要更多地关心能够学到什么，能否在工作中成长）。当然，你给这些因素赋予权重是你个人的事情。还是先用1～10评分法对每项因素作出如下评估吧：

表6-6　更换工作各因素评分

然后，发挥创造性思维，罗列所有可能的选择。如此一来，可能从中发现一些符合你的标准的公司。

接下来，根据你的标准对每一家公司进行评估。同样是运用1～10评分法，给每家公司评分。然后，将权重因素分值乘以分数得出总分。例如你在对某家公司进行评估时，认为它给予你的机会权重分值可达10分，而你自己对这家公司的喜欢程度分值是7分。那么10×7＝70，便是这家公司在这一因素上的得分。如果福利权重分是6，你给这家公司的分值是7，那么42就是最终得分。由此，你对该公司的评估可用下表所示：

表6-7　更换工作最终得分

运用这种方法，你可以挑选出20家也许具备期望条件的不同公司，并且依据其与你所设定的目标相符程度排出先后顺序。

基于每家公司的得分，初步确定最佳选择。然后，对这个选择可能出现的负面结果进行核查。因为或许在制作列表时，你忽略了某些东西。比如没有将足球考虑在内，然后当你深思熟虑决定前往德克萨斯州的阿马里诺时，才突然意识到自己很怀念职业足球。

罗列出替代方案，以免最终决定未能得偿所愿时加以补救。想想假如罗列出的20家公司都没有雇用你，那会怎么样？假如你去了休斯顿，但却不能忍受那里的天气，又会怎么样？到了那个时候，你该怎么办？

也许你觉得没必要，也不值得考虑这么复杂的情况。但是谨记，“差点表”不是用于作出去哪里吃午饭诸如此类的小决定，而是作出一些诸如换工作、买房子之类的人生重大决定。当面临此类重大决定时，花点时间考虑确实是值得的。

只要其中没有太多的不确定性，那么“差点计分”法非常有效。对于更换工作这样的事情来说，不确定性几乎为零。你完全可以向20家公司投放简历，并对他们为你提供的待遇进行评估。

要点集萃

◆　只从正面，而不是反面考虑问题。

◆　根据罗列因素对你的重要性，运用1～10评分法给予评分。每项因素最终总分等于权重因素分值乘以项目分数。将列表上所有正面因素的分值相加，得出总分。

◆“差点计分”法比“成绩单”法更准确，因为它考核了所有因素。

第7章

运用头脑风暴解决问题

BRAINSTORMING

你竭尽全力搜集所得的信息还是远远不够，如何创造更多的选择？

你刚刚获知一种高科技产品，公司拥有独家授权，市场前景极其乐观，但执行委员会却否决了生产提议，你该怎么办？

团队成员对组建分公司漠不关心，如何让他们满怀热情地参与其中？

头脑风暴，可以产生更多的解决办法。

顾客真正购买的不是商品，

而是解决问题的办法。

（特德·莱维特）

头脑风暴对你解决问题有帮助吗？你是愿意让其他人参与到解决问题的过程中来，还是更愿意成为一个特立独行的领导者呢？

在这里，我引用了杰出广告文字撰稿人查尔斯·布洛瓦的一句话，他是曼德森大道最受人喜爱的佳句作家，从事的是广告标语创作而不是解决问题。那到底有没有可以自行解决的问题呢（答案是“有”，我将告诉你们是什么）？头脑风暴有什么优点？开展头脑风暴的基本方式是什么？参与头脑风暴的最佳人数是多少？在什么情况下，头脑风暴制造的问题比它能够解决的问题还要多？

首先，我们先看看那些彻夜难眠的经理们吧。一大早，你就能看到那些睡眼惺忪的经理们在酒店咖啡厅里用黑咖啡提神，因为一整晚他们都在纠结这个两难问题：“是我自己决定还是让其大家一起讨论呢？”

我们看看下面例子中的这个经理的摇摆心态。

如果我自己做决策，肯定会很有成就感，而且我的事业也可能因此而达到顶峰。正如莎士比亚所言：“人若是趁着巅峰时刻勇往直前，就一定可以功成名就”，我应该像沃特·佩顿那样，借这个机会做最后的冲刺吗？假如我的决策是正确的，那该是多么荣耀的时刻！每个人都会为我欢呼，称我为勇敢的天才、胆识过人的创新者、行业的排头兵，甚至宇宙的主宰者。

但是，如果我的决策错了呢？那麻烦可就大了。今后的几十年里，全国大学的商务课上都会讨论“道森的愚蠢决策”。甚至可能更糟：就算我决策正确，但是公司里的其他人会因为我没有让他们参与决策的制定而联合起来对付我，说我是个神气高傲、浮夸自负、需要好好教训教训的家伙，到那时，我就会被孤立起来。我到底该不应该让其他人也参与决策的制定呢？”

这一章中，我们将讨论头脑风暴法的优点与缺点。讨论的结果将会让你大吃一惊，头脑风暴远不只是一群人随意发表意见。

为什么需要头脑风暴？

不管一个人多么有才能，但集体常常比他更聪明和更有能力。

通常，我们将把问题交给一群人解决称之为“头脑风暴”。当然，你也可以与1个人进行头脑风暴，但前提是这个人必须是合适的人选。你还可以和100个或更多人一起头脑风暴，但是这场风暴显然非常吓人。我们现在马上讨论头脑风暴的合适规模。

头脑风暴的4条规则：

◆　鼓励自由表达意见，不加任何评判。

◆　不排斥任何想法。即使该想法有负面作用，也先行保留。例如，有人可能说：“我们为什么不让工会接管它呢？”对此，你不要说：“如果那样，我们将完全失去对它的控制”，而要说：“我们可以成立一个管理委员会，对他们进行密切监督。”

◆　鼓励脱离常规的新点子，以增加创意。

◆　鼓励综合并归纳所有想法。

遇到以下5种情况时，你应该选择头脑风暴而不是自作主张。

认为头脑风暴将产生更多的备选方案时

有时候，虽然你已经想尽一切办法搜集了所有信息，但你仍然觉得自己掌握的信息不充分，这时候讨论会就可以帮助你跨过这一障碍。因为跟其他人沟通可以给你带来很多灵感，帮助你扩大视野，产生更多富有创造性的想法。当你无法推动事情发展时，讨论会可以帮助你走出困境。

需要其他领域的专业支持时

例如，你可以聘请其他领域的专家组成讨论组，比如交通、国际法或者处理重大纠纷等方面的专家等。因为在一般情况下，公司里没有人掌握这些专业知识，如果你不请专业人士给出可靠参考依据，就很可能作出错误的决策。

想让决定更符合道德标准时

这就是医院里设有外科医生复核委员会的原因。外科手术一旦未能按计划进行，委员会就会对该病例进行复查，并提出建议。一两个人可能会掩盖医疗事故，但是团体规模越大，每位成员道德水准降低的可能性就越小。通常头脑风暴能够提升道德水准，可能比个人思考更加谨慎，但也可能比个人更容易接受错误决定。

比如，一位在竞选中得票领先的总统候选人，怀疑支持他竞选的一位主要捐助人并非本国公民。如果事实确凿，那么这笔捐款就隶属海外捐献，是不合法的。如果返还这位候选人的捐助金，就必须撤销原计划在某一州的宣传造势活动。这位候选人独自决定的话，他很有可能会这样想：“我要对此视而不见。万一事情败露，我可以貌似诚恳地否认。”但如果他选择头脑风暴，其团队成员很可能会建议他退回捐助金，因为他们认为掩盖错误绝对比承认错误更加糟糕。假如他决定和更多人就此事展开头脑风暴，那么他们有可能建议忽视这个问题。只要其中的几个关键人物说“我们别管它”，那么其他人就都会耸耸肩说：“我没意见。”头脑风暴中，关键人物的意见总会左右其他人的意见。

假设你是迪斯尼电影公司的制片总监。公司在动画电影制作方面表现非常出色，现在正准备进军野生动物电影制作。电影《极致野性》（Wild Wildness）明天就要首映。

为了这部影片，你聘请了9位野生动物摄影师，花了4年的时间在加拿大的艾伯塔省拍摄野生动物。其中最引人入胜的片段是由摄影师詹姆斯·西蒙拍摄的旅鼠集体自杀。正因为这一精彩片段，你的这部电影才有问鼎奥斯卡奖的可能。这一片段精彩到未来数十年人们都将印象深刻，“像旅鼠一样跃下悬崖”这句话也将会成为英语中用来形容盲从他人而走向灾难的固定表述。

但是摄影师詹姆斯·西蒙突然对你说：“我必须告诉你，旅鼠集体自杀的情景是我们捏造的。旅鼠没有从悬崖上跳进大海，艾伯塔省也根本没有海，更没有旅鼠。我们经由哈德逊湾把旅鼠带到那里，然后把它们放在河岸上的活动转盘上，再开枪把它们驱赶下去。因为特效摄影的使用，所以它们看上去像是有数百只之多。”

“旅鼠没有自杀？”你尖叫道。

“嗯，是的。如果居住地过于拥挤，它们就会迁徙，但是我们不想拍摄无聊乏味的迁徙场景。”

假如你、沃特·迪斯尼和罗伊·迪斯尼就此事进行头脑风暴，他们可能会说：“不，我们不能因为这段虚假的片段而使公司的信誉受损。”但假如你和所有影院老板进行头脑风暴，那么他们就会说：“只要票房不错，不要管它是真是假。”

这似乎令人不可思议，有时头脑风暴比起个人思考会更加鲁莽。

最典型的例子莫过于“猪湾登陆”决定。

经典案例

猪湾登陆是谁决定的？

1961年，美国中央情报局支持1 00名古巴革命人士经猪湾回到古巴发动革命，结果遭到狙击，11人当场被击毙。显然，一些掌权者很清楚利用美国的军事力量支持古巴发动政变是错误的，但他们并不愿意反对群体的决定。亚瑟·施莱辛格，肯尼迪总统的特别助理，美国杰出公共知识分子的代表人物后来写道，他曾在一次会议中公开表示入侵古巴是不道德的，但罗伯特·肯尼迪把他拉到一边，偷偷告诉他：“你说的可能是对的，也可能是错的，但不管怎么说，不要再坚持己见了。”这就是讨论会陷阱。这种群体压力可能会让人们作出一些自己本打算拒绝的、不符合道德准则的决定。

需要获取团队支持时

每个人的知识水平都是有限的，特别是在头脑风暴中，要一下子面面俱到几乎是不可能的，而集体决策的好处就是可以弥补个人力量的不足，使决策中所考虑的问题能够更加全面具体，也更能照顾到多数人的意见。

所以，除非你刚从韩国出来，否则你会很清楚团体决策的价值。只有在参与或协助决策的情况下，人们才会投入更多的热情。但是要注意：你不是在操纵他人。

经典案例

要获得其他人支持，靠说服而不是操纵

我20岁左右的时候，开始向公司高层发展。当时，我是一个非常独裁的决策者。我知道对公司来说什么事情正确，觉得没有必要浪费时间让他人参与决策过程。但是老板唐·雷恩沃特则比我精明得多。他告诉我如果想获取公司其他人的支持，就必须让他们参与决策。

那时的我年轻无知，以为自己可以独立解决一切问题。我就自己已经敲定的6条建议展开讨论。由于我擅长引导讨论，最终他们都同意了。于是，我得意地将事先准备好的纸分发给每个人，说：“我相信，这是我们大家一致同意的结果。”大家都很宽容地接受了我的建议。但是唐·雷恩沃特却把我拉到办公室，给我上了终生难忘的一堂课：在引导他人形成正确决定的过程中，你可以说服但不能操纵他们。按规矩行事，接受其他人的意见。

担心团队会否定你解决方案时

这是在所难免的。如果你担心其他人可能会拒绝你的建议，头脑风暴就十分必要，你必须与其他人一起讨论。

问题是我们深陷自己的完美解决方案而无法自拔。比如，我们刚刚获悉一种高科技产品——驱蝇剂，可以大举占领澳大利亚市场。该产品以电池为动力，可以反复充电，能够驱赶30米范围内的苍蝇。我们拥有独家销售权，在成本最低的越南生产。在苍蝇成堆的澳大利亚，失败的可能性几乎为零。然而我将这个方案提交给墨守成规的公司执行委员会时却没有通过。

等等，你在开玩笑吗？如果你连执行委员会的10名成员都说服不了，又怎么能让公司其他2 000人相信这是个好主意呢？你又有多大概率说服2 200万澳大利亚人这是个不错的产品呢？想一想吧！如果因为害怕执行委员会否定你的建议而不敢提交的话，那么就是你进行头脑风暴的时候了。

要点集萃

◆　跟其他人沟通可以给你带来很多灵感，帮助你扩大视野，产生更多富有创造性的想法。当你无法推动事情发展时，讨论会可以帮助你走出困境。

◆　当需要获得他人支持时，可以请他们一起参与决定的过程。你可以试图说服大家接受你的建议，但千万不要操纵会议，一定要学会认真倾听别人的意见。

头脑风暴的几大优势

解决问题的最终方案都是理性的，但寻找它们的过程却并非理性。

相信很多人都参加过头脑风暴，这恐怕是一种比较流行的解决问题的方式之一了。头脑风暴较之于独立决策具有8大优势。接下来，我们对各大优势一一解读。

可以发现他人的错误

先来看看下面这个问题：

一个人在商场买了手表，该手表进价30美元、标价65美元。这个人给了商家一张100美元的支票，商家找回他35美元现金。但汇票是那个人是偷来的，所以无法兑现。那么商家亏了多少钱？

人们往往会对这类问题深感困惑。但头脑风暴法就能轻松解决这个问题，因为它能够让人们发现他人的错误。如果你还在继续思考，那么告诉你，答案就是商家损失了65美元，包括30美元手表成本，和找给男子的35美元现金。这就是为什么头脑风暴会比个人思考更准确的原因。

可以促使团队成员对问题采取行动

团队中每个成员都有问题，除非新电脑组装厂直接对他们产生了影响，否则他们才不会操心。要解决这个问题，你就必须宣布下个星期将召开一次会议，讨论是否马上在巴西建厂。如此一来，你会突然发现所有人都参与其中。他们开始搜集信息和与此相关的背景资料，充分发挥自身才智。从这个意义上说，头脑风暴可以迫使人们参与到原本可能不热衷的活动中来。

可以加强团队成员间的信任

当人们感觉到自身所处的团队都能参与解决问题时，就会更加信任该团队，工作满意度也会随之上升，动机和道德水平也会相应提高。

但是，员工参与决策不是获取更多支持的工具，而是一种领导哲学。

优秀的企业不会告诉员工他们应该做什么，而是教会他们解决问题的方法，然后再与他们共同协商解决问题的方法，最后授权他们去解决问题。

只有对员工进行培训，并确信他们确实掌握了解决问题的方法时，才能授予他们解决问题的权利。

可以排除错误的信息

在头脑风暴时，可能有人提议在亚拉巴马的莫比尔市购买一个分销仓库。假如可以独断专行的话，他们早就采取行动了。但是当他们跟另一群人讨论这个提议时，其中有个熟悉那个地方的人说：“等一下。你调查过莫比尔的投资环境吗？那里的投资环境是全国最差的。在没有搞清楚状况之前，不要贸然行事。”头脑风暴可以排除错误信息，并且指明哪些领域需要进一步研究。

可以获得更多有利于决策的信息

这一优势显而易见，但并不总是好消息。因为，你很容易陷入信息过多的泥沼中。注意，信息太多会导致犹豫不决。身为领导，你要学会主动把握：“关于这个问题，我们已经了解得相当清楚了。现在，让我们来选择一个解决方案，并全力促其顺利实施吧。”

可以获取更多的准确信息

简单地说，人们在一对一时，可能会胡说八道。但是当他们与一群人进行头脑风暴时，则会更加周密地思考，并谨慎地说出答案。

总之，头脑风暴法是现代企业经营决策中经常使用的方法，通过召集小型会议，围绕一个目标明确的议题，自由地发表各种意见和设想，使与会者互相启发，增加联想，形成创造性思维的共振和连锁反应，而主持人则只听不讲，让自己的头脑承受各种看法汇成的风暴，从而形成一些新的解决方案和构想。

要点集萃

头脑风暴有8大优势：

◆　可以发现他人的错误。

◆　可以促使团队成员对问题采取行动。

◆　可以增加团队成员间的信任。

◆　可以排除错误的信息。

◆　可以产生更多信息。

◆　可以获得更多有利于工作的信息。

◆　可以获得员工们更多的支持。

◆　可以防止做蠢事。

灵活运用形式多样的头脑风暴

如果不能整理信息、分析结果及理解整体，就无法抓住问题的核心。

我们都非常熟悉正式和半正式头脑风暴，那就是委员会、主管会、董事会以及创意头脑风暴。然而在这里，我想给大家介绍另外3种形式的头脑风暴。它们的涉及面很广泛，但是对于解决高度复杂或者模糊难解的问题非常有效。

独奏型头脑风暴

这不会是矛盾修辞法吧？正如大虾（虾本来很小）、邮政服务（把服务邮寄走，也就没有了服务）以及成熟的少年等说法一样，它是矛盾的代名词。

但是，它也是一种极好的解决问题的工具。它的工作程序如下：

首先，利用15分钟将你想到的每种可能性都记下来。想像自己是一名拍摄过数百幅照片的摄影师，正着手从中挑选出最中意的一张。还记得为系列丛书《一日生活》（One Day in the Life of a Country）所拍摄的数千张照片吗？阈值理论（阈值又称临界值，是指一个效应能够产生的最低值或最高值。——译者注）认为：选择越多，品质越好。

下午或者第二天早上重复相同的工作。但不同的是，你的潜意识已经开始思考这个问题。分两个阶段解决问题，正是较之群体头脑风暴的优势所在，因为后者理论上都是一次性完成。与此同时，向他人提问，并搜集他们的意见。

紧接着，将你的清单罗列成A和B两项。不要划分太细，将所有可行的事项罗列在A项，将不可行的归入B列。

接下来，以1～10评分法对A列进行分级排序。

试着将清单上3个最好的想法与其他想法进行关联。通常，这种随机的关联会激发出新的可能性。最后选出B项上最好的想法，与其他主意进行关联。

类比型头脑风暴

这种方法注重从全新的角度看待问题，而不是激发出大量的创意选择。你必须经历如下步骤才能学会这种方法。其中，前3个步骤与其他问题解决方法大同小异。

阶段1：陈述问题。向头脑风暴参与者详细陈述问题。

阶段2：展示问题。向头脑风暴参与者提供大量相关信息，以全面展示问题。

阶段3：理解问题。通过让头脑风暴参与者复述问题的方式，确认他们充分理解了问题。这一点非常重要，因为在公司中，很多人不会承认自己不了解问题。他们坐在那里，看似在认真聆听，实则只是抱着船到桥头自然直的心态等待他人解决。

确认大家都清楚无误后，你可能对他们说：“好的，既然大家都明白了问题所在，现在，我想请各位分别简短陈述一下，你认为有必要在圣保罗增开一家电脑组装厂的原因。我希望大家都能提出自己的想法，不要重复别人说过的东西。”

于是，第一个人可能会说：“因为那里生产成本最低。”

第二个人补充说：“我认为主要原因是我们可以获取巴西政府的补助。”

第三个人或许会说：“嗯，更接近南美市场，这不也是需要考虑的关键因素吗？”

随着大家各抒己见，每个人将会更加明白所面临的问题。

阶段4：让每人说出一个与解决问题相关的类比。多用类比，以便更好地理解问题。所谓“类比”，是一种常用的说话方式，旨在通过对不同事物进行比较，使其中一项更为明确的方法。“像看到草儿生长那样令人兴奋”就是一个类比。颇受非议的女星塔卢拉赫·班克黑德对自己的描述也是一个类比：“纯洁得如同碾碎的烂泥”。类比对于解决问题也非常有效，因为它能活跃思维。通常情况下，类比有4种形式：

第一种是直接类比。有人使用直接类比表达他对在巴西建电脑装配厂的看法：“嗯，它的运行应该会像石油在输油管里流淌一样顺畅。”

一人可能以玩笑的口吻回应道：“嗯，这个类比将石油输往埃克森·瓦尔迪兹号油轮上要好。”（1989年，埃克森·瓦尔迪兹号油轮触礁搁浅，所载原油倾泻于阿拉斯加水域，致使大量生物死亡，其后清理工作耗资数十亿美元。——译者注）这种类比可能会激发一场关于中美洲内战时期经油管供油的讨论或者眼下可能存在的通过运输问题。“输油管”这个词可能会让人联想到破坏，引发一场有关工厂安全防范的讨论。

第二种是个人类比。一个人可能会使用个人类比说：“那里的失业现象非常严重，对巴西人来说，去上班就如同第一次去迪斯尼乐园那样令人兴奋。”

这时，另一个人也许会这样回应：“嗯，这是个有趣的想法，因为我们正在向那个国家出口一种新技术，就像迪斯尼在日本开放时一样，他们面对着各种对他们而言陌生的道德思考。”

第三种是幻想类比。接下来，可能有人使用幻想类比说：“这对员工来说可能非常陌生，如同《星球大战》（Star Wars）一样。”

有人可能回应说：“要是我们能够像自行设定的R2-D2给他员工编好程序，他们就能按程序工作了。”由此，它将激发人们思考程序系统和员工取向及训练等问题。

第四种是象征类比。最后，有人也许会使用象征类比说：“这一定会让我们的利润暴涨的。”于是，人们的脑海里立刻出现了工厂顶棚的画面。这时，有人接着说：“我们是否考虑过在厂房的顶部建一个直升机起降平台？我们在里约热内卢的公司不就有一架直升机？要不要在这里也建一个？”

这样一来，整个房间里就热议不止。类比型头脑风暴参与的人数不多，但参与者却因具备较高素质，更易想出解决对策。类比型头脑风暴的价值是：它让熟悉变得似乎陌生。通过类比，你可以用不同的方式看待问题。但是，谨防过度解读类比法。

电脑型头脑风暴

这种方法可以提供部分分销商的反馈意见、客观的信息评价，制造修改既往陈述的观点的机会，而且参与者是匿名的。

电脑型头脑风暴由5个阶段构成，通过电脑进行调查，参与者完全不必在现场。

阶段1：调查。在这一阶段，你邀请每位参与者提供调查信息。例如，你是一家全国快餐连锁企业的老板，在阿卡普尔科举行的公司年会上，有人提出了增售甜甜圈的建议。甜甜圈的支持率似乎很高，所以你想搜集一些相关方面的信息。在调查阶段，你向你的电脑网络发出这样一则备忘录：“在阿卡普尔科年会上，有人建议增产甜甜圈。关于这一提案，我们想搜集一些反馈意见。请给我3个你认为这是个好提议的理由，3个你认为这个提议不好的理由。”

阶段2：阐释。这时总部办公室里，一群数据处理专家可能正在尝试分析参与者如何看待这个问题。他们赞同什么，又反对什么。这一阶段，你可能会因为得到大量的支持想马上开展这一项目，也可能会因为收到太多反对意见而想放弃这一想法。但是如果分歧很大，那你就得进入第三阶段。

阶段3：协调。在协调阶段，总部专家团会剔除10%特别支持这项计划以及10%特别反对这项计划的意见。然后，再从比较温和的支持者中寻求共识。例如寄一封调查问卷：“假如我们只在上午供应甜甜圈，你觉得如何？”或者“我们的甜甜圈只提供外卖，你认为怎么样？”如此一来，这份问卷的答案就能化解意见分歧。

阶段4：评估。这个阶段的工作是分析所有信息，将其浓缩成一些选项，让管理层作最终抉择。也许，总部专家团会报告说：“支持全天供应甜甜圈的人几乎为零，大家觉得这样会影响午餐和晚餐的业绩。但也有82%的餐馆经理喜欢早上供应甜甜圈的建议。他们对是否只将其列为外卖，意见不一。57%的人认为开车时可以获得就行，43%的人认为如果店里也有销售的话，可以增加额外销售。”

阶段5：总结。这一阶段，你需要总结信息并将其反馈给参与者，让他们更好地了解管理部门作出最终决定的原因。这个总结最终将获取原先持反对意见者的支持，或者获得喜欢同一决定不同版本者的认同，或许赢得喜欢对原始版本略作修改者的支持。

电脑型头脑风暴的优势在于：

相比普通头脑风暴，可以让更多人参与到头脑风暴中来。

与召集人们参与相比，节省费用。

匿名参与，可以轻松化解严重分歧。

支配型性格的人无法左右其他参与者。

要点集萃

◆　并非所有头脑风暴都必须将人们召集在一起，然后逐一提供解决方法。

◆　独奏型头脑风暴易于操作。快速列出可能方案，先不要进行筛选，因为头脑风暴早期也没有什么烂主意。把它们分成A和B两项，沉淀几个小时。然后，再将其相互关联。

◆　类比型头脑风暴很有价值，因为它能够激发想象力。

◆　电脑型头脑风暴能让更多人匿名发表对解决方案的看法。

第8章

做个“问题终结者”

WHAT MAKES YOU A GREAT PROBLEM SOLVER

会议中，80%的时间都在不停发言、不停分析却还是解决不了问题？

中意项目的投资成本远远超过了预算，怎样规避巨大的投资风险？

你和巴菲特买了同一支股票，却都被拖进了股市的泥潭，股神失灵，你该怎样如何规划下次的投资？

做个问题解决高手，终结问题！

所谓“企业管理”就是解决一连串关系密切的问题，

必须有系统地予以解决，否则将会造成损失。

（普赛尔）

到现在为止，你对自己解决问题的能力应该信心大增了吧。

问题解决高手行动迅速且果断，但是他们不会屈从压力而匆忙作决定。

问题解决高手明白搜集信息的必要性，并且会完整走完解决问题的所有程序。但是如果需要快速决定，他们也会舍弃一些信息而采取行动。

问题解决高手会全身心投入决策制定，一旦发现自己错误，会立即收手。

问题解决高手制定决策时大胆且勇敢，同时也明白不能过于独断。

在最后一章中，我们将探讨问题解决高手具有的特质。

问题解决高手的特质

优秀的问题解决者，就像撑杆跳高选手去挑战大跨度的高度那样，设定很高的目标，再一跃而过。

本章中我将向大家介绍问题解决高手所具有的7种特质，如果能够掌握本书谈到的技巧，并且培养这些特质，相信你每次都能作出正确的决定。

虽然你可能天生并不具备这些特质，但却可以通过后天的学习来培养。下面我们将对这些特质逐一展开分析，帮助你更好地理解这些特质的重要性。

高度接受不确定性，能够应对模糊事物

问题解决高手对模棱两可的事物具有很高的容忍度。他们既不要求凡事黑白分明，又不苛求知道所有问题细节。比如，他们可能很清楚公司在曼谷的工厂出了问题，但却对之前建立的体系很放心，相信不管怎样工厂总会得到很好的管理，他们相信问题一定会得到解决，所以自己不一定要亲临事故现场。而绝大多数人不是欣然接受模棱两可的事物，就是断然拒绝。

多年以来，我先后到过92个国家，并成为洛杉矶世纪俱乐部的临时会员。但我以前非常不能容忍事物模糊不清，除非航班、酒店和车辆等都已安排妥当，否则我就不愿意出门旅行。后来，我决定通过事先不做任何准备环游世界的方式来摒弃这个习惯。

经典案例

未知的旅程更加迷人

我买了一张环球机票，安排了5个星期的假期追逐日落而行。至于去哪里都无所谓，只要一路西行不回头。没有任何计划，没有预定任何酒店。我去了塔西提岛、新西兰、澳大利亚、新加坡和泰国；然后，飞往德国的法兰克福，并花了2个星期的时间，租车游遍了整个欧洲；最后，我从巴黎搭乘飞机穿越大西洋返程回国。那是我度过的最兴奋、最充实的假期。

现在，我再也不会为毫无事先规划的旅行烦恼。因为虽然我花费1个月制订旅行计划，可以少受挫折，或者观察更多的事物，但是它是否会非常有趣呢？我不认为如此。

我认定无计划出游是个好主意，因此当我的小儿子约翰大学毕业时，我就让他作了一次这样的旅行。前3个星期，我们一起旅行。我们租车在日本旅游了10天，尽管当时不是登山季节，我们也没有携带登山装备，但我们还是差点就登上了富士山山顶。

然后，我们飞往韩国首都首尔，听说那里的学生正在举行抗议政府的示威游行。于是我们跑到示威前线，看到装备齐全的防暴警察正准备对学生采取措施。

紧接着，我们在台北租车进行了为期1周的环岛之旅。期间，我们还顺便体验了一次峡谷漂流。此后，我们飞往香港。最后，我丢下约翰，独自搭乘飞机返回加利福尼亚。他则继续省吃俭用，环游世界。

他住在新德里朋友家，然后飞到马尔代夫潜水。之后他飞往法国，和朋友们在巴黎玩了几个星期。直到在我探访我第一任妻子在冰岛的亲属时，他才搭飞机到那里与我会合。

最终，他结束了这次历时超过4个月的环球之旅。整个过程，他没有一次事先预定旅馆。这次旅行的花费足以给他买辆车，或者支付房子首付。但是这样又有什么趣味呢？这次旅行他不只玩得很开心，而且收获颇丰，掌握了应对模糊事物的能力。

有些人可能不想如此行事，因为他们无法容忍一切未知。他们希望作好所有的准备，不想冒任何风险。

如果问题解决的时间宽裕，这自然是件好事，但是当问题迫在眉睫，不得不作出紧急决定时，它就会转化成为糟糕透顶的性格弱点。也许你花钱买书，并从中学到很多帮助你作出正确选择的方法，但正确的方法并不意味着完美的解决方案，假如你无法容忍模棱两可的事物，那么你很可能会被逼疯。

能够脱离问题中心，看清大局

假如你正遭受心理上、身体上或者经济上的痛苦，那么，在试图解决它之前你应该暂时远离它。

正如谚语所言：不识庐山真面目，只缘身在此山中。

如果在个人生活中，人们能看到暂时远离问题的价值，那么在解决公司问题时也会对此深信不疑。有些人年复一年饱受婚姻不幸之苦，但却从未有勇气说：“我要暂时离家，这样才能客观地审视这场婚姻。至于要去哪里都无所谓，只要换个环境就好。”令人惊奇的是，离开一段时间后，你会发现情形并非像你身处其中时那么无望。原来，你的选择比你认为的要多得多。

你花了整整1个星期制定计划与心上人来次完美野餐。你希望一切都准确无误，因为你想某一时刻从口袋里掏出钻戒向她求婚。这是完美的一天，你在草地上铺上餐布。天空蔚蓝，鸟语花香，正当你准备按计划行动时，上游的水坝突然崩塌，一堵3米高的水墙沿着峡谷向你们奔过来。你当然可以说“老天太不公平”，也大有理由可以说“这事根本就不应该发生在我身上”，甚至还可以对自己说：“上帝究竟想告诉我什么”。然后，迅速将戒指放回口袋。你当然可以从中挑选一种反应，但问题的关键在于要换个地方。千万不要试图在草地中央解决问题，它只会让你重受伤害。去一个你不会受伤的地方，然后爱怎么抱怨就怎么抱怨。

多年来，有些家长一直为问题少年头痛不已，甚至几近崩溃。他们不知道自己该如何是好。其实只要他们暂时远离问题，就会知道如何解决这个问题。在这个问题中，孩子才最应离开。但是一旦你将孩子赶出了家门，你很可能会对自己说：“我几年前为什么不这样做呢？”如此一来，孩子可能因此重新振作起来会像以前一样甚至比从前更爱你，你们之间的关系也会因此得到大大改善。看清大局的第三个规则是：从其他角度，而不是从问题中心加以观察。

善于倾听

我敢打赌，假如有两位经理，一位喜欢倾听，一位不喜欢倾听，那么喜欢倾听的那位经理一定更能解决问题。在这个信息狂轰滥炸的时代，更是如此。一位优秀的经理主持会议时，可能80%以上的时间往往都是在听取讨论。这样往往会令人非常沮丧，也十分无聊。因为除非我们是聆听专家，才能从讨论中获取理想的有效信息。下面，让我们从3个方面谈谈如何提高倾听的技巧：

提高注意力。当说话人很无趣时，听众一般会容易开小差；但反过来，听众的反应也会鼓励演讲人呈现更有趣的内容。下面，是一些能够鼓励演讲人的积极反应：

◆　身体前倾。

◆　头脑微侧，表明你很专注。

◆　提问。

◆　及时作出回应。

◆　复述对方的话。

如果将聆听看做互动过程，那么你就会做得更好。

接下来，通过智力游戏避免无聊厌烦。将注意力集中在演讲者的演讲内容，而不是演讲形式上。比如你可以挑选一句话中最长的单词，或者复述对方的讲话。因为一般而言，人听的速度比说话速度高出3倍。为了避免开小差，你必须找点事做。

当然，你也可以通过改变呼吸频率来提神。如果你想更加精神，那么吸气就必须多于呼气。唯其如此，大脑才会获得更多氧气。吸气时数6下，呼气时数3下。这听起来很傻，但是却很有效。更重要的是，如果将这种方法倒过来，吸气时数3下，呼气时数6下，还可以缓解压力。

增强理解力。首先，从头至尾做笔记。无论参与一对一的董事会，还是团体会议，抑或大型会议，都不要忘记随身携带一些便笺纸。在纸张的最上端写上日期和题目，然后开始记录。之所以要这样做，是因为相比你回头花时间回忆会议细节，纸张记录要省时省力得多。或许你按照这样的方法作好记录，但是过后似乎没有马上派上用场，于是你随手把它们扔掉。其实这时你可能需要做的是将其归档保存，日后它们就会成为对你而言很有价值的资源。这样做，还能给对方传递一个信息：那就是你很重视他们的演讲和意见。还有一个好处，就是当人们看到你在记录时，通常会更加正确地表述。

其次，等到说话者叙述完毕再作判断。因为一旦你很快就认定演讲者是在欺骗、操弄或者自吹自擂，那你就会立刻将其拒之脑外，不再听他们讲话。不妨延迟一会，等他们说完之后，你再作评价。

经典案例

掏出退货客户的心里话

我是在一家大型百货连锁店处理客户投诉时学到这一技巧的。有时客户会咆哮着冲进我的办公室：“这台洗衣机有毛病，从一买回来就没法用！”不知道是谁发明了这个说法，但似乎每一个前来投诉的客人第一句话都是：“自从买回家就没法用！”用温斯顿·丘吉尔的话来说，这很明显是一种“语意偏失”。事实根本不可能这样，没有人会把一台不能工作的洗衣机摆在家里两年之后才要求退换。最后，在一通抱怨之后，投诉者们会说出第二句：“你们打算怎么办呢？”

这时你的第一反应就是：“我一直在听你的抱怨，已经半个小时了，所以我的想法就是尽快把你打发走，让你离开这个地方。”可我不能这么说。

后来我发现，对付这种情况最好的办法就是问对方：“您想让我们做什么呢？”当客户咆哮着冲进你的办公室时，他们显然希望你能有所行动，这时你首先需要做的，就是让对方冷静下来。你可以告诉他：“请您理解，我也很想解决这个问题。我是站在您这边的，所以我想请您先告诉我您的要求。”通常对方会再次勃然大怒：“我已经告诉你我们买走这东西之后受了多少罪了。”

这时你可以告诉对方：“我很理解，而且我也很想帮您。但首先，我想知道您希望我做什么。说不定我可以立刻答应您的要求。”随着我逐渐掌握了这种技巧，我开始能让一些人说出自己的心里话。如果我还需要更多信息，我就会继续提问。如果不能达成共识，我们还可以讨论哪些要求可以答应，哪些要求不能答应。

如果有可能，你可以提问。这是一种创造性的打断。

提高理解能力的关键，在于事先明白自己需要聆听的是哪些内容。假如你只是坐在听众中听演讲者讲话，那么开小差的概率就非常高，除非讲话人具有高超的演讲技能。但是假如你抱着“我要听听他是如何看待这件事情”的想法去听演讲，那么你就会更加专注，以期获得你想得到的东西。

再次，看看哪半边大脑正在主导思维。如果听到的东西让你生气或者兴奋，那么这是右脑的反应。通过关注事实和数字，你可以将其切换到左侧大脑。如果你听到的东西让你厌倦或者无法忍受，那么这是左侧大脑思维的表现。这时你就应该设身处地站在演讲人的角度想想，同情一下他们的感受。

提升评估力。想要提升你的评估水平，你还需要对个人偏见有着清晰的认识，并清楚地意识到它们将如何影响你的反应。假设你讨厌律师，那么你知道它会让你不信任他们的任何谈话。

只有你意识到了这种偏见，你才能更加客观地评估接收的信息。假设你难以忍受试图欺瞒你的人，那么无论他们说的是对是错，你都会加以排斥。为此，你必须清醒地认识到个人偏见。唯其如此，你才能提升自身对演讲人的评估能力。

谨记，不要被某个概念的热情冲昏头脑。有时，刚开始听别人讲话，你就会觉得他的话言之有理，并且迫不及待地想进行尝试。但事实上，你最好听完所有事实后再作评估。也许，某个事实的出现不仅可以让你更加冷静地思考，而且可能会让你更加激情澎湃。因为它激发了你的思维，使那个概念更加完善。最好使用中间有竖线分隔的便笺做笔记。左侧记录听到的事实，右侧书写个人评价。

总是能够围绕决策达成共识

问题解决高手总是会选择能获得大众支持的解决方案，后来的事实也证明他们的确如愿以偿。

还记得商界流传多年的狗粮故事吗？一家大公司花费多年时间研发了一种新型狗粮，之后又花费数百万美元做广告宣传，但是这种狗粮还是卖不出去。于是，公司总裁将所有销售人员召集起来，开始讨论：“你们怎么搞的？究竟是什么地方出了错？我们投入数百万美元做市场调查。为什么就卖不出去呢？”这时，坐在会议室后面的一个人说：“我们忘了问狗是不是喜欢了。”

切勿匆忙行事，一定要“征求狗狗的意见后”再制定最终的决策！

围绕决策建立共识还需要注意的一点就是，确认获得将来执行此决策的负责人的支持。我知道你非常善于激励他人，甚至可以让任何人去做任何事情。但是，顺着马跑的方向骑马不是更好吗？无论决策的诱惑力有多大，假如得不到执行者的热情支持，也必定毁于一旦。正如我前面所说，顺着马跑的方向前进。如果马倒地身亡，赶紧下马。即便如此，有些聪明人也还是会犯这种错误。

经典案例

一位房产经营者昂贵的一课

我曾经和华尔街的一位刚刚购买了小型房地产经营权的金融家有过一次谈话。我问他：“你以前从事过房地产经营吗？”他回答说：“没有。”我又问：“那你为什么要这么做呢？”原来，他一直在做保险和抵押担保业务。之所以购买房地产经营权，是因为他看上了数以千计的房地产经纪人，他认为他们一定会推荐保险和担保业务给他做。但是他的这个如意算盘有一个很大的瑕疵，那就是他从来没有问过这些经纪人的想法。由于这些经纪人都是独立的签约人，而非雇员，所以他并不能确保或者强迫他们将保险和担保业务推荐给他来做。因此，他的这个计划无疑是一场灾难。在投入数百万美元的两年后，他最终放弃这个计划，给自己上了代价昂贵的一课。

假如联邦政府能意识到这一点，那么就不会出现财政赤字了。在洛杉矶地区27座城市中，绝大多数都有自己的交通系统。你在路上经常会看到印有城市名字的营运公共汽车，大多数都是空车而过。为什么会这样呢？究竟发生了什么？答案就是，联邦政府自作聪明为它们提供90%的财政补贴。难怪这些公交车空着车到处乱跑。联邦政府并未就此事达成共识，也没有弄清楚这些公交车是否已经获得市民的支持。

问题解决高手则不同，他们会围绕决策达成共识。他们在放手实施决策前，会先确认此项决策是否已经获得了要使用该项产品或服务的人的支持。也就是说，他们不会忘记先去“问问狗是不是喜欢”。为此，他们获得了将执行此项计划的人的支持。

思维灵活，懂得变通

一般而言，我们都会犯臆测的错误。虽然这个字眼比“偏见”好听一些，但是意思一样。

我不认为必须反复强调这一观点，但是我们的确必须摒除刻板印象。要知道，并非所有留长发的男人都是嬉皮士；并非所有戴保护套的人都是怪癖者；并非所有橄榄球运动员的生活都放荡不羁；并非所有会计都令人讨厌。

之所以会有刻板印象，是因为大脑总是试图寻找一条通往决定的、阻碍最小的的最短途径。通常，人们更容易假定这个人或者这种情形是否符合他们既往的经验模型，而不愿意根据它们的现实情况进行评估。

通常，我们倾向于对不喜欢或者不感兴趣的事物给予刻板印象。比如我不喜欢英国汽车，所以总是将它们与开车困难以及维修费昂贵扯在一起；我不喜欢篮球，因此总是将所有比赛与所有球员混为一谈。

当然，刻板印象有时也具有价值，比如帮助我们在信息不完整的时候得出结论。但是，它更多时候却妨碍我们挖掘与问题相关的更多信息。

还记得那道有关年轻人送到医院急诊室的脑筋急转弯题吧。当看到年轻人后，医生说：“这个病人我治不了，因为他是我的儿子。”但那位年轻人坚持说他的父亲不是医生，而是一位律师。究竟怎么回事呢？正是刻板印象在作怪，它误导我们，让我们想不到外科医生其实是一位妇女，而不是一个男人。这道脑筋急转弯的答案，就是外科医生是这位患者的母亲。

然而，比刻板印象更糟糕的是你对自己形象的刻板印象：“我就是这样。”在人生的某个时段，绝大多数人都会变得定型。只不过有些人10岁就开始定型，有些人则要等到100岁。一旦到了定型的时段，我们从此就将不会再作任何改变。美国著名播音员爱德华·R．莫罗曾经说过：“有些人已经好多年没有一点新想法，只是在一遍又一遍重复已有的思想。”

绝不能让自己定型！你可以改变你的行事方式。我知道这是切实可行的，因为我每个月都会与数十位南丁格尔·科南特网络的客户谈话，这些人都证实了这一点。只需将光碟放入汽车的播放器，你就会发生改变。对他人抱刻板印象即成见是失礼，对自己抱以刻板印象则是可悲。

对成本和困难有切合实际的认识

当其他人提出建议，希望得到你的认同时，这一点尤其重要。在这种情形下，绝大多数人都会过度乐观。他们对自己的计划充满热情，唯恐你会否决。这就意味着，他们对未来可能花费的时间和金钱没有一个清晰具体的认识。

这个是我从创办六七家公司后的经验中得出的。它所花费的金钱和时间可能比你想象的要至少多出20%，甚至2倍。如果你对自己说“假如费用和时间都超过预算的2倍，会怎么样呢？这还是一个好主意吗？”假如答案是肯定的，那么眼下它肯定是一个绝好的主意。

假如答案是“它将花费2倍的金钱和时间，我不可能同意”，那么这时你就需要严加控制，更加谨慎地审视这个决定。

此外，要足够现实以避免盲目信任。在将计划付诸实施之前，你先问问自己：“我能够监控计划的执行者吗？他会自行其是吗？”一个避免盲目信任的好方法，就是确信计划的执行者和你一样会输不起。你不妨这样想想：“假如1年后，这项计划泡汤，我将会面临怎样的损失？”然后，将你的损失和计划执行人的损失作比较。这并不是说，让他在这个计划中投入现金。而是说，他们可能工作了1年，最后却1分钱也没有拿到，或者比在其他地方获利要少。总之，前提是他也遭受损失。如此一来，制定决策的风险才会降低。绝对不要制定那种足以使你赔光，而他们却毫发无损的决策。因为这样一来，他们可能除了轻轻松松度过1年外，还能出名。而你，则只是将自己置于巨大的危险之中。

知道如何避免决策雷区

解决问题如同走进一片雷区，你必须对自己说：“我现在正踏入的是可怕的雷区。它可能不会把我炸上天，但是我需要时刻保持高度的警惕。”以下5种雷区，可能会真的会将你炸上天。

“如果沃伦·巴菲特投资其中，那么这笔交易无论如何都会获利。”

一个精明的商人去做某事，并不意味着这条道路同样适合你。首先，精明的商人也会犯错。其次，更为重要的是你和他们所处的环境完全不一样。对他们来说，某个决策是个好主意；但对你来说，它却糟糕透顶。如果你基于他人之所为而制定决策，那么无论他们有多么精明，你也只不过是在将自己置于雷区而已。

“既然他们在不停地做广告，那说明产品一定很畅销。”

很多时候，只要一看到有新产品在做广告，我就告诉自己：“他们根本不可能赚到钱，广告费用太高了。”于是我会留意这则广告是否会继续播放。按常理来说，如果一则广告不是很有效，商家很快就会停播，但事实并非总是如此。有时管理层根本想不出更好的方法，有时是因为商家跟广告公司签订了一年的合约。也可能是因为商家的库存太多了，所以宁愿花钱做广告来促销，也不愿坐等着产品在仓库里烂掉。记住，当一家公司不停在做广告时，他们所面对的情况可能是各种各样的。这是第二个雷区。

“如果苹果公司也在这样做，那么它就一定是正确的。”

我是一个忠实的苹果迷，并认同苹果公司具有成功投放市场以及推销产品的辉煌历史。但与此同时，我也认为他们所作所为并非总是正确。

比如，它的第一款麦金塔便携式电脑就是一场灾难。它重达15.8磅，售价高达6 500美元。因此，销售始终不见起色。

苹果牛顿掌上电脑刚上市时，人们非常期待。它是世界上第一款掌上电脑，可以发送传真、电子邮件，阅读和识别手写符号以及图案。它当时的定价是1 000美元，相当于现在的1 500美元，但很快就被淘汰了。

也许你会说这并不影响它们的业绩，但你首先不要忘记苹果公司的利润是每季度40亿美元。拥有这样的收入，犯几个这样的错误自然承担得起。而你，则未必承担得起。

“如果推动计划的人满腔热情，那么他肯定能促进计划顺利实施。”

兰登书屋出版集团主席罗伯特·伯恩斯坦曾说：“谨防巧言令色的不称职之人，那些依靠人而不是机器工作的行业更应如此。只有直觉，才能让你避开这些人。”

假如提出建议的人充满热情，那整个决策过程就会被过度渲染。以学生为对象，芝加哥大学商学院的保尔·舒梅克（Paul Schoemaker）曾经做过一项调查。他将一个商业情景和可能的解决方案提供给2组同学，并告诉其中一组成功的概率为80%，告诉另一组失败的概率为20%。结果，第1组学生集体支持这项计划，第2组学生则集体反对。

当心那些巧舌如簧之人。推动计划的人满腔热情，并不一定意味着他能促进计划顺利实施。

“既然专家都这么说了，那一定是真的。”

专家们也会出错，而且经常出错。21位出版商曾先后拒绝出版《外科医生》（M.A.S.H），但结果却证明它是一本难得的畅销书，并经改编后拍成一部非常成功的电影，随后还被制作成风靡数年的电视连续剧。

无独有偶，18位出版商也曾先后拒绝了《海鸥乔纳森》（Jonathan Livingston Seagull），但后来该书却位居畅销书前3位。

慕尼黑工业大学曾经拒绝接收爱因斯坦，因为据他们所言，他没有显示出“前途”。

当初达里尔·F·扎努克之所以没有签下克拉克·盖博，只是因为他有两只招风耳。

当专家说那样做行不通时，那么你很可能正在走进一片雷区。但是当专家们说那样做肯定能行时，你同样也正走进雷区。

如果当初乔纳斯·索尔克没有质疑专家，那么他就不可能发现治疗小儿麻痹的疫苗。因为那些专家们说对病毒形成免疫的唯一方法，就是被病毒感染。正是这种质疑的勇气，他才得以最终发现了治疗小儿麻痹的方法。绝大多数伟大的科学发现，都是在有人鼓起勇气挑战权威的情况下获得的。

最后，是我最喜欢的一个“专家说他们确信”的故事：

1906年，天文学家帕西瓦尔·罗威尔精确地绘制出了火星上的红色运河，并被收入地图以及教科书中全世界发行。后来，人们发现火星上根本就没有什么运河。所谓的红色运河，原来是患有罕见眼疾的帕西瓦尔·罗威尔在自己眼睛里看到的静脉血管！但是不必为他担心，因为他并未被世人遗忘。如今这种病已经是人尽皆知，它就是罗威尔综合征。

要点集萃

◆　容忍模棱两可的事物，既不要求凡事黑白分明，又不苛求知道所有问题细节。

◆　从其他角度，而不是从问题中心观察事情的态势。

◆　倾听之前，明白自己需要聆听的是哪些内容，并抱着“我要听听他是如何看待这件事情的”想法。

◆　在放手实施决策前，先确认此决策是否已获得了要使用该项产品或服务的人的支持。

◆　在计划实施之前，要确认计划的执行者和你一样输不起。

让问题“到我为止”

想好解决对策之后，接下来不去实行它也就不是真正意义上的问题解决者。

面对工作当中不断出现的问题，不同的人却有不同的表现：

有人逃避问题，因为他们对自己解决问题的能力没有自信；

有人害怕问题，因为他们害怕在解决问题时给自己带来麻烦；

有人解决问题，因为他们知道只有解决问题才是避免问题的良方。

那么，问题出现了，到底应该怎么办？问题解决高手只有一个答案，那就是要彻底地解决它，不留任何后患。在商务活动中，成功者与失败者的分水岭，就在于前者能够勇敢地解决问题，闯过道道难关通向胜利。而后者却像鸵鸟一样把头钻进沙子里，对问题视而不见，指望别人替自己把问题解决好，或者幻想问题自动消失。他们不知道：问题永远不会自动消失，你不能彻底解决它，它就会不断地骚扰你。

想办法才会有方法，方法总比问题多。问题解决高手面对问题时，总是去积极主动想办法，从不为回避问题找借口。他们正视问题、放松心情，把问题看做成长的机会；他们相信自己有能力解决问题，愉快地迎接问题。因为他们明白：企业需要的是解决问题的人，成功青睐的也是那些善于解决问题的人。

海尔管理有一句话：管理的本质，不在于知，而在于行。现实工作中，往往都是一些“知”的人，“讲”的人太多，行的人太少。我们每个人，都应该成为一个“行”的人，这对于你的公司，对于你个人而言，都是非常重要，非常重要的。事实上，管理者的能力体现在哪里？管理者的能力就体现在他的“解决问题”的能力上。管理者解决问题越多、越好，那么管理者的能力就越强，价值就越大。“能力与解决问题是成正比的”。

这本书教你如何从改变思维方式人手，巧妙而精确地使用大脑以寻求正确的发展思路；教你如何改变工作态度，发现并主动寻找方法解决问题；教你如何应用科学的方法解决工作中的各种难题等。比如，有很多业务员在我的培训课堂上都会向我诉苦：陌生拜访的环节有很多困难，客户也很刁难，我没有办法克服。那么，我与你分享下面这个案例：

一个业务员在目标客户的董事长办公室门外，请董事长秘书把自己的名片传递给这位董事长，希望能面谈。但董事长不接受并要求退回，如是再三，董事长发怒了，他咆哮着撕掉了这张名片，并从口袋里面掏出10元钱，叫秘书对该业务员说，用10元钱买下这张名片，要求他赶快离开。

而这个业务员在听到秘书的转述之后，接下了钱放入口袋，然后再掏出一张自己的名片递给秘书，并用董事长能听得到的音量说：“对不起，我的名片5元一张，我没有零钱找，就再给你一张吧”。秘书还没有回答，董事长就在办公室里发话，请这个业务员进去面谈了。

面谈的结果我们不得而知，但我们可以看到，这个业务员用自己的心态和机智解决了问题，给自己创造了成功的机会。解决问题，克服困难不光靠机敏的口才，更重要的是，解决困难时要做到多角度思维。

圆珠笔在诞生之后，因为笔尖的磨损，经常造成油墨的泄漏，弄脏衣物和纸张，而众多技术人员在解决这个问题时把主要精力放在了如何提高笔尖的坚固方面，例如采用硬度最高的金刚石，却因为不切实际而陷入困局。后来日本一男子转而从油墨入手，他经过试验发现普通的滚珠在书写15 000字左右就会变小，发生漏墨现象。于是他把笔芯里的油墨减少，控制在能书写15 000字的容量，当笔尖磨损时，油墨就用完了，这样就圆满解决了笔头漏墨的问题。

当我们陷入价格战的泥沼，而无可自拔的时候，我们是和竞争对手对抗到底还是想办法抽身而出，从另一个角度和它进行较量？“上帝每制造一个困难，就会同时制造3个解决它的方法来。”所以，世上只要有困难，就会有解决的方法。而且“方法总比困难多”，只是你暂时没有找到合适的方法而已。

水龙头漏水，自然有解决的方法；自行车轮胎跑气了，自然有解决的方法；电视机的质量不好，自然有解决的方法；销售成绩不好，自然有解决的方法。同样，收入不高，自然有解决的方法；技能不够好，自然有解决的方法。我们每个人和每个组织在每一天都会面临各种问题：大到企业的发展战略、政府机构的规划方案，小到个人的职业、生活、财务、人际、家庭等种种琐碎的问题。其实所有的问题本质都是简单的，只要你掌握了有效的思考方法，就能迅速理清思路，越过混沌纷扰的表象，直接逼近问题核心，在一定既定约束条件下，赢得相关人士的支持，漂亮地解决问题，达成目标。

在本书最后，我送给大家一句话：做个问题解决高手，让问题“到我为止”。

要点集萃

◆　积极主动想办法，不为回避问题找借口。正视问题、放松心情，把问题看做成长的机会并相信自己有能力解决问题，愉快地迎接问题。

◆　解决问题，克服困难不光靠机敏的口才，更重要的是，解决困难时要做到多角度思考。

◆　掌握了有效的思考方法，就能迅速理清思路，越过混沌纷扰的表象，直接逼近问题核心，在一定既定约束条件下，漂亮地解决问题，达成目标。

The 13 Secrets of Power Performance by Roger Dawson

Copyright © 1994 by Roger Dawson

Original English language edition published by Prentice-Hall, Inc.

Simplified Chinese Edition Copyright © 2010 Grand China Publishing House

All rights reserved.

No part of this book may be used or reproduced in any manner whatever without written permission except in the case of brief quotations embodied in critical articles or reviews.

版贸核渝字（2010）第192号

图书在版编目（CIP）数据

优势执行力／〔美〕道森著；刘祥亚译．—重庆：重庆出版社，2011.1

ISBN 978-7-229-00563-4

Ⅰ．①优…　Ⅱ．①道…②刘…　Ⅲ．①成功心理学－通俗读物　Ⅳ．①B848.4-49

中国版本图书馆CIP数据核字（2010）第222557号

优势执行力

YOUSHI ZHIXINGLI

〔美〕罗杰·道森　著

刘祥亚　译

出版人：罗小卫

策　　划：中资海派·重庆出版集团科技出版中心

执行策划：黄　河　桂　林

责任编辑：温远才　朱小玉

版式设计：张　英

封面设计：张　英　唐　玮

出版

（重庆长江二路205号）

深圳市东亚彩色印刷包装有限公司制版　印刷

重庆出版集团图书发行有限公司　发行

邮购电话：023-68809452

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全国新华书店经销

开本：787×1092mm　1/16

印张：15.5

字数：201千

2011年1月第1版　2018年10月第8次印刷

定价：32.00元

如有印装质量问题，请致电：023-68706683

本书中文简体字版通过Grand China Publishing House（中资出版社）授权重庆出版社在中国大陆地区出版并独家发行。未经出版者书面许可，本书的任何部分不得以任何方式抄袭、节录或翻印。

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通过向罗杰·道森的学习，我收获了极大的启迪：善用诚信的力量、暗示的力量和爱心力量；努力做到比客户更了解客户；清晰阐释成交带给客户的“好处和回报”；高度的执行力、准确的决策力、高超的谈判力是赢得成功的真谛。

中国名人演说家协会副会长、中国青年思想家　邹中棠

罗杰·道森是我遇到过的最有思想的人之一，他的思想让商业激荡着赢利的火花。无论是《优势谈判》《赢在决策力》，还是《优势执行力》，都是奋战在商业第一线总裁、经理们的必读图书。谁读懂了他的思想，谁就站在了商业的巅峰。

中国信威集团董事长　许娇君

罗杰·道森的书是迄今为止我读过的最富有智慧的商业图书之一。罗杰·道森的书都是建立在行为学和心理学的理论基础上，分析人类社会中一些被人忽视的现象，并由此得出对人类社交行为有重大参考意义的结论的书。

华莱士（中国）餐饮管理集团董事长兼总裁　华怀庆

我要把罗杰·道森的书推荐出去，商界的人一定要读罗杰·道森的书，上罗杰·道森的课，只有这样，才能在与外国人交易的时候，百战百胜。

广东省东方谈判发展研究院院长　亚太国际谈判学院院长

世界大师中国行创始人　武向阳

和罗杰·道森合作是我这一生做得最有价值、最成功的一件事情。罗杰·道森的知识能最有效地减少中国企业精英们遇到危机的可能性，让他们走得更好、更成功。

目 录

名家推荐

前言　你也可以成为高效能人士

秘诀1　把人生当成一次探险

你会再来一遍吗

最好的生活方式

你享受生活吗

高效能人士如何看待人生

不必在成功与历险中选择

机缘的力量

怎样把你的生活变成历险

探险者不是十字军

秘诀2　把握自己的生活

骗子甲：环境

骗子乙：其他人

骗子丙：你的遭遇

秘诀3　相信自己永远还有选择

你已经在做自己愿意做的事情了

你不必辛苦奋斗

你更愿意在哪儿

一个会永远改变你生活的理念

没有任何其他力量能控制你的生活

为什么不自己来写星座运势

偷走自由选择权的3个窃贼

选择才是控制你未来的力量

秘诀4　了解真正重要的是探险的过程

不愿意停止前进的卖比萨的人

真正重要的是过程

成功的真正意义

怎样盘点你的能量

白日梦和人生目标之间的区别

秘诀5　在成功之前体验成功

自我形象心理学理论

希尔的成功法则

改变你周围人的生活

世界上最神奇的秘密

潜意识的作用力

为什么高效能人士会过着令人着迷的生活

秘诀6　不让别人拖延自己前进的脚步

美国的大街一定是用黄金铺就的

忽视消极的言论

离开那些拖慢你步伐的人

不要被轻易说服放弃某件事情

秘诀7　要改变生活，首先要改变自己

一张让人升职的“魔法纸”

秘诀8　创造机遇

创造自己的好运气

为什么我们可以主宰自己的命运

一个能够改变你一生的有趣游戏

我是如何实现自己的童年梦想

如何在好莱坞为自己创造机遇

秘诀9　让钱生钱

工作不仅仅是一个赚钱的手段

不依赖于任何公司

让钱生钱

成为一名企业家的3个阶段

秘诀10　懂得定义自己的未来

智力信念和情感信念的区别

你最喜欢做的事情是什么

把梦想变成现实

如何规划你的目标

如何完成你的目标规划

千万不要设定超过5年的目标

为什么有些目标没有实现

秘诀11　高效利用时间

高效利用时间的10大法则

秘诀12　把恐惧变成财富

恐惧的5个层次

千万不要让恐惧控制你的生活

直面你最大的恐惧

克服你的恐惧

克服恐惧会给你带来哪些变化

秘诀13　让生活充满爱

做你爱做的事情，金钱自然会上门

集中精力做你最擅长的事情

爱是一种很难表达的感情

即使生活对付你，也不要去对付生活

学会如何不作判断

不要让“有选择性”妨碍我们去享受生活

附录　高效能人士的7个特点

特点1：放弃过去

特点2：消除对未来的焦虑

特点3：培养平和的性格

特点4：不只是为了钱而工作

特点5：享受当下的生活

特点6：根本不需要让别人喜欢自己

特点7：根本不关心是否能给别人留下深刻印象

结语　属于你的成功

前言

你也可以成为高效能人士

你是否曾经想过，为什么有些人的生活会与其他人截然不同？

有些人似乎从来没遇到过困难或复杂的事。他们在高中和大学里的成绩一直得A；工作很快就进入快车道，从此人生平步青云；又找到了一位美丽聪明的异性共度一生，孩子们个个聪明极了！这些人们梦寐以求的东西，对他们来说，完全是小菜一碟。

他们似乎从来没有什么烦恼。你永远不会看到他们入不敷出，你也很难相信他们会因为害怕面对困难而只想一睡到老。

这些人究竟是谁？火星人？还是由奇妙的基因组合创造出来的异类？都不是！

他们只是一些懂得如何利用生活法则的人，而这些法则就是本书的主要内容，这些人只是懂得如何把这些内容变成自己生活的一部分罢了。许多励志书都在告诉人们要学会改变自己的思路。可是在我看来，成功的关键在于：研究高效能人士究竟在做什么，然后你也开始这么做！那些从容面对生活的人之所以能够从容，就是因为他们学到了成为高效能人士的秘诀，并把它们转化为自己的生活习惯。在本书当中，你将了解到高效能人士的13个秘诀。把这些秘诀转化为自己的习惯，你就能走进高效能人士的行列。

过去10年中，我一直在全美各地为美国的顶级公司和行业协会进行演讲。我去过北美几乎所有主要的城市和度假酒店，还去过澳大利亚5次。每次我都会抽空和那些生活中的真正赢家们一起吃饭。每次我都会问他们同样的问题：“你究竟跟别人有什么不一样？为什么大多数人都会失败，而你却取得了成功？”他们给我的答案正是我在本书中将要谈到的主要内容。

不仅如此，我每年还会抽出两个月的时间四处旅行，去了解其他国家的人们究竟在做什么。我曾经爬上欧洲的阿尔卑斯山，攀登过喜马拉雅山，去过非洲，还有安第斯山。我还在潘普罗那（Pamplona）的街头目睹过狂奔的公牛，也曾在刚果见到过稀有的山地大猩猩，在中国见到过兵马俑，还曾经在怒吼的激流中漂流，跳过降落伞，尝试过蹦极。我先后进行了6次环球旅行，到过95个不同的国家。

无论在任何地方，我都发现一件相同的事情——总是有少数一些人能够从容地应对任何挑战，克服任何障碍，过上美妙非凡的生活。不幸的是，世界上的绝大多数人都远远没有发挥出自己的潜力。

但我相信，只要能掌握高效能人士的13个秘诀，每个人都可以过上最圆满的生活——品味生活的每一分欢乐，享受爱与被爱的感觉，在生活中的每一刻都感到幸福，过上没有任何缺憾的生活。

记得我曾经见过一个人，他身无分文地从英国北部的纽卡索（New Castle）来到美国，后来他在房地产行业赚了数千万美元。他告诉我，财富的积累可以分为三个阶段。首先，你要学会如何赚钱，然后你要学会如何让钱生钱，最后你要学会如何让别人为你赚钱。“大多数人都做不到这一点，”他告诉我，“他们不知道该怎样让别人发挥出最大的潜力。”

“有什么秘诀吗？”我问他。

他告诉我：“人比自己想象的要能干得多。要想让一个人发挥出最大的潜力，秘诀就在于要给他们施加足够的压力。对于我们自己也是如此。想要充分激发潜力，我们必须学会给自己施压。”难道不是这样吗？难道你现在不比自己当初刚开始时做的多得多吗？相信我，你以后所取得的成就，也要远比你今天想象的大得多。

每个人都能成为生活中的超级明星。每个人都有成为高效能人士的特质。不幸的是，时代和我们所生活的环境一直在密谋着侵蚀我们的这些潜能。

每个人身上都隐藏着一些巨大的能量之矿，它所蕴藏的能量足以让我们在生活的漫漫征途中战胜各种困难。

每个人身上都隐藏着一些巨大的勇气之矿，它让我们有足够的力量去面对任何挑战。

每个人身上都隐藏着一些巨大的意志之矿，它足以让我们走出失败的地牢，继续自己的人生之旅。

每个人都可以成为高效能人士，这就是本书的主题所在。我的目标就是帮助你找出那些过去一直阻碍你前进的障碍，把它们从你的生活中赶走。读完本书，你会更理解生活中发生的一切。你会感觉一股巨大的能量正在将你带入高效能人士的行列。这点我可以保证！

我将在本书中教你的13个秘诀极其重要，相信读完之后，你会情不自禁地大喊：“是的！现在我知道自己该做什么了。从现在起，再也没有什么能够阻挡我前进的脚步了。”

我会要求你做一些你此前可能从来没有做过的事情。现在就开始做计划，抽出一天时间，仔细反思你在这本书中学到的东西，什么都不要想，只要想想你的人生，想想你的过去、现在，尤其是未来。我们的精神也会同在，想想看，我们正生活在浩瀚的宇宙中一个美得令人窒息的星球上，一切都在按部就班地运转，我们在这个星球的一个小角落里……我们在这个世界究竟处于什么样的位置？问问自己，你觉得自己从生到死的那段时间——我们称之为“人生”的那段时间——究竟过得如何？

如果你愿意暂时放下一切，抽出一天时间，我可以保证，多年以后，当你回过头来思考这一天时，你会发现它是非常神奇的一天。它会成为你人生旅途中的一个转折点。

如果有条件，我建议你找一个可以独处的地方，暂时离开你平常生活的环境。高效能人士会在这一天时间什么都不做，只是思考自己的人生，最终他们会发现，这一天将是自己人生中最宝贵的一天。比如说你可以向朋友借一间他们在海滩上的度假小屋，也可以背上行囊，在茫茫大山里找一处独居之所。

罗杰手记

找到你的矿金谷

我最喜欢的地方是加州中部内华达山脉的一条名叫矿金（Mineral King）的山谷。那是一个非常偏僻的地方，距离弗雷斯诺（Fresno）大约80英里，所以你一开始就必须驾车穿越世界上最大的农垦山谷之一的圣华金谷（San Joaquin）。穿越山谷的时候，你会看到一望无际的棉花地，这时你可能会想起约翰·斯坦贝克（John Steinbeck，1902~1968年，美国著名作家，作品主要以美国的土地和人民为题材，于1962年获诺贝尔文学奖。——译者注）的经典之作《愤怒的葡萄》（The Grapes of Wrath），想到里面描写俄克拉何马在20世纪30年代为了逃离大干旱而来到这里，过着农民家庭的艰苦生活。在驶往山脚的途中，你会路过被誉为“世界葡萄酒之都”的连绵数英里的葡萄园。随后你便会进入一条巨大的山谷，这时你就来到了绮丽宏伟的内华达山脉。走过三条河镇之后，在中转站拐个弯，你便可以看到一条蜿蜒而上的小路直通矿金山谷。最后15英里的路程是一条最原始的单行道，一侧是峭壁，一侧是峡谷。空气开始变得很冷很新鲜。脚下是一片笼罩着中央谷（Central Valley）的大雾。最后，你会来到一片不大的草地，上面星星点点地有几座有钱人家从森林服务管理局租来的小屋。这时你可以下车步行，再走上5英里左右，大约在海拔10 000英尺的地方，你便可以看到这个国家最美丽最遥远的景色。

很多年前，沃特·迪斯尼公司曾经计划要在矿金谷开发一座大型滑雪度假村。一旦建成，它将可以与美国乃至欧洲任何一座滑雪度假村相媲美。他们还计划在单行道的位置修建一条单轨电车，把滑雪者们运到20英里之上的地方，然后他们就可以在那里修建漂亮的度假酒店，再配上最先进的服务设施。

作为一名狂热的滑雪爱好者，我第一次来到矿金谷的时候是带着朝圣般的虔诚的，一到这里，我便立刻像前往大马士革（Damascus）的所罗（Saul，一名曾经参与迫害耶稣的罗马士兵，在去大马士革的路上，在闪电之中，Saul听到耶稣的质问而幡然醒悟，皈依基督教并改名为Paul。——译者注）一样接受了彻底的洗礼。这是我见过的最美丽的地方之一。这里有大片的绿色山野，冰冷的溪流欢快地沿着山谷奔涌而下，四周是白雪覆盖的山峰。内华达俱乐部当初反对迪斯尼的计划是正确的。我们确实应该保留下这里的原始景色，让我们的后代也能有幸享受这一切。

虽然内华达俱乐部最终在美国最高法院遭遇惨败，但他们还是成功地拖延了迪斯尼的开发计划，等到官司结束时，开发成本已经飙升到令人无法接受的地步，迪斯尼也不得不宣布放弃这项计划了。所以今天的矿金谷才能维持这种最原始的风貌。

当你读这本书的时候，我建议你先找到自己的矿金谷，这样我们就可以一起度过美好的一天，一起探索“高效能人士的13个秘诀”。

本书的目标是让你充满坚定和热情，进入高效能人士的行列。我们不妨把人比作各种各样的船。很多人像细小的游艇，终日航行在狭窄的运河上，只有在受到外力拉动时才会移动，一辈子也没有离开过那条狭窄的航道；有的人像巨大的货轮，终日在密西西比河上前行，来回奔波，除非受到严格的操控，否则他们就会随波逐流，最终可能会粉身碎骨；有的人像在大洋里航行的超级巨轮，他们目标坚定，勇敢地跟命运斗争，在全世界的大洋中奋力前行；还有的人则像是一艘游艇，他们生存的目的就是为了享乐。高效能人士则像是敏捷的快艇，他们能够迅速应对外界的变化，从一个浪尖跳到另一个浪尖，并激励所有身边的人勇敢地接受生活的挑战。他们享受自己的旅程，他们的人生总是阳光明媚，就连海风也会带他们很快到达自己的目的地。但一旦情况出现变化，他们也会充满信心地迎接挑战，奋勇向前。

你的生活应该成为一场美妙的旅程。你应该学会战胜生活的挫折，学会接受命运的馈赠，用自己的人生去铸就一番宏图伟业。你应该成为一位高效能人士，将通往伟大的道路紧紧地握在自己的手中。

秘诀1

把人生当成一次探险

SECRET NUMBER 1

Power Performers Make Their life an Adventure

辞去华纳兄弟公司CEO，成为年龄最大的珠峰登顶者，担任迪斯尼CEO，他凭借什么实现了事业的峰回路转？

他会为了一家新创立的公司而工作到深夜，也会抽时间去加勒比海潜水，他是如何集“工作狂”与“闲人”于一身的？

你会再来一遍吗

在踏上成为高效能人士之旅之前，首先问你一个问题：“如果有机会能够将此前的生活重新经历一遍，你会愿意这么做吗？”设想一下，只要一点头，你的生活立刻会从你五岁生日那天重新开始，分毫不差地重来一遍。在这个过程中，你既不能改变自己的生活，也不会知道未来会发生什么。你还会愿意这么做吗？记得本杰明·富兰克林曾经谈到过这个问题。他说道：“如果有机会的话，我不会反对从头开始再活一遍，只是希望能有机会在第二版的时候修正一下第一版的某些错误。”可问题是，如果没有机会修改这些错误，你又会作何选择呢？

这是一个有趣的问题，不是吗？你做一件事情的过程越是有趣，你就会越有可能做得好；你从生活中得到的乐趣越多，你的生活就会越成功——无论是在工作、财务计划、家庭生活，还是社会生活中，都是如此。你越是把生活看成是一次有趣的经历，你在生活中所拥有的能量和热情就会越大。

抽个时间跟你的朋友讨论一下这个问题，你会发现会有人立刻回答道：“哦，是的，当然。我每天都很兴奋，当然希望再来一遍。”但大多数人都会告诉你，虽然他们很享受自己的生活，但生活对他们来说，更多是一种挣扎，一个忙于求生的过程。他们不愿意重复自己的生活，而更希望能够拥有一个更好的未来。20世纪初期，朱尔斯·雷纳德（Jules Reanard，1864～1910年，法国作家。——译者注）曾经认真思考过这个问题，他最终得出结论：“如果能够再活一遍。我愿意原样重复。只是希望能够把眼睛稍微睁大一些。”

最好的生活方式

80岁那年，海伦·凯勒说道：“我从来没有失去孩童时期那种对万事万物充满好奇的感觉，这种感觉让我保持年轻。我很高兴自己能做到这一点。”

人们应该学会像一个刚进迪斯尼乐园的孩子那样生活。1960年，就在第一个迪斯尼乐园刚刚在阿纳海姆市（Anaheim）的一片圆形空地上开业的时候，我作为一名摄影师搭乘一艘英国客轮前往洛杉矶。在南加州逗留的这段时间里，我发现有很多令人激动的事情要做，可让我感到大为不解的是，很多乘客都想把所有时间都留在迪斯尼乐园。真不明白迪斯尼乐园到底有什么魔力！到底哪种人才会宁愿坐一整天过山车，也不愿意去看看贝弗利山、好莱坞，或者是去参观电影工作室呢？直到1963年，在我从英国移民到加利福尼亚之后，我才亲自去了一趟迪斯尼乐园。这个曾经吸引过成千上万人的地方立刻吸引了我。它远不止是一座游乐园，而是一个儿童所有梦想的重现，在进入乐园的那一刻，似乎我们童年时代的所有梦想都实现了。

就在东京的迪斯尼乐园开业之后不久，我也去了趟那里。孩子们脸上的那种表情让我心醉神迷。如果说全世界的孩子们都能记得自己在第一次前往迪斯尼乐园时学到的东西，并把它们应用到自己今后的生活中，他们一定会感觉生活其实就是一场令人激动的历险：

◆　孩子们在进入乐园之前内心会充满期待。虽然日本文化告诉人们要保持矜持，但一进入迪斯尼乐园，他们立刻就会兴奋得发狂，忘掉一切。

◆　他们会主动克服探索未知领域时所感到的恐惧。

◆　他们知道自己会遇到很多问题，比如说可能会下雨，可能要排很长的队，但他们并不会因此而感到不快。

◆　他们知道过山车会吓到他们。

虽然这些对你似乎不值一提，但对一个5岁的孩子来说，它们却是非常可怕的事情。但尽管如此，他们还是很享受自己在迪斯尼乐园的每一刻，玩了一遍又一遍，只有当父母下达命令的时候，他们才会依依不舍地离开这个地方。

孩子们总是能从自己所做的事情中得到巨大的乐趣，而且他们总是愿意重复自己的经历。只有当我们逐渐变老，开始承担更多的生活责任时，我们才会开始质疑生活是否真的是一场有趣的冒险。

你享受生活吗

一个令人震惊的调查表明：这个世界上绝大多数的人都不喜欢自己的工作，如果不是为了钱，他们会立刻辞职！《洛杉矶时报》（Los Angeles Times）曾经对在加利福尼亚橘子郡（Orange County）工作的人作过一项问卷调查（此地被认为是美国最佳工作地点之一，可对我来说，它也是世界上最好的工作地点之一），结果让人大吃一惊：橘子郡终年阳光普照，一切看起来都那么清新美好，上午的时候你可以去滑雪，下午可以开船出海。可即便是在这天堂一般的地方，还是只有24%的人表示对自己的收入感到满意；只有44%的人能够从自己的工作中得到满足感；这难道不能说明什么问题吗？就算是在这种地方，仍然有56%的人对自己的工作不满意，如果不是为了赚钱，他们会立刻辞掉自己的工作。不仅如此，还有76%的人对自己的收入感到不满意。难怪会有那么多人终日都在翘首企盼明天，因为他们根本不懂得享受当下的生活——而高效能人士总能做到这一点。

随便问问一个人过得怎样，他就会告诉你，生活就是一场不断挣扎求生的旅程；他会抱怨这世界对他是多么不公平，他的表情甚至在告诉你：他最希望的是在厄运降临之前能够尽快到达生命的尽头。

罗杰手记

远离悲观主义者

还记得有一次，我就曾经在猛犸山（Mammoth Mountain）的滑雪缆车上遇到过一个这样的家伙。坐缆车上山的时间一共不到10分钟，可就在这短短的几分钟里，这个家伙跟我发了一堆牢骚。

跟我们平行的一辆缆车中途出了问题，上面的乘客耐心地坐在那里等着缆车重新开动。这时我的这位同伴说道：“他们可能会在那里停留很长时间。说不定华盛顿特区需要派人来了解一下情况。”“要是缆车脱落，就算下落的速度很慢，也足以把你摔死。”（几分钟过后，对面的缆车重新启动了。）

沿途我们看到有几位十几岁的孩子正坐着滑雪板从山坡上呼啸着往下滑。我那位同伴说道：“滑雪板应该被禁止。我曾经遇见过这个孩子，太让人生气了。我冲他大吼‘过来，你这小混蛋！’”

又过了一会儿，我看到一个截瘫病人坐在一个轮椅式滑板上冲下山坡，简直太棒了！这位腰部以下高位截瘫的滑雪者让我深有感触，正在此时，我的同伴说道：“如果我要是那样的话，我就不再活着了。如果不能打高尔夫，不能做爱（使用的是一种表示失去某些东西时的表达，这是从他的方言里面翻译过来的），要我说就不用再活着了。”

简直让人无语！快到山顶时，这位同伴说道：“要不我们一起滑下去？”

我说：“不，我可不想跟你一起下去。像你这种态度，跟你在一起定是一场灾难。”于是他只好一个人下山了。看着他远去的背影，我几乎可以清楚地看到一团乌云像个气球一样漂浮在他的头顶，而且这个气球还紧紧地拴在了他的雪崩巡视器上。

悲观主义者是这样一种人：他会在自己觉得不错的时候让自己感觉糟糕，以免自己在觉得更好的时候让自己产生更糟糕的感觉。

高效能人士如何看待人生

高效能人士的生活态度则截然不同。对于他们，生活就是一场名副其实的大冒险。他们总是感觉没有足够的时间去尝试一切，总是感觉每天都要遇到各种新的机遇和挑战，总是在遇见新的人，发现新的想法。如果他们偶尔想到死亡这个话题时，他们会悲哀地想到死亡将会剥夺多少活着的乐趣：将再也没有机会去欣赏落日美景或白雪皑皑的山峰；再也没有机会去体验克服挑战的愉悦；再也无法被自己所爱的人感动得大笑、狂喜、流泪。

要想成为一名高效能人士，我们必须首先热爱生活，然后思考我们应该怎么对待我们在这个世界上为数不多的珍贵岁月。

高效能人士都有一个共同点：他们热爱生活！这种认识会让他们充满热情地迎接生活所给予他们的一切：无论是在寻找一个商业机遇，还是在高尔夫球场上挥杆，抑或在高速公路上奔驰。

在一位高效能人士面前，你很难判断他究竟是在工作还是在玩耍。他们在做任何事情的时候都会倾情投入，全力以赴。

你会发现这样的高效能人士其实到处都是：有人会为了让一家新成立的公司实现腾飞而一周工作7天；有人会没日没夜地在山上劳作，直到看到一座小屋拔地而起；有人会在实验室里工作到深夜，完全沉浸在探索新技术前沿的乐趣之中。他们在做这些的时候，都会像威廉姆·克拉克（William Clark）和梅里韦瑟·路易斯（Meriwether Lewis，他和威廉姆·克拉克曾于1804年开始了一场著名的美国西部探险活动，这也是当时美国总统托马斯·杰斐逊制订的挺进西部的计划之一。——译者注）去探索被买下的路易斯安那时那样满腔热情，甚至达到了狂热的地步。

虽然高效能人士会把工作当成一种乐趣，但在空闲时间，他们还是会前往地中海出航，去喜马拉雅山登山，去秘鲁攀岩，或者去加勒比海潜水，让自己完全沉浸到这些经历当中。

罗杰手记

最美妙的潜水之旅

我还记得曾经跟我的儿子德维特一起去瓦拉塔港（Puerto Vallarta）南面的墨西哥西海岸潜水的情形。当地的潜水俱乐部在海滩上拥有自己的小片领域，海滩上有星星点点的几座小茅草屋，这样潜水者们可以在潜水之后放松，或者在这里烧烤。我们上午跟一些从周边城市来的潜水爱好者们一起潜水，下午的时候，德维特和我又做了一次潜水。向导把我们带到水下大约100英尺的地方，去探访了一片令人难以置信的水下悬崖。那里几乎看不到水面，往下看的时候，你会发现眼前一片漆黑。我站在悬崖上，想象自己站在高山之巅，下面是大约一英里的空间，只要再往上走几英尺，我就可以到达最高点。

我曾经攀登过喜马拉雅和安第斯山，几乎每前进一步都要付出巨大的辛苦，可在这里，我可以自由自在地上下游动，细细体验那种潜水才能带给你的完全失重感。这是一段多么美妙的经历啊！我感觉自己就像是一只在空中翱翔的雄鹰，可以随意上下翻飞。我记得当时距离雅克·库斯托（Jacques Cousteau）和爱米尔·加尼安（Emile Gagnan）发明潜水设备还不到50年。想想看，历史上有很多伟大的人都从来没有机会尝试我今天在做的事情。

这次的经历是如此奇妙，我甚至开始想到了那位曾经因为慨叹“已经没有新世界可以征服”而落泪的亚历山大大帝。毫无疑问，早在他那个时代，这片神奇的海底世界就已经存在了，只是亚历山大这位高效能人士出生得太早了，所以没有机会体验一下这种经历。

突然之间，我感到导游拉了拉我的脚蹼。我转过身去，看到他正在我的上方，阳光从上面照下来，从下往上只能看到一片光晕。他冲我打了个手势，“赶紧上来”。我检查了一下空气测量仪，又拍了拍手表，告诉他我还有足够的时间。他摇了摇手指，要我立刻离开这里。没办法，我毫不情愿地跟着他浮上水面，结束了这一生中最美妙的经历之一。回到岸上之后，我发现这位导游丝毫没有改变主意。他的英语不太好，好在德维特参加过培训，所以他很快就明白导游在说什么——在这个问题上，德维特和我不同，我喜欢边做边学。比如说如果我想划船，我就会立刻租条小船出海。如果船沉了，我会再弄一条，直到学会为止。如果我想学某种软件，我会立刻买来插进电脑，如果发现任何不明白的地方，我会拨通技术支持热线。谁有时间去阅读那些指导手册呢？德维特告诉我，如果在水下待的时间太长，我血液中的氮气平衡就会发生变化，这时你会感觉特别兴奋。但这种状态是非常危险的，因为你会因为开心而不愿结束这趟旅程。

不管是因为氮气失衡，还是什么其他原因，这次历险都是我一生中最美妙的回忆之一。但即便如此，跟进入太空的经历相比，这次潜水经历又显得不值一提了。想象一下，进入太空之后，你可以体会到那种无穷尽的感觉，你可以比雄鹰还要自由地在空中翱翔。想想看，你可以在空中自由飘荡，你知道自己可以像太空飞船那样进入固定的轨道，你的前进速度跟重力作用保持一致，这样你下落的曲线就可以跟地球的曲线保持一致。只要一回头，你就可以看到地球，看到你一直生活的整个世界。这对你的灵魂将是一次多么巨大的改变啊！正如阿奇博尔德·麦克利什（Archibald MacLeish，1892～1982年，美国诗人。——译者注）所说：“当你看到小巧而美丽的蔚蓝色地球在静谧的太空中漂浮时，就好像看到我们自己在地球上奔腾的样子，正是我们给这无尽的黑夜带来了光亮，突然之间，你会感觉人类真的是亲如一家。”我简直迫不及待了！

不必在成功与历险中选择

高效能人士相信，当一个人在做自己喜欢的事情时，他所释放出的能量等级会完全不同。这时你会带着一种积极的期待奋勇前行，你会感觉自己几乎能够实现任何目标。你在追求这种历险时所展现出来的能量和成功的欲望在事业上同样会给你带来丰厚的回报。

相信到过乞力马扎罗的人永远不会忘记这座距离赤道最近但却终年白雪皑皑的群山之王。我曾经跟茱莉亚一起从内罗毕（Nairobi，肯尼亚共和国首都。——译者注）驱车南下前往乞力马扎罗，车行将至时，远方高山的雄伟让人目瞪口呆，我们不得不让司机停下车子，好让我们用心细细品味它的宏大。乞力马扎罗山绵延数英里，第一次看到它时，仅仅是它的规模就会让你大吃一惊。它从近乎海平面的高度拔地而起，直插云霄，最高处高达19 710英尺（一英尺约合0.3048米，19 710英尺约合6 007米。——译者注），但它的规模又是如此巨大，所以你不会仅仅将其看成一座陡峭的山峰，而更会把它看成一座绵延不绝的山脉。它从四周的平地开始，向四面八方延伸50英里（一英里约合1.609公里，50英里约合80.45公里。——译者注），越往中央，高度越高，直至最高点，由于数百万年以前的火山喷发，乞力马扎罗的山顶形成一片平地。

另外一件让你感到震惊的事就是山脚下的赤道平原和白雪覆盖的山顶之间的温差。据说登山者们曾经在山顶发现过豹子的脚印，但从来没有人能说清豹子为什么要如此辛苦地爬到那么高的地方。这一事件让欧内斯特·海明威（Earnest Hemingway，l899～1961年，美国著名作家，1954年凭借《老人与海》获诺贝尔文学奖。——译者注）感到着迷，并激发了他创作一部短篇小说，描写一位探险家在飞机失事后死在乞力马扎罗的经过。临死之前，这位探险家在大脑中回顾了自己以往的探险经历，开始努力反思自己做这些事究竟有什么意义。小说最后的结论是：那头豹子这样做可能根本没有任何原因，正如很多人都是毫无原因地忙碌一生一样。

海明威是在前往乌干达观光的飞机失事后躺在病床上时开始创作这部小说的。当时海明威的病情很严重，可最终他还是活了下来。小说的主人公哈里（Harry）可就没这么幸运了，他最终死于坏疽中毒。虽然好莱坞已经习惯了圆满的大结局，但他们在拍摄《乞力马扎罗的雪》时还是没有勇气让故事有一个完美的结局。

经典案例

勇于探索的心

弗兰克·威尔斯（Frank Wells）是华纳兄弟公司的总裁，毫无疑问，在电影行业，他已经攀登上了自己职业生涯的顶峰。他经常回忆起自己还在加州珀玛纳学院读书时的那些日子，那时他最大的愿望就是能够成为第一个登上珠穆朗玛峰的人。这是在那个时代最能让他出名的事情。他至今还记得自己在1953年经历的一件事情，有一天，学生会的一个人给他打来电话，告诉他“已经有一位名叫希拉里的家伙刚刚登上珠穆朗玛峰了”。

第二年，他拿到了罗德奖学金，前往牛津大学读书，假期快要到来时，他开始计划进行一次声势浩大的历险。他认识的一位朋友拥有飞行员执照，所以他们二人凑钱租了一架飞机，商量着要一起飞往开普敦，然后再飞回伦敦。由于他们租的飞机每次只能飞500英里，中途要在二十多个国家落地加油，所以弗兰克的主要工作就是负责联系这二十多个国家的落地许可。就在旅程开始的前一天，这位朋友给了他一本关于导航的书，说自己太忙了，根本没时间看。弗兰克一夜没睡，读完了飞机飞行中所有关于导航问题的基础知识，然后他们就开始起飞了。就在飞机快要到达位于肯尼亚和坦桑尼亚交界处的乞力马扎罗山时，弗兰克突然建议两人一起去登山。

弗兰克·威尔斯和他的朋友设法爬到了山顶，这成为他们一生中最重要的时刻。但他们却没有继续前往开普敦。离开乞力马扎罗之后不久，他们便因为事故而紧急迫降，只好匆匆结束了这次飞行。

回到家以后，他开始把自己的攀登热情转移到职业生涯上。直到26年以后，他才开始了自己的第二次攀登，这次的目标是法国的勃朗峰。他一直想要登上欧洲最高的山峰，就这样，一个新的梦想在他的心中扎下根来。既然已经登上了两个大洲的最高峰，为什么不去登完七大洲的山峰呢？很快，他便为自己确立了新的目标，要成为第一个登上所有七大洲最高峰的人。即便是后来发现勃朗峰并非欧洲最高峰（最高峰是位于俄罗斯境内的艾尔布鲁斯［Elbrus］峰），他也并没有因此灰心。他找到了53岁的迪克·巴斯（Dick Bass），这位大洲雪鸟滑雪公司的老板有着跟他一样的梦想，于是二人开始了一段新的冒险。

刚开始时，他并没有把这件事情放在心上，只是在工作间隙偶尔抽时间做些练习。他和迪克见面之后不到几个星期，二人便决定要攀登艾尔布鲁斯峰——因为当时迪克正要前往欧洲为经营滑雪胜地寻找一些灵感。艾尔布鲁斯峰海拔18 510英尺，并没有乞力马扎罗峰高，但此时弗兰克已经比第一次攀登乞力马扎罗的时候老了28岁。最终他在距离峰顶1 500英尺的地方筋疲力尽。回到美国之后，他决定加强锻炼，于是前去攀登华盛顿州的雷尼尔峰（Rainier）。因为雷尼尔峰只有14 410英尺高，所以对一位曾经计划要攀登珠穆朗玛峰的人来说，应该根本不是问题，但尽管如此，弗兰克还是在接近峰顶的时候败下阵来。

最终弗兰克意识到，要想实现自己的梦想，就必须把登山变成一项全职工作。但真的值得为此辞掉他在华纳兄弟的工作吗？要知道，他辛勤工作了数十年才登上娱乐行业的巅峰，而且他怀疑自己一旦辞职，这一生可能都不会有人再给他机会领导一家大型娱乐公司。经过两年的痛苦挣扎之后，他最终还是决定辞职。

但仅仅下定决心并不能保证弗兰克一定能实现自己的梦想。他充满热情地跟迪克一起攀登阿根廷的阿空加瓜峰（Aconcagua），这次他登上了20 500英尺的高度，创造了个人的最好纪录，但尽管如此，他还是在距离峰顶2 300英尺的地方停了下来。

虽然接连遭遇失败，但弗兰克还是决定继续自己攀登珠峰的计划。他和迪克参加了试图从西藏境内从北坡攀登珠峰的罗·惠特克（Lou Whittaker）行动。这次行动先后有两人分别遇难，其中一位是迪克的雪鸟度假村的滑雪教练麦蒂·霍伊（Marty Hoey），此人曾经与他们一起攀登阿空加瓜峰。尽管如此，登山计划还是继续进行，最后一位登山者到达了距离山顶1 500英尺的地方，而弗兰克也创造了自己的最新记录，登上了海拔24 000英尺的地方。

最后，情况开始发生变化。1983年，弗兰克和迪克决定再次攀登南美最高峰阿空加瓜峰。后来他们又再次攀登海拔29 028英尺的珠峰，但最终没能成功。就这样，弗兰克每一次攀登都有新的进步，他还攀登了南科尔峰（South Col），并在26 200英尺的地方搁浅，距离峰顶还有3 000英尺。事实上，如果不是因为一位登山者生病，弗兰克相信自己完全有可能成功登顶。没过多久，弗兰克决定第三次登顶珠峰，此后他先后登上了阿拉斯加的麦金利山和非洲的乞力马扎罗山。后来他们又回到了俄罗斯的艾尔布鲁斯山，并于当年7月成功登顶。

他们的下一站是南极洲的文森山（Vinson），由于运输物资极其困难，这次攀登成为二人的一场噩梦。文森山的高度只有16 067英尺，并不算高，但偏远的地理位置和多变的天气却成为二人所面对的最大挑战。后来他们决定去攀登七大洲中最容易攀登的一座，海拔只有7 310英尺的澳大利亚科西阿斯科山（Kosciusko）（显然，他们决定不去考虑印度尼西亚境内的爪哇山［Java］——虽然此山也属于澳洲大陆，而且海拔也高达16 500英尺）。

到此为止，只有一座高峰了——珠穆朗玛峰。别忘了，二位登山者没有一位是职业登山者，而且此时两人都年事已高，从理论上说，他们已经不再适合攀登20 000英尺以上的高度，更不要说29 028英尺，已经先后有50位顶级登山家遇难的珠穆朗玛峰了。

弗兰克的妻子卢安娜（Luanna）决定说服他停止冒险，她告诉弗兰克，如果再不罢手，他唯一的结果就是丧命珠峰。最终迪克·巴斯独自继续自己的登顶计划，并成为第一位成功登上全球七大高峰，而且是年龄最大的一位登山者。

在他们的著作《七大高峰》（Seven Summits）一书中，两位作者对这段故事做了精彩的讲述，但对于弗兰克·威尔斯登山之后的经历却并没有做任何介绍。放弃华纳兄弟总裁职位之后，弗兰克感觉自己已经为了这一人生梦想而牺牲了自己的职业生涯。可让他万万没有想到的是，当他回到美国之后，沃特·迪斯尼工作室向他伸出了橄榄枝，聘请他担任公司总裁，后来的事情就很简单了，他率领着新团队取得了令人难以置信的成功，自己的职业生涯也再次达到了新的高峰。事实证明，离开华纳兄弟公司是弗兰克一生最明智的决定之一。虽然他后来在一次直升机滑雪中因故丧生，但如果没有一颗敢于探索的心，他的职业生涯可能永远都不会达到那样的高度。

弗兰克·威尔斯的故事给我们带来怎样的启示呢？你根本不需要在历险和成功之间作出选择。千万不要认为你要为了工作而牺牲个人生活。如果你真的需要作出牺牲，我觉得你付出的代价就太高了。高效能人士知道，你根本不需要在职业生涯和人生历险之间作出选择。你可以二者兼得，因为他们相信，一个人在追求探险过程中所表现出来的能量和动力同样会推动自己的职业生涯不断前行。

尤其是当你在某一个行业中处于顶尖地位——比如说像弗兰克那样——的时候，你可能更不愿意舍弃自己的职业生涯。我的高尔夫好友迈克尔·克罗（Michael Crow）曾经在一个周一的早晨给我打来电话。他想要飞往英格兰去参加自己弟弟的50岁生日派对，派对在周五举行，如果他能及时赶到，不仅可以参加派对，还可以在那里过上一个周末，观看在离家不远的地方举行的莱德杯（Ryder）高尔夫比赛。虽然他不愿意给自己放假，而且花那么多钱去做这些事情也会让他有一种罪恶感，但当他最终决定还是要去的时候，我还是为他感到自豪。过不了多久，他就会忘记这次旅行到底花了多少钱，但这次旅行所带给他的回忆，却会永远伴随着他。

罗杰手记

开始我的环球之旅

还记得在20岁那年，我就加入了英国一家主营电视和家用电器的零售连锁店，开始了一段很有前途的职业生涯。从我当时的表现来看，不到一年，我就可以升任这家连锁店的店面经理。就在这个时候，我得到一个机会可以作为一名随船摄影师前往地中海进行一次为期两周的旅行。如果我干得好，这家公司还会派我去其他游船上拍照，这样我就可以成为该公司的一名全职摄影师。

想想看：我当时只有20岁，我住在家里，完全没有任何经济负担。我那时面临两个选择，一方面是一份很有前途的工作，另一方面是一个一生难求的机遇，我可以看到整个世界。回头想想，我觉得作出这个决定根本不需要超过10秒钟时间，但当时我的确犹豫了很久。最终我决定放弃那份很稳定的销售工作。就这样，一位羽翼未丰的探险家决定伸开自己的翅膀，开始了自己的全球之旅。这是我作过的最聪明的决定，这份工作把我带到了美国，一年之后，我作出了移民加利福尼亚的决定。

如今我每年都会抽出两个月左右去世界各地旅行，在这两个月当中，我会推掉任何演讲业务。我的助理们甚至不会告诉我这段时间有人希望邀请我去演讲，因为他们很清楚我会作出怎样的决定。虽然有时他们也会因为客户的热情而忍不住给我打电话：“罗杰，你知道吗，你还没动身，这次旅行已经花掉了你30 000美元！”没关系。我希望20年后我仍然为演讲这份工作保持热情。这种充实、兴奋、带有探险色彩的生活可以让我的热情和精力保持不衰。

需要指出的是，并不是需要进行环球之旅才能让你成为一名探险者。关键是你的态度，而不是目的地。可能你一直梦想着能在圆石滩（Pebble Beach，加利福尼亚的一处度假胜地。——译者注）打一场高尔夫或者租艘游船泛舟维珍群岛。现在就动手吧！我敢保证，你的花费根本不会像你想象的那么高，而且从长远来看，这些经历根本不会花费你任何东西，因为它可以换回你的热情和能量，花掉的钱很快就可以赚回来。

机缘的力量

不一定非要登上世界最高的山峰才能成为一名探险者。只要学会了驾驭机缘的力量，你就可以把日常生活中最平常的事情变成令人兴奋的历险。在英国作家霍勒斯·沃波尔（Horace Walpole，1717～1797年，被认为是哥特式小说最重要的代表人物之一。——译者注）根据波斯童话改编的《斯里兰卡的三个波斯王子》（The Three Princes of Serendip）一书中，他讲述了三个波斯王子一次偶然而幸运的历险故事，后来随着这个故事的传播，“机缘”（Serendipity）这个词开始逐渐流行开来。时至今日，人们常常用这个词来形容那些“不期而遇的幸运经历”。

我非常喜欢旅行，但却很讨厌作计划。所以每次我坐上飞机，准备随缘而动的时候，我都会有一种巨大的兴奋感。我发现，一旦我放松自己，让奇妙的旅程自动上门的时候，很多令人兴奋的经历就会自然而然出现在我身上。

正如罗伯特·佛罗斯特（Robert Frost，1874～1963年，美国著名诗人，被认为是美国近代历史上最重要的诗人之一，曾四次获得普利策奖。——译者注）所说的那样，“少有人走的路”才是最令人着迷的，因为在道路的尽头，往往会有一些令人意想不到的事情在等着你。

凑巧的是，弗罗斯特有一种令人欣喜的幽默感，而且还有一种高效能人士所特有的玩世不恭。他一生因创作了大量描写自己家乡新英格兰美景的作品而闻名。据说有一次，在参加完一场宴会之后，他和几位客人一起去阳台上看落日。“哦，弗罗斯特先生，落日多美啊，是吗？”一位年轻的女士不由惊叹道。弗罗斯特一边搂着这位女士，一边微笑着说道：“我从来不在饭后讨论工作。”

我还可以举几个关于机缘的例子。1977年，我和一群朋友准备前往珠穆朗玛峰脚下的登山大本营。关于这次旅行，我在后面还会详细谈到。我们当中有四位来自加利福尼亚，一位来自亚利桑那，但我们决定还是分头前往尼泊尔，在那里碰头，然后一起前往珠峰大本营。在前往尼泊尔首都加德满都的路上，我在伦敦作了次短暂停留，去看望我最敬爱的舅舅（他当时已经癌症晚期了），然后又在新德里稍作停留。我以前曾经到过印度，但却从来没去过新德里，所以我很好奇地想了解那里人们的生活。我本可以请旅行社为我安排一场三天的旅行，这样我可以坐巴士跟大家一起四处看看，但我还是决定随缘而动，这样会带给我更多的乐趣。很多人在旅行时总是害怕错过什么景色，因为他们担心自己以后可能再也不会回到这个地方了。我不这么认为，我总是相信自己迟早有一天还会回到这里，所以我更愿意花时间去看自己想看的东西，而不是在导游带领下慌乱地从一个地方赶到另一个地方。每次外出旅行时，我都会遵循一个原则：从来不因为害怕错过某个景色而失去享受惊喜的机会。

第一天早晨，我离开酒店，在政府大楼附近繁忙的车流中徜徉。我坐在马路附近的草地上，等待机缘降临。过了一会儿，一位玩蛇人和他年轻的助手走上前来，他们一边放下自己的竹篓，一边开始跟我交谈，“他们要干什么？”我心里暗想。然后玩蛇人开始吹笛子，这让我大感兴趣，因为我很清楚，真正唤醒这条蛇的，并不是他的笛声，而是玩蛇人用脚在竹篓附近踏出的节拍。

慢慢地，竹篓的盖子开了，一条毒蛇开始在空中摆动身体。我递给玩蛇人几个卢比，然后起身离开了。这显然不是我所期待的机缘。接下来我背着背包在大街上晃悠，看着旁边滚滚而去的车流：有坐着裹着长布条女士的摩托车、马车、6人座儿敞篷小公共，还有脚蹬的黄包车。

这使我想到了甘地，当有人问他如何看待西方文明时，甘地回答道：“我觉得那是个不错的概念。”关于这位伟大的领袖，我印象最深的就是，虽然他的保护人蒙巴顿（Mountbatten）伯爵坚决反对，但甘地还是坚持选择跟普通人一样的交通工具。所以当甘地决定要跟贱民们一起乘坐火车时，蒙巴顿伯爵就会偷偷地——在甘地不知道的情况下——安排那些经过筛选和安全检查的乘客坐在他身边，一切就像蒙巴顿曾经抱怨过的那样：“他根本不知道，让他保持贫穷是一件多么昂贵的事情。”

罗杰手记

流浪汉带给我的惊喜

半个小时过后，一位年迈的印度人走到我面前。虽然身上的衣服显然很旧了，但他谈吐文雅，衣着整洁。他告诉我他名叫尼尔森，跟特拉法尔加之战（Battle of Trafagar，19世纪世界上最大规模的一次海战。一位名叫尼尔森的子爵在这次海战中率领英国舰队打败了如日中天的拿破仑舰队，进一步奠定了英国海上霸主的地位。——译者注）中的主人公之一同名。他年轻时学英文还是因为一位英国军官的命令。我们聊了一会儿，慢慢开始彼此熟悉起来，然后我问他是否愿意带我参观这座城市。他提出的导游费很低，每天只有5美元。

尼尔森接下来陪了我三天，带我看到了印度人眼中的新德里。我们尝试遍了各种交通方式，选择在最有当地特色的餐馆里吃饭。他带我看了甘地墓，告诉我这位最后的印度领袖是如何真正理解这个民族的灵魂的。那天晚上，我们在老城墙观看了一场声光秀，我从中了解到了蒙古人、穆斯林以及后来的英国人是如何彻底改变印度文化的。就这样，三天之中，我对印度的了解要比坐巴士旅行几个月都多。我跟尼尔森约定，等我结束珠峰之旅回到新德里的时候，我们再见面。

一个月后，我再次回到这座城市，因为预定旅馆出了问题，所以我不得不搬到另外一家酒店。因为担心酒店门卫不会让一个看起来像是乞丐的老人走进酒店，所以我特地关照酒店门童要仔细留意尼尔森。当天下午，尼尔森找到了我，他的样子看起来像是一个月没洗澡了。我借给他我的剃须刀，告诉他可以在卫生间里想待多久就待多久。

第二天，我们一起乘车前往著名的泰姬陵。尼尔森并没有带我直接去泰姬陵，而是先去了亚穆纳河（Yamuna）拐弯处的一座城墙。他本来可以告诉我泰姬陵在哪儿，可他并没有这么做，而是让我自己去发现。我当时正在慢慢地爬上城墙，顺着河道望去，不远处正是河水蒸发的水雾中若隐若现的泰姬陵。

刹那之间，眼前的泰姬陵让我感到一种巨大的震撼。很多人都在照片上看到过巴黎的埃菲尔铁塔，看到过伦敦的塔桥，但这些建筑实际上都跟照片差不多，以至于你刚看到它们时甚至会感觉有些失望。只有泰姬陵是例外。无论你看到过多少关于泰姬陵的照片，相信你亲眼看到它的那一刹那都会感到震撼。众所周知，泰姬陵是莫卧尔王朝国王沙杰汗（Shah Jahan，约1592～1666年，印度莫卧尔王朝的第五代皇帝。——译者注）为了纪念陪伴了自己19年的妻子而修建的。这座建筑一共动用20 000名工人，耗时22年。如果仔细观察，你会发现泰姬陵上每一平方英寸都是一幅绝美的艺术作品。它表面所覆盖的大理石马赛克可谓巧夺天工，任意取下一块都可以在博物馆里进行展览。

就在要返回加利福尼亚的前一天晚上，我们一起在新德里最好的餐厅之一大吃了一顿，尼尔森吃饭的样子就像是一头正在拼命喝水的骆驼，我知道他可能要过很长时间才能再次享用这样的美食了。分别的那一刻，我们眼里都饱含泪水，因为我们知道可能再也见不到对方了。

如果让旅行社为我安排行程的话，我或许能够看到更多，但直到今天，跟尼尔森相处的那些回忆仍然在我的脑海中徘徊。就这样，一位身无分文，晚上只能睡在大桥底下的流浪汉让我的这次旅行成了一生难忘的回忆！想想看，如果我们愿意去探索罗伯特·弗罗斯特所说的“少有人走的路”，那么我们的生活该会变得多么丰富多彩！

只要你愿意，机遇总是会在生活旅途的每一个拐弯处等着你，但只有当你学会赶走探索未知世界时的恐惧之后，它们才会出现在你的面前。要想脱离那些自己已经习以为常的生活轨迹，我们就必须学会保持开放的心态，保持足够的勇敢。“每天都有成千上万个奇迹在发生，那些不相信这个事实的人，不是没有看到就是没有听到。”

高效能人士相信，只要你能敞开怀抱，令人兴奋的机遇随时都可能降临到你的头上。记住，千万别让恐惧战胜你探索未知世界的欲望，只有随时敞开心灵的大门，机缘才会让你的人生化成一次令人兴奋的历险。

怎样把你的生活变成历险

你可能感觉这一切似乎都过于不切实际。你可能会想：“罗杰，听起来似乎你已经很长时间不食人间烟火了。我根本不可能去周游世界。我每天都在挣扎求生。我的丈夫卧病在床，孩子也整天逃学，这些都很让我担心。”这时我会告诉你：“我总算及时找到你了。”

那些总是在为生活担忧的人犯了一个最基本的哲学错误。我们都很容易犯这样的错误，我也是用了很多年时间才真正明白到底是什么在让我们处境如此悲惨了。如果想要把自己的生活变成一场历险，如果想要从生活中得到更多的回报，你必须学会不再对生活中所发生的事情进行归类。发生在你身上的事情既不是好事，也不是坏事，它们只是生活的一部分而已。你越是把生活中所发生的事情归类为“好事”和“坏事”，你的生活就越是一团糟。

我并不是说你要回避那些不好的经历。比如说一位母亲告诉自己的女儿：“亲爱的，别对那人用情过深。他只会让你心碎。”心碎有什么不好呢？心碎可能是生活带给你的最细致的体验之一了。想想看，如果她的女儿因此决定一辈子小心翼翼，不再让自己有任何心碎的经历，她的一生将会错过多少欢乐和刺激啊！

不久之前，S.L.波特（S.L.Potter）在加利福尼亚一座210英尺的高塔上做了一次蹦极表演。这绝不是一次普通的蹦极，因为波特先生此时已经100岁了。他的两个孩子，一个68岁，一个74岁，都前往现场观看。波特先生说道：“我告诉他们，‘如果我死了，那就死吧。’考虑到这样的事情的确可能发生，所以我让每个人都带把铁锹和拖布。”干得棒极了，波特先生！

如果你总是刻意去回避生活中那些所谓的“坏事”，你的生活就会出现很多空白。正如居斯塔福·福楼拜（Gustave Flaubert，1821～1880年，法国19世纪中叶重要的批判现实主义作家。——译者注）曾经说过的那样：“如果一个人没有试着在太阳升起的时候走出妓院，看着旭日初升，感觉自己像从灰尘世界跳进大河一样，那他一定会错过一些美好的东西！”

我要说的是，这个世界本身就是一种心理现象。年轻时我曾在斯里兰卡遇到一位僧人，他给我念了一小段经文。原文我已经记不清了，但它传达的信息却深深改变了我的生活。他说：“我以前经常诅咒那些飞入我药罐的苍鹰。后来我遇到了佛（就是指发现了真理），现在我祝福苍蝇罐里的药膏。”

罗杰手记

不可爱的漂亮女士

我曾经前往圣托马斯岛（St. Thomas）潜水。我觉得那是世界上最美丽的海滩之一。那里的景色就像是一幅明信片的画，一排排的棕榈树沿着海岸线一字排开，尽头是一块弯月形的陆地伸入大海。沙滩柔软，海水碧蓝，我把潜水地点选在了海湾入口处的珊瑚礁处。前往潜水地途中，我旁边坐着一位非常迷人的女士，我微笑着问她：“感觉怎么样？”

“糟透了。”她告诉我。

“那可真是太糟了。出了什么问题吗？”

“我是坐游船来这儿的，那是我这一生中最糟糕的经历了。食物难吃，船舱就像是养马场，同行的人也都很无聊。我现在就想回家。”

“真是不幸，”我告诉她，“你应该乘坐我们那艘游船。那里的食物棒极了，每个人都过得很开心。”

她一下子打起了精神，问道：“听起来真不错。你坐的是哪艘船？”

“嘉年华号。”

突然之间，她勃然大怒，以为我是在拿她寻开心。“我也是在嘉年华号上。”她愤怒地说道。

我们一起潜入水中，各种各样的热带鱼令人着迷地在身边游来游去。向导给我们提供了装有狗食的塑料袋，我们可以取出狗食，亲手喂这些美丽的小鱼。真是太棒了。突然之间，这位女士开始用力拍水，冲向水面。我赶紧跟了上去，看看到底发生了什么事情。“我的耳膜要破了。”她尖叫道。

“我们只是在水面以下10英尺，”我告诉她，“这种深度不可能破坏你的耳膜。”

“就是要破了，我得赶紧去找医生。我要立刻离开这个鬼地方。”正像我说的，天堂原本是一种心理现象。

还记得我跟你说过孩子们第一次去迪斯尼乐园的情形吗？就好像成人要面对很多生活中的不愉快一样，他们也要面对很多让人不愉快的事情——可怕的过山车，大雨，排队……但无论如何，他们总会把这些看成是一次有趣的经历。换个角度想想看，如果你每天都送他们去迪斯尼乐园，连续去一个星期，结果将会怎样？他们会有何反应？可能会跟所有人一样。他们会逐渐养成自己的好恶。他们会比较喜欢一些游戏，并开始讨厌另外一些游戏。他们会对有些游戏更加疯狂，而有些游戏则会逐渐变得毫无吸引力。就这样，他们很快就会对这些游戏失去兴趣，再过一个星期，他们会兴趣全无。千万不要让你的生活中也发生这样的事情。不要去评价任何经历，遇到任何事情时，不要去妄加评判，“我喜欢这个”或者“我讨厌那个”。发生在你身上的事情既不是好事，也不是坏事，它们只是生活的一部分而已。

随着一个人的成长，他会渐渐发现一些“坏事”会发生在自己身上。在我遇到的人中，只有很少人会告诉我自己生活中其实并没有发生什么真正糟糕的事情。几乎每个人，如果你了解得足够深入，都会遇到一些糟糕的事情。比如说美国有60%的人都曾经接触过精神病患者，25%的女性在年轻时受到过来自父亲或继父的性骚扰，每个人都曾经因为自己的情人或孩子而有过伤心的经历，大多数人都至少经历过一次失败的婚姻，几乎所有人都必须面对父母的离世。每个人都会遇到这些事情。值得高兴的是，你可以选择对待这些事情的态度。你可以让它们摧毁你，也可以像一位探险者那样告诉自己：“这难道不是非常有趣吗？我从没想过一个人可以伤心到这种地步。现在我感觉好像有人打了我肚子一拳，虽然我知道这只是伤心的感觉罢了。这种感觉太糟糕了！不知道它还会持续多长时间？”

下次遇到这种“坏事”时，不妨尝试好好享受一下这种体验。不要去忽略它——那是一种非常愚蠢的做法。一定要告诉自己，这些所谓的“坏事”其实是生活中最细致的体验之一。所谓的“好事”和“坏事”，其实只是你的个人反应而已。你越是把生活中所发生的事情归类为“好事”和“坏事”，你的生活就越是一团糟。

明白这点以后，你就会进入一种美妙的精神状态。这时你就会明白，快乐其实并不是悲伤的反义词，胜利并非战败的反义词，成功也不是失败的反义词。它们是相互包容的，就好像牡蛎壳里的珍珠一样。

探险者不是十字军

高效能人士为什么有那么大能量去完成所有那些令人兴奋的事情呢？其中一个主要原因是，他们并不会浪费时间去抱怨那些无谓的事情。他们不会走上大街示威游行，去反抗某个遥远的外国政府。他们不会想着去改变别人的生活方式。他们也不是伟大的社会改革者，因为他们根本不觉得这个社会需要改革。

正因如此，你才会发现他们会现身于塔希提岛或新西兰的游艇港，而不是终日待在办公室。这些人知道休息的重要性，知道该暂时脱离权力和公司生活的荣耀，他们相信，只有这样，他们才能去实现自己的梦想。无论做任何事情，他们都会充满热情，干劲儿十足。

最为重要的是，他们会对世间的一切充满令人难以置信的热情和好奇。他们把自己看成是世界公民，能够与来自各种政治派别、宗教背景的人和睦相处，而丝毫不会感觉有必要说服对方接受自己的观点。他们对生活有一种特殊的热忱，这种热忱可以超越日常生活方式，所以他们能够从生活中获取一种难以言表的快乐。

秘诀2

把握自己的生活

SECRET NUMBER 2

Power Performers Take Charge of Their Lives

他是福特公司CEO，突然被解雇，两周后成为克莱斯勒汽车公司当家人，他的秘诀是什么？

他身价千万，最疼爱的女儿却因吸毒死亡，面对命运的打击，他是怎么做的？

高效能人士的第二个秘诀在于，他们总是对自己的生活负责。一旦意识到自己是唯一能对自己的未来负责的人，你就会释放出难以置信的能量。那些没什么成就的人总是认为自己的生活是受外界控制的。他们总是希望能够有一位救世主来帮助自己，或者总是为自己的失败寻找借口。虽然高效能人士也会遇到类似的问题，但他们非常清楚，没有什么能够阻挡自己得到自己想要得到的东西。

在你的生活中会出现3个骗子，他们宣称能够控制你的未来。一定要留意这3个骗子，随时警惕他们的出现，揭露它们的本来面目。它们根本没有能力去影响你的生活。首先让我们一一揭露这3个骗子。

骗子甲：环境

首先，如果总是觉得环境能够控制自己的生活，你就不可能充分发挥自己的潜力。有些人一辈子都在抱怨自己生活的环境，总感觉是环境影响了自己的生活。事实上，造成你今天的处境的，并不是你所生活的环境，也不是你的父母。正如乔治·萧伯纳（George Bernard Shaw，1856～1950年，19世纪末20世纪初英国最杰出的剧作家，曾获诺贝尔文学奖。——译者注）在其名著《华伦夫人的职业》（Mrs.Warren's Profession）中所说：“一个人要想在这个世界上取得成功，就必须学会找到自己需要的环境，如果找不到，就去创造它。”

失败者会说：“我出生在贫民窟。从小我的目标就是不要坐牢，好好活着。”高效能人士则会说：“我出生在贫民窟，但我不会让这件事影响我的生活。外面的大街是通向成功的高速公路，它可以带我离开贫民窟。就算是要一寸一寸地爬，我也要离开这个地方，再也不回来了。”

失败者会说：“我的父母是墨西哥农场的农民，他们不识字，更不会写字。在我小的时候，我们总是从一个农场搬到另一个农场，到处找工作。因为他们从来都没钱让我上学，我既不会说英语，也不会写。你不可能指望我这么一个人能取得多大的成就。”高效能人士则会说：“所有这些都是事实，但我不会让自己的过去影响自己的未来。我会比任何人都更加努力地工作，我可以弥补自己受教育不足的缺点。我一定能出人头地。”

失败者会说：“我从来都不是聪明的人。上小学时我成绩一直很差，总是赶不上别人。高中时我每天醉生梦死地混日子，完全是靠运气才拿到毕业证。我这样的人根本不可能获得成功。”高效能人士则会说：“可能我的确不是一个聪明人，但我会更加努力地工作来弥补这些劣势。如果需要从事高智商工作，我可以聘请高人来为我思考。”

所以说，高效能人士总是拒绝让环境影响自己的未来。正如加州水晶大教堂主教罗伯特·舒勒（Robert Schuller）在他的《可能性思考者》（Possibility Thinkers）一书中所写的那样：“哪怕面对一座大山，我都不会退缩！我会继续攀登，直到翻过大山，哪怕是要挖隧道，我也不会放弃。”

经典案例

丛林是中立的

我在英格兰度过了童年，那段时间里我最喜欢的一本书是弗雷德·斯宾塞（Fred Spencer）所写的《丛林是中立的》（The Jungle Is Neutral）。斯宾塞是一位在二战期间驻扎在新加坡的英国士兵。他的部队驻扎在印度洋和南中国海交界的地方，唯一需要防御的就是来自海上的攻击。

整个英国驻军的防御基本上是单边的，因为英国人坚信日本人根本不可能穿过半岛北部的丛林对他们进行袭击，部队可能遭遇的任何攻击都只可能来自海上。奇怪的是，丘吉尔居然对此一无所知。他曾经下令一定要阻止日本人沿着半岛南下，但另一方面，他却也坚信，即便日本人果真从北方发起攻击，丛林的阻挡也会让他们花几个月的时间。直到1942年1月19日，丘吉尔才知道，他的部队基本没有办法去阻挡日本人的进攻。他在自己的回忆录中写道：“我本来应该知道的。我的顾问应该知道，他们应该告诉我这件事情，或者我至少应该想到去问一下。我之所以没有了解这件事，原因就在于，虽然我对新加坡防守提出了上千个质疑，但我从来没有想过这个国家居然没有任何陆地防御工事。”

2月15日，就在丘吉尔发现新加坡根本没有陆地防御工事不到一个月之内，日本军队抵达新加坡。当时英国人的食品供应只剩几天，水的储备量还不够一天饮用，几乎没有任何弹药。日本人要求英国人无条件投降，最终不费一兵一卒占领了新加坡。

斯宾塞逃脱了日本人的魔爪，在丛林里生活了9个月。日本人占领新加坡之前，虽然斯宾塞所在的部队就驻扎在丛林的边缘地带，但他对丛林了解甚少，只是道听途说一些关于丛林的故事，而且这些故事往往都是相互矛盾的。

有人说丛林是一个非常恐怖的地方，到处都是毒蛇和毒虫，丛林里的果实都含有剧毒，吃上一口就足以致命，丛林里的野兽也非常凶猛。所以这些人相信，任何人只要在丛林里迷路，等待他的就只有死路一条。还有人告诉斯宾塞，丛林是一个非常好玩的地方，简直就是一片热带农园，到处是甘甜的水和新鲜的水果。换句话说，这是一个可以轻松生活的地方。

在丛林生活的9个月中，斯宾塞亲身体验了丛林里的生活，并最终写成了《丛林是中立的》一书。斯宾塞发现，丛林既没有试图消灭他，也不是传说中的热带农园。他发现，自己能够活下去完全取决于自己的努力。对于斯宾塞来说，丛林是中立的。当一个人在丛林生活的时候，他完全可以创造出自己想要的生活环境。

我并不是说生活的环境就是一片丛林，它远远不止如此。但二者之间绝对有很多相似之处。生活本身既不会消灭你，也不会造就你。生活是中立的，你为它付出了多大的努力，它就会带给你多少欢乐和富足。

所以我们可以得出结论，环境并不会影响我们的成就。我们所在的环境是中立的，既不能毁灭我们，也不能造就我们。

骗子乙：其他人

你总以为你能有多少成就是由别人决定的。如果没有其他人的帮助，你根本不可能成为一名高效能人士，你不可能独立实现自己的成就。但是，如果你认为其他人能够决定你的成败，那你永远都不会成为一名高效能人士。

失败者会说：“我双亲（或者是孩子和配偶）卧病在床，我必须照顾他们。我根本不像其他人那样可以随心所欲，我别无选择。”高效能人士则会说：“我可以给予别人必要的关心，但这根本不会毁了我自己的生活。”

失败者会说：“我的上司觉得我是白痴，所以我在这家公司根本不可能有机会。”高效能人士则会说：“上司总是来来去去，有些喜欢我，有些不喜欢我。我不会让他们影响我自己的生活。不管怎么说，如果实在不能在这家公司有所发展，我会另谋高就，好在这不是我唯一的机会。真正让你脱颖而出的，是你怎么做，而不是谁喜欢你。”

失败者会说：“我陷入了一场完全失败的婚姻，这对我简直是一场无穷无尽的折磨。想想看，每天的负面情绪都能抽干所有精力，我还有什么时间去考虑工作的事情呢？”高效能人士则会说：“我为这场婚姻所付出的代价实在太高了。不管付出怎样的代价，我都必须设法解决这个问题。”

音乐剧《安妮》（Annie）里面有一句非常受欢迎的台词。该剧的主题是围绕一位冷酷无情的亿万富翁沃巴克（Warbucks）展开的，他拥有整个世界，却丝毫没有爱。他邀请一位孤儿和自己共度圣诞节，并对此事大做文章。结果这位孤儿感化了富翁的内心，让他意识到，爱才是这个世界上最重要的东西。我所说的这句台词是孤儿安妮告诉沃巴克必须关心他人的时候沃巴克说的：“我不明白为什么要对那些不如我的人友好，反正我也不需要进入他们的生活圈。”观众可能会赞赏这句话的直白坦率，但这样想就错了。每个人都需要和其他人的互动。但高效能人士相信，如果让其他人控制你的生活，你就根本不可能激发自己的全部潜力。高效能人士明白，要想控制其他人，你必须掌握一些相关技能。我在《优势谈判》的图书和录音节目中都谈到了这些技能。掌握这些技能之后，你就不用再担心其他人会妨碍你实现自己的成就了。无论身处怎样的环境，你都知道该如何将他们切换到你的思路上来。

下面我来简单总结一下高效能人士的8项主要人际技能。

1．合法力

头衔具有影响力。如果你有一个头衔，一定要用。把它印到你的名片上，写进你发出的邮件中，刻在你办公桌上的名牌上。担任某家大型房地产公司总裁的那段时间里，我会让每一个负责某一片区的业务人员在名片上都印上“片区经理”的头衔。他们告诉我，只要一看到“片区经理”这四个字，业主们的态度就会立刻发生变化。

职业称谓是另一种形式的合法力。如果你可以在自己的名字后面加上职业称谓，一定要加上。如果你没有任何职业称谓，不妨设法为自己争取一个。

另一方面，千万不要畏惧别人的头衔。有些头衔几乎一文不值。我女儿曾经在贝弗利山从事股票经纪人的工作，她所在的公司里有35位副总裁。A.L.威廉姆斯（A.l.Williams）是A.L.威廉姆斯人寿保险公司的创始人，这是一家直销型的保险公司，其业务主旨是鼓励人们将自己的终身保险转为定期寿险。他在自己的书《全力以赴》（All You Can Do is All You Can Do）中骄傲地吹嘘自己曾经在一个月内任命了100位副总裁。如果他自己得和每一位新上任的副总裁握手，单单这一项就占去他大部分的工作时间了。

银行家们尤其善用头衔的力量，跟他们打交道时要尤其注意这一点。虽然你在跟一位银行副总裁交谈，但他可能根本没有任何权力批准你的任何请求。

2．奖赏力

当你能够奖赏某个人时，你便对他拥有了一种奖赏力。不要总是想着别人能给你什么，要想想你能给他们什么，因为当你能够给予人们他们想要的东西时，他们就会给你你想要的东西。所以在试图说服人时一定要更多地强调收益，而不是功能。“这部车有双气囊”描述的是一项功能。“万一出了车祸，乘客气囊就可以保住你爱人的生命”则是一个收益。“这个咖啡壶是纯银的”描述的是一项功能，“它可以更好地保温，而且你的朋友也会更多地认识到你的品味”则是在描述收益。

反过来说，千万不要因为感觉别人能够奖赏你而有所畏惧。如果你感觉可以跟你做生意的人是在奖赏你，那你就给予他们惩罚你的权力。一定要坚信，你的产品或服务非常适合他们的需求，所以你其实是在帮助他们。

3．强制力

当对方感觉你可以惩罚他们时，你就可以影响他们。一定要用一种微妙的方式使对方相信，除非跟你合作，否则他们就错失了良机。如果能让对方相信你最大、最好、最有资历、最有经验，或者能够针对他们的问题提出最佳的解决方案，他们就会把失去你当做一种巨大的损失。很多销售人员之所以失败，是因为他们在进行产品演示时，没有施加强制力。他们只是告诉对方，如果今天就作决定，可以享受怎样的优待，却没有告诉对方另一面。如果今天不成交，他们的后果将会怎样？他们明天、后天、下个星期、下个月还能获得同样的交易条件吗？

4．敬畏力

一旦人们对你形成某种依赖，你就可以影响他们，这是最有力的影响因素。如果想要让人们对你形成某种依赖，首先你必须拥有一套固定的价值观——这时他们就会心甘情愿地接受你的领导。要想明白这一点，最简单的方式就是回顾一下美国历史上的几位总统。约翰·肯尼迪拥有敬畏力。当他谈到要将美国的领导移交给20世纪出生的新一代，当他将自己的总统任期描述为一场开拓之旅时，他其实是在宣扬一种带有理想主义的价值观。

吉米·卡特在这方面做得就不太好。他是美国历史上最勤奋的总统之一，毫无疑问也是最聪明的——他在大学里所修的专业是核物理。但尽管如此，他还是没有影响美国人民的能力，因为他看起来总是摇摆不定。你永远不知道他是否坚持着某件事，不知道当情况变得糟糕时，他是否还能坚持自己的观点。伊朗国王流亡期间，曾经希望前往纽约就医。而想进入美国，这位国王必须先拿到美国政府颁发的护照。刚开始时卡特坚决反对，因为他们知道这样做会引起伊朗方面的反对——当时的伊朗已经明显对美国有敌意了。但伊朗国王坚持要求美国政府颁发护照，卡特表示同意。消息传到伊朗，引起一片混乱。伊朗的恐怖分子冲进美国大使馆，劫持美国人质，卡特的噩梦开始了。他立即改变主意，再次拒绝伊朗国王入境，并建议后者前往巴拿马接受治疗。

我想罗纳多·里根肯定是不会这么做的。一旦作出了决定，里根就会坚决执行到底，因为他非常清楚这样做的重要性。和卡特处理护照事件形成鲜明对比的是，里根在处理亚瑟·阿拉法特的护照问题上的表现强硬许多。联合国邀请巴勒斯坦民族解放运动组织领袖亚瑟·阿拉法特前往纽约联合国总部发表演讲。同样，想要进入美国，阿拉法特必须先拿到美国护照，但里根表示：“对不起，我们今年不会给恐怖分子发护照。”联合国大会最终以150:2的投票结果决定将大会转移到日内瓦举行，在两张反对票中，一张来自以色列，一张来自美国。想想看，在这种情况下你会怎么做？你可能会觉得自己是在冒天下之大不韪，这种做法实在有些过激。但里根不会！一旦作出决定，就要坚决执行，因为只有这样，你才会拥有敬畏力。

5．个人魅力

一旦人们喜欢上你，你就可以影响他们。在《说服人的秘诀》（Secrets of Power Persuasion）一书中，我曾经告诉大家该如何培养幽默感，以及该如何记住人名。我还说过，所谓个人魅力，其本质是一种将你的自我意识扩大到与你接触的人身上的能力。

6．专业力

一旦对方把你看成是某个领域的专家，感觉你掌握一些他们所不了解的专业知识，你就会对他们形成一种巨大的吸引力。律师们会用一套全新的语言来让你相信他们掌握一些你所不了解的知识。外科医生们也非常清楚，只要让你相信他们的专业知识，你就会乖乖地听从他们的建议。需要注意的是，一定要当心别人用他的专业力来对付你。

7．情景力

想像一下邮局工作人员的心理。在生活的其他领域，他们可能毫无权威可言，但一旦有了决定是否接受你的包裹的权力，他们便会拥有一种巨大的力量。建筑部门的人掌握一个项目的生杀大权，他们手握大印，完全可以决定你是否有资格盖一栋房子。一旦手里握着大印，他们便会觉得自己拥有了一种巨大的权力，而且他们绝对不想失去这种权力。

8．信息力

人类有一种令人难以置信的好奇心，我们无法接受自己不了解的世界。把一头牛放在田野里，它会老老实实地在那里待上一辈子，根本不想知道山的另一边是怎样的情景。但人类却会投入15亿美元将哈勃望远镜送上太空，因为我们必须知道太空世界到底在发生什么。一旦能够理解人类的这种需求有多强大，你就会知道为什么那些知识渊博的人会对一无所知的人形成一种巨大的威慑力。

以上只是简单地介绍一下可能会对人形成影响力的一些因素，我只是想告诉你，除非你接受别人对你的影响，否则他们不会对你形成任何影响力。

我所遇到的所有不成功人士都有一个共同点，他们总是在抱怨别人。从现在开始，不要再怨天尤人了，对自己的生活承担起全部责任吧。我相信，你失败多少次并不重要，只有当你开始抱怨别人，你才会变成一名真正的失败者。抱怨的本质是一种逃避。在遇到压力的时候，有些人会用酒精逃避，有些人会成为工作狂，还有些人则会为自己找借口，通过抱怨别人来逃避压力。乔治·华盛顿·卡威尔（George Washington Carver）曾经说过：“99%的失败都是来自于那些总是抱怨别人的人。”它会让你怀疑到底最前面的是什么——到底是借口在先，还是失败在先。没错，失败者总是会找借口，但那些会在事先给自己找好借口的人难道不是更容易失败吗？

我曾经为一名年轻人做过咨询，他在离开高中之后先后做过35份不同的工作。我让他列出他做过的所有工作，以及离职的原因。其中有32次都是因为他觉得上司是一个白痴。难道这不是一个惊人的巧合吗？据统计，美国大概只有40家公司是由彻底的白痴经营的，他一个人就碰上了32家。我告诉他，要想改变自己的生活，他首先必须学会对自己所遭受的一切承担起责任，而不要总是抱怨他人。

骗子丙：你的遭遇

骗子丙试图告诉我们，那些发生在我们身上的事情会决定我们的未来。一旦抱有这种想法，你根本不可能完全地激发出自己的最大潜力。高效能人士知道事实并非如此，真正决定自己的未来的，并不是那些发生在我们身上的事情。正如二战中海军上将威廉姆·F.哈尔西（William F. Halsey）所说：“这个世界上根本没有什么所谓的伟人。我们都是普通人，只有当遇到巨大的挑战时，我们才被迫成为伟人。”所以一定要接受发生在自己身上的事情，但不要相信它们能够决定你的未来。

失败者会说：“我大学毕业后就职的那家公司倒闭了，我被迫失业了。在今天的高科技时代，我根本没有足够的技能去找一份新的工作。我该怎么办呢？”高效能人士则会说：“我真是傻瓜，居然会相信只有公司才能为我提供工作。他们其实只是在购买我的技能而已。既然如此，我首先要做的就是去掌握一些技能，这样我就可以把它卖给更多的公司。”

失败者会说：“我身体残疾，没有人愿意雇佣我。我只能不断地拆东墙补西墙，凑合着过日子。”高效能人士则会说：“富兰克林·罗斯福也是残疾人，海伦·凯勒也是。既然他们能够让自己的人生发光，我也能。”

失败者会说：“我父亲在车祸中丧生，我必须中途辍学去照顾家人。现在我恐怕一辈子也找不到一份让人羡慕的好工作了。”高效能人士则会说：“没错，出现这样的意外的确会改变我的计划，但很多没上过大学的人也都取得了成功。我不会让这件事影响我的前途的。”

正如温斯顿·丘吉尔所说：“伟大的代价是责任。”

正因如此，高效能人士总是能够从不幸中迅速崛起。1978年7月，李·艾柯卡（Lee Iacocca）登上了事业之巅。他在密歇根迪尔本市的总裁套房里运筹帷幄，他刚刚为福特公司连续两年创下新的销售记录，为公司赚了35亿美元的利润。他大学毕业后一直在福特公司，工作了32年，其中有8年担任公司总裁。突然有一天，亨利·福特把他叫进自己办公室，亲自将他赶出了公司。艾柯卡问福特为什么要这么做，福特含糊不清地说道：“哦，我就是有些不太喜欢你。”第二天一大早，艾柯卡就把自己的办公室搬到了一间仓库的一个小型过渡办公室。他并没有因为福特的做法而沮丧不已，因为他非常清楚，无论是福特还是其他任何人都无法左右他的命运。两个星期之内，他成为克莱斯勒的当家人，把自己人生中最大的不幸变成了最大的机遇。

阿特·林科莱特（Art Linkletter）看起来一帆风顺，他身价高达数千万美元，无论走到哪里，他都是受人欢迎的对象。可天有不测风云，他最疼爱的女儿因为吸食毒品而身亡。按照常人看来，这种打击可能会让他一辈子委靡不振，但林科莱特并没有这么做，他把这件事变成了自己打击毒品的动力。

我们也可以用两个年轻演员的例子来说明问题。一个叫博尔特·雷纳德（Burt Reynolds），另一位叫克林特·伊斯特伍德（Clint Eastwood）。20世纪50年代，这两位演员在同一天收到了环球影城工作室的辞退信，理由是这两位演员“根本不懂表演”。除此之外，当时没有人喜欢伊斯特伍德的表演，原因就在于他的喉结太大了。大家都觉得博尔特·雷纳德长得太丑了，所以根本没有人让他参演一些爱情电影。在自己最初的两部电影中，雷纳德扮演的都是强奸犯。最让人难受的是，当两位演员走向停车场的时候，他们吃惊地发现，虽然自己还没有离开，公司却已经让人用油漆刷掉了他们专用车位上的名字。三大电视网络同时取消了博尔特·雷纳德演出的电视剧：NBC取消的是《船》（Riverboat），ABC取消了《雄鹰》（Hawk），CBS取消了《丹·奥古斯特》（Dan August）。但两位演员没有放弃，因为他们知道，真正影响自己的并不是外界发生了什么变化，而是自己如何应对外界的变化。

高效能人士非常清楚，无论是环境、其他人，还是自己所遭遇的任何不幸，都不会影响自己的成就。这样的例子可谓数不胜数。

◆　海伦·凯勒19个月大的时候因为一场大病而丧失了视觉和听觉。6岁那年，她的父母抱着最后一线希望向亚历山大·格雷汉姆·贝尔（Alexander Graham Bell）发了求助信，后者为他们介绍了一位家庭教师安娜·沙利文（Anne Sullivan）。后来在百老汇以她为原型创作的戏剧作品中，沙利文被称为一位“能创造奇迹的人”。沙利文当时只有20岁，还没有从失明的痛苦中完全恢复过来。她通过在手心写手语的方式教小海伦学会了各种事物的名称。她还教会海伦用盲文读书写字，并帮助她在学校里脱颖而出。

17年后，海伦·凯勒以优异成绩从马萨诸塞州雷德克里夫（Radcliffe）学院毕业。此后她用一生的时间在世界各地发表巡回演讲（因为人们很难听懂，她在演讲中不得不使用翻译人员），告诉人们聋盲人士同样可以战胜逆境。她的演讲极富思想性，已经远远不再是一位残障人士在跟人们分享自己的人生经历了。她的很多名言都带给人们巨大的启发，比如说：“安全在很大程度上其实是一种迷信。它本质上并不存在，而且人类也很少能感觉到绝对的安全。从长远来看，回避危险并不比直接接受危险更加安全。生活要么是一场大胆的旅程，要么就什么都不是。”就这样，海伦·凯勒用自己的言行感动和激励了成千上万人。

◆　富兰克林·罗斯福出生于一个非常富有的家庭，但他的一生都在为穷人而奋斗。他生性害羞，由于非常羡慕自己的远房表哥特迪·罗斯福（Teddy Roosevelt，罗斯福后来迎娶了他的外甥女伊莲娜·罗斯福Eleanor Roosevelt），罗斯福决心投身政治。成功完成纽约州参议员的第一个任期之后，由于患上伤寒症，罗斯福被迫放弃竞选第二任的计划，可让人万万没有想到的是，即便是这样，罗斯福还是再次当选为纽约州参议员。就在罗斯福第二任期结束之后，总统伍德罗·威尔逊（Woodrow Wilson）决定任命罗斯福担任海军部长助理。1920年，罗斯福成为民主党副总统候选人，但在竞选过程中彻底败给了沃伦·哈丁（Warren Harding）。接下来在加拿大坎波贝罗岛休假的一年中，罗斯福患上了脊髓灰质炎，使他在很长一段时间内处于瘫痪状态。母亲建议他退休回到海德公园修养，但他的妻子告诉他：“没有人能够让你内心感觉低人一等，除非你允许他们这样做。”并建议他继续从政。她认为这样做对罗斯福有好处，结果证明，这样做对整个世界都有好处。

1928年竞选纽约州长期间，他的对手宣称，罗斯福体力不行，根本无法完成自己的工作，并宣称罗斯福甚至无法独立行走。作为回应，罗斯福发起了一场历史上最有活力的竞选大战。最终他打败了纽约前任州长阿尔·史密斯（Al Smith），赢得了竞选胜利。就这样，罗斯福战胜了残障，成为美国历史上最伟大的总统之一，他的故事也激励了无数后来者。

◆　亚伯拉罕·林肯在成为总统之前所经历的挫折几乎令人无法想象。他的成功也激励了在他之后的所有政治家。他所遭遇的挫折包括：失业、破产、多次竞选失败，等等。他的亲人接连去世，其中包括他的弟弟和女儿，巨大的悲痛甚至让他精神失常，他四个儿子有三个接连去世，而他的遇刺也让他的妻子陷入崩溃。你还觉得自己是这个世界上最不幸的人吗？

◆　温斯顿·丘吉尔对于英国人来说有着非同寻常的意义，这不仅因为他在二战中扮演了非常重要的角色，还因为他有不断战胜挫折的精神。他出生于英格兰的一个贵族家庭，本来他可以成为一个无忧无虑的浪荡公子，但他觉得生活太珍贵了，不希望把时间浪费在那些事情上。他的生活原本可以非常简单，但他却一生都在迎接挑战，他的伟大也正源于此。他小时候就读于伦敦附近的哈罗公校，由于英语成绩不合格，他整整读了三次八年级。后来回忆起这件事情时，丘吉尔说道：“这段经历给我打下了坚实的基础……它让我对英语语言的基本结构有了深刻的认识。”

由于他高超的英语水平，他后来成为《泰晤士报》的一名记者。在报道布尔战争（Boer）期间，丘吉尔成为战俘，后来成功逃脱。他的故事在英国引起了巨大反响，并使他最终在众议院赢得一个席位。

一战期间，作为海军部部长的丘吉尔第一次独立指挥的达达尼尔战役（Dardanelles）可谓是一场彻底的失败。由于他的失误，成千上万的英国士兵失去了自己的生命，丘吉尔也被迫辞职。但他并没有因此倒下，他反而把这件事情看成一次学习的经历，开始全力钻研战争策略。二战爆发不久，丘吉尔终于有机会率领英国抵御强敌，值得一提的是，他的这次机会并不是经过民选的，而是英国国王亲自任命的。上任几个星期之后，他就遇到了敦刻尔克大撤退，盟军的士气低落到了极点。德国军队从荷兰、比利时一路南下，包抄法国军队后路。英国军队在敦刻尔克海峡几乎全军覆没。如果不是当天海面出奇地平静，让英国军队得以搭乘小型游艇迅速撤离，英国恐怕就没有军队了。此事发生后，丘吉尔告诉内阁成员：“先生们，坦白说，摆在我们面前的处境非常艰难，法军已经一败涂地，目前只有我们独立应对德国人。”

1940年9月15日，战争出现转折。“记得那是一个星期天，”丘吉尔在自己的回忆录中写道，“整件事就像是滑铁卢战役的翻版。形势对我们非常不利，我们的胜算微乎其微，一旦失利，我们所付出的代价将是惨痛的。我驱车前往欧克斯桥（Uxbridge），然后被带进一个防空作战室，那里距离地面50英尺。墙上挂着一幅巨大的作战指挥图，指挥图上的红灯表明我们已经派出所有的空中力量前往迎敌。我注意到我们的空军副元帅非常紧张，于是我问他：‘我们还有多少后备部队？’他回答道：‘没有了。’”

很快，成千上万架德国战机瞬间飞跃英吉利海峡，铺天盖地来到伦敦上空，宛如乌云压城。这时，所有能够起飞的英国战斗机都在空中严阵以待，所有能够执行飞行任务的飞行员也都赶到了第一线。

但即便是在如此危急的时刻，丘吉尔仍然拒绝承认形势已经失控。因为他曾经亲口告诉自己的人民，“虽然大英帝国已经存在了上千年，但这仍然是我们最辉煌的时刻。”

1941年10月，就在战争进行到最激烈的时候，哈罗公校邀请丘吉尔前往发表演讲。年轻的学生们掏出了铅笔，打开了笔记本，望穿秋水般地等待这位英雄人物的到来。一想到这位历史上最伟大的英国人将要在此分享自己的人生智慧，学生们就感到兴奋不已。几乎所有的英国首相都曾经在哈罗公校就读过，然后才上牛津或剑桥。丘吉尔知道，大英帝国可能无法再延续自己上千年的辉煌了，但他坚信整个民族的未来将握在这些年轻人的手中，所以他必须非常谨慎地选择措辞。

他站起身来，望着这些年轻人，沉默了很长很长时间。几十年的人生经历就像放电影一般在他的脑海中闪现，他要找出最恰当的字眼来打动这些孩子们。最终他发表了历史上最为简短的演讲，“永远，永远，永远都不要放弃！”然后就坐下了。

英格兰没有放弃，到了1945年战争结束的时候，丘吉尔这位战斗英雄开始竞选英国首相。由于他为英国人民所做的一切，这实际上可以被看成是一场理所当然的加冕，可是出乎所有人意料的是，最终社会党的克莱门特·阿特利（Clement Atlee）赢得了大选的胜利。虽然此时的丘吉尔已经七十多岁了，但他仍然拒绝把这看成是最终的失败。6年之后，丘吉尔率领保守党卷土重来，并最终成为英国首相。

纵观丘吉尔的一生，贯穿他人生轨迹的一条主线是一个坚定的信念：每一次挫败都蕴藏着成功的种子。

建议你去伦敦的时候，一定要去参观一下丘吉尔在二战期间指挥英军作战的防空作战室，那里离国会只有几百英尺，完全保留50年前的老样子，是一个非常令人着迷的地方。我曾经问过看护人，为什么直到1984年才将此地向外界公开。他用一种非常经典的英国腔告诉我：“说实话，先生，我们根本没想到大家会对这个感兴趣！”

只要看看这些英雄人物以及他们所展示出来的令人难以置信的坚忍，你就很容易想到这些人一定拥有一些超常的能力。但高效能人士不会这么想。在他们看来，英雄人物之所以成为英雄，最关键的一点就是他们相信，真正控制自己生活的，既不是命运，也不是其他任何人，而是他们自己。

接受事实吧，你完全、百分之百地要对自己的人生负责，对自己的过去、现在以及将来负责。

一定要小心那3个骗子，他们随时会出现在你家的门口，骄傲地宣称自己已经控制了你的未来。他们一定是在撒谎！这些因素都不会影响你的成就！只有你才能掌握自己的未来！

秘诀3

相信自己永远还有选择

SECRET NUMBER 3

Power Performers Know That They Always Have Choices

他每天晚上都会坐下来写第二天的“职场星座运势”，每次都很准，难道他真的精通星座运势？

一场大火烧毁了高档社区的一幢豪宅，为什么它的主人反而认为是个千载难逢的良机？

如果用一个词来概括高效能人士最大的秘密，那就是：选择。在我看来，这个词是英语语言中最重要的单词。

相信你一定在汽车的保险杠上看到过这样的字眼“我想去滑雪”、“我想去航海”或者“我想去钓鱼”。每次看到前面的车子上写着这些字眼的时候，你会有何感想？我的想法是：“如果你真的想去钓鱼，那就赶紧去吧。我想能快点到达我的目的地，所以我不希望有人在前面挡着我的路。”

当然，他们的这些说法并不是真的。高效能人士相信，那些宣称自己“讨厌工作，讨厌每天早晨通勤，一心想去滑雪”的人，其实还是更愿意行驶在拥挤的高速公路上去上班。那些骄傲地宣称自己“想要去钓鱼”的人可能的确喜欢这项运动，但此时此刻，他们还是更愿意开车上班。除非自己愿意，否则没人能逼你去做一件自己根本不想做的事。无论身处何方，无论在做什么事情，都是你自己选择的结果。可能我需要很长时间才能说服你相信这一点，但一旦想明白了这个问题，你的生活就会发生巨大改变。

你已经在做自己愿意做的事情了

你可能会说：“稍等，罗杰，你不明白，其实我真的想去滑雪，可如果这样做，后果会非常严重……”好吧，我们来看看情况会糟糕到什么地步。比如说约翰，他是一个无可救药的滑雪爱好者。为了能离科罗拉多的滑雪场近一些，他想尽一切办法考进了科罗拉多大学。大学三年级的时候，他放弃学业，在阿斯蓬的水晶宫餐厅度过了5年时光，目的就是为了能够在业余时间去附近滑雪。他非常喜欢餐厅里欢快的气氛，大家甚至邀请他参加为客人举行的表演。他欣然同意，并投入了很多时间去排练。在这个过程中，他发现自己居然拥有一副好嗓子。曾经有一段时间，他甚至觉得自己完全可以靠唱歌为生。为此他还请退休的百老汇歌手苏珊为自己上了几堂声乐课。苏珊认为约翰很有潜力，但她怀疑他是否有足够的毅力坚持下去。她警告约翰，这个世界上有着一副好嗓子的人成千上万，但最终却很少有人能够真正靠唱歌为生。苏珊还告诉约翰，如果他想要成为一名歌手，就必须百分之百地全心投入，要付出比自己想象的多得多的努力。果不其然，没过多久，约翰就放弃了成为歌手的打算。

一天晚上，一群年轻的女孩子在水晶宫餐厅就餐，当时约翰正在表演自己的拿手好戏，他专门把这首歌献给这些年轻的女孩子们，所有人都很喜欢他。女孩子们个个都很漂亮，但其中有一个女孩子尤其让约翰心动。她身材苗条，满头金发扎成了马尾辫。约翰唱完之后，所有女孩子都站起身来为他鼓掌，纷纷向他的制服里面塞钞票。在回家的路上，约翰准备去喝一杯，没想到居然在酒吧入口处碰见了那位马尾辫。他邀请她一起喝一杯，女孩子把他介绍给了自己的朋友们。她的名字叫朱迪，是休斯敦一位石油大亨的女儿，她当时正跟自己的姐妹们在自家的度假村度假。那天晚上，约翰和朱迪一起参观了度假村，在接下来的三天时间里，他们一起滑雪。约翰感觉自己从来没见过这么美丽优雅的女孩子，她从山坡滑下时马尾辫儿随风飘舞的样子，还有她身材摆动时那优美的节奏都让他终身难忘。三天过后，朱迪的朋友们纷纷离开，但朱迪告诉她们自己想要再待上一个星期，约翰悄悄地搬进了朱迪的家庭度假村。

接下来的事情就很简单了，俩人迅速相爱，结婚，并生了两个孩子，如今约翰在丹佛市一家生产计算机零件的工厂工作。

此刻约翰正在去上班的路上，他的丰田车保险杠上写着“我想去滑雪”，车里的约翰一边沿着287号高速公路飞驰，一边听着广播里的滑雪赛事报道。山里刚刚落下了六英寸厚的大雪，正是一年当中最棒的滑雪时机。约翰很想去滑雪，但他旷工的次数实在太多了，如果再次旷工，他很可能会被开除。以他的工作表现来看，能够找到一份在超市里包装蔬菜的工作就已经很幸运了。朱迪的情况也好不到哪里，从她认识约翰的那一天起，父亲就要求她跟这个浪荡公子分手，朱迪告诉约翰，如果他再次旷工，她就带着孩子们搭乘下一班飞机前往休斯敦。约翰陷入了财务危机，他的信用卡透支已经接近上限，只要再刷一次卡，银行就会收回他的信用卡，他的信用记录从此毁于一旦。

好了，问题来了。约翰应该去滑雪还是继续去工作呢？你的答案应该是“去工作”，对吧？你坚信对于约翰来说，这才是唯一理智的选择。

不，他不一定要去工作。没有人必须要做什么事情。我们可以假设约翰是一个极富探险精神的人，他相信人的一生只有一次生命，每一天都应当充满激情，而不应该用来浪费在那些自己不愿意做的事情上。在这种情况下，你觉得约翰还应该去工作吗？

是的！但这次情况不同了。他之所以去工作，是因为他想去工作，而不是因为他不得不去。在考虑了所有情况之后，他发现自己此刻的最佳选择就是去工作。只要他能够接受这样一个现实，所有的压力都会烟消云散。只要抱着这样的心态，他就能在自己的工作中找到新的快乐。詹姆斯·马修·巴里（James Matthew Barry，苏格兰小说家、剧作家，《彼得潘》作者。——译者注）曾经说过：“工作本身并不辛苦，除非你根本不想做眼前的工作。”通过把工作变成一件自己愿意做的事情，约翰就可以打破工作和游戏之间的界限。所以大多数人都很难判断那些高效能人士到底是在工作还是在游戏，因为他们主动选择去工作，所以对于他们来说，工作也就有了巨大的乐趣。也正因为如此，他们才会不遗余力地投入到工作当中。

你不必辛苦奋斗

大多数人都相信，人这一生要想实现某个目标，就必须辛苦奋斗。麦当劳创始人雷·克罗克（Ray Kroc）就为自己的传记取名为《铁杵磨成针》（Grinding It Out）。克罗克相信，一个人要想取得成功，就必须比别人更加努力。哪怕是累得要死，无聊得要死，你也要坚持下去。对此我有不同的看法，虽然我很仰慕克罗克经营麦当劳所取得的成就，但我觉得他的这一观点并不适合所有人。没有人比我父亲工作更努力了，他14岁就辍学工作了。我的爷爷是一位酒鬼，所以父亲很小的时候就不得不去工作养家。他一辈子大多数时候都在伦敦开出租车，我至今还记得在我7岁那年亲眼目睹父亲一天工作的情形。他大部分时候都是在跟伦敦的交通、天气还有空气污染作斗争（如今伦敦已经解决了这个问题），除此之外，他还要面对来自成千上万个竞争对手的竞争。当时的出租车非常简陋，只有一个遮风避雨的顶棚和一面挡风玻璃，其他就完全暴露在外面。父亲每天要在这种出租车上工作12个小时，无论是寒冬、暴雨，还是酷热，都是如此。每天12个小时！可就算是这么辛苦的工作，也没能让他得到财务上的自由。

高效能人士的秘诀并不是辛勤地工作，而是疯狂地爱上自己的工作，以至于愿意为此放弃其他一切。只有这样，他们才能释放内心全部的能量。

要想学会爱上自己的工作，你必须首先明白一个问题：无论做什么事情，都是出于你自己的选择，而不是一定要做。你不一定要做任何事情。想想看，如果你知道自己不用再做任何自己不愿意做的事情了，你会对生活充满多大的热情，你的内心会释放出多大的能量？

你更愿意在哪儿

记得有一次，在我的研讨班上，我问下面的听众，你们当中有多少人愿意离开这里，去其他地方？然后我说了一个真的很棒的地方，比如说罗马的纳沃那广场（Piazza Navona）——这也是我最喜欢的地方之一。罗马是一座伟大的城市，纳沃那广场是这座伟大城市中最美丽的地方，四处都是画一般漂亮的建筑。来到纳沃那广场，不远处你可以看到世界上最漂亮的喷泉，其中有伯尔尼尼（Bernini）笔下著名的四河喷泉（Fountain of the Four Rivers）。在古代，纳沃那广场是古代罗马人举行马车比赛的地方。广场周围是很多漂亮的餐厅和路边咖啡厅。

“你们当中有多少人，”我问大家，“此刻更愿意待在这片广场的餐厅里？别忘了，这里可是阳光明媚，你可以享受世界上最美味的意大利午餐。”

在我向大家保证自己绝对不会生气之后，大家开始陆续举起手来。大多数人都表示，自己更愿意在罗马享受美食。

“并非如此，”我告诉他们，“事实上，你们更愿意待在这里听我演讲。你们已经证明了这一点。你们现在就坐在这儿，这就是最好的证明。”大家立刻惊呆了，我甚至可以听到他们脑子里在说“是的，可是……”

“我更愿意在罗马，”终于有人表示反对了，“可是我的假期已经用完了。”

“你可以辞职啊，但你选择不这么做。”

“我没有钱负担机票和酒店。”

“你可以用信用卡啊，或者你可以给旅行社开张空白支票，也可以去偷钱，或者可以卖掉你的房子或车子——但你选择不那么做。”

“我必须亲自经营自己的公司，没有人能够帮我。”

“哦，这么说你也可以让自己的公司关门，只是你没有选择这么做罢了。”

很快，他们就深刻体会了我的意思。我们今天的处境都是我们自己选择的结果，否则我们根本不可能这么做。

你可能会说“是的，不过……”，这说明你还是不太接受我的观点。不妨设想一下一位被歹徒劫持的商店老板。毫无疑问，他没有任何办法，只好乖乖按照歹徒的吩咐把钱交给对方——摆在他面前的选择都不是太有吸引力。但他仍然可以选择，不是吗？他仍然可以选择是否把钱交给对方。

只要按照这种思路继续想一想，你就会发现，商店老板之所以遭到抢劫，完全是他自己选择的结果。这个世界本来就是一种心理现象，你所看到的世界其实是你理解的世界。这听起来有些疯狂，是吧？其实不是。就拿刚才的情况做例子吧。歹徒走进商店，从腰里拔出抢来指着商店老板，大声呵斥对方掏出钱来。商店老板把这看成是自己遭到了抢劫。但这真的是抢劫吗？想想看：每年国税局和市政府的人都会让他掏钱上交，否则他就会受到各种形式的惩罚。但商店老板并没有把这看成是抢劫。他把这看成是纳税。两种情况其实并没有太大差别，要么交钱，要么受惩罚，但商店老板却把一种情况说成是纳税，另一种情况说成抢劫。所以非常明显，你生活中发生的事情其实只是你的理解而已。

山谷里发生了一场大火，火势汹汹，迅速蔓延到附近的高档社区。大火烧毁了两幢相邻的豪宅。其中一幢房子的主人认为这是自己人生中的一大悲剧。而他的邻居却认为这是千载难逢的良机，因为这样她就可以用保险公司赔付的钱重新盖一幢更符合自己心意的房子；两个人躺在病床上奄奄一息。其中一位不停地与死神作斗争，拼命想要延长自己的生命。另一位则感觉机会要来了，他相信自己很快就可以到另一个世界与耶稣在一起——很明显，你生活中发生的事情其实只是你的心理活动而已。

一个会永远改变你生活的理念

我们刚刚谈到的这个理念到底有什么意义呢？它会怎样帮助我们成为高效能人士呢？

可以毫不夸张地告诉你，这是你应该掌握的最重要的理念之一，它可以帮助你充分享受自己的生活，并在这个过程中完全释放你的所有潜力。

我可以举个自己的例子。在过去的几年中，随着我的录音节目《优势谈判》取得成功，我成为了一名职业演说家，在全国各地举办关于如何进行优势谈判、优势说服、自信决策，以及如何成为高效能人士的演讲。一方面，这些演讲为我提供了绝好的机会去游历整个美国和其他英语国家，但另一方面，有时离开家几个星期之后，我也会非常想念家里，非常渴望回到家里安静地待上一段时间。

我还记得有一次在丹佛机场的情景，当时我正要从西雅图赶往得克萨斯的阿玛利罗。穿过换乘通道时，我听到机场宣布飞往加利福尼亚安大略的航班即将起飞的消息。我在通道上站着看乘客们走向飞往安大略的飞机，要知道，我当时多想跟他们一起飞回加利福尼亚啊！我站在那里，脑子里浮现出我在南加州美丽的家园，山坡上那幢漂亮的房子，我甚至可以闻到四周花儿的芬芳，听到不远处高尔夫球场人们在打球的声音。我想到了我的孩子们，还有经常一起去打高尔夫的球友们。

虽然迫切想要回到家里，但我非常清楚，我不能这么做——因为我已经签了合约，承诺要飞往阿玛利罗发表演讲。我很清楚，违约可不是一件好玩的事。如果我真的因为一时冲动而没有遵守合约，这件事就会在经纪人当中流传开来，我很快就会彻底失业。

当你要做一些自己并不想做的事情时，你的表现就会大打折扣。但我相信，我们总是可以作出选择。所以我当时问自己，是否可以暂时忘掉前往阿玛利罗这件事，但另一个声音告诉我，绝对不要违反自己的承诺——但我可以让自己换个心态。我告诉自己：“你之所以要去阿玛利罗，并不是你不得不去，而是你本人选择去。”

吉姆说道：“我想要辞掉这份工作，但我不能这么做。要知道，再干8年我就可以退休了。”

他居然说只有8年时间。8年！在这段时间里你几乎可以完成任何事情。如果他不喜欢这份工作，就不应该继续做一个被现实囚禁的倒霉蛋。吉姆应该告诉自己：“我可以控制自己的生活，只要愿意，我随时可以改变自己的生活方式。但在考虑完所有选择之后，我决定还是继续从事现在的工作，再坚持8年。”

哈里说道：“我很多年前就想投资房地产行业了，但我的妻子坚决不让我这么做。”你是在胡说八道，哈里。不要再继续当个失败者了。是你自己决定不再投资房地产行业，因为没有人能够控制你的生活，只有你自己可以。

玛丽说：“我一直梦想着搬到阿拉斯加，但我不能这么做。我丈夫病了，当你需要照顾其他人时，你根本没有太多选择。”一派胡言，玛丽，你有各种选择。我并不建议你抛弃自己卧病在床的丈夫，独自一人前往阿拉斯加，但我坚信你完全可以不再做个烈士，你之所以这么做，完全是你自己的选择。

没有任何其他力量能控制你的生活

有时我们会感觉有种我们无法理解的力量在控制我们的生活。外部环境、责任、义务等都会左右我们的各种决定。它们会占尽我们的时间，吸干我们的能量，并由此控制我们的生活。当一个人无法控制自己的思想时，我们就称其为“精神问题”。一个人所能犯的最具毁灭性的精神问题就是相信自己无法控制自己的生活。一旦出现任何挫折，他们就会怨天尤人。

我相信生活中会有各种力量影响我们的生活，但同时我也相信人始终可以掌控自己的命运。很多人都会以为这个世界上有一种不可控的力量在伺机给我们制造麻烦，在我们即将成功的时候毁掉我们的前程。但我根本不相信这个世界上存在这样的魔鬼。我只承认有一种魔鬼，它隐藏在我们内心深处，总是告诉我们“你根本无法掌控自己的命运”。

在美国，我们都非常珍视选择的自由，不是吗？我们坚持要有宗教信仰自由，有言论自由，甚至要有携带枪支的自由——即便这样做已经严重影响了社会治安。1989年，最高法院甚至宣布，人们可以烧毁象征着自由的美国国旗。你难道不觉得有些不可思议吗？

我们把自由放在高于一切的位置上，但在很多时候，我们却在制造一个让自己完全失去自由的世界。

举个例子：在本书前言中，我曾经鼓励你抽出一天时间，到一个完全安静的地方，仔细思考你的生活和你的人生方向。令人吃惊的是，很多人都告诉我他们根本无法做到这一点。他们希望能这样，但却无法做到。

“我该怎么跟我太太解释呢？”他们会说。

“我的上司根本不会给我假期。”

“孩子们需要我开车送他们去某个地方。”

如果总是在为自己设定各种条件，你怎么能指望自己的生活能够成为一场充满惊喜、兴奋与浪漫的历险，又如何完全释放自己的潜力呢？

很多人似乎是把生活看成是一个独立的实体，跟我们毫无关系，我们只是被放进生活的模式之中，甚至要完全改变自己去适应生活。

我们就是自己的生活。一旦生命停止，我们的世界就停止了——至少对我们来说是这样的。我们的世界只是在通过我们的意识而存在。只要改变对于这个世界的认识，我们就能改变整个世界——至少对于我们来说是这样的。

为什么不自己来写星座运势

令人啼笑皆非的是，美国居然有那么多人都相信自己的命运是前世注定的，人类只能经历它，却无法改变它。同样令人感到可笑的是，美国几乎所有的报纸都会刊登星座运势的内容，数千万人每天都在研读自己的运势，却根本没有意识到其实自己才是命运的主人。

罗杰手记

我的运势我做主

我第一次遇到里克·凯普勒时，他还在卡特里斯特集团（Catalyst）——位于伯本克，主要从事在电影中植入产品广告业务——担任营销总监。这家公司的创始人是两位聪明漂亮的女士，吉赛拉·科瓦奇和达布尼·戴。她们跟很多电影工作室都保持密切的关系，这样她们就可以帮助客户将产品广告植入电影之中。如果你曾经在电影中看到某位明星在打篮球，镜头显示那是斯伯丁篮球，那很可能就是卡特里斯特的杰作。如果你看到自己最喜欢的明星戴着阿玛尼太阳镜，或者是涂抹夏威夷防晒霜，那很可能也是因为卡特里斯特的安排。一天吉赛拉和里克邀请我到华纳兄弟工作室的执行官餐厅里共进午餐。见面之后，我问候里克过得如何。他告诉我：“棒极了！今天上午一切顺利，跟我的星座运势完全吻合。”里克来自德国，他的声音听起来极像阿诺德·施瓦辛格。事实上，当他有一次在片场遇到施瓦辛格的时候，后者显得大吃一惊：“哇，你的声音跟我一模一样！”

“你的运势也是这么说的？”我问道。

“是的。它说我今天早晨会成交一笔生意，结果我在跟对方吃早餐的时候就成交了。它还说今天午饭前会有一个重要客户给我打电话，想要跟我们签约，他们果然打来电话了。”

我说道：“哇，你的运势的确非常具体。你看的是哪家报纸？”

“不是在报纸上看到的，”他告诉我，“是我自己写的！”

“你自己写的星座运势？”

“是的，我每天晚上都会坐下来，写出自己第二天的星座运势。真让人难以置信，几乎每次都是正确的。”

毫无疑问，里克就是一个懂得掌控生活的人。他从来不会让其他人来控制自己的未来，更不要说一个从未见过自己的人写的星座运势了。

很多人之所以感觉无法控制自己的生活，这就会让他们经常产生挫折感。每次看到报纸上的星座运势时，他们就会感觉自己的命运是上天注定的，自己根本无法控制。当这种心态发展到一定程度时，我们就称其为“精神病”。

你可能会说：“谁？我？我可没有精神病。我总是能够掌控自己的生活。”哦，是真的吗？你是否经常遇到这种情况——你已经迟到10分钟了，可红绿灯似乎总在跟你作对？这时你就会想：“为什么红绿灯总是在我迟到时跟我过不去呢？每次我提前出发时从来不会遇到这样的情况。我怎么这么倒霉呢？”这时你为什么不能接受现实，认识到其实需要改正的，是你总爱迟到的坏毛病呢？

你是否曾经在黑暗中一边摸钥匙，一边想：“为什么要带这么多钥匙呢？其他人好像就不用这么做。为什么我这么倒霉呢？”这时你为什么不能接受现实，认识到你之所以遇到这个麻烦，完全是因为你自己的决定呢？

你是否经常站在空空的饮水机前，抱怨为什么总是没人及时换水桶？这时你为什么不换种思路，想想看，只要你能制订一个制度，安排具体的人来负责这件事情，这种情况就不会再发生了呢？

还记得该如何判断神经病和精神病之间的区别吗？你可以问他们2加2等于几。神经病很可能会告诉你他脑海中出现的第一个答案，甚至可能是一个非常荒谬的答案。所以他给出的答案可能是72、149，甚至是3 211。精神病则不同，他知道答案是4，但他不喜欢这样的答案。他可能会说：“为什么一定是4呢？太无聊了。我想其他人就不会遇到这个问题，他们一定不会说是4。为什么这个世界是这样的呢？”

偷走自由选择权的3个窃贼

要想成为一名高效能人士，我们必须不断提醒自己自由选择的重要性，之所以要这么做，是因为有3个窃贼始终在我们身边四处游动，寻找机会潜入我们内心。

窃贼1：群体压力

群体压力是一个很重要的因素——仔细分析一下，你会发现它也是一个非常可怕的因素。

1964年3月，纽约皇后区，一位不到30岁的年轻女士晚上加班之后在回家的路上被人刺死。这位名叫凯瑟琳·吉诺维斯（Catherine Genovese）的女士3次逃离了袭击者的魔掌，结果后者足足用了35分钟时间才杀死她。警方在调查过程中发现，一共有38个人从自己的窗子中目睹了整个过程，但却没有一个人打电话报警。如果这只是一起普通的凶杀案，报纸并不会如此大张旗鼓地报道，可事情并没有那么简单。案件发生之后不久，《纽约时报》都市版记者A.M.罗森塔尔（A.M.Rosenthal）跟负责该案的警官一起共进午餐。罗森塔尔跟对方了解了一起皇后区谋杀案的情况，这位警官当时脑子里想的都是吉诺维斯案件，所以他错误地以为罗森塔尔问的是这件事情。警官愤怒地说，吉诺维斯被杀的时候，旁边有38位旁观者，为什么没有一个人拿起电话报警呢？

罗森塔尔让一位记者写了一篇报道来批判皇后区人们的冷漠。一周之后，这篇报道出现在了报纸的头版。其中写道：

直到今天，有着25年凶杀案调查经验的助理首席督察弗里德里克·M.卢森（Frederick M.Lussen）仍然感到震惊。

他可以如数家珍地说出许多凶杀案的细节，但却始终搞不懂皇后区到底发生了什么事——并非因为这是一起谋杀案，真正让他感到迷惑的是，为什么有那么多“好人”在现场，居然没有一个想到报警？

很快，全国的媒体都开始大肆报道这件事情，纷纷群起谴责都市人的冷漠。记者们采访了一些亲眼目睹案发过程的旁观者，发现他们也不知道自己为什么没有想到报警。有人表示自己不想牵涉进去，但当记者问他们为什么不给警察打个匿名电话时，他们也回答不上来。记者们最终得出结论，问题在于我们这个社会对发生在别人身上的事情太不敏感了。全美国的主持人们都在谈论吉诺维斯案件，把它作为一个反应现代人冷漠心态的经典案例。他们宣称，如今美国人已经成为一个冷漠到极点的民族，丝毫不会想到要去关心身边其他人。一时之间，整个民族都陷入了一种极度的沮丧。

但来自纽约的两位教授毕博·拉塔恩（Bibb Latane）和约翰·达利（John Darley）提出了异议，并随后开始了一场详细的调查。在对大多数旁观者进行大量采访之后，他们最终得出结论，凯瑟琳·吉诺维斯之所以在38位旁观者的眼睛下被害，完全是因为这些旁观者助长了杀人犯的残暴。

这起凶杀案发生在午夜。所有旁观者都可以看到其他旁观者也看到了犯人在行凶，但只要其他人没有报警，他们就感觉自己也没有必要去这么做。听起来很可怕，是吧？两位教授随后虚拟了一场紧急事件现场。结果他们发现，随着旁观者人数的增加，人们愿意伸出援手的概率开始逐渐降低。如果教授们事先安排一些“冷漠旁观者”，其他碰巧路过的人伸出援手的概率就只有10%。其他研究人员的发现也证明了两位教授的结论：旁观者会影响人们的行为，有他人在场时，那些平时很热心的人会表现出跟平时截然不同的态度。

罗杰手记

遇到热心人

记得有一次，我带孩子们去美意山去滑雪，傍晚的时候，我们开始驱车沿着395号高速公路驾车赶回洛杉矶。突然车子的右前胎爆了。我赶忙把车子停到马路旁边，希望能得到路过者的帮助。我们爬上了山顶，月光如水，一泻千里，远远望去，方圆20英里看不到一辆汽车路过。“别着急，”我告诉孩子们，“几分钟就能把备胎装上了。”

“备胎没气了。”我最小的儿子约翰平静地告诉我。他当时8岁。他几天之前就发现备胎没气了，但他觉得我要想的事情太多，所以根本没有想到要把这件事情告诉我。

看情况似乎我们要遇到大麻烦了。15分钟之后，我们看到有一辆汽车从远处驶过来。很快，车子来到我们面前，一个非常友好的声音响起：“需要帮忙吗？”然后这位善良的男士开车带我们回到10英里之外的加油站，一直等到我们买了一个新的备胎，随后又带我们回到了停车的地方，帮我们换下了轮胎。他甚至不愿意收我们的油钱。换个繁忙的高速公路试试看。一天会有成千上万辆汽车经过，但可能根本不会有一个人愿意停下来帮你。之所以会这样，就是因为当人们看到其他人都对你的困难视而不见时，他们也会因为群体压力而漠视你的困难。

只要能够学会应对群体压力，我们就可以解决美国当前所面临的任何难题。比如说在我第一次前往澳大利亚发表演讲时，我吃惊地看到，无论是在研讨班上，在派对上，还是在餐厅里，都很少有人会在公开场合抽烟——这并不是因为澳大利亚政府有任何立法，而是因为人们已经普遍不再接受在公开场合抽烟的行为了。

在今天的美国，我们很少听到关于酒鬼的笑话，而在早些年，这种笑话非常普遍。就在“反醉酒驾驶母亲协会”向社会宣传酒后驾驶的危害之后，人们就开始避讳酒鬼笑话了。可一旦媒体开始向读者施加群体压力，整个社会都会出现精神问题。再没有比冷漠的大众更加可怕的暴力了——但你在看电视或读报纸的时候根本不会发现这个问题，不是吗？

然而，高效能人士非常清楚，真正决定自己行为、价值观和人生态度的是他们自己。当一个人总是想要跟周围人保持一致时，他就很难成为高效能人士。

如果肯·克拉根（Ken Kragen）会因为别人反对自己的做法而退缩，他就不会成为“人链美国”（Hands Across America，1986年春季，美国人从东岸手牵手至西岸形成一条人链以唤醒人们对贫穷的注意。——译者注）和“全美援助非洲”（U.S.A. for Africa）的组织者。

不同的人受群体压力影响的程度是不同的。有些人很容易受自己的心情、态度和周围人观点的影响。如果同一屋子的人都很开心，他们就会变得很开心。听演讲的时候，他们会很容易受到感染，所以他们会成为很棒的观众。还有人则不太容易受到群体的影响——他们可以在新年之夜穿过时代广场，却不会感到一丝兴奋。

窃贼2：渴望奖励

影响我们自由选择的第二个因素是：渴望得到他人的奖励。用心理分析术语来说，这是一种儿童心理。在加拿大籍心理学家埃里克·伯恩（Eric Berne）的《人类游戏》（Games People Play）当中，他提出了父母式、儿童式和成人式三种思维方式。人类内心深处通常有3种自我状态，在不同情况下，人类行为会受不同自我状态的主导。父母式自我状态会让人有一种想要控制情况的心理，这种心理源自于我们童年时代与父母相处的经历。儿童式自我状态让我们学会服从，这种心理同样源自于我们的童年。成人式自我状态则是我们在成长为大人的过程中逐渐形成的，它可以让我们在面对问题时保持冷静和理智。

埃里克·伯恩的理论可能是来自于西格蒙德·弗洛伊德，后者认为人具有超我（父母式）、本我（儿童式）和自我（成人式）3种心理状态。

◆ 超我　弗洛伊德把“超我”描述成能够制约其他两种心理状态的一种自我状态。这部分心理状态通常来自于我们的父母。跟其他物种相比，人类依赖父母的时间要长得多，所以人类受父母影响的程度也会比较深。

在弗洛伊德看来，超我可以分解为两个部分：自我理想（ego-ideal）和意识（conscience）。自我理想包含父母对好（比如说整洁、礼貌、不留剩饭、衣着整齐等）和坏（比如说偷窃、大吼大叫、撒谎、触摸生殖器官等）的定义。这会让我们自然而然地形成一种内在的奖惩系统。50年后，我们的自我意识可能会告诉我们，“你工作很努力，可以给自己放个假了”或者“你一直对伴侣很忠诚，所以理所应当得到性生活上的满足”，等等。另一方面，我们的超我会告诉我们，如果犯错，我们就会遭到惩罚。所以当我们过于贪婪或者行为过分时，我们就会有罪恶感，我们会变得沮丧，内心感觉烦躁，或者甚至通过某种生理方式来惩罚自己。

高效能人士则会超脱这种心理状态。他们并不觉得自己要努力为自己争取到生活中那些美好的事物。比如说他们并不觉得自己要努力工作一辈子才有资格去环游世界。他们觉得自己本来就有权利去享受这一切。他们也不会因为自己犯了错而去惩罚自己，因为他们觉得犯错是成长过程中很正常的一部分。他们会原谅自己，决心以后不再让同样的事情发生，随后就会迅速回到正常的生活轨道上。

◆ 本我　弗洛伊德把“本我”描述为“寻求立刻满足”的心理状态，尤其是在性和占有欲的问题上。弗洛伊德指出本我是人类“享乐原则”的一种体现，是人类通过寻求快乐来释放压力的一种方式。当一个婴儿感觉到痛苦或不适时，它会立刻作出反应。比如说当它感觉尿布湿了，它就会立刻大哭。一旦它感觉饿了，它也会大哭求救。随着年龄慢慢增加，小孩子会逐渐懂得，不应该让本我继续主导自己的行为，要学会用理智去控制自己了。有些孩子没能完成从本能到理智的过渡，最终变成了黑帮分子，一旦看到有人在嘲笑自己，他们就会拔枪相向；或者会变成强奸犯，一旦遭到女性的拒绝，他们就会采用强制手段满足自己的欲望。

◆ 自我　弗洛伊德把自我描述成“与我们看到的自我最为接近的心理状态”。它是本我（它鼓励你做自己想做的事情）和超我（它告诫你不可冲动）相互调和的结果。弗洛伊德把这描述为“现实原则”，因为自我要比超我和本我更善于处理外部问题。比如说自我可以让我们暂时忍受压力所带来的不适和疼痛，帮助我们想出正确的应对策略。

表3-1　心理状态

埃里克·伯恩用游戏来描述这3种状态之间的相互作用。他还为这些游戏取了很多有趣的名字，比如说“这难道不是很可怕吗？”“你是怎么离开那儿的？”“我只是想帮助你”“我会给他们看”。正因如此，他的这本书被命名为《人类游戏》。

所以在父母式状态（此时人的超我占主导地位），我们会相信自己才是真正懂得什么是“对”和“错”的人，所以我们总是会不自觉地去左右他人的行为。比如说那位被歹徒用枪指着脑袋的店主可能会告诉对方，“你不能这么做！”当然，歹徒只要动动手指头就会把他干掉，所以店主其实只是在想象父母遇到这种情况会怎么做，他相信，如果自己的父母在场，是绝对不允许歹徒这么做的。

如果店主处于儿童式心理状态（此时他的本我占主导地位），他就会告诉歹徒，“请千万不要这么做”。在自己的儿童时代，他总是会希望得到别人的奖励，如果他仍然没有脱离这种状态，心理学家们就会认为此人仍然处于儿童式心理状态。处于这种心理状态的人在遇到问题时总是会回想自己在幼儿园的时光，所以他会很自然地希望从别人那里得到指示。按照弗洛伊德的说法，此时人们会用最直接的方式来缓解压力，回到令人愉快的状态。

高效能人士则生活在成人式状态，他会用理性思维来主导自己的行为，此时他的自我占主导地位。他会想，“这些混蛋手里有枪。枪里可能装有子弹。他可能会扣动扳机。所以现在我必须保持冷静，先把钱给他。”所以高效能人士很少会向上司抱怨自己一直没能得到欣赏。当一个人发出这种抱怨时，他其实是在让自己的本我占据主导地位，希望自己的抱怨立刻得到响应。高效能人士则会用一种更加理性的方式去思考，他们知道，自己想要的满足感一定是由内而外的。

高效能人士不会仅仅为了名和利而做某件事情；他们所追求的是实现重要目标之后的满足感。高效能人士之所以努力工作，并不是为了得到升职或加薪，他们这么做的目的是为了追求自己内心的满足。当然，升职和加薪肯定会有，但那只是他们努力工作的副产品而已。

经典案例

不要只为钱工作，钱会尾随而来

还记得查克·耶格尔在1947年进行人类第一次超音速的飞行吗？很多年来，人们一直在试图超越音速，这种尝试已经让多位飞行员付出了生命，所以很多人开始相信这个世界上根本不存在任何能够突破音速的东西。耶格尔也相信这一点。声音在海平面传播时的速度为每小时760英里，但在海拔40 000英尺的高度，它的传播速度则会下降到每小时660英里。二战期间追击德国飞机时，耶格尔的飞行速度曾经一度高达每小时700英里（1 127公里），而且他并不是在高海拔位置打破音速的。尽管耶格尔也认为，如果他试图超越音速，巨大的气流就会把他的飞机拆个粉碎，但是他还是成功地完成了使命。

著名英国测试飞行员乔福里·德·哈维兰（Geoffrey De Havilland，Jr.，1882～1965年，世界上第一架喷气式飞机的发明人。——译者注）曾经在一次试图超越音速的飞行中丧生，当时他驾驶的“雨燕号”（The Swallow）因为速度过快而解体。这件事让英国政府彻底放弃整个超音速飞行计划。

贝尔实验室曾经要求他们的测试飞行员斯里克·古德林（Slick Goodlin）驾驶X-1飞机进行一次超越声速的飞行试验，并答应提供15万美元的奖金——这在当时可是一笔巨款。但古德林以“过于危险”拒绝了这一任务。这架飞机实际上只是将四个液氧罐和酒精助力推动器组装到一起，驾驶这架飞机生还的可能性几乎为零。很快美国空军开始对贝尔实验室失去耐心，并要求对方立刻移交X-1项目。他们当时有很多项目正在排队——其中包括一个能够在Mach 6飞行的飞机设计方案，以核动力推动的轰炸机，以及一个将人类送入太空的项目——如果不能证明人类可以超越音速，所以这些计划都将搁浅。但如果没有一位飞行员有足够的勇气，人类就始终无法证明自己可以超越音速。当来自美国空军的博伊德将军邀请查克·耶格尔进行超音速飞行时，他所考虑的一定不是金钱——对他来说，每个月200美元的津贴已经足够了。

窃贼3：害怕惩罚

渴望奖励的对立面是害怕惩罚。不幸的是，人们之所以会产生这种心理，往往是因为我们童年生活在富有敌意的环境中。那些从小得到父母之爱的孩子长大后会变得极其自信，拥有很高的情商。而那些从小在批评声中长大的孩子则会缺少自信，他们会在生活中经常受到来自女朋友、妻子，以及上司的打击；有时他们甚至会用一种极富仇恨和敌意的方式回击这些打击。

如果你碰巧“有位朋友”非常缺乏自信，恐怕最好的建议就是建议他加入国际演讲俱乐部了。这个俱乐部在全美，甚至全世界，都有成千上万个分部。它的主要目标就是培训人们能够在一群人面前发表公共演讲。该组织的创始人拉尔夫·史沫特莱博士相信，一个人只要敢于在公众面前公开演讲，他就会在一对一交流的时候变得更加自信。

而且我相信，要想成为一名高效能人士，你首先必须克服与人相处的恐惧。我在《优势说服力》一书中对这个问题进行了详细的阐述。

经典案例

热爱工作的重要性

自然摄影师尼尔·雷蒂格的一项重要工作就是在南美圭亚那大山里的一棵木棉树上通过取景器观察哈比雄鹰喂食下一代的过程。为了能够观察清楚，他必须找到距离这只鹰足够近的位置，一想到这只鹰随时都可能会扑上前来攻击自己，雷蒂格就情不自禁地哆嗦一下。要知道，这可是世界上最有攻击性的雄鹰，它的双翼伸开足有6英尺长，爪子像熊爪一样锋利，如果雷蒂格没有穿上防弹背心，这只鹰一下子就可以撕开他的胸膛。很多年前，他曾经亲眼目睹过一只哈比雄鹰以每小时50英里的速度俯冲而下，从树上抓走一只巨大的猴子。

雷蒂格用了几个星期的时间才找到了这只鹰的巢穴，又用了一个星期时间搭建了掩体来放置摄像机。为了爬到搭建掩体的地方，他不得不找到一棵高大的木棉树——这棵树足足有200英尺高，枝繁叶茂，浓荫蔽日——用弓箭把渔线射上木棉树顶，再用一根粗一点儿的线拴到渔线上，然后再把绳子拴到粗一点的线上。这样他才可以用登山者们所谓的升降器爬上树顶。为了不打扰目标，他每天只能工作一个小时，并最终在与鹰巢同一棵树的另一个树枝上搭建了一个小型摄像机掩体。在接下来的6个月里，他每个星期工作7天，每天工作10个小时潜伏在狭小的掩体中。每天晚上太阳完全落山后，他才会从绳子上爬下来，步行30分钟回到自己设在丛林中的帐篷里。第二天破晓，他又会回到掩体里，重复前几天的工作。丛林阴热潮湿，他的衣服从来没有干过，甚至连皮肤都发霉了。他为什么会做这一切？因为他想要拍到小鹰第一次飞行的情景。想想看，如果你能像雷蒂格一样热爱自己的工作，你该会取得多大的成就啊！可你能想象吗？在我们的都市里，学校的老师们居然会走上街头示威游行，原因就在于他们不满足学校只给自己加薪5%。

如果仅仅是为了金钱和名望，弗兰克·辛屈纳（Frank Sinatra，20世纪最具影响力的歌手之一，先后获得9座格莱美奖。——译者注）还会继续全心全意地投入创作吗？当然不会。他之所以这么做，就是因为他热爱创作。鲍勃·霍普（Bob Hope，1903～2003年，美国著名喜剧演员。——译者注）会在八十几岁的时候为了金钱继续拼命吗？据说他当时的身家已经高达4亿美金，20年前就可以在万众瞩目之中光荣退役。他之所以继续表演，就是因为他热爱自己的工作。

你可能会说：“只要一有了钱，我也可以去做自己想做的事情。现在我只能忍辱负重，努力赚钱。”想想看，如果你能找到自己喜欢做的事情，想办法通过做这件事赚到钱，这难道不是更好吗？高效能人士绝对不会仅仅为了钱去做一件事，他们甚至会为了做自己想做的事情付钱给别人。他们知道，自己的这种心态会让金钱尾随而至。

高效能人士非常清楚，真正能够决定自己未来的，不是命运、机遇，也不是一个人所处的环境，而是自己所做的一系列选择。所以一定不要让这3个窃贼偷走了你作出选择的自由。

选择才是控制你未来的力量

你所作出的选择控制了你的过去和现在，现在我们看看它们是如何控制你的未来的。

你感觉自己对未来有多大的控制权？100%？可能是75%？50%？25%？还是一点控制都没有？

20世纪50年代，我在伦敦读书的时候，前苏联人入侵匈牙利，阿拉伯人和以色列人在兵戎相见，当时世界上普遍有一种情绪，认为地球很快就会陷入毁灭。有些人因为感觉自己对未来毫无掌控，只能任由命运发落而辍学。越南战争期间，美国也弥漫着同样的情绪。

大卫·里恩（David Lean）在他的电影《阿拉伯的劳伦斯》（Lawrence of Arabia）当中完美地表现了当时人们心中的这种情绪。你还记得劳伦斯跟一群阿拉伯人在风暴中穿越沙漠的情形吗？T.E.劳伦斯雇佣了一位名叫加西姆的阿拉伯人，结果发现这个家伙人品极差，所以劳伦斯打算在到下一个城镇之后就将其解雇。风暴过后，人们找到了加西姆那头带有来复枪和食物的骆驼，但加西姆却不见了。劳伦斯知道，沙漠中的高温可以让人一天毙命，如果没有水的话，只要一两个小时就会让一个人失去理智。当时他考虑是否要另请一位阿拉伯人去沙漠里寻找加西姆——因为阿拉伯人显然要比他这个英国人更加懂得沙漠。劳伦斯既不想失去自己的生命，也不想因此放弃拯救加西姆，但他坚信，既然加西姆是他请来的，他就必须对加西姆的生命负责。阿拉伯人劝说他不要去冒险，因为是命运决定加西姆要在沙漠中丧生，他不应该去抵抗命运。

尽管如此，劳伦斯还是独身一人回到了沙漠。最终他在沙漠中找到了奄奄一息的加西姆，并把他带回了自己的部落。在他的经典之作《智慧的七根柱石》（The Seven Pillars of Wisdom）一书中，劳伦斯生动地描述了他找到加西姆时的情景：

我骑着骆驼走了一个半小时，这段旅程非常轻松，微风拂面，吹掉我布满血丝的眼睛上的沙粒，我几乎感觉不到任何疼痛；突然之间，我看到前面有一个影子，可能是一片灌木丛，或者至少是一堆黑色的东西。移动的海市蜃楼让我无法分辨具体的高度和距离，但这个东西似乎正在我们的东面移动。我立刻调转方向，几分钟之后，我看清那就是加西姆。听到我喊叫的声音之后，他满脸迷惑地站在那里；我赶上前去，发现他眼神迷茫，几乎要瞎了，他僵直地站着，双手伸向我，干裂的嘴唇不停地喘着粗气。阿吉尔把所有的水都给我了，我立刻疯狂地把水喷向加西姆，溅得他满脸都是，他也顾不得那么多了，立刻大口喝了起来。慢慢地，他开始恢复理智，跟我说起了自己的遭遇。

但就在第二天，阿拉伯人发现加西姆在偷窃，于是宣布判处他死罪。行刑完毕，一位阿拉伯人告诉劳伦斯：“你看，是命运让他死的！不管你怎么挽回，都无法逃脱命运的控制。”

对于高效能人士来说，生活的乐趣就在于自己可以掌控它。而对于另外一些人来说，生命就像是天气，你只能接受它，却丝毫不能改变它。对于高效能人士，生命是一次辉煌的旅程，一次令人激动的历险，自己可以通过每天所作出的成百上千个选择来谱写生命的旋律。

这里我要给大家布置一份作业。我希望你能够选择去做这份作业。我希望你能抽出一天时间，列出你所作出的所有选择。比如说早晨一睁开眼睛，你就可以决定自己是否要起床。在上班路上，如果被追尾，你可以选择发火还是不发火。上班迟到了，你可以选择是否有罪恶感。财务部门打来电话，他们需要你的帮助，你可以选择去还是不去。上司打来电话，让你去办公室挨训，你可以选择耐心听完或者甩手而去。把自己一天之内所作的选择统计出来。一定要留意那些会影响你所作选择的因素，“我可以不去上司办公室，但恐怕那样会挨罚。”让这些因素影响你的决定并没有什么不好，只是千万不要让它们控制你的决定。在这个过程中，你就会真正明白到底是谁在控制你的生活。

千万不要让这3个窃贼偷走你的选择自由，相信自己，只要掌握了选择的自由，你就掌握了自己的未来。

秘诀4

了解真正重要的是探险的过程

SECRET NUMBER 4

Power Performers Know That The Journey's the Thing

他曾为他的国家赢得第一个“美洲杯”帆船大赛冠军，却拒绝再次参加这个比赛，为什么？

作为达美乐比萨饼店的创始人，当他终于见到“麦当劳之父”时，为何拒绝接受偶像对自己经营饼店的建议？

想象你是一位真正的高效能人士。比如说你是莱因霍尔德·梅斯纳尔（Reinhold Messner），世界上唯一一位攀登过全世界最高的14座山峰的人。这也就意味着你登上了所有超过8 000米的高峰。此刻你正在再次登上珠穆朗玛峰，但这次你是在创造历史——你要独自一人登上珠峰。

两年之前，你曾经和彼得·哈伯勒（Peter Habeler）一起登顶珠峰，并且成为世界上第一个不带氧气登上珠峰的人。就像很多专家预测查克·耶格尔根本不可能超越音速一样，专家们也同样断言你根本不可能在不带氧气的情况下登上海拔8 848米的珠峰。当埃德蒙德·希拉里（Edmund Hillary）在1953年登上珠峰时，他曾经摘下氧气面罩10分钟，拍下自己登顶珠峰的照片。他的这一行为第一次向人类证明，在这一海拔摘掉氧气面罩并不会立刻让人失去意识。当你一开始宣布要为此次攀登筹集资金时，全世界登山界一片哗然。专家们纷纷在电视谈话节目和新闻发布会上断言，这个世界上根本不会有人不带氧气登上珠峰，就算你能登上峰顶，也会在下山的过程中遇难，就算能够侥幸存活，你也会变成植物人。这些专家的言论一度让你对自己产生了怀疑，但这些怀疑很快被转化成更加坚定的斗志。你相信，要想在不带氧气的状态下登顶，唯一的办法就是在最后一段路程加速，把两天的攀登缩短到一天，这样就可以大大缩短你在8 000米高空停留的时间。这也就意味着你只有8个小时登顶，而且你还可能会在下山的过程中产生雪盲症状。

可攀登之后所发生的事情让你大吃一惊。当初宣称你根本不可能实现这一壮举的登山工程师们表示拒绝相信你成功登顶的事实。你所拍摄下来的东西根本说服不了他们，他们说你可能把氧气藏在了身后。即便你的登山伙伴也不支持你。一时之间，你在世界登山界的地位开始陷入崩溃。但作为一名高效能人士，你登山的目的并不是为了得到外界的认可，而是要丰富自己的人生。

于是你又自己出钱回到了珠峰，准备再次独自登顶。此刻你离开自己的同伴加拿大记者内那·霍尔金（Nena Holguin），他在海拔21 000英尺的地方停下来了。你要独自完成后面的攀登，你孤身一人，没带任何无线电设备和氧气，你要成为历史上第一位独自登顶珠峰的人。离开同伴之后的第一天，你路过的一座雪桥崩塌，你掉进一个似乎深不见底的裂缝，最终神奇地被一个小冰台挽救了生命。在接下来两日两夜的时间里，你唯一的同伴就是高空缺氧所带来的幻觉。

1980年8月20日，你再次成功登顶。后来你在自己的日记里这样描写最后几米的攀登：“最后几米的路程似乎永远看不到尽头。我的体温已经低到无法承受的地步，我甚至怀疑自己是否还能活下去。最后几米，我实在走不下去了，只能跪着往前爬。剧烈的疼痛一直伴随着我；我这一辈子从来没有感觉如此疲劳。”

你想要留下一些证据，于是你坐在雪上，将摄像机放在你脚下前中国登山队5年前留下的三脚架上。所站之处，你看到白雪盖顶的群峰绵延无尽，每一个方向都延伸数百英里。

在这个历史性时刻，你有何感想？兴奋？自我满足？一种能够持续一生的满足感？来看看莱因霍尔德·梅斯纳尔是怎么说的吧，“我像石头一样呆坐在那里，感觉空荡荡的。”

莱因霍尔德·梅斯纳尔的感受是所有高效能人士都共有的——辉煌只是一瞬间的事情，真正的享受来自于攀登过程中的刺激，而不是到达终点的那一刻。

经典案例

为什么一个民族英雄会主动叫停

约翰·贝特朗（John Bertrand）曾经驾驶“澳大利亚二号”（Australia Two）在“美洲杯”帆船赛中取得胜利，为澳大利亚赢得132年来第一个“美洲杯”冠军。在7场比赛的前4场当中，贝特朗接连失利，但他随后神奇般地反败为胜，一鼓作气连赢3场。1983年9月的时候，你很难想象人类历史上会有任何一个英雄能受到像贝特朗一样的待遇。

正如他在《生为赢家》（Born to Win）当中所说的那样，“整个澳大利亚的香槟全部卖光，一瓶都不剩。金色和绿色的帽带也卖完了——这两种颜色象征着澳大利亚二号。整个大陆都沸腾了。政府宣布全国放假。在罗德岛，我们的小办公室里，电子打印机一刻不停，整整持续了两个星期。头条一直都是像《悉尼早间先锋报》的这条报道一样：‘自1945年停战以来最大的新闻——这场胜利把整个民族团结起来了’。比赛的最后一刻恰好在深夜，几乎有1 600万人一夜未眠。第二天早晨，往常堵得水泄不通的悉尼大桥一片空荡，总理鲍勃·霍克（Bob Hawke）走上电视，号召公司经理们不要因为迟到而开除下属。悉尼机场陷入瘫痪，飞行员和乘客们都不愿意离开自己电视或收音机。”

几个星期之后，当贝特朗作为观众观看墨尔本马拉松比赛时，选手们纷纷停止比赛，逐个上来跟他握手。

那么为什么到了1987年的时候，贝特朗竟然会拒绝再次参加“美洲杯”呢？“上届美洲杯结束的那一刻起，我就知道自己不可能再参加这种比赛了。我这一生都在寻求不同的挑战。我必须不断实现不断放弃自己的野心。我必须让自己感受到一种狂热的求胜欲，我的一生都是如此。我必须扩展自己的视野，为自己确立新的目标。”

约翰·贝特朗知道，人生的快乐在于实现目标的旅途之中，而不是实现目标的那一刻。

不愿意停止前进的卖比萨的人

汤姆·莫纳罕（Tom Monaghan）也是一个很好的例子。他于1937年出生于密歇根州安阿伯市，直到今天，他的公司总部仍然设立在这里。他的父亲是一名长途汽车司机，在汤姆4岁的时候因溃疡出血去世。接下来的一年里，一对德国夫妇照顾汤姆——虽然他们不会说英语，汤姆也不懂德语。在随后的7年里，汤姆生活在一个管制非常严格的天主教孤儿院里。后来汤姆突然找到了自己的亲生母亲，母亲是特拉维斯城的一位夜班护士，对汤姆非常纵容。汤姆很快就变得无法无天，第二年便被送进了一家农场孤儿院。为了实现儿时的梦想，成为一名牧师，他进入了当地的一家教会学校，但很快被学校开除。母亲拿他没办法，只好叫来警察，把他送进了教养所。从教养所出来之后，他终于开始喜欢上了学习，并以优异的成绩考进了菲利斯州立大学。大学就读期间，为了挣学费，他一边读书，一边在附近的建筑工地上打工。大三那年，由于实在挣不到足够的钱来交学费，他被迫退学，后来他报名参加美国海军，并积攒了2 000美元希望继续上学，可让他万万没有想到的是，这笔钱很快被骗子骗走，以至于他连坐车返回安阿伯的钱都没有了。

莫纳罕的弟弟建议俩人买下一家名叫Dominick's的比萨店，于是他借了500美元入股，从此开始了自己的企业家生涯。如果说从此以后俩人便没有了任何烦恼，开开心心地经营起了自己的比萨店，那将会是一个非常不错的成功故事。可事实并非如此。麻烦一个接着一个，一直持续了很多年。一年之后，弟弟对比萨店失去了兴趣，莫纳罕用自己的二手大众汽车买下了弟弟的股份。他请来了一名新的合伙人，后者侵吞了比萨店的所有现金，莫纳罕因此深陷债务危机。解除跟合伙人的关系之后，他不得不重新给自己比萨店换个名字：达美乐。让他雪上加霜是，他最初的那家商店失火——这时他突然意识到自己根本没买保险。就这样，经过多年的痛苦挣扎之后，他的公司终于上市，但让他万万没有想到的是，投资人的决策令公司再次深陷债务，莫纳罕也失去了对公司的控制权。银行指派的经理让公司经营状况变得更加糟糕。莫纳罕恳请银行归还自己的控制权，银行表示同意。但此时的达美乐已经是身陷重围，奄奄一息了。受偶像雷·克雷克的精神激励，莫纳罕说服债主给予宽限，帮助自己的公司躲过一劫，并成功地开了100家连锁店。就在这时，达美乐的糖料供应商阿姆寺塔（Amstar）公司将达美乐公司告上法庭，理由是后者侵犯自己的商标权。这场官司整整持续了5年时间，耗资150万美元，双方把官司一直打到了最高法院，最终达美乐胜诉。又过了很多年之后，莫纳罕终于积累了高达4亿美元的身家。

他最大的梦想之一就是见到自己的偶像雷·克雷克。很多年来，他每个月都会拨通克雷克办公室的电话，希望能够得到约见的机会，但从来没有成功过。后来他听说已经78岁的克雷克身体状况正在日益恶化，于是他立刻飞往圣地亚哥，决心一定要见到自己的偶像。他的坚持终于得到了回报，克雷克的助理同意给他15分钟时间——结果这场谈话变成了一场惺惺相惜的交流，整整持续了两个半小时。克雷克提出了很多关于公司运营的问题，并很快摸清了达美乐的情况。莫纳罕回忆道：“很快，他就比除我之外的任何人都了解整个达美乐。”

突然之间，雷·克雷克身体前倾着问莫纳罕：“我想给你一些建议。你现在已经成功了。你可以做任何自己想做的事情；你赚的钱怎么花都花不完。所以我觉得你现在应该放慢脚步，放松心态，每年开几家新店，但一定要非常谨慎，千万不要做任何新的交易，以免陷入麻烦。千万别玩火。”

莫纳罕大吃一惊，因为他万万没有想到自己的偶像居然会提出如此保守的建议。他立刻告诉对方：“可这样做就没有任何乐趣了啊！”

克雷克停顿了一下，看起来像是受到了伤害。慢慢地，他大笑起来，用力拍着莫纳罕的手说道：“我就是想听你说这个。”

你难道不觉得此刻的莫纳罕的确应该放慢脚步，听从克雷克的建议，学会放松心态，享受人生吗？莫纳罕的回答是：“此时物质享受对我已经没有任何意义了。我年轻的时候非常喜欢赚钱，但现在我已经得到了自己梦想中的一切，我发现，这并没有什么大不了的。现在我对赚钱已经没有多大兴趣了。在过去的30年里，我一直在不停地积累，我做这一切到底是为什么呢？”1989年，莫纳罕宣布，他将用自己的余生把自己辛苦一生积累的财富捐出去。汤姆·莫纳罕非常清楚，财富本身毫无意义，真正让他感到满足和开心的，是积累财富的过程。

真正重要的是过程

1966年5月28日，65岁的弗朗西斯·奇切斯特（Francis Chichester）成为人类历史上第一位独自航游世界的人。他驾驶着一艘特制的53英尺长的游艇“舞毒蛾四号”（The Gypsy Moth IV）创造了这一奇迹，整个世界都为之动容。航行的第一段是从英国的普利茅茨前往澳大利亚的悉尼，这是一段共计14 000英里的不间断航程，耗时105天20小时。这只比几个世纪以前茶叶商们的船队用时间长了5天左右。奇切斯特在自己的游艇上装足了航程中需要的所有食物和淡水，睡觉的时候，他就用自己发明的导航系统来操作游艇继续航行。

到达悉尼之后，他进行了为期7周的休整，然后继续自己的航行，这次的挑战是穿越南太平洋，绕过阿根廷南端，然后穿越大西洋回到英国。一旦成功，这将创下人类历史上最长的小型船只不间断航行纪录：总航程共计15 517英里，耗时119天。

就这样，当他在9个月之后再次回到英国的时候，他知道伊丽莎白女王将会授予他一个英国公民所能拥有的最高荣誉，同时还会有超过50万英国人站在港口附近的小山上等候他的归来。

他的妻子谢拉第一个登上游艇，向他表示祝贺。奇切斯特环顾四周，然后转向谢拉说道：“真奇怪，我一点感觉都没有。”

真正重要的是过程，而不是目的地。

一年之后，由于受到一家伦敦报纸的鼓动，9位航海员开始了一场单人航游世界赛。虽然此时弗朗西斯爵士已经受邀成为这项赛事的荣誉主席，但他却不知道该如何确定选拔规则，结果让很多没有准备充分的选手加入了比赛。就在快要到达葡萄牙时，意大利选手卡罗佐（Carozzo）因为无法承受压力而患上了胃溃疡。在排名第一的选手即将到达南非好望角之前，又有四位选手的游艇沉没，唐纳德·克罗赫斯特（Donald Crowhurst）则消失在茫茫的大海上。

剩下的三艘游艇成功地越过好望角，其中法国人伯纳德·莫瓦特（Bernard Moitessier）远远超出了分别排名第二和第三的雷丹·诺·约翰斯顿（Robin Know Johnston）和尼格尔·泰特利（Nigel Tetley）。此时英国人唐纳德·克罗赫斯特重新出现，并且直逼第一名的位置。尼格尔·泰特利奋力直追，结果在亚速尔（Azores）海岸沉没。然后唐纳德·克罗赫斯特再次神秘消失，随后营救人员在大海上找到了他驾驶的游艇，并在上面发现两本航海日志。营救人员在他的日志中发现，原来唐纳德·克罗赫斯特一直在计划通过作弊的方式中途返回英国，这样他可以无需环游世界即可获得大奖。调查人员们猜想，克罗赫斯特很可能是自杀身亡。

现在只有两名选手仍在继续航程了：一位是法国人伯纳德·莫瓦特，另一位是雷丹·诺·约翰斯顿。莫瓦特遥遥领先。他只需要穿越大西洋即可获得这次大赛的奖品——一座黄金地球仪和一大笔奖金，并凭借自己所创造的奇迹而扬名世界。可就在莫瓦特胜利在望的时候，他突然掉转船头越过好望角，准备在南太平洋的一个小岛上度过余生。这时只有奇切斯特真正理解莫瓦特的感受。

真正重要的是过程，而不是目的地。

成功的真正意义

当然，要想成为一名高效能人士，你不一定要独自登上珠穆朗玛峰，赢得美洲杯，赚到数亿美元，或者是独力航游世界。真正重要的是并不是你赚了多少钱，也不是你赢了多少奖励。真正重要的是你从自己的旅程中得到了怎样的满足。这才是高效能人士真正在意的，也才是能够让他们释放内心巨大能量的东西。

莱因霍尔德·梅斯纳尔，约翰·贝特朗和汤姆·莫纳罕所带给我们的启示非常清晰：千万不要等到实现目标之后才去享受你的旅程，那会让你大失所望。真正能让我们兴奋和激动的，是实现目标的征程。

从很多方面来说，高效能人士所设立的人生目标只对他们本人有意义。千万不要以为你的成就会让别人感到震撼，因为很多时候，你所实现的成就对他们来说可能毫无意义。你很难了解尼尔·雷蒂格居然会在圭亚那的一棵木棉树上潜伏6个月，不是吗？只有他自己才知道自己为什么一定要拍下哈比小鹰第一次展翅飞翔的画面。

我们很难理解为什么深爱着妻子和两个孩子的查克·耶格尔会冒着巨大危险尝试超音速飞行，尤其是当众多专家都一致认为这根本不可能的时候。但只有他清楚自己为什么要这么做。

我们更是无法理解为什么莱因霍尔德·梅斯纳尔会冒着生命危险在不带氧气的情况下独自登顶珠峰，以此来向世界登山界证明自己的清白。但对于他来说，这样做的意义胜于一切。

如果你的人生目标是为了让别人感到震撼，你终将会大失所望。我至今还记得自己在瑞士的艾格尔（Eiger）遇到一群登山者时的情形，当时我告诉他们我曾经登上过海拔20 000英尺（约合6 096米）的高峰，并满心以为他们会感到震撼，可结果他们却目瞪口呆——因为20 000英尺对他们来说根本不值一提。高效能人士跟一般人的重要区别之一，就在于前者从来不在乎别人是否看重自己的成就。

比如说你想要成为一名高效能人士，你相信，只要能成为一名百万富翁，你就会成为高效能人士。你坚信，只要存上100万美元，你就可以在经济上独立，那样你就可以完全按照自己的理想去生活。所以在5年时间里，你想尽一切办法去实现这一目标。最终你取得了成功！5年之后，你真的拥有了超过100万美元的净资产。这时你会发现，你的生活并没有向着你所预期的方向发展。你会一边大为不解，一边重复着佩姬·李（Peggy Lee）的歌词：“这难道就是我想要的吗？”

为什么？因为拥有100万美元其实完全是一种主观的东西。想想看，100万美元可以换算成1.3亿日元，或者17.25亿里拉。你可以想象你告诉一位意大利人，你用5年的生命换来了17.25亿里拉吗？这个想法真是太可笑了。所以一旦你意识到你在这5年时间里其实一直在为实现一个幻觉而耗费生命时，你就会感觉大失所望——这种状态可能会持续一年左右，直到你为自己设立了一个新的更有意义的目标，重新开始自己的生活。

怎样盘点你的能量

下面我们做一场盘点游戏，看看你的能量都被耗费在了什么地方。下面有一张表格，上面列出了你可能投入能量的地方。仔细浏览一下表格，根据你投入能量的大小在相应的数字下面打叉。

第一栏是“职业”。如果你除了家庭之外并没有任何职业上的追求——比如说你是一名家庭主妇——你可以在“1”下面打叉。如果你是一位工作狂，每星期工作6～7天，每天12个小时，你可以给自己打10分。如果工作对你来说只是例行公事，你每星期工作40个小时，工作当中也不会遇到任何挑战，你可以给自己打5分。明白了吧？很好。然后你就可以根据自己的情况给自己的职业打分了，记住真正重要的不是你取得了多大成就，而是你投入了多少精力。哪怕你目前正处于失业状态，但你却投入百分之百的精力在寻找工作，也可以给自己打10分。

接下来是政治。你投入多大精力研究政治问题？你是否会在投票之前仔细研究双方的政见立场？你能说出自己所在州的参议员是谁吗？你上次给他们写信或者打电话是在什么时候？

社区。你投入了多少精力去关心社区委员会的活动？你是社区生活的活跃分子，还是对一切都持一种无所谓的态度？

慈善活动。你投入了多大精力去帮助别人？除了偶尔寄张支票以外，你是否还会积极地为你最喜欢的慈善机构筹集资金？

体育比赛。你是一名狂热的垒球、橄榄球或篮球迷吗？你知道各个周末各场比赛的结果吗？

个人爱好——包括诸如高尔夫或网球之类的体育活动。记住，真正重要的并不是你投入了多少时间，而是多少精力。你投入的程度才是决定得分的唯一关键。

下面是你的个人生活，比如说你的婚姻。即便你还没有结婚，但你投入很多精力寻找自己的另一半，那么你也可以给自己打个高分。

孩子。你会花多少时间跟自己的孩子们在一起？你对他们的教育关心多少？你是否狂热地支持他们在校的体育活动？哪怕没有孩子也没关系，关键在于你是否重视这件事情。

自我成长。你投入多少精力来让自己变得更优秀？你在开车时是否经常收听励志录音带？你是否经常会购买那些最新的技能或心态培养书籍？

健身。如果你每天都在健身房里待上几个小时练习长跑，你可以给自己10分。如果你感觉锻炼就是打开冰箱拿瓶啤酒，那你的得分就只有1分。

下一栏是社交生活。问问自己，你投入多少精力来培养自己的社交圈。你每个星期是否会至少参加一次社交聚会，或者你是否喜欢办公室每年一度的圣诞节聚会？

性生活。记住，性生活的和谐真正重要的并不是你要有多幸运就能随意获取，而是你投入了多少精力，才能真正享受其中。

焦虑。你会投入多少精力担忧某件事情？这一栏听起来可能有些奇怪，但有些人会在这种活动上投入很多精力，我想我们每个人生命中都有一段时间会比较焦虑。如果你经常感到焦虑，不防在这一栏给自己打个高分。如果再糟糕的事情你也可以不放在心上，那就给自己打个低分。

最后一栏是你浪费的时间。如果你做事总能保持高效率，那就给自己打1分。如果你总是喜欢拖拉，那就给自己10分。

表4-1　能量清单

下面我们来分析一下你的得分情况。我建议重新梳理一下这张表格，为你在每一栏目中希望投入的精力打分。

比如说你可能在职业一栏给自己打10分，但你其实并不喜欢总是工作得那么辛苦。它可能会影响你的婚姻或你与孩子们的关系，或者影响你打高尔夫等。事实上，你希望在职业上投入的精力数值为6。

再举个例子，比如说你在跟孩子们相处这一栏打分为3，但你希望能有更多时间陪在他们身边，所以你在这一栏的期望打分是8分。

你可以按照这种方式给所有其他栏目打上相应的分值。打完之后，你就会在每一栏拥有两个得分。

最后，仔细检查一遍，勾出所有你的实际得分和期望得分之差超过3的栏目。比如说你在某一栏的实际得分是4，而你的期望得分则是7，这时你可以勾出这一栏。

我要说的是，高效能人士非常清楚，真正能够释放你内心潜力的不是你在做什么，而是你是否在做自己真正想做的事情。仔细检查你实际得分和期望得分之差超过3的栏目，这说明你在这些领域需要作出一些改变了。记住，你的目标并非要在每一栏都得10分、1分或者5分。真正重要的是你要在自己希望投入更多精力的地方投入更多的精力。

我每三个月都会重复一次该练习，同时对照我此前的测评结果。它可以帮助我更好地调整自己的生活。如果有可能，建议你邀请自己的家人一起做一下该练习。

该练习的另外一个作用在于，它可以帮助你认识到你的生活是否在由自己掌控，还是在受到外力的影响。比如说第一次打分时，我在“社区活动”这一栏的得分为0。我甚至不记得自己曾经参加过任何社区活动，除非是跟我的投资有关，否则我感觉自己好像从来没有参加过任何社区集会或政治活动。坦白说，我一直为此感到内疚。社会告诉我们要积极参与社会活动。但我在这一栏的期望得分居然也是1。所以后来我明白了，之所以会出现这种情况，是因为我对社区活动根本不感兴趣，只要我所在的社区一切正常，我就不会花费任何时间为自己没有参与社区活动而感到内疚。

千万不要以为高效能人士都不会为自己的生活确立目标。高效能人士同样会有竞争意识，但我们会清晰地意识到，人类生活的真正乐趣来自于投入精力去完成眼前的活动，从中获得满足，而不是为了未来的某种奖励而努力工作。

白日梦和人生目标之间的区别

了解了白日梦和人生目标之间的区别之后，你就距离成为高效能人士更近一步了。很多人心中所谓的目标，其实只不过是一些华丽的白日梦罢了。

李奥贝纳与达美高广告公司曾经作过一次有趣的调查。《今日美国》在头版报道了这一调查结果，标题是“我们的生活有两种，一种是白日梦，一种是真实的生活”。调查结果表明，我们大多数人都梦想过能够成为英雄——76%的人幻想拯救生命，35%的人幻想找到治疗癌症的药物，33%的人幻想赢得奥林匹克金牌。

调查当中有一道题目，讲的是“如果你能够得到自己想要的东西，你接下来会怎么做”。女性被调查者选择去蒙特卡洛赌博或者在白宫就餐。男士们则首选去非洲打猎，随后是坐热气球旅行和急速漂流。

最有趣的是，调查者们发现，被调查者所梦想的生活和他们的实际生活之间存在着巨大的差距。

68%的被调查者表示自己最大的乐趣是看电视。你能相信吗？

所以，我们还是要抽出一些时间来讨论一下目标和白日梦之间的区别。

如果你10年前问我我的人生目标是什么，我可能会提到3件事情：

（1）我想要赚到一百万美元；

（2）我想要爬上20 000英尺的山峰；

（3）我想要驾车前往布宜诺斯艾利斯。

到目前为止，前两个目标已经实现：我通过投资房地产成为了一名百万富翁，我还成功地登上了厄瓜多尔境内海拔20 000英尺的钦博腊索峰（Chimborazo）。但第三个目标依然离我非常遥远。

很多年来，我一直把“驾车前往布宜诺斯艾利斯”列为自己的人生目标。我总是想，要是能给自己放一年假，聚集一帮朋友，买一辆路虎或小型公务车，一路驾车穿越南美，一直开到布宜诺斯艾利斯，那该是一件多美的事啊！我们可以一边旅行，一边学习当地的语言，看遍南美那些令人着迷的景色，并共同经历路上可能会遇到的各种历险。这是我的目标。

或者我以为那是我的目标。直到后来我才明白，那根本不是目标——那只不过是一场美妙的白日梦罢了。如果我没有写下一份详细的计划书，如果我没有把它当成自己最重要的事情之一，它就不能称为我的人生目标。如果真的把它当成目标，我必须想清楚什么时候出发，跟谁一同前往，需要花费多少钱，以及详细具体的路线。在解决这些具体问题之前，我所幻想的一切都是白日梦。可这么多年以来，我所做过的最接近于实现这个梦想的事就是买了一辆四轮驱动的汽车，用了一个月时间前往洪都拉斯和萨尔瓦多进行试驾。除此之外，我其实并没有投入太多时间和精力去把前往布宜诺斯艾利斯变成一个切实可行的目标。

不幸的是，大多数人一生都没有投入时间去把自己的白日梦变成人生目标。他们以为自己已经确立了人生目标，比如说想要成为富翁或者成功公司的总裁。但事实上，他们这些幻想只不过是虚无缥缈的白日梦罢了——因为他们从来没有制订一份详细的计划来实现这些梦想。

下面我们比较一下人生目标和白日梦之间的区别吧。

◆　一旦确立目标，你会通过努力去实现一些事情，而如果只是在做白日梦，你只会任事情自由发展。

◆　目标需要你投入大量的时间和精力作规划，而白日梦则不需要你作出任何努力。一天早晨，你起床之后突然听说一位失散多年的叔父去世了，并且给你留下了一大笔遗产，或者你突然听说自己买的彩票中了大奖，这些都是白日梦。

◆　实现目标需要时间，有时甚至需要你投入一生的时间（就我本人来说，我给你确立目标时的一个原则就是实现时间不能超过5年）；但白日梦可能只需要你大胆地幻想一下，而且你的白日梦成为现实的时间有时只是一夜之间。

◆　目标是一个愿景——一幅已经在你的大脑中成型的图画，有时你甚至意识不到它的存在。白日梦则只是一个幻觉，因为有时就连你自己都不相信它会成为现实。白日梦并不能给你带来任何的激励，因为它们背后并没有任何详细可行的计划方案，你也不需要为它们付出任何努力。这些幻觉极具欺骗性，以至于很多时候它会影响到你的潜意识，让你相信这样的事情可能真的会发生。

◆　目标总是被写下来，而白日梦则只是在你的想象之中一闪而过。这也是二者之间的最大区别之一：目标是具体写下来的，而白日梦则不是。

有些哪怕最有成就的人一生也没能实现自己预定的目标。弗兰克·威尔斯并没有登上所有的高峰，但这个目标激励他度过了辉煌的一生。第一支成功登顶珠峰的登山队队长约翰·亨特爵士（Sir John Hunter）从来没有站到珠峰峰顶。摩西也从来没有到达心目中的圣土。哥伦布一辈子也没到过印度。真正能够激发一个人心中斗志的，并不是目标本身，而是实现目标征途中所感到的欣喜与满足。

虽然高效能人士总是不停地为自己确立更高的目标，但他们从来不会放弃享受实现目标过程中的享受。很多人为了获取财富、权力和声望而失去了家人和朋友的爱，失去了同事们的尊重，失去了享受人生的能力，在我看来，这个世界上再没有比这个更可悲的事情了。

如果你实现人生目标的征途没有趣味，你可能根本不会坚持到实现目标的那一刻。你甚至根本不会实现自己的目标！退一步来说，就算真正实现了目标，你也会感到自己失去的，要远远大于得到的。

秘诀5

在成功之前体验成功

SECRET NUMBER 5

Power Performers Experience Success Long Before They Achieve

他是全球最大集团之一ITT集团CEO，其经营秘诀是“从结尾开始往前读书”，为什么？

他在铁路公司做了12年的发报员，后创建钢铁公司，只因他在大脑中“看到”了一座庞大的炼钢厂？

在第5秘诀中，我将告诉你如何调整自己的大脑，让它把你带到你想要去的地方。

ITT集团前任总裁哈罗德·格宁是一位非常成功的企业家——一位真正的高效能人士。他一手创建了专业提供国际电话服务的国际电话电报公司，成立第一年销售额就超过8亿美元。在他经营ITT的17年时间里，他将公司的销售额一路提高到220亿美元，年利润额从2 900万美元提高到5.62亿万美元，一跃成为全美第十一大公司，拥有250家子公司，跻身于全球最大的集团公司行列。哈罗德·格宁也因此被公认为20世纪六七十年代全球最伟大的企业家之一，整个美国的商学院都在用敬畏的口吻讲述他的事迹。当有人问他经营的秘诀是什么时，他的回答只有三句话：“读书的时候，你从头读到尾。但经营一家公司的顺序则恰恰相反。你从结尾开始读，然后想尽一切办法翻到第一页。”

高效能人士就是如此。他们知道，要想成为超级成功人士，首先要在自己的大脑中形成这样的图像。从某些方面来说，他们就像是跟踪导弹，一旦锁定目标，他们就会勇往直前。还记得我在登上雷尼尔峰的过程中，一旦爬过云雾缭绕的半山腰，看到蓝天映衬下的峰顶时，我的内心形成了一股巨大的动力。清晰地看到目标会让你的能量成倍释放。不成功的人一生都活在茫茫大雾中，始终搞不清自己的目标在哪里。而高效能人士则可以清晰地看到自己的目标，会向着目标勇往直前。他们知道，一旦将目标锁进自己的潜意识深处，并且不断用积极的想象予以肯定，他们就可以集中所有的内部能量来实现。

所以在秘诀5当中，我将告诉你如何通过调整意识的方式来锁定目标。但千万不要忘记我在第4秘诀当中所讲过的内容：你的目标不能是获得某个东西，比如说100万美元或者是一辆劳斯莱斯；也不是要成为某个东西，比如说成为公司总裁或者你所在城市的市长。如果想要释放出自己的全部能量，你必须学会从实现目标的过程中获得快乐和满足。

要想调整自己的意识，你需要知道的第一件事情就是：无论你是否意识到，你都已经在向着一个目标前进了。不能仅仅因为你告诉自己，“我还没有真正想清楚自己这辈子想要做什么”，就说明你没有明确的人生目标。即便内心并没有确立一个明确的目标，你也已经在向着一个具体的目标前进了。在穿越云端继续攀登的过程中，我们依靠一位经验丰富的导游为我们指明目标。没有他的帮助，我们仍然会向着一个目标前进，但很可能是一个错误的目标。如果你不明确自己想做什么，你的目标就是成为一名寂寂无名之辈。如果你不知道自己想到哪里，你的目标就是一无所得。

想像一下一艘帆船在大海里航行的情景。即便掌舵的人没有设立明确的航程，也并不意味着帆船不会到达某个地点。海风和洋流仍然会将他带到某个地方，但小船最终到达的地点很可能并不是掌舵者起初想去的地方。如果没有明确的目标，你的人生就会像那艘没有目标的帆船。

自我形象心理学理论

心理学当中有一个人人称道的理论，那就是卡尔·荣格（Karl Rung）的自我形象理论。卡尔·荣格是上世纪最伟大的心理学家之一，他毕业于哥伦比亚大学，获得心理学博士学位，随后前往纽约罗彻斯特的一个社区指导中心工作。经过长期与病人接触之后，荣格发现，心理治疗师们有些过于引导前来就诊的病人们了，于是他决定把自己的椅子搬到病人对面，这样可以让对方感觉自己才是双方交谈的中心。此外他还开始称前来就诊的人为“客人”，从而降低病人的“患病感”。在进一步解释荣格的理论之前，我想先带领大家作个测验，这样你们就可以更加清楚地感觉到荣格在“客人”们身上所发现的问题。你会发现这个测验跟我们在第4秘诀中所作过的测验非常相似，只是测验的重点变成了“性格”。

仔细研究下面的表格，在右侧空格中相应的数字下面打叉，1意味着你完全不同意这一观点，10则代表你完全同意这一观点。填完表格之后，再仔细检查一遍，在每一栏中你希望得到的分数下面画圆圈。比如说第一栏是“我觉得别人都喜欢我”，你可能会感觉“哦，我不会在所有聚会中都成为众人瞩目的焦点，但我的家人很喜欢我，我的同事们似乎也很喜欢我，而且我还有一群不错的朋友，这就够了。”这样你可以在8这个数字下面打叉。然后你问自己“我希望多少人喜欢我呢？”你的答案是：我感觉现在的状态就挺好的，我知道有人可能希望所有人都喜欢自己，但对于我来说，8就可以了。这时你可以在刚才的叉下面画圆圈。

而在“我感觉自己非常强大”这一栏，你的看法则有所不同。你告诉自己，“我觉得我并不能真正控制生活中所发生的一切。我太太经常会征求我的意见，但她其实并不会认真考虑我的感受。我在工作中也没有太多控制权。在这一栏，我恐怕只能得3分。”然后你开始思考自己希望能有多强大，你告诉自己“我真的很想改变这一点。我内心的那团烈火告诉我，我应该对自己的生活有更多控制权。虽然我并不希望成为一名独裁者，但我的确希望自己能更多掌控自己的生活。”于是你在8下面的空格内画圆圈。

表5-1　自我形象测评

你会发现这个练习能说明很多问题。虽然这跟卡尔·荣格要求客人们做的测验并不完全相同，但它们的作用是一样的。几次测验之后，荣格开始感觉自己正在面临着一个重大的心理学发现。于是他组织了一个实验小组，其中有一半人是前来寻求心理治疗的客人，还有一半从来没有寻求过任何心理治疗，而且他们也并不感觉自己需要接受心理治疗。

测验结果表明，那些寻求心理治疗的人都存在一个惊人的共同点：他们的自我形象和自己希望的形象之间都存在着巨大差距。而那些没有寻求心理治疗的人则不存在这个问题。

由此荣格提出了他的自我形象心理学。他认为，这种自我形象和期待形象之间的差距不仅表明一个人产生了心理问题，而且很可能还是导致心理问题的根源。

你的测试结果如何？你是否在某些栏目中也存在这种差距？重新浏览一下你的测试结果，勾出那些差距超过3的栏目。

当一个人应对外部挑战时，如果他的应对方式不符合他的自我形象，这时就会出现所谓的心理失调现象。举个例子，你在驾车时没有系上安全带，一位交警把你拦到路边，给你开了一张罚单。你勃然大怒，告诉对方：“我是一个奉公守法的公民，正在赶着上班赚钱纳税，没系安全带也没有什么大不了的，建议你还是多留意那些超速驾驶的危险分子吧。”然后你开始滔滔不绝地发表了一通演讲，告诉对方“究竟是谁在为谁工作”。不巧的是，这位警察当天已经听了15遍这种演讲，他觉得这种演讲对自己并没有什么帮助。于是他告诉你，你比规定速度快了11英里，本来他并不打算计较，但既然你是一个“奉公守法”的公民，他决定再给你开一张超速罚单。这下可捅了马蜂窝了，你又是一通脾气，于是对方又开了一张尾灯维修单。你赶紧拿走罚单迅速离开，可让你万万没有想到的是，不到一英里之后，你便因为并线时没打转向灯以及超速行驶而再获两张罚单。

相信你每天都会遇到很多件类似事件，每次遇到这种事时，你可以有两种选择：

1．健康的选择。你心里非常清楚，大多数时候，你都是一名奉公守法的公民。虽然这次违反了交通规则，但社会并不会因此唾弃你，或者降低你的自我形象。而且你还知道，通常情况下，你总是能够很好地应对挫折，只是偶尔失态罢了。任何人都没有理由担心你作出过度的反应，你也不需要因此而改变自己对自己的看法。

2．不健康的选择。你会否认自己对这次经历的反应，或者用一种扭曲的方式看待自己的反应。你告诉自己，那位警察之所以找你的麻烦，是因为你开了一辆好车，而且警察是为了完成指标而给你开罚单的。然后你会感觉非常糟糕，很快你的自我形象和你对这件事的反应之间便会出现不和谐。

所以荣格相信，所有人都会在潜意识之中形成对自己的自我形象。他进而发现，一个人的自我形象会限制他的发展。通常来说，一个人不可能突破自己植入潜意识之中的自我形象。还记得那位在南瓜地里发现水罐的农夫吗？为了试验南瓜能否胀破水罐，他把一粒种子放进水罐，任其生长。几个月以后，当农夫回到南瓜地时，他发现南瓜竟然长成了水罐的样子胀满了整个水罐——但并没有突破水罐。人类的自我形象同样会限制我们自身的发展。要想提升自身的潜力，我们首先必须改变自己的自我形象。

所有这些都说明了一个道理：想要成为高效能人士，你必须首先开始改变自己的自我形象。

希尔的成功法则

关于自我形象心理学的最伟大的作品就是拿破仑·希尔的《思考致富》（Think and Grow Rich）。这本书可能是当今所有畅销书的鼻祖。拿破仑·希尔曾经在一家报社担任编辑，后来又成为富兰克林·罗斯福的演讲撰稿人。

这本书最初是工业家安德鲁·卡内基邀请希尔所写的一本关于成功法则的书。卡内基当初身无分文从苏格兰来到美国，并且在宾夕法尼亚铁路公司担任了12年的电报操作员。他后来感觉铁轨将会取代木轨，这一简单的预见使得他开始创建卡内基钢铁公司，1901年他将公司以2.5亿美元的价格出售给美国钢铁公司，卡内基也因此成为了当时世界上最富有的人。

人类的确是一种非常有趣的动物，一旦取得了成功，我们就会忘掉成功道路上所有的困难和障碍。就好像刚生下孩子的母亲只要一抱到孩子就忘记所有的分娩之痛一样，一旦做成了某件事情，我们就会感觉很难理解那些还在挣扎的人，“为什么他们感觉这么困难呢？这并不是那么困难啊！”

高效能人士卡内基在赚钱这个问题上也有相同的看法。毫无疑问，在取得后来的成就之前，我相信他一定经历了数不清的困难和挫折，但一旦取得成功，他就无法理解为什么周围会有那么多的贫困。更让他感到大惑不解的是，既然这个国家能让他成为世界上最富有的人，为什么很多人却仍然在挣扎求生呢？

他决定将自己的成功秘诀跟世人分享。可连高中都没有毕业的他根本无法写书，所以他请来拿破仑·希尔跟自己共同创作。

在《思考致富》的前言当中，拿破仑·希尔说道：

在本书的每一章，你都会看到赚钱的秘诀，它们都是我在精心研究了成百上千位富翁的成功案例之后总结出来的。

这个秘密是半个世纪之前安德鲁·卡内基先生告诉我的。当我还是个孩子时，这位狡猾而可爱的苏格兰老人不经意间把这个秘密刻进了我的大脑。我至今还记得当时的情形，他躺在自己的椅子上，嘴角流露着慈祥的微笑，他一边讲述自己的成功故事，一边仔细观察我是否真的理解了他所讲的内容。

发现我领会了他的意思之后，卡内基就问我是否愿意花上二十几年来把这个秘密传播到全世界，改变那些还在失败中挣扎的人的命运。我表示同意，让我感到欣慰的是，在卡内基先生的帮助之下，我兑现了自己的诺言。

拿破仑·希尔曾经跟随卡内基多年，亲眼目睹了这位亿万富翁的一言一行。他后来根据自己的这段经历写出了《思考致富》。如果你还没有看到这本书，我建议你立刻买一本。我坚信这本书一定会改变你看问题的视角。正如厄尔·南丁格尔（Earl Nightingale）所说：“放下这本书的那一刻起，你就会焕然一新。”可这本书真正让我着迷的，就是希尔在这本书里根本没有提到卡内基的成功秘诀。

在本书前言中，希尔保证所有读过这本书的人都会学到积累财富的秘诀。“我所提到的这个秘诀在书中被重复了几百次，我没有直接谈到它……如果你已经准备好用它来改变自己的生活，你就会在书中处处看到它的影子。”虽然希尔没有在书中用方框把致富法则凸显出来，但一旦读完这本书，你就会深刻领悟这个秘密——因为它已经被刻进了你的潜意识。这跟卡内基的感受非常相似：一个人要想成功，就必须依靠自己的努力。他曾经说过：“帮助那些不愿意帮助自己的人毫无意义。如果一个人不愿意爬梯子，你根本无法把他扶上去。”

在他生活的年代，拿破仑·希尔曾有机会跟成百上千位白手起家的百万富翁进行交往，随着对这些人越来越了解，他开始发现所有这些人都有一个共同之处：早在自己刚开始闯荡世界的时候，他们就已经知道自己想要什么了。早在成功之前，他们就已经体验到成功的滋味了。

他们甚至会在踏进自己的劳斯莱斯之前就体验到那种感觉。他们知道穿上世界上最漂亮的衣服，旁边有几十个仆人服侍是一种怎样的感觉。他们知道走进董事会，所有人都起立致敬的感觉。他们知道走进舞会引起轰动的感觉。

希尔把这种体验未来的能力称为“形象化”。这些高效能人士都懂得如何在自己的大脑中体验成功的感觉。当卡内基第一次看到木制铁路桥时，他知道迟早有一天钢轨会取代木制轨道，只不过这时他并没有想象自己推销钢铁的情景，他在大脑中看到的，是自己拥有了一家庞大的炼钢厂。

拿破仑·希尔告诉我们，要想成功，我们首先必须改变自己的潜意识。高效能人士首先必须学会想象自己取得了成功，必须学会把成功植入自己的潜意识。

正如哈罗德·格宁所说：“先从最后一页读起，然后想尽一切办法翻到第一页。”

凯迪拉克汽车公司曾经做过一则广告，清楚地说明了我刚才所讲到的理念。刚开始的场景是黑白的，一位穿着20世纪30年代高尔夫服装的年轻人正在一家高尔夫乡村俱乐部辛勤地忙碌着。他把球杆装进一辆老式凯迪拉克，然后关上车门。凯迪拉克慢慢驶离，年轻人望着汽车远去的方向，若有所思。这时画外音响：“早在那时，你就知道，迟早有一天，你会开上凯迪拉克。”然后画面变成了彩色，我们看到那位年轻人已经长大，正开着自己的凯迪拉克驶出那家乡村俱乐部。

你可以在自己的脑海中清晰地描绘出你成为一位高效能人士的样子吗？你能提前体验到成功的感觉吗？你能描绘出所有的恐惧和焦虑都烟消云散，每一天都是一次令人兴奋的旅程的情景吗？

改变你周围人的生活

自我形象不仅可以改变你的生活，而且可以改变你周围人的生活。我相信，作为一位老板，最大的快乐之一就是去改变周围人的自我形象，并进而改变他们的生活。高效能人士都喜欢看到公司员工能从公司最底层，比如说前台接待人员，一直上升到高级管理层的情景。他们可以看出，这些人往往都是一些非常优秀、诚实、忠诚，而且愿意辛勤工作的人。但之前他们却总是怀才不遇，他们遇到的上司总是想要控制和主宰他们的命运，而不是帮助他们更好地成长。所以高效能人士会为这些人提供必要的培训，并逐渐让他们承担更多的责任。突然之间，他们的自我形象会急剧提高。他们会彻底放弃以往那些得过且过的想法，开始努力去开发自己的全部潜力。

罗杰手记

从企业高管到护士

我曾经亲眼目睹很多员工的能力都超出了我公司所能提供的机遇，或者我可以看出他们希望向不同的方向发展。每次遇到这种情况时，我总是会鼓励他们抓住更好的机遇，我绝对不会阻挡他们前进的道路。

曾经有一位主要部门的主管跟我谈到她自己的人生梦想。还是年轻人的时候，她就曾经去学习护理，但却没能通过考试。但她一直都没有忘记自己想成为一名护士的人生理想。她问我：“您觉得我是否年龄太大了，再也没有机会了呢？”

“当然不会，”我告诉她，“去吧，去实现自己的梦想吧。”于是她辞去了主管的职位，报名参加了一家护士培训学校，虽然已经过去了很多年，但她直到今天还会时不时地写信向我表示感谢，在信中她会告诉我自己目前的情况，以及她在实现了自己的人生理想之后是多么兴奋。

帕蒂·卡朋特刚开始来到我公司时的职位是兼职秘书，后来她成了公司的营销总监。但她希望能够再往前一步，于是我帮助她创办了自己的公司。如今她已经是自己公司卡朋特演讲经纪公司的总裁，我为此感到非常自豪。

我总是鼓励人们去实现自己的梦想，哪怕他们在我的公司担任非常重要的职位，我也不会因此而劝说他们放弃理想。因为我发现，过了一段时间之后，随着我的口碑越来越好，总是会有很多优秀的人才前来我的公司申请工作，所以我从来不会遇到人才匮乏的问题。

作为一位作家和演说家，我有幸可以鼓励成百上千人去实现自己的梦想。每次听到有人对我说：“您所说的正是我需要的，而且正是时候，现在我就在做自己一直想做的事情，我感到幸运极了！”我都会感到非常开心。虽然有时他们也不确定自己的选择是否正确，或者他们也不确定自己能否取得成功，但这些并不重要。他们并不关心自己能否赚到百万美元。对于他们来说，真正重要的是突破自己，做一些自己之前虽然梦想，但却不敢去尝试的事情。

哈里·贝拉冯特（Harry Bellafont，格莱美终身成就奖获得者。——译者注）以前在一家餐厅里洗盘子。如果他因为缺乏自信而没有跟世人分享他的天才，那该是一件多么令人遗憾的事情啊！如果你身上也有那种天分，但却一直没有发现它，那该是一件多么令人遗憾的事情啊！

在自己职业生涯的巅峰时期，芭芭拉·史翠珊冒着巨大的风险导演并监制了一部电影《燕特尔》（Yentl）。“为什么非要这么做呢？”她的朋友感到迷惑不解。“这跟名利无关，”她说道，“我已经不需要那些东西了。我之所以做这些，是因为有一天晚上，我梦到我去世了，在去往天堂的路上，上帝让我看到了他赋予我的真实潜力。他告诉我我本来可以做到的，但却因为我不敢尝试而没有去做的事情。所以我才决定投入资金和精力去制作《燕特尔》，哪怕倾家荡产也在所不惜。”

要想见识一个人是如何在失去积极的自我形象之后又恢复自信的，不妨听听畅销书作家奥格·曼狄诺（Og Mandino）当初在克里夫兰的经历。当时曼狄诺35岁，他失去了自己的家人、工作，还有自尊。当时倾盆大雨，他独自一人站在一家当铺的橱窗前面，口袋里只剩下30美元，满脑子都在想着怎样去买把枪，结束自己的生命。接着发生了一件他至今也无法解释的事情，他也不知道为什么，自己居然改变了想法，走向了街头的一家图书馆。一本由作家W.克莱蒙特·斯通（W.Clement Stone）所写的励志图书吸引了他的注意力。这本书名叫《通过积极心态取得成功》（Success Through a Positive Mental Attitude），它挽救了曼狄诺的生命。他开始重新思考自己的生活，并加入了斯通先生的保险公司，后来成为了《成功无极限》（Success Unlimited）杂志的创始人。他后来还写了《世界上最伟大的推销员》一书，该书最终的销量超过1 500万册。

世界上最神奇的秘密

除了卡尔·罗杰斯和安德鲁·卡内基之外，还有很多人都提出，要想改变我们的生活，我们首先必须改变自己的自我形象。人类有史以来最畅销的录音带是厄尔·南丁格尔的《最神奇的秘密》（The Strangest Secret）。厄尔是芝加哥WGN电台一位非常成功的广播节目主持人，每天都播放自己的评论节目。他的节目取得了巨大成功，所以在35岁那年，他就已经实现了财务自由，可以停止工作了。于是他开始进行大量投资，在他所有的投资中，有一家人寿保险公司，他经常去参加这家公司的销售大会，为销售人员做激励演讲。有一次，当他准备去度假时，保险公司的销售经理恳请他录制一盘录音带，这样当他前去度假时，经理就可以为销售人员们播放这盘录音带。据说南丁格尔立刻坐下来，一口气录完了一盘录音带——后来这盘录音带卖出了上百万份的销量，并且获得了录音带销售行业的金奖。我的一位朋友鲍勃·艾尔姆奎斯特在20多年前给了我这盘录音带。我当时碰巧路过他的办公室，看到他桌子上有一盘录音带。我随手拿了起来，一边看着上面的封套，一边问他：“这是什么？”

“一盘励志录音带。”

我之前从来没听过励志录音带。

“到底什么是励志录音带？”

“它会让你感觉很好。”

“我可以借来听听吗？”

“你拿走吧。我已经听完了。”就这样，不经意之间，他给了我一件彻底改变了我人生，并且给我带来了成千上万美元收入的礼物。

拿破仑·希尔喜欢把自己的成功秘诀隐藏在自己的书中，而厄尔·南丁格尔不同，他在最初两段话中就说出了全部的成功秘诀：

为什么那些有着明确目标的人容易成功……而没有目标的人则会失败呢？下面我会告诉你一些秘诀，一旦真正理解它之后，你的人生就会发生巨大的变化。你会突然之间发现自己似乎交上了好运。周围的一切都开始变得对你有利。从这一刻开始，你将会没有任何烦恼，没有任何问题，所有你此前经受的焦虑全部一扫而空。恐惧……疑惑……所有这些都已经是过去式了。

下面是成功的秘诀和失败的秘诀：我们会成为我们所想的人。我再重复一遍。我们会成为我们所想的人。

后来厄尔和我成了好朋友，我也终于有机会告诉他这盘录音带是如何改变了我的生活。我曾经跟他一起在佛罗里达的那不勒斯度过了一个周末，他和他的妻子戴安娜亲自前往机场迎接我。我知道他当时正在生病，所以我见面之后第一句话就是问他身体感觉如何。“感觉好极了，罗杰！”他告诉我，“比5年前好多了。我感觉棒极了。我的肩关节和髋关节都被换掉了，手术非常成功。哦，对了，我心脏里还换了个主动脉，这有时会让我感觉不太舒服，但我现在感觉棒极了。”虽然他1989年刚刚67岁就已经去世，但他的积极心态和对生命的热爱一直留在我的脑海里。

他的理论——我们会成为自己所想的人——改变了成千上万人的生活。如果一个人整天都在想着如何成为富人，他迟早有一天一定会成为富人。如果一个单身汉整天都在想着结婚，他很快就会建立自己的家庭。反过来说，如果一个人每天都在担心自己会变得更穷，他很可能真的会变得更穷。换句话说，一个人的自我形象迟早会变成现实。

潜意识的作用力

麦克斯威尔·马尔茨（Maxwell Maltz）写过一本伟大的书，名叫《心理网络磁场》（Psycho-Cybernetics），书里用更加科学的方式解释了为什么一个人会成为自己所想的人。单从书名上我们就可以看到答案——psycho的意思是大脑，cybernetics是一个希腊语单词，意思是一个站在船尾的舵手。马尔兹解释道，人的潜意识就像是一个自动化、不会思考的目标搜寻机器，每当你向自己的潜意识传达一个目标的时候，潜意识就会把它当成一个确定的目标，这时你的意识就开始想尽一切办法去实现这一目标。

如果你经常打高尔夫，相信你就会明白这个道理。当你总是想着自己能够击球成功时，你的成功率就会大大提高。而如果你总是担心球落到沙滩陷阱上，它就会像一块磁铁一样把球吸过去。经验丰富的高尔夫球手喜欢把打球变成一场心理战。当一个人开始击球时，另一个人就会说：“小心旁边的水坑。”这时对方的潜意识就会“听到”水坑这两个字，但它根本不知道这个目标是好是坏，一般来说，这时球进入水坑的概率会大大提高。

罗杰手记

控制你的潜意识

最近我去了一趟爱尔兰，给我的朋友迈克尔·克罗打了个电话，当时他和自己的家人在苏格兰度假。接到我的电话之后，他非常高兴，刚好他第二天在圣安德鲁斯有个活动。圣安德鲁斯有块世界上最著名的高尔夫球场，也是皇家古代高尔夫俱乐部（该俱乐部制定了世界上第一套高尔夫比赛规则）的发源地。“再也不会有这样的好机会了，”他告诉我，“为什么不过来跟我一起打一场呢？”于是我立刻飞往苏格兰，并和迈克尔一起在当地买了一套高尔夫设备。“你带着你的高尔夫俱乐部写的介绍信了吗，罗杰？”他问我，“没有介绍信他们是不会让你进去的。”

“我没带来，”我告诉他，“我根本没想过这次旅行还有机会打一场高尔夫。”于是我们立刻开始绞尽脑汁想着怎么解决这个问题。“这附近有大学吗？”我问迈克尔。

“是的，苏格兰大学就在这座小镇的中心地带。”

于是我立刻驱车前去苏格兰大学，在那里借了一台电脑，为自己写了一封介绍信。然后我反复用复印机复印了几次，直到它看起来像是真的。“太好了，”迈克尔大叫道，“把它卷起来，让人感觉你已经把它带在身边很长时间了，他们根本看不出来。”

“希望我们不会被抓住，”我说道，“这些人把高尔夫看成是一件非常严肃的事情，他们可不会只把这看成是一场恶作剧。”

第二天我们在圣安德鲁斯度过了非常愉快的一天。负责人非常友好，根本没有提出要看我的介绍信。圣安德鲁斯的沙坑是我见到过的最大的，大多数沙坑都在靠近绿地的一侧，有至少六英尺高的障碍，每次击球时，我们都会来场心理战。“别去想障碍。”迈克尔说道，他知道，只要他一说这个，我就很可能会反复想“障碍”两个字。

而我则会立刻回击：“千万不要把球打到障碍下面，那样你就死定了。”可以肯定，我的大脑中开始出现迈克尔把球击到障碍下面的情景，我甚至可以清楚地看到迈克尔在那里抓耳挠腮的样子。

马科斯威尔·马尔兹说得没错。潜意识的确就像是一台不会思考的自动目标搜寻机器。它会听到主人发出的指令，并且会立刻不假思索地全力执行。

每次进行演讲之前，我都喜欢站在门口，欢迎人们走进会议室。我可以通过他们的反应来发现他们最关心的事情。而且我也必须承认，我的这一做法还会大大影响听众的心情。可能他们昨天刚刚在外面参加派对，此刻他们有些不大情愿来听我的演讲。如果不进行相应的调整，我的演讲就很难引起大家的共鸣。所有人都无精打采地坐在那里，我的演讲就很难取得成功。但只要在门口说上一两句话，我就可以改变整个房间的氛围，让听众更渴望听到我的演讲内容。

比如说我会问候对方：“上午过得还好吗？”

他们会回答：“哦，感觉不是太好。”他们在设想自己身体不太舒服，此时他们的潜意识就会开始主动设法实现他们的这一感觉。

“上午好！”

“哦，亲爱的，等你到了我这个年龄的时候，你会发现每个上午都是美好的。”她在想象自己老年时候的样子。我们都会成为自己所想的人，无论你想的是好还是坏。

马科斯威尔·马尔兹本来是一位外科医生，有一次他为一位在车祸中毁容的年轻女士进行一场面部整容手术，并从此对自我形象的力量产生了浓厚兴趣。在拆掉手术绷带之后，他吃惊地发现手术的效果好极了，于是就自豪地把镜子递给这位女士。

“你看起来漂亮极了！”他告诉这位女士。

可让马尔兹大吃一惊的是，这位女士居然告诉他：“可是，医生，我仍然感觉自己很难看。”

就在那时，他突然明白一个道理：我们在镜子里看到的远不如我们大脑中的想象那么强大。他知道，现实并不会像人们的感受那样变化。马尔兹的理论不仅说明了为什么某些外表美丽的人内心感觉非常丑陋，而且还解释了为什么有些亿万富翁会感觉自己钱不够多，总是拼命想要赚更多钱。虽然实际上已经很成功了，但在内心深处，他们感觉自己还是非常贫穷。

让人感到吃惊的是，我们的自我形象经常是跟现实相反的。

罗杰手记

感觉是会骗人的

1989年8月，我突然发现自己的体重已经到了完全失控的水平。我感觉自己已经达到了“出镜”的水平——我站在镜子面前的时候，发现镜子里几乎已经容不下我了。我分析了自己的饮食，意识到这一定是我食物中脂肪太多了。有的人是喝酒上瘾，有的人是吸毒上瘾，我可能是脂肪上瘾。

于是我开始为自己设计了一份低脂肪食谱，其中包括各种蔬菜和水果，3个月后，我的体重减轻了40磅。我的形象随之发生了巨大变化，一年之后，我几乎认不出自己了。但尽管如此，我还是感觉自己很胖。每次从镜子面前路过时，我都没想到镜子里的那个体型标准的人居然是我。

由此可见，我们的自我形象在我们的大脑中是多么根深蒂固。

为什么高效能人士会过着令人着迷的生活

所有的自我形象心理学家都认为，在真正改变自己的生活之前，你必须首先改变自己的自我形象。你必须学会训练自己的大脑，让它看到你想要成为的那个人。自我形象心理学可以解释为什么高效能人士的生活总是那么令人着迷。似乎他们根本不会犯任何错误，成功总是像海浪一样向他们汹涌而来，好事总是会不停地发生在他们身上。拿破仑·希尔在自己的《思考致富》的第1章就谈到了这一现象：

我们相信你绝对有权利接收到下面这条重要信息。当财富开始到来的时候，它们总是会以极快的速度大量涌现，你甚至开始怀疑它们这些年究竟躲在什么地方。

这句话真是让人大吃一惊，大部分人都相信天道酬勤，但有时事实并非如此。正如亨利·戴维·梭罗（Henry David Thoreau）所说：“在实现目标的过程中，我们只有部分路程是清醒的，然后会在一片漆黑之中突然走向成功。”

很多赌徒都曾经有过类似的经历。他们把这种现象称为“赢的运势”。下面的文字是我从哈罗德·史密斯（Harold Smith，赌博业大亨，一度拥有Reno最大的赌场）的自传《我想要停止赢牌》（I Want to Quit Winners，意思是在赌运正好的时候收手。——译者注）。

我走上了哈罗德俱乐部的门口，想要呼吸一口新鲜空气。当时是傍晚时分，内华达山顶的白雪在落日的余晖中变成了粉红色，我站在门廊里，看着北弗吉尼亚大街上的赌场俱乐部陆续亮起了霓虹灯。

突然，我产生了一种直觉。这就像是沙漠里的沙尘暴，或者是电铃爆响一样。我感觉自己强大、大胆、充满自信。我想要大赌一把。这种直觉像闪电一般击中了我。这种感觉就像是高速公路上的交通事故一样，“嘭”的一声，瞬间升起一团紫红色的火焰。我感觉自己整个人都变了。

但这种直觉稍纵即逝，我必须立刻采取行动。而且赌大钱可不是小孩子游戏。这是一场血战。不是你死，就是我亡。当直觉来临时，你根本没有机会用理性去解释——虽然你过后可以说自己当时是非常理性的，但事实并非如此。

我穿过大街，走进了马蹄铁俱乐部，找到我的朋友伯尔尼·艾因斯托斯（Bernie Einstoss）。距离门口最近的那个赌台空无一人，只有两个发牌员在无聊地敲着两块银币。我拿出现金，换了10 000美元的筹码。然后我拿出400美元的筹码放到台面上。我的手气从来没这么好过。40分钟的时间里，我赢了29 500美元。

自我形象之所以适用于像哈罗德·史密斯这样的高效能人士，因为他们总是感觉自己能够控制周围的环境。一旦产生赢的感觉，你就什么都不会想，满脑子想的都是成功，这时你的大脑就开始改变你的命运，它不仅会影响你，而且还会影响到你周围的人和事。如果你开始感觉自己根本不配成功，你感觉自己一定要经过很多难关，所有这些好事都不会那么顺利地发生在你身上，那就说明你并没有作好成为赢家的准备。这就好像坐过山车一样，你位于顶峰的时间转眼即逝，你很快就会感觉自己开始以加速度奔向低谷。你会发现自己所担心的事情接连发生，这反过来又会进一步加重你的担心。

高效能人士早在成功之前很久就已经感觉自己像个成功人士了。在整个旅途中的每一步，他们脑子里都在想象着自己成功的样子。高效能人士懂得如何改变自己的心理图像，在这个过程中，他们渐渐把自己的人生变成了一个华丽的舞台，他们在上演一出美妙绝伦的好戏。所以一定要学会改变自己的自我形象，改变自己与自己交流的方式，把自己变成一位高效能人士。正像哈罗德·格宁所说的那样：“读书的时候，你从头读到尾。但经营一家公司的顺序则恰恰相反。你从结尾开始读，然后想尽一切办法翻到第一页。”

从现在开始，停止把自己想象成一个能够成功的人。你要把自己想象成一个已经成功的人。你银行里可能并没有多少存款，没关系；你可能欠了别人很多钱，没关系；你可能正处于人生的最低谷，也没关系。告诉自己，我已经是一名高效能人士了，所有的财富和影响力都在向我呼啸而来。怎么样，感觉好些了吗？

秘诀6

不让别人拖延自己前进的脚步

SECRET NUMBER 6

Power Performers Don't Let Other People Drag Them Down to Their Level

4个士兵在战场上可以抬起吉普车掉头，为什么回到营地就不行了呢？

她每次饰演小角色的片酬只有8美元，是什么支撑她不言放弃？

我生命中最值得纪念的就是我第一次看到加利福尼亚的那一天。早在9岁那年，还在学校读书的时候，我就已经知道这个地方了。我可以清楚地记得一位地理老师为我们播放关于加州的投影时的情景。当时战争刚刚结束，学校里经费奇缺，根本没法补充太多教学设备，所以当那位老师带我们走进一间黑屋，从一个木盒子里取出卡片，并放进一架老旧的投影仪里时，大家都兴奋极了。那位老师为我们展示了优胜美地公园（Yosemite）里巨大的红杉树，当看到树中居然可以通过一辆汽车时，大家都惊呆了（直到20年后，我参加了一次全国性的滑雪旅行，那时我才有机会从红杉树中滑过）。接着我们看到了圣周克河谷（San Joaquille），看到了一片又一片一望无际的田野。然后是华纳兄弟电影工作室的照片，最后，也是最精彩的部分，我们看到了旧金山和著名的金门大桥。我至今还记得那位老师告诉我们，这座大桥之所以被称为金门大桥，并不是因为它是用红色漆成的，也不是因为当时加州的淘金热，实际上，它代表的是一种农业的富足，而这一切都要感谢圣周克河谷上肥沃的土壤。

我从来没想到自己能够亲眼看到这一切，因为在那之前，我的家族中从来没有人离开过英格兰，但11年之后我还是坐着轮船驶进了金门大桥。我是第一位乘船进行4个月航行，环游世界一圈半的摄影师。

我们的航行从伦敦郊外的蒂尔贝码头（Tilbury）开始，穿越地中海和苏伊士运河，到达印度。到了印度之后，很多外交官、游客等都陆续下船，后来船上只剩下前往澳洲移民的英格兰人了。再后来，我们在阿德莱德和墨尔本先后靠岸，完成了第一个月的海上航行之后，我们在悉尼停留了5天进行休整。然后我们开始前往菲律宾首都马尼拉，这趟航程大约持续11天时间，然后我们会前往香港，再从香港出发，穿越中国台湾海峡，前往日本。在日本停留两站之后，我们开始穿越太平洋。两个星期之后，我们抵达夏威夷，我很吃惊地发现，夏威夷并不是我想象中的那样只是一座与世隔绝的小岛，事实上，我在夏威夷并没有看到划着小船顶着水果篮的土著居民，当时夏威夷已经成为美国的第五十个州，经济开始蓬勃发展。再过两个星期之后，我们到达了温哥华，并开始沿太平洋西岸南下，前往旧金山——这也是我此次旅行的最高潮。

美国的大街一定是用黄金铺就的

我站在甲板上，充满期待地穿过早间的晨雾眺望，直到我看见海岸边的山群中突然出现了一个巨大的豁口。刚开始我以为我们一定是偏离航线了，因为我根本想不到这世上居然会有人能够在一个跨度那么大的海面上修建大桥。但随着我们越来越近，我可以清楚地看到金门大桥的斜拉索优雅地从半岛的一端延伸到另一端。

那天的水面平静极了，从海面上，我甚至看不出就在距离我们几英里远的地方，竟然伫立着世界上最大的城市之一。直到快要穿过大桥时，我才听到上面传来车辆穿行的声音。我们穿桥而过，沿右侧航行，旧金山很快出现在了我们眼前。

当时太阳刚刚升起，照亮了旧金山北岸的一排排房屋，阿尔卡兹（Alcaz）当时还是一座令人敬畏的监狱，晨曦之中，它悄然出现在了我们的左侧。港湾大桥直接天使岛，并绵延伸向远处的奥克兰。旧金山陡峭的大街几乎爬满了每一座小山，一辆电车从两座高楼之间穿出，开向不远处的渔人码头。我屏住呼吸欣赏美景，心跳仿佛就要停止，眼前这一刻也永远地印在了我的脑海之中。

旧金山彻底迷住了我。当我在这座城市起伏的街道上徜徉时，我简直不敢相信自己眼前看到的一切。我透过高耸入云的摩天大楼往上看，天空被分割成小小的一片片，早晨的时候，成千上万辆漂亮的汽车在港湾大桥上呼啸而过，大街上扫马路的工人们悠闲地抽着雪茄。此前我走遍了整个世界，但却从来没有见到过如此富有的城市。我自言自语道：“美国的大街一定是用黄金铺就的。”

罗杰手记

遇见一位改变我一生的人

沿南太平洋返回英格兰的旅途中，我遇到了一位影响了我一生的人。他的名字叫亨利·卡特琳（Henry Catleen），他告诉了我一个成为高效能人士的真正秘诀。卡特琳博士出生于英国，当时居住在日内瓦湖北岸的洛桑。他曾帮助欧洲实现战后重建，是一位非常了不起的经济学家。当时我只有21岁，我想他可能已经六十多岁了。有一天，他问我：“罗杰，你打算怎么度过自己的这一生？”

“哦，不太清楚，我还没有认真想过这个问题，”我回答道，“我很喜欢眼前这份工作，既可以环游世界，又能赚钱，但我并不希望自己这样过一辈子。有些老船员似乎根本不知道自己还可以过其他的生活，这让我感到可怕。我可不喜欢一辈子都做这件事。”

“我给你一些建议吧。”他说道。然后他又叫了一杯饮料，接着告诉我，“你想要做什么其实并不重要。一个优秀的人做什么都能成功。关键是你要选择自己最喜欢的事业，然后投入所有的精力和热情去从事它。”此刻海面波光粼粼，老人停顿了一下，好像是要让他的这些话沉淀到我心里。“我来帮助你做个计划吧，”他接着说道，“你觉得自己最擅长什么？随便说一件事。”

我告诉他我感觉自己非常擅长销售。在出海之前，我曾经卖过电视、收音机和电冰箱。我很喜欢做销售，而且很享受这个过程。卡特琳博士说道：“那么我们为你的销售生涯做个规划吧，首先，你想去哪里工作？”

“我就住在英格兰南部的博格诺里吉斯（Bognor Regis），”我告诉他，“我可以在那里工作，或者也可以坐火车通勤，到伦敦城工作。”

“不，不，”他摇了摇脑袋，“我是说你想要去哪里工作？”

我一下子糊涂了。“我想我已经告诉您了。我可以在博格诺里吉斯工作，也可以去伦敦城。”

“不，罗杰，放开去想。我问你，在这个世界上，你想去哪里过完自己的销售生涯？你已经周游了整个世界，告诉我你最喜欢的地方是哪里。”

以前从来没有人跟我说过这样的事情。也没有人告诉我我可以去任何我想去的地方，做任何我想做的事情。

正如欧内斯特·赫尔墨斯（Ernest Holmes）所说的那样：“一句箴言抵上一生的经历。”

我清楚地记得自己在旧金山时的感受，并激动地告诉卡特琳博士：“要是可以的话，我会选择旧金山。那是一座很棒的城市——要是能生活在那里就好了。”

“那就去做吧！一年之后，你就可以住在旧金山，并在那儿工作了。”他似乎对我很有信心。

“我看不太可能，”我说道，“等我回到英格兰的时候，我会一文不名，我没有签证，在旧金山也没有朋友。事实上，我在旧金山一个人也不认识。我怎么能去那里工作呢？”

博士告诉我：“在这艘船的值班室，你可以找到旧金山的电话簿，去吧，你只要打开电话簿，就可以看到旧金山所有百货商店的联系方式，你可以给他们打电话，下次再去旧金山的时候，你可以联系面试。”

就这样，他教给了我一堂让我终身难忘的课程。任何一个问题的答案都在我们自己内心深处，但很多人却没有注意到这一点，没能及时采取行动。成功需要勇气和主动性。你要愿意提出问题，去打电话，或者去写信。在很多时候，我们都很清楚自己究竟该怎么做，但就是没有勇气去迈出关键的一步，因为我们不愿意去付出哪怕是极其微小的代价。

为什么不愿意花上20美元拨打一个长途电话，去为自己寻找一个新的未来呢？这种投资的潜在收益实在太大了。如果你手头没有20美元，不妨少吃几顿饭，或者走路上班一星期，也不要因此而放弃自己的梦想。

为什么仅仅因为害怕遭到拒绝而不去给一个可能会给你重要的建议，或者能帮助你联系上你想找的人的人写信或打电话呢？就算对方挂掉你的电话，或者拒绝回复你的电话或给你回信，甚至直接骂你白痴，那又能怎样呢？无论遭受怎样的打击，只要它没有击垮你，就会让你变得更加强大，所以你根本不会失去任何东西。（根据我的经验，只要他们感觉你愿意付出努力，并且不会要求他们帮助你太多，大多数成功人士都会很愿意为你提供一些忠告和鼓励。如果他们根本不愿意为你提供建议或鼓励的话，你也就根本不会需要他们了。）

为什么仅仅因为嫌麻烦而放弃一个可能的机会呢？我有一位好朋友，她曾经当过很多年的演员，直到后来，她终于意识到自己的天分在于电影行业的商业领域，而不是表演。她告诉我，每年她都要去进行成百上千次试演，成功率只有不到五十分之一，哪怕是为了得到最小的角色，她也要经过数十次面试后才有希望。“这种小角色的片酬是多少呢？”我问她。答案完全出乎我的意料。大多数小配角的片酬只有400美元，这是演艺人员工会的最低薪资要求。只要简单算算就知道了，如果你得到一份报酬为400美元的工作的概率只有五十分之一，那说明你每次参加试演的片酬只有8美元。这难道不够让人沮丧吗？但同时你也不妨看看事情的另一面，一旦成为大明星，你就可以轻松赚到大把的美元，同时享受万众瞩目，你会拥有一种令人难以置信的成就感。为什么仅仅因为希望渺茫而放弃这一机会呢？

如果你有一个梦想，如果你感觉自己有机会得到更好的生活，你必须克服自己害怕作出投资的心理，你必须克服自己对于可能遭到拒绝的恐惧，你必须克服自己的惰性。你必须采取行动！

忽视消极的言论

于是我接受了卡特琳博士的建议，他的计划帮助我去实现自己的梦想。我走到船长办公室，看到那里果然像卡特琳博士所说的那样，摆放着一摞摞全球各个城市的电话簿。我借来了一台打字机，给旧金山的六家百货公司写了求职信。其中两家百货公司给了我回信，我安排四个月之后，当轮船回到旧金山时，到他们那里接受面试。两家公司都很欣赏我的勇气，他们鼓励我继续坚持自己的梦想，但同时他们告诉我，如果不能拿到美国的工作签证，他们是不可能雇佣我的。就这样，当我最终来到美国时，这个国家并没有为我提供一份工作，但从这两次面试中，我发现美国人愿意接受外来移民，我很有可能会在这里找到工作。

几天之后，我再次在甲板上遇到了卡特琳博士，我很兴奋地告诉他我正在将我们的计划付诸实行。他向后靠着坐在椅子上，仔细地一边听我讲，一边若有所思。然后他向前倾了倾身子，告诉了我高效能人士的另外一个秘诀：千万不要让其他人拉低你的档次。

他的话让我大吃一惊，因为这听起来实在太不友善了，但后来我明白了他的意思。他是说这个世界上有很多一事无成的人，由于他们的人生实在不成功，所以他们也不希望别人能够取得成功，因为那样会让他们看起来很糟糕。

从那一刻开始，我就留意计算有多少人会建议我不要移民去美国。等到我一年之后带着400美元和仅有的两个皮箱来到旧金山的时候，我发现一共有32个人建议我不要这么做。

这些人的理由大致如下：

“美国竞争太激烈了！”他们告诉我，“你根本没有机会。”

“你会讨厌那种生活的！你根本没有机会取得成功。”

还有那些非成功人士的最典型的理由：“你选的时机不太好。”他们告诉我当时美国经济形势正处于低谷，要是我几年前去美国，结果可能会不错，或者再过几年再去美国也行。还有人告诉我美国人会为了买食物而卖掉冰箱，因为那里的经济形势实在太糟糕了！多么荒谬啊！

我用了很多年时间才明白，在分析这个问题时，我犯了一个基本的错误：我问错了人！这些只会给我消极建议的人都是些什么人呢？这些试图阻止我实现我的梦想的“朋友”究竟是些什么人呢？他们都是一些没有做过我计划做的事情，而且也根本不会准备付出我所要付出的代价的人。如果我真的想要知道加州的生活究竟怎样，我应该问谁呢？我应该问那些曾经在旧金山生活过的英国人，对吧？他们会告诉我什么呢？“过来吧！”他们会告诉我美国的生活究竟有多棒，我应该立刻前往美国，而且他们可以保证我会喜欢那里的生活。

经典案例

徒手抬起吉普车

越战期间，曾经发生过一件非常有趣的事情。有一天，四位美国士兵正开着吉普车穿过一片丛林，道路非常狭窄。突然之间，丛林里枪声大作，四位士兵立刻刹车，向两边跳下吉普车，躲进丛林里隐蔽起来。由于吉普车目标比较大，所以成为伏兵攻击的对象。这时带兵的中尉根本看不到其他三位士兵，于是他大声喊道：“各位，我们现在有三个选择。一是回到路上，开着吉普车，加足马力往前冲——但那样很可能是直接冲进敌人火力最猛的地方；第二个选择是设法经过丛林逃生，但我们都知道，这样做成功的可能性极低；第三个选择是回到路上，抬起吉普车，掉转方向，然后按原路返回。这听起来似乎是最安全的选择，我想着可能也是我们唯一的机会。”

另外三个人一致表示同意，“但有个问题，”中尉又补充道，“我们必须确信我们四个人能够抬起吉普车。等我们回到路上之后，如果有哪怕一个人不确定这一点，我们就全没命了。所以我一定要确保所有人都坚信我们能够抬起吉普车。”

然后他大声喊道：“你们觉得我们能做到吗？”

“能！”

“能！长官！”

“能！行动吧，长官！”

“好，听好了，一——二——三，行动！”四个人尖叫着冲向吉普车。他们每个人抬起一角，将吉普车掉转方向，然后迅速跳上车子，开足马力，冲回到安全的地方。

故事到此并没有结束。当四个人回到营地，告诉大家自己刚才的经历时，没有一个人相信他们所说的一切。没有人相信四个人能抬起一辆吉普车。于是大家开始打赌。最终所有人一共下了900美元的赌注，他们坚信这四个士兵根本不可能走到操场上，抬起那辆吉普车。

如果你曾经去过越南，相信你一定知道，900美元可是一个非常庞大的数字，所以四位士兵很有动力去证明自己能够做到，而且他们知道，这一场赌博事关自己的名誉。他们都希望向战友们证明自己并没有撒谎。虽然这并不是一场事关生死的赌博，但他们还是同样面临很大压力。

就这样，当四位士兵走到操场，准备再次抬起吉普车时，他们发现自己根本抬不起来！

为什么在丛林里能抬起来的东西，到了操场上就抬不起来了呢？区别在于，在操场上时，周围有几十个人站在那里，告诉他们根本做不到，而在丛林里时，每个士兵旁边虽然只有三个同伴，但大家却一致坚信能够做到。这就是积极态度的强大威力。

离开那些拖慢你步伐的人

无论你的目标是什么，这一道理都同样适用。当所有人都告诉你“你根本不可能成功”的时候，你很难实现自己的目标。如果想要改变自己的生活，你就必须要学会忽视那些总是想要拖慢你步伐的人。

相信你一定接触过这样的人，对吧？他们似乎每天都能找到一些不好的东西跟你交流。如果那天早晨起床后没有听到一些坏消息，他们就会感觉很不正常！高效能人士都懂得该离开这样的人。你可以对他们保持礼貌，但当有人想要用消极的思维来毒害你的大脑时，一定要学会敬而远之。

比如说，每次在我演讲的中场休息间隙，当有人想要走上前来跟我进行交流的时候，我都会感觉非常开心，但有时我也会碰到那些一心想要破坏我这种心情的人。他可能会告诉我刚才的幻灯片哪里出了问题，或者是抱怨走廊里有人抽烟。只要稍加练习，你就能在100英尺之外看出这种人。正像爱丽丝·罗斯福·朗沃兹（Alice Roosevelt Longworth）所说的那样：“他们看起来就像是一把干瘪的咸菜。”前来听演讲的人可能有500个，有499个都过得很开心，为什么要因为一个人不开心而影响我下半场演讲的情绪，从而影响到其他499个人呢？这样公平吗？所以每到这个时候，我都会保持高度警惕，决不让那些带有消极情绪的人靠近我身边。

厄尔·南丁格尔曾经跟我讲过一个非常有趣的故事，那是他在澳大利亚发表巡回演讲时的亲身经历。他在自己的录音节目中曾经提到过这个故事：

几年前，在澳大利亚悉尼作演讲时，我曾经应邀参加一家电视台的访谈节目。那是一档晚间访谈节目，节目主持人很年轻，邀请我的时候笑容可掬，非常真诚。可就在节目即将开始时，我突然意识到自己犯了个错误。这种节目的主要目的就是贬低嘉宾，主持人通常会面带微笑地讽刺和刁难嘉宾，他们看起来更像是律师而不是主持人。无论嘉宾回答什么，主持人都会用一种不以为然的口吻去评论，有时你甚至可以感觉到他们在咬牙切齿。我想大家都看过这样的节目。幸运的是，我很快就发现了这个问题，并且可能是因为我在广播和电视节目上的经验比较丰富了，我发现自己处于一种非常不利的境地。就在这时，主持人问我一个问题：“南丁格尔先生，据说您一向对生活都抱有一种积极乐观的心态，这个世界上难道就没有什么事情是您不喜欢的吗？”我回答道：“哦，是的，我有时也会讨厌一些事情。比如说这个节目，还有你！”然后我微笑着摘掉麦克风，离开了演播大厅。主持人坐在那里愣住了，还有25分钟时间，他只能靠自己了！让我感到最有趣的是，我看到所有的工作人员都在冲我微笑，甚至有人跑上来跟我握手。

没有人有权力为了自己的心情而破坏你的积极心态。遇到这种人时，不妨立刻走开。

不要被轻易说服放弃某件事情

高效能人士都会严格遵守一条规则——不让那些没有亲自尝试过的人说服自己放弃某个计划。如果你有某种“不做就无法闭眼”的野心，一定要记住这条规则。你想要从加德满都步行到北京吗？这个世界上任何人都有权利去说服你这么做，但只有那个实际做过的人才有资格说服你放弃这个计划。

想要辞去工作，搬到康涅狄克州当画家吗？所有人都可以说“去干吧！”但只有那些亲自尝试过的人才有资格告诉你，“你一定是疯了”。

那些银行信贷部经理就是最典型的例子。如果你打算听从信贷部经理的建议，还不如去大街上找个清洁工给自己算命。

你梦想着开办自己的公司吗？你梦想着成为一位发明家吗？你曾经梦想过要以当顾问为生吗？就算是开家洗车店这样的计划，也不要去征求那些没有开过洗车店的人的建议。

一定要严格排斥那些负面的想法，远离那些具有负面想法的人。要努力训练自己，坚信美好的事情一定会发生在自己身上，坚信你能改变自己的生活。

秘诀7

要改变生活，首先要改变自己

SECRET NUMBER 7

Power Performers Know That for Things to Change, They Have to Change

把想要的东西写到纸上带在身边，坚持30天，竟让一个靠预支薪水度日的人升职，难道真有魔法？

一张让人升职的“魔法纸”

来到美国6年之后，我的一位朋友从英格兰来看我。他问我：“罗杰，你喜欢美国吗？”

我说道：“是的，棒极了。我喜欢这个地方。我最喜欢的一点就是它没有阶级。在英国，你在哪里出生，你的父母是干什么的，你上过什么学校，这些都会影响你的一生。在英格兰，哪怕你从贫民窟一直成为亿万富豪，在那些贵族眼里，你也还是一个暴发户而已。而事实上，那些大多数所谓的贵族一辈子都没做过一件有意义的事。

“我的父亲大半辈子都在伦敦开出租车，所以要是在英国，我一辈子都没有什么机会。但是在这个国家，一个人的出身和教育程度根本不重要，事实上，很多成功人士都会以自己的卑贱出身为荣。对于美国人来说，真正重要的是你在如何度过你的人生——你现在在做什么，你以后准备怎么做。这就是我最喜欢美国的地方。”

“罗杰，”这位朋友说道，“记得你曾经说过美国的大街都是用黄金铺就的——这是一个充满无尽机遇的地方。你现在还这么认为吗？”

“是的，我必须告诉你，”我回答道，“虽然我很喜欢这个地方，但我的经济状况并不好。我是一家百货公司的销售员，但我赚的钱甚至不够养活我的妻子和两个孩子。

“就在上个星期，我还经历了一件让我非常尴尬的事情。我们通常是在星期五发薪水，但上个星期公司的电脑系统坏了，他们告诉我们要等到周一才能开出支票。如果有人急需用钱，可以先申请预支薪水——但只有那些迫切需要提前领取薪水的人才能这么做。让我感到羞愧的是，我是唯一需要预支薪水的人。我简直不敢相信，在这个国家生活6年之后，我居然只有预支薪水才能度过这个周末。

“几天之后，一位好心的邻居给我的孩子们送来几件旧衣服。我感到惭愧极了，我甚至没钱给自己的孩子买衣服。”

“你准备怎么办呢？”这位朋友问我。

“我在努力争取升职，”我回答道，“我想要到更大的商店里当经理。可虽然一直在努力这么做，我现在开始有些怀疑自己能否得到这个机会了。”

“如果我说有一个办法能够在30天内得到你想要的升职，你会这么做吗？”

“当然，”我告诉他，“我当然会。”

“那就试一下：把你想要的东西写到一张纸上，写得详细一些。每天都把它带在身边，坚持30天，要坚信自己一定会成功。”你知道我的反应是什么吗？“哦！别玩了。别跟我提那些积极思考的东西。我也读过很多这样的书，根本没有用。”

这位朋友微笑着说道：“你有更好的办法吗？”我当然没有，于是就只好尝试他的办法。我在一张纸上写下自己想要的东西，并告诉自己一定会成功。果然，30天之后，我得到了一个升职机会——一切都跟我想象的一样。很长一段时间里，我都怀疑这位朋友是否施了什么魔法。我简直不敢相信这个方法居然那么有效。

直到很多年以后，我终于理解为什么这种方法会如此奏效了。在跟朋友交谈之后的第二天，上班之前，我开始问自己：“我想商店经理一定会比大家提前一会儿去上班。他需要提前处理完所有的书面工作，这样他就可以在白天的时候来到销售大厅去现场感受人们的购买趋势。”于是我也决定提前20分钟去上班，并在白天花更多时间观察人们是如何进行采购的。

“我想一位经理一定比一般员工穿得更加正式一些，他也不会用掉半个小时时间去喝杯咖啡。而且我想他也不整天抱怨自己的上司。”于是我开始穿得更加正式一些，喝咖啡的时间尽量缩短，并且开始学会感激自己的上司。

结果呢？我整个人都开始发生变化。30天不到，大家就纷纷相互转告，“最近罗杰改变了不少，可能他真的准备好升职了。”要想改变你的生活——你必须学会改变自己。

高效能人士非常清楚这一点，他们会为自己确立一个积极的期待，确立正确的目标，并且会坚信，只要自己愿意改变，就一定能够实现自己的目标。

秘诀8

创造机遇

SECRET NUMBER 8

Power Performers Know How to Create Opportunities

一个拼写错误的招聘广告为他提供了一个撰稿人的职位，仅因为他幸运吗？

驾车去办公室路上偶然听到的一段广播，竟成就了他的喜剧演员之梦，难道真是巧合？

对于一般人来说，高效能人士似乎都是这个世界上最幸运的人。机遇总是在门口等着。当其他人都在艰难度日的时候，他们却似乎可以轻松地从一个成功走向另一个成功。难道，他们能够为自己制造机遇吗？

创造自己的好运气

难道高效能人士掌握了某种神秘的力量，能够控制自己所生存的周围环境吗？表面上看来是这样的，但它同时有着背后的原因。

在过去的200年中，人类几乎彻底重新思考了自己与我们所生存的这个星球之间的关系。30年前，我用了4个星期才从日本来到加利福尼亚，现在我们只用10个小时就够了。不久之前，我还在1340年修建的萨尔斯堡城堡里。可与此同时，贝弗利山的新世界饭店却在为刚刚挺过第一年而大肆吹嘘。

对人类而言，进步和改变都是一些相对较新的词。200年前，人们很少会考虑“变化”这个问题。哪怕是一辈子都面对着一条河流，也不会有人想到要在河边修建一条大坝进行水力发电。哪怕是一辈子都面对一座山，也不会有人想到要去开山修路，或者是修建度假村。人的生老病死完全依据自然规律进行，根本没有人会思考“如何延年益寿”这个问题。

可如今不同了，随着科技的进步，我们开始越来越多地去影响和控制我们生存的环境，我们开始感觉这个世界上几乎没有什么东西是无法改变的。

几年前，全世界顶级的高效能人士——来自世界各地的一流科学家们——在拉斯维加斯举行了一次“全球基础建设项目大会”，专门讨论那些过于庞大，无法凭借一国之力完成的项目。

他们所讨论的项目包括：在白令海峡修建大坝，将美国和俄罗斯连接起来，并可以通过水力来为人类创造出永不枯竭的电能；将加拿大的水引入墨西哥的沙漠，将沙漠改造成整个美洲的农业中心；在巴拿马修建一条与海平面持平的运河；把撒哈拉沙漠改造成良田。

他们所讨论的一个最有趣的议题就是在阿拉斯加的北坡油田修建一条公路，穿过北极，直通北欧和俄罗斯。科学家们通过研究证明，在北极修建公路实在是一件再容易不过的事情了。你只要按照设计的路线在水面上喷洒一些水雾，就可以很快铺成一条像高速公路一样坚固的路面。唯一的问题可能就在于，由于北极的冰盖每年都会按顺时针方向漂移几英尺，所以这条公路可能无法永远保持同样的方向。“没问题，”该计划的倡议者哈罗德·海因兹（Harold Heinze）指出，“由于修路成本很低，我们很快就可以再修一条路出来。最终北极的冰盖看起来会像是一个车轮，这些道路就像是辐条。”

听起来根本不靠谱，是吧？好像这些参会人员都是在做白日梦，是吧？但并非如此。哈罗德·海因兹是阿拉斯加Arco公司总裁。巴拿马运河的项目是得到美国政府资助的，而负责该项目的则是三菱公司的研发主管。

这个世界上并没有什么是绝对的，我们完全可以影响自己所生存的世界。如果说在过去的200年中哪条主线是在贯穿人类发展始终的话，那就是：我们对周围世界的控制权正在变得越来越大。高效能人士可不会坐等机会来上门，他知道自己能够控制自己的命运，懂得如何去创造自己的机遇。

为什么我们可以主宰自己的命运

下面我们通过一个游戏来说明为什么我们可以控制自己的命运。请列出你生命中最重要的两样东西。比如说其中一个可以是你的另一半，另一个可以是你梦寐以求的工作等。你来选择。千万不要只是讨论一些低档次的物质要求。如果你告诉我你最想要的是一辆1974年产的别克车，那你可真是让我失望。但同时一定要具体。千万不要说是“爱”或者“健康”！想一分钟，写下你生命中两个最重要的东西，然后继续进行这项练习的第二部分。

我生命中最重要的两样东西：

（1）

（2）

第二个问题是——这两个目标都已经实现了吗？我在研讨班上带领成千上万的人做过这个练习，几乎所有人的回答都是肯定的。这难道不是很奇怪吗？我们最想要的东西基本上都可以得到。为什么会这样？可能是我们的确很想要它们。

下面我们来深入分析一下为什么这些目标能够实现。

这些目标是如何实现的？

（1）

（2）

罗杰手记

离开英格兰

20岁那年，我正在英格兰的一个海边小镇销售家用电器和电视机。这家商店的老板非常喜欢进攻式市场营销技巧，所以他派杰克·哈维（Jack Harvey）前往美国去研究他们的营销方式。哈维在纽约和芝加哥待了两个星期，专门研究为什么美国人的销售方法是世界上最棒的。从美国回来之后，哈维给我讲了很多关于美国的有趣故事。他告诉我，在美国生活将会是一种截然不同的经历。听到这些之后，我开始萌发一个强烈的梦想，我告诉自己，一定要去看看这个让哈维如此兴奋的国家究竟是什么样子。

在当时，这对我完全是一个无法实现的梦想。我的家族祖祖辈辈从来没离开过英格兰。到当时为止，只有我们的一位远房亲戚去过一趟欧洲大陆，再没有人去过其他地方。美国对于我们来说完全是一个遥远的梦想。

几个星期之后，我收到我在伦敦摄影学院的朋友罗杰·肯戴尔（Roger Kendall）寄来的一张明信片。他当时正在做海上摄影师，经常在从英格兰到纽约的游轮上工作，偶尔还会去加勒比海。他是从维珍群岛寄来这些明信片的。在进行这些旅行的时候，罗杰不仅不需要支付任何费用，他还可以从中赚到钱。对于我来说，这简直就是一生难求的机遇：不仅可以去美国，而且还可以赚到钱。于是我给罗杰写信，问他是如何找到这份工作的。他给我回信，建议我去找一家名叫“海上摄影”的公司，他告诉我这家公司就在伦敦西北50英里的小镇上，我可以去亲自拜访这家公司的老板。我给这家公司打电话联系面试，并开车前往公司所在地科尔切斯特（Colchester），由于当时一艘船上的第四摄影师正要离职，老板为我在这艘船上安排了为期两周的工作机会。这也就意味着我必须辞去当时的工作。为此我内心斗争了很长时间：毕竟，我非常喜欢销售，而且那是一份稳定的工作。但最终我还是决定接受这份工作。

没过多久，我开始了自己的环球航行。当时我只有20岁，对我来说，这次旅行不仅是一次巨大的历险，而且也是我于1962年移民加利福尼亚的最主要的原因。

一切听起来就像是一个令人难以置信的巧合，不是吗？几个星期之前，我刚刚想过要去美国，当时我还觉得那只是一个遥远的梦想，几个星期之后，我居然就得到了一个这样的机会——而且还可以赚钱！

我敢肯定，我们每个人都曾经遇到过这样的巧合，比如说可能你就是在这样的巧合之中遇到了自己的另一半，或者正是在这样的巧合之中实现了自己的事业飞跃。

我的一位朋友跟我讲过他当初移民加利福尼亚的故事。当时他想要成为一位电台节目撰稿人。那时他已经几乎要弹尽粮绝了，迫切需要一份工作来谋生，他的妻子问他是否看过报纸的“求助版”。他问妻子：“你难道不知道好莱坞每天有多少撰稿人在找工作吗？毫无疑问，他们根本不需要在报纸上登广告招人。”可尽管如此，他最终还是找来了一份报纸，打开一看，他发现上面并没有公司在招聘电台撰稿人，但有人却在招聘零售撰稿人。他根本不知道“零售撰稿人”到底是干什么的，出于好奇，他还是拨通了这家公司的电话。“哦，那是个拼写错误，”对方说道，“我们是在寻找广播节目撰稿人。”就这样他得到了这份工作。这难道不是非常奇怪的巧合吗？

我敢肯定，你这一生一定经历过多次这样的巧合。为什么会这样？难道真的是冥冥之中自有命定，还是我们真的能够控制自己的生活？或者是这些机遇一直都在，只有当我们的欲望足够强烈的时候，我们才能看到它们？

想想看，在我朋友送给我的那张明信片之前，在杰克·哈维从美国回来之前，我可能已经有机会去美国了。但这些机会能够对我产生多大影响呢？可能并不会太大。我可能只会觉得那是一张不错的明信片，仅此而已。我可能会错过以后所有的这些机会。但因为我首先有一种强烈的欲望去周游世界，这张明信片才能点燃我的欲望，促使我抓住这个难得的机会。我坚信，只要你的欲望足够强烈，你就完全有可能去做你想做的任何事情，去到你想去的任何地方，机会始终都在，只是你首先必须点燃自己的欲望。

记住：这个世界上每天都在发生成千上万个奇迹，那些认识不到这一点的人只是没有听到或看到它们。

那为什么欲望会给你带来机遇呢？

当一个人的欲望被某个具体的目标点燃时，它就会为你带来巨大的机遇。一旦你坚信自己的目标一定会变成现实，它就会产生巨大的魔力。似乎只要我们的梦想足够强烈，所有的梦想都可以变成现实。

当然，如果你正在想着自己开着一辆别人免费送给你的白色奔驰在高速公路上飞奔，那你很可能是疯了。但如果你为自己设定一个具体的目标，告诉自己要在90天之内以远低于市场价的价格买到一辆奔驰，那是完全有可能的。比如说你的一位很多年前的同事可能会给你打电话，问你要不要买辆奔驰，他可以低价卖给你。也可能你路过超市的时候，突然看到一个公告牌，写着某家汽车经销店正在进行优惠大促销。难道积极思考的力量能促使这一切发生吗？当然不是。这些机会一直都在，只是当你相信它可能发生的时候，你才会注意到它。

一个能够改变你一生的有趣游戏

几年前，我和茱莉亚、德维特一起在阿斯蓬滑雪，当时一起去的还有一群好朋友。一天晚上，我们围坐在篝火旁边，玩一种思维游戏。这是一个非常有趣的游戏，下面我们一起来做一下。

首先，我要请你认真地思考一下，然后回答一个问题：如果你只能活60天，你会如何度过这段时间？钱根本不是问题，你手头的钱绝对足够让你做任何事情，而且你也不可能让任何人继承你的遗产。健康也不是问题——你在这60天里会绝对保持健康，完全可以做任何你想要做的事情。如果是这样的话，你会如何度过这最后60天？

放下书，深呼吸，仔细想一想，下定决心，然后写下答案。

如果生命只有60天，你会怎么做？

我曾经在我的研讨班上多次进行这项练习，有趣的是，我发现很少有人会在这60天里获得一些物质上的东西。大家的回答几乎大同小异。出现频率最高的答案是：去旅行。有人想要乘坐“伊丽莎白女王号”去周游世界，有人想要去到自己祖父生活过的意大利乡村，还有人想要去香港。对于大多数人来说，旅行似乎都是一个没有实现的梦想。

出现频率位居第二的是：多抽出时间陪陪自己的家人。这些回答全部发自内心，非常感人。有人回答：“我想要抽出两个星期的时间单独跟我女儿在一起。自从我跟她妈妈离婚之后，我们就很少有时间单独相处了。我有很多事情都想告诉她。我会告诉她我去过哪些地方，我为什么要去。我还会告诉她我做过哪些事情，以及为什么要去做。我会告诉她我曾经见过哪些人，告诉她人生可以成为一场多么有趣的旅行。我会告诉她我有多爱她，我会多么想念她。”

还有人会说：“我想要抽出些时间单独跟我的太太／先生在一起。看到这个问题的时候，我突然想到我们过去25年里都把孩子放在最重要的位置，却从来没有想过对方的感受。我不知道为什么直到现在我才想明白这个问题。我想要在一个安静的湖边租一间小屋，我们什么都不做，只是静静地待在一起。”

没有一个人告诉我，“我想要买一辆红色的法拉利，然后开着它穿越整个国家，看看我能吸引到多少女孩子。”也没有人说，“在过去30年里，我一直在想尽一切办法在公司里做到更高的位置。如果有很多钱，我就会买下这家公司，按照我的方式经营它最后两个月。”也没有人说，“我会到城里最繁华的地段买下最贵的房子，我会多给房主100万美元，让他什么都别带，在一个小时之内离开这所房子。然后我们可以彻夜狂欢，举行派对，所有人都会注意到我们的。”

有趣的是，通过这项练习，你可以看到自己真正想要的和你眼前正在做的，其实不是一回事。打个比方说，你可能在全心全意地投入工作，但它对你来说，真的是最重要的吗？你一直在想尽办法买辆新车，买套新房子，但那些对你是最有意义的吗？我们大多数人都用了太多的时间去获取物质上的东西。但当我们生命将尽，只需要面对自己的真实感受时，物质上的东西似乎突然之间变得不再那么重要了。

下面是这项练习的第二部分。如果你现在没有在做你生命最后60天里最看重的事情，为什么现在不去做呢？

为什么现在不去做？

这个游戏非常有趣，它让我们所有人都开始把重心转移到当下。高效能人士总是能够活在当下。

他们从来不会想，“是的，我的确讨厌我的工作，它非常无聊，跟我共事的那个笨蛋简直要把我气死了，我每天都在拼命克制自己，只有这样我才能不去伤害我那个混蛋上司——我还有10年就退休了——我现在不能辞职！只要再熬上10年，我就可以卖掉我现在的房子——反正我也不喜欢它，要不是离工作地点近，我早换房子了——到湖边买个小屋，再买辆房车，就可以带着爱人四处旅行了！”

这听来似乎有些搞笑，但同时也会让人感到辛酸，不幸的是，这个世界上大多数人都是这样度过自己的一生的。他们总是想着，只要能够坚持一下，自己就可以积攒到足够的幸福筹码，然后就可以愉快地生活了！

可事实上，研究表明，当一个人不喜欢自己眼前的工作时，他大概只能发挥自己15%的潜力。高效能人士非常清楚，只有去做那些对自己真正重要的事情，才能激发出自己的最大潜力，他们才能创造奇迹。

我是如何实现自己的童年梦想

还是说说我的答案吧。我告诉大家：“如果生命只有60天，我会立刻搭上飞机，飞往印度的新德里，然后从那儿赶往尼泊尔的加德满都。然后我会雇佣几个夏尔巴人，让他们带我到珠峰大本营。”

朋友们都惊呆了，他们简直不敢相信我的决定。从13岁那年，这一直是我的梦想。记得那是在1953年，就在伊丽莎白女王加冕的前夜，消息传来，英国登山队在约翰·亨特的率领下登上了珠峰。这实在是一件珍贵的加冕礼物！

一年之后，英国放映了一部关于这次登山的电影，政府要求所有学生必须观看。当时我还清楚地记得同学们穿着整齐的校服，手拉着手去电影院的情景。想想看，对于一个13岁的孩子来说，这该是多么巨大的震撼啊！直到24年之后，我仍然在为这样的历险心驰神往。

对于其他几个人来说，阿斯蓬的那个晚上只是一场有趣的游戏，但在随后的几个星期里，那个梦想一直萦绕在我的心头，久久挥之不去。我并没有计划去登顶超过29 000英尺的珠峰，但我想前往海拔18 000英尺的珠峰大本营总是可以的。

大约5个月之后，发生了一件非常奇妙的巧合。有一天，我正在翻阅《洛杉矶时报》，突然一则广告吸引了我。原来洛杉矶一位女士正在组织一场前往珠峰大本营的旅行。

这位女士名叫凯瑟琳·惠特利（Catherine Whitley），我立刻拨通电话，跟她讨论这件事。没错，她打算组织一帮朋友前往珠峰大本营，时间定在当年11月。听起来有些奇怪，但惠特利告诉我，珠峰每年7、8、9三个月份都在飘雪，虽然11月已经是冬季，但那时路面却非常干爽。

最终我们一行5人确定了行程。我们将从不同的方向飞往加德满都，从那里搭乘小飞机飞往卢克拉（Lukla）——埃德蒙德·希拉里爵士于1952年修建的小型停机场。埃德蒙德在攀登珠峰过程中，对当地的夏尔巴文化产生了深深的迷恋，于是他决定将自己的后半生用来改善夏尔巴人的生活。当时很多夏尔巴人都患有甲状腺肿痛，为了治疗这一疾病，埃德蒙德决定调来一些碘注射液，于是他和一个村庄的夏尔巴人徒手修建了这座停机坪。

据说埃德蒙德曾经在这里等待自己的妻子和女儿。当时他已经在山里生活了几个月，远在新西兰的妻子和女儿决定坐飞机来看他，听到消息之后，埃德蒙德欣喜异常，一直站在这座停机坪等待她们的到来。可就在他焦急地等待的时候，消息传来，妻子和女儿乘坐的飞机在加德满都起飞时出现故障，她们全部遇难。此时埃德蒙德的心情已经不能用狂乱来形容了，在随后的几个月里，他将自己隐藏在大山深处，与世隔绝。直到几个月后，所有人都以为他会永远离开这个让自己伤心的地方，可让大家万万没有想到的是，埃德蒙德决定继续留在这里，帮助夏尔巴人过上更好的生活，后来他成了夏尔巴人最好的朋友。

在卢克拉，我们见到了前来为我们当导游的夏尔巴人和他们的牦牛，随后开始前往珠峰大本营。我们沿途在夏尔巴人的村庄里休息了几个晚上，有时夏尔巴导游也会帮我们在水流湍急的河边安营扎寨。

在南池市场（Namche Bazar）——大多数夏尔巴人都在这里出生和长大——我们进行了休整，以便能适应海拔11 300英尺的高度。导游告诉我们，此后我们每天大约只能攀登1 000英尺了。

夏尔巴人谭新·诺尔盖（Tenzing Norgay）于1914年出生于这里，在自己的孩童时代，他曾经离家出走，前往印度的大吉岭（Darjeeling）生活过一段时间，并加入了当地的喜马拉雅俱乐部。后来他成了一名极具传奇色彩的导游，他攀登珠峰的次数超过了世界上任何一位登山运动员。最后他亲自组建了一家导游公司，专门负责带领登山运动员攀登珠峰。由于他的才能，约翰·亨特雇佣他加入珠峰远征队。

休整完成之后，我们继续攀登。下一站是世界上最偏远最美丽的寺院潭波切寺（Thyangboche）。据说很多佛教徒都宣称自己曾经在这里亲眼看到过雪人。而且1953年约翰·亨特攀登珠峰之前，也曾经在这里休整过两个星期。我至今还清楚地记得24年前我看到这幅场景时的心情！记得约翰·亨特曾经在纪录片《征服珠峰》（The Conquest of Everest）里这样描述潭波切寺：

潭波切寺一定是世界上最美丽的地方之一。这里海拔超过12 000英尺。寺庙耸立在山背处的一个拐角，四周是一片带有中世纪色彩的建筑，在这里，你可以看到世界上最美丽的山景。

离开潭波切寺之后，再经过一个星期的跋涉，我们最终来到了海拔18 000英尺的珠峰大本营。这座巨大的冰盖包含了许多房子那么大的冰块，多少年来，这座冰盖一直是众多登山运动员的梦魇。1951年谢普顿（Shipton）登山队和1952年瑞士登山队都曾经试图突破这座冰盖，但最终却因为无法携带足够的装备而只好放弃登顶。直到后来，约翰·亨特才凭借自己的组织天才成功登上了峰顶。

这是我梦想了24年的时刻，可就在我下定决心要这么做之后9个月，我就把它变成了现实。这是多么不可思议啊！

如何在好莱坞为自己创造机遇

我的朋友比尔·沃尔夫是CBS一名新闻撰稿人，他一直梦想着成为一名即兴喜剧演员。他为人机智，极富幽默感。他曾经为娱乐行业的一些朋友做过现场表演，他们的评价是：选材不错，但笑话有些太复杂了，恐怕一般观众听不懂。这让比尔勃然大怒，他下定决心，一定要找个机会进行一场公开表演，看看“一般观众”到底能不能听懂他的笑话。

机会很快来了！一天，比尔驾车去办公室的路上，突然听到当地的NBC广播电台正在举办一场即兴表演比赛。听众可以在中场休息时打进电话，并有机会通过广播说上一段。获胜者将有机会参加NBC的表演节目。猜猜比尔怎么做？他会告诉自己“到了办公室之后，我再给他们打电话了解一下情况”吗？当然不是，我们的比尔可是一位高效能人士，他绝对不允许这样的机会从自己眼前白白流走。

他立刻把车子停在了一座加油站，冲向公共电话亭，拨通了那个广播节目的热线电话。在以后的一分钟时间里，比尔的表演让所有人捧腹大笑，他成功了！此后一个成功接着又一个成功，几年之后，比尔就被邀请在世纪之城参加歌手肯尼·罗杰斯（Kenny Rogers）的演唱会了。

难道是积极思考的力量让这家电台举行这次比赛，让比尔碰巧在适当的时间调到这家电台吗？当然不是。如果不是比尔下定决心一定要成功，他可能根本不会注意到那天节目中主持人所说的话。但一旦下定决心，他就会立刻留意身边的所有机会，并在机会出现的那一刻将其一把抓住。

事实上，只要能够下定决心，随时留意，我们每个人都可以创造自己的机会。机会并不会只青睐于少数人。只要能够确定目标，采取积极的心态面对人生，你就能创造自己的机会。高效能人士知道该如何把握那些从身边一闪而逝的机会，你也可以！

高效能人士并不比其他人幸运——那只是假象而已！

秘诀9

让钱生钱

SECRET NUMBER 9

Power Performers Know How to Make Money Work for Them

从搅拌器经销商变成快餐店老板，不仅让他创造了快餐王国，还让他赚到了5个亿，他的秘诀在哪里？

一次业余演讲，他卖掉了10美元的录音带；成为演说家后，他卖掉了价值50万美元的录音带，是什么让他身价倍增？

钱很重要。要想为自己创造一个愉快的生活环境，想让自己过上自由自在的生活，你首先必须拥有很多金钱。但如果你过于在乎金钱，你的生活最终就会变得非常悲惨。高效能人士的一个重要特点就在于他们知道该如何看待金钱。这也正是我将在秘诀9中所讨论的内容。

我最喜欢的一本书叫《在海滩上》（On the Beach），是一位名叫纳威尔·舒特（Nevil Shute）的英国作家在1957年出版的。他出生于英国，中年时移民澳大利亚。在30多年的时间里他一共创作了25本书，其中最著名的是《一个像爱丽丝的小镇》（A Town Like Alice）和《在海滩上》。《在海滩上》中的德维特是一名美军潜艇司令——在根据这部小说改编的电影中，这一角色由格里高利·派克扮演。德维特非常清楚，自己在美国的妻子和孩子已经去世了，但他在感情上拒绝接受这一事实，这一情节深深打动了我，所以我在第一次看到这部电影时就下定决心，以后我要是有个儿子，一定要叫他德维特。碰巧的是，25年后，我的德维特开始交女朋友时，这位女孩子居然叫莫拉（Moira），她告诉德维特，她的父母是用这部电影中女主角阿瓦·加德纳（Ava Gardner）的名字为她取名的。

《在海滩上》中的故事发生在澳大利亚的墨尔本，讲的是一场核战争杀死了北半球所有的人，地球上所有的幸存者都涌进了墨尔本。由于核战争所制造的阴云仍旧弥漫在地球上空，所以所有人都知道，自己也活不了多久了。由于辐射所导致的死亡非常痛苦，所以政府决定给每个人发自杀药丸。

极度热爱生命的纳威尔·舒特在动荡的世界局势中变得越来越悲观，对人类的未来也渐渐失去了信心，《在海滩上》反应了他当时的情绪。他于1960年在墨尔本逝世——就在他完成《在海滩上》仅仅3年后。在那一年，赫鲁晓夫决定退出联合国，在很多观察者看来，一场美苏之间的核战不可避免。当时舒特只有60岁。然而他所担心的这场核战最终并没有爆发，世界重新恢复了平静，但舒特却在《在海滩上》这本小说中让我们深刻地体会到了那种恐惧感。

当这本小说中的人物都知道自己很快就会死的时候，他们对金钱的看法开始改变。这时金钱已经没有任何价值了，如果想要什么东西，你只要去街上的商店里去拿就可以了；而且因为根本不需要钱，对于大多数人来说，他们也就没必要去工作了。

在这个故事中，读者可以看到一个男人开着有轨电车在墨尔本的女王大道上运送乘客。这个人之所以选择这种方式来度过自己生命中的最后几天——哪怕已经几乎没有乘客再需要搭乘电车了，而且他也根本不需要钱了——是因为这是他真正喜欢的事情。这个角色深深地打动了我，如果每个人都能真正爱上自己所做的事情，而不再只是为了金钱去工作，难道不是一件非常美妙的事情吗？

工作不仅仅是一个赚钱的手段

让人感到悲哀的是，我们看到大多数人——有人说甚至有高达90%的人——都讨厌自己的工作。要不是为了养家糊口，他们甚至会当场辞职。你能相信这个吗？

我曾经看过一个电视节目，讲的是英格兰北部的造船厂。每天工人们上班之后，工头们就立刻锁上大门，直到一天的工作结束，哨声吹响之后，他们才会打开大门。于是每天距离下班之前几分钟的时候，工人们就会挤到门口，等着哨声吹响，然后他们就可以离开。

为什么会有那么多人死守着一份自己并不喜欢的工作呢？

我们来算笔账，一个人22岁大学毕业，然后他根据薪酬水平选择了一份自己并不喜欢的工作，他在这家公司一直工作到65岁。在这43年的时间里，他可能的确赚到了成千上万美元，但他的代价呢？

刚开始工作时，他对自己的未来兴奋不已，充满了想象和活力，每天都准备迎接新的挑战。但如果他只是在为金钱工作，到了65岁时，他就会失去所有的热情，甚至包括健康，最终黯然结束自己的一生。他把自己的一生卖给了公司。这样的生活真的是你想要的吗？如今那些成功的公司都非常清楚，他们不能仅仅给员工工资——而必须学会创造一个能够让员工们得到更大回报的工作环境。

随着老板对员工态度的改变，员工对老板的看法也在改变。如今那些精明的员工非常清楚，公司并不能给自己带来工作。自己并不是从工作岗位上赚钱，也不是从老板那里赚钱，作为一名员工，他们最重要的就是要不断培养和提高自己的技能，然后通过出卖技能来获取报酬。

让我们感到大为不解的是，如今居然有很多员工希望公司能够为自己提供所有必要的培训，包括销售技巧、谈判技巧、写作技巧或者是客户服务技巧等，他们甚至希望自己的公司能够更好地激励自己。简直让人感到不可思议！

在我看来，公司应该只负责给员工提供必要的知识，比如说产品性能介绍，公司政策和流程等。但公司并不负责教授员工技能。技能应该是员工自己准备的东西，不仅如此，他们还需要通过听录音带、读书或者是参加培训班的方式不断提高自己的技能。

高效能人士非常清楚这一点，所以他们会不断提高自己的技能，而不是请求老板来帮助自己，他们从来不会依附于任何公司。他们知道，一旦掌握了必要的技能，自己就永远是自由自在的。

不依赖于任何公司

我的个人经历很能说明我是如打破公司模式的。我曾经在一家大型百货连锁超市工作过13年。在这段时间里，我高效地完成了所有任务，只要公司有需要，我可以随时按照指示从一个地方调换到另一个地方。在这家公司工作期间，我的职业记录可谓完美。每当区域经理给我打来电话，告诉我，“罗杰，我们想让你去另外一个州工作一个星期，从下周一开始。”我就会立刻照办。但即便如此，在努力工作了13年之后，我赚到的钱还是不够养活妻子和三个孩子。

就在这个时候，我开始对房地产发生了浓厚的兴趣。在这段时间里，由于要经常不断在各地出差，我陆续在各地买了几座房子，当我不在当地时，我会把它们出租给别人。1974年，当上司把我调到洛杉矶时，我还在加州其他地方，包括纳帕、奥伯恩、贝克斯菲尔德拥有自己的房产。每年房价都会有所上升，还款金额会有所下降，由于我享有税收优惠，所以我在出租房子时也不需要缴纳任何个人所得税。于是一方面，我要努力地工作来赚钱养家，另一方面，我每个月都会把一些租金支票存进账户，自己的财富也在不断地慢慢增长。直到有一天，我突然发现，我通过出租房子赚取的收益甚至超过了工作。于是我决定辞去自己的工作，当一名全职房地产投资人。

但就在已经写好辞职信时，我又冷静了下来。我开始想，“这份工作收入的确不高，但至少我是有保障的。而且我还可以享受健康保险，公司还有利润分享计划，我还可以领到退休金。”

我觉得再给公司一个机会。如果他们答应提拔我，我就会留下，否则就离开。于是我跟公司负责西部七个州的人事总监戴夫·库克（Dave Cook）面谈，我告诉他：“戴夫，你知道我已经为公司勤勤恳恳工作13年了。我的记录很好，我想你应该提拔我当分店经理了。”

戴夫告诉我：“罗杰，我们觉得你在公司表现得非常好，我想你一定能当上分店经理，但现在还不是时候。你必须耐心一点儿。”

我努力掩盖自己的不安，礼貌地说道：“戴夫，我想告诉你，我可能会重新思考自己是否要在这家公司继续工作了。”

他的反应让我大吃一惊。只见他向后靠到椅子背上，一脸愕然。他问我：“可是，罗杰，你还能去哪儿呢？你还能干什么呢？”

我感觉自己受到了极大侮辱，第二天就提交了辞职报告，两个星期之内，我离开了这家公司，开始了自己的房地产投资生涯。我很快发现，通过投资房地产，我一个星期赚到的钱甚至超过了过去一年的收入。（有趣的是，几个月之后，戴夫也离开了这家公司。）

后来我经常问自己，如果戴夫用另外一种方式处理我的要求，结果会怎样呢？如果他没有那么侮辱我，我还会继续留在那家公司吗？可以想象，如果是这样的话，我可能还是会继续自己的生活，仍然无法赚到足够的钱来养活自己的家人。

高效能人士会告诉你，他们也曾经有过类似的经历——也曾经有那么一天，他们决定再也不依赖于任何公司或任何人。就算是他们继续留在公司，他们也会不断提高自己的技能，让自己不再依赖于这家公司。

这个想法足以改变你的人生。

对于某些人来说，他们可能要到很晚才能意识到这一点。比如说肯德基创始人哈兰·桑德斯（Harlan Sanders）就是一个例子。直到晚年的时候，他还是没有取得太大成就，似乎要注定一生平庸了。退休之后，有一天，他打开邮箱，看到了自己的第一份社会保险支票。他看了看支票，想了几分钟，突然勃然大怒：“不！我才不愿意靠着联邦政府的接济度过这一生！”当然，下面的故事大家都知道了。

让钱生钱

除了现在的工作，你还有什么技能可以确保自己不依附于现在的公司，并且能赚到足够多的收入？

下面这堂课，只有很少数人上过。简单来说，你必须学会让金钱为你工作，而不是去为金钱挣扎一生。然而，可悲的是，我们的大多数教育机构都在告诉我们要学会赚钱，很少有人会告诉我们该如何用钱去赚钱。

我的孩子们还小的时候，我决定教会他们这一堂课。茱莉亚15岁那年就理解了为钱工作的原则。每次给孩子们零花钱之前，我都会要求他们做些事情，慢慢教会他们学会赚钱。现在我想教会他们去让金钱为自己工作。

我有一辆旧的普利茅斯汽车，虽然一切正常，但样子看起来非常老旧。我提议把这部汽车卖给茱莉亚，她可以把它改装一下，然后转手。我们之间举行了一场非常专业的谈判，我报价500美元，她还价到100美元，最终我们以200美元成交。

她当时并没有200美元，所以我决定以10%的利息借给她这笔钱。然后我帮她做了一张损益报表。当时她只有200美元的资产，就是那辆汽车。她的债务也是200美元。所以此时她的净资产值是零。

表9-1　资产值

她和一位朋友把车子开到镇上洗干净，清洗了引擎，给车子打蜡，更换了几个零部件。然后她在当地报纸上登了一条广告——还是从我这里借的钱——以400美元的价格卖掉了车子。

她还了欠款，更新了她的收支损益表。在还清欠款之后，她的资产总值达到了170美元，而且没有任何债务。就这样，在15岁那年，她明白了该如何利用金钱为自己工作。

表9-2　资产值

然后我问她准备如何处理这笔钱。买衣服，还是做些其他投资？可能我当时的表达方式有所不同，因为她说既然自己不用付房费，那就用这笔钱去继续投资！凭借一些巧妙的借贷手段，我帮助她在没有任何首付的情况下买了一幢价值39 000美元的房子。此时茱莉亚的资产价值达到了39 000美元，债务是39 000美元——资产净值仍然是170美元。

表9-3　资产值

茱莉亚设法修缮了房屋，刊登广告，把房子租了出去。一年之后，她以59 000美元的价格卖掉了这套房子，获利20 000美元。此时她没有任何债务，净资产值达到了20 170美元。对于一个16岁的孩子来说，这的确是一个不错的成绩！

表9-4　资产值

从此她开始用这笔钱不断投资，后来买了四栋房子出租。这时的茱莉亚已经学会了很多人一生都没有学会的技能：不要只会赚钱，要懂得用金钱为自己工作。如今茱莉亚是贝弗利山的一名证券经纪人，到底是什么让茱莉亚选择今天的职业呢？我想并不只是因为她碰巧在南加州大学拿到了一个金融学学位。

很多人都没有意识到，哪怕只有1美元，如果你能让它翻倍20次，你就会成为百万富翁。如果不相信，你可以抽出一分钟时间自己算一下。

假如说你手头只有1美元，然后你开始让它翻倍：

1美元

第1次：×2=2美元

第2次：×2=4美元

第3次：×2=8美元

第4次：×2=16美元

第5次：×2=32美元

第6次：×2=64美元

第7次：×2=128美元

第8次：×2=256美元

第9次：×2=512美元

等到第10次翻倍时，最初的1美元就会变成1 024美元。

第11次：×2=2 048美元

第12次：×2=4 096美元

第13次：×2=8 192美元

第14次：×2=16 384美元

第15次：×2=32 768美元

第16次：×2=65 536美元

第17次：×2=131 072美元

第18次：×2=262 144美元

第19次：×2=524 288美元

等到第20次翻倍时，你就会得到1 048 576美元。

正像你看到的那样，只要能够将1美元翻倍20次，你就可以成为一名百万富翁。但还有一个问题——很少有人知道该怎么让1美元翻倍。

在我的高效能人士研讨班上，我让大家拿出1美元，然后在随后24小时内将其翻倍。多年以来，我只见到过一位学员真正做到了这一点。他拿出1美元到附近的药店看看能否买些邮票。碰巧药店的垃圾桶里刚好有些邮票，他问经理能否用1美元买下这些邮票。经理表示同意。然后这位学员回到自己的办公室，找到一个人用2美元买下了这些邮票。听起来非常简单，对吧？但很少有人能够做到这一点。

想想看，如果你现在拿出1美元，在接下来48小时之内，你能想办法把它变成两美元吗？

记住，你所拥有的资本越多，你就越容易开始自己的投资项目。所以如果能够将1美元翻倍，你就能将2美元翻倍，以此类推，最终你就可以赚到100万美元。千万不要跳过其中任何一步。你很可能会说：“好了，我还不如干脆直接从1 000美元开始，那样会比较快一些。”事实上，如果用1 000美金开始，你反而可能不太容易赚到100万美元——因为你没有前面积累的经验。

早晚有一天，你会发现，除了努力赚钱之外，你还可以利用金钱来为你工作，这一天将会是具有魔力的一天。你根本不用辞去自己眼前的工作。你只要告诉自己，“我并不是一定要靠这份工作才能生存下去”就可以了。

对你来说，最大的挑战就是要成为一名真正的企业家，就要学会从为他人工作转为为自己创办的公司工作。并非每个人都能做到这一点，但我可以肯定，一旦迈出这一步，你就永远不会再想回头。

成为一名企业家的3个阶段

下面是成为一名企业的3个阶段。

阶段1：认清你的天分

抽出一天时间，完全独处，根据自己的实际情况列张清单。不要去想自己是谁，也不想要自己是否漂亮，是否英俊，是否富有，是否受过高等教育，或者是否具有运动天赋等。想想自己能做什么。问问自己，如果某位朋友向一位陌生人介绍你的话，他会怎么说你？如果还是想不起来，你可以立刻跳上汽车，开到自己家门口，问问自己：“这幢房子里住的是个什么人？他有什么天分？”

◆　你能说服其他人吗？

◆　你善于学习外语吗？

◆　你懂得如何烤制蛋糕或讲笑话吗？

◆　你会唱歌或画画吗？

◆　你能在压力面前保持冷静吗？

◆　你能快速阅读，划船，或者是冲浪吗？

◆　你能用一种很简单的方式解释一件复杂的事情吗？

所有这些都可以成为你的天赋。想想你9岁时候的情形。问问自己，你在9岁时最擅长的事情是什么？如果现在遇到你9岁时的同学，他们会记得你在9岁时最擅长的事情是什么？我可以很确定地告诉大家，我在9岁时最擅长的就是写作。我的老师总是会把我的作文当成范文。如果我早知道发掘一个人的天赋是多么重要的话，我就会成为一名记者，在空闲时间写书，而不是用了十几年时间才重新认识到自己的天分。如果是那样，我很可能会在25岁时，而不是45岁，就出版自己的第一本书。在这节省下来的20年时间里，我还可以做很多事情。

为了帮助你认真思考自己的天赋，你可以做做下面的练习（根据自己的判断，用1到10分的顺序为自己在这一领域的天分打分）。

生　理

力量。我比大多数同龄人都要强壮。如果必要，我可以一连几个小时干体力活。事实上，我感觉自己喜欢干体力活。

1　2　3　4　5　6　7　8　9　10

精力。我似乎总是比别人更有精力，当别人都在昏昏欲睡时，我却能保持非常活跃的状态。

1　2　3　4　5　6　7　8　9　10

协调。我比较擅长从事那些需要协调能力的体育运动。我可以很快就学会打垒球，而且第一次打高尔夫的时候，我感觉这项运动其实非常简单。

1　2　3　4　5　6　7　8　9　10

双手的灵活性。我喜欢玩小模型，我非常擅长玩牌，而且我相信自己完全可以成为一名优秀的魔术师。

1　2　3　4　5　6　7　8　9　10

耐力。我喜欢那些需要花费很长时间的活动。我可以一天爬山12个小时。打高尔夫时，我可以毫不费力地打完36洞。我从来不会感到累。

1　2　3　4　5　6　7　8　9　10

精　神

集中力。集中精力从来都不是问题。当我沉浸于一本好书，或者是全力解决一个难题时，我会一连好几个小时都不觉得疲劳。

1　2　3　4　5　6　7　8　9　10

想象力。我的大脑中总是充斥着各种狂野的想法。在学校时，我总是因为做白日梦而惹祸上身。

1　2　3　4　5　6　7　8　9　10

持久力。我不会因为嫌费脑子而放弃一个项目。如果有必要，我可以在考试之前挑灯夜战。

1　2　3　4　5　6　7　8　9　10

情　绪

保持冷静。我很少为什么事发愁。遇到紧急情况时，我总是能够保持冷静，作出正确的选择。

1　2　3　4　5　6　7　8　9　10

表达自己的热情。我热爱生活。我喜欢跟人打交道。我的内心总是有很多事情想要跟他人分享。

1　2　3　4　5　6　7　8　9　10

表达友好之情。只有跟最关心的人在一起时，我才会感到快乐。我可以很容易交朋友，我喜欢跟朋友们在一起，他们遇到困难时，我也会很乐意去帮助他们。

1　2　3　4　5　6　7　8　9　10

为了完成工作而忽略别人的感受。我是一个很友好的人，但如果一定要强迫某个人完成某项工作，我也会忽略别人的感受。我并不认为这样做有多卑鄙。事实上，我觉得这样做对大家都有好处。

1　2　3　4　5　6　7　8　9　10

文　艺

写作。如果必须跟朋友或商务伙伴沟通某件事，我更愿意坐下来写封5页的信件，而不是拿起电话跟对方直接沟通。

1　2　3　4　5　6　7　8　9　10

口头。如果必须跟朋友或商务伙伴沟通，我更愿意给对方打电话，而不是写信。那样太浪费时间了。

1　2　3　4　5　6　7　8　9　10

绘画。我喜欢绘画，而且我比大多数人都画得好。

1　2　3　4　5　6　7　8　9　10

音乐。我有很好的节奏感，似乎我在演奏乐器方面很有天分。

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自我表达。我可以轻松跟人沟通。我的大多数朋友和同事都告诉我，他们可以很清楚地理解我的意思。我是一个很好的主管，喜欢对员工进行技能培训。

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智　力

数学。我在数字方面很有天赋。当其他人都在为微积分头疼时，我却能很轻松地搞定这些科目，而且我根本不理解为什么会有人觉得微积分很难学。

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抽象的概念。我喜欢玩脑力游戏，喜欢解决那些需要进行复杂思考的问题。

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语言。我有语言天赋，英语对我来说很容易，我喜欢学习外语。我的朋友们都感觉我在谈话时使用的词汇量非常大。

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人际交往

群居。我喜欢跟人打交道，人们也喜欢跟我在一起。在学校里时，我的朋友比任何人都要多。

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说服。我很容易让人接受我的观点，就算人们不得不按照我的意见行事，他们也不会感觉紧张。

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自信。我很擅长跟人打交道。我绝对不是一个害羞的人。在学校时，我可以轻松地敲开各种基金会的大门，也可以站在大街上招呼人们来洗车。

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这些并不是一项科学分析，也根本没有什么标准答案。但你很可能会在这个过程中发现一些自己已经遗忘了的天赋，它会让你思考自己为什么没去做自己可能最擅长的事情。

阶段2：激励自己

多读一些关于成功企业家的故事。我推荐你读《铁杵磨成针》和《欢迎光临》这两本书。

《铁杵磨成针》里的雷·克雷克一直卖了17年的纸杯，最终才发现一个可以用钱赚钱的机会。他辞去了安稳的工作，买下了一种可以在餐厅和零食店使用的搅拌器的经销权。

1954年，一个偶然的机会，克雷克的一位朋友来到加利福尼亚圣伯纳尔迪奥市，发现当时有一种汉堡店，一次可以使用8个搅拌器。由于每个搅拌器有6根搅杆，这也就意味着这种汉堡店一次可以做出48杯奶昔。听到这个消息之后，克雷克立刻飞往圣伯纳尔迪奥，亲自看看到底是怎么一回事。到达目的地之后，克雷克发现当地人都在排着队在这家名叫麦当劳的小店门口，等着买15美分一个的汉堡包，这让他大为震撼。前来购买汉堡的客户既有流着臭汗的体力工人，也有打扮光鲜的时尚女郎。“真正吸引我的并不是她有多漂亮，”直到多年以后，克雷克在回忆这次经历时仍然兴奋不已，“而是她不顾一切，大嚼汉堡的样子。”

雷·克雷克立刻买下了麦当劳的名称使用权和生产线，并最终赚到了5亿美元。打开它的这本自传，你会发现上面第一句话就是高效能人士最根本的原则：“我总是相信，每个人都可以创造自己的幸福，也必须学会解决自己所面对的问题……无论是一个亿万富翁，还是一个每周只赚35美元，靠推销纸杯生活的穷小子，都是如此。”

跟雷·克雷克不同的是，《欢迎光临》的康拉德·希尔顿（Conrad Hilton，希尔顿酒店集团创始人。——译者注）从一开始就是一名企业家。他出生于阿尔伯克基南面的一个沙漠小镇，还是小孩子的时候，就拥有了自己的公司。“我帮人收割玉米，浇灌蔬菜地，还去镇上挨家推销我的产品。每卖12颗玉米棒就可以赚到10美分，收入很不错。”20岁那年，父母遭遇破产危机，他用自己的企业家天赋帮助父母把家里的房子改造成了一家旅馆。

25岁那年，他筹集了足够的资金，开办了自己的银行。就在他这本书的最后一章中，一件奇怪的事情发生了。他去得克萨斯州的思科市准备投资一家银行，没想到他最终在这里买下了一家旅馆。经过多年的努力，他从这家小旅馆开始，打造了庞大的希尔顿酒店帝国。他的建议是：“发现你的天分，要敢想，要保持诚实，要对自己的生活承担起百分之百的责任。”

还有很多种方式可以帮你找到激励自己的信息，你可以留意报纸、杂志、电视和网络上的各种消息，加入各种成功人士俱乐部，或者给你比较敬佩的人打个电话，问对方你能否有幸请他吃顿午饭，只要经常接触那些可以成为你偶像的人，你的斗志就一定会被激发起来。

阶段3：开始动手

完成前两步之后，你就离成功不远了。你不一定要辞去自己的工作，或者卖掉自己的房子去创业。不妨先从小事开始。如果你打算写本小说，不妨先写几页。如果你喜欢画画，不妨先画一张放到镇上的商店里，看看是否有人有兴趣买走你的作品。给自己设个目标，让自己在30天之内在工作之外赚到10美元。10美元听起来可能微不足道，但它却是一个好的开始。这一滴水可能会变成一股溪流，溪流可能会变成小河，小河会变成大河，大河最终在入海时会变得宛如万马奔腾。

我第一次作为一名企业家赚到10美元，是在亚特兰大的一次房地产行业大会上。当时我要发表一场演讲，为了提高自己的演讲水平，我用录音机把我的演讲录了下来。演讲结束之后，一位听众走上前来问我：“我发现你在录你的演讲。可以卖给我一份录音带吗？”我根本不知道该收他多少钱，于是我随口跟他要了10美元。然后我到办公室把这盘录音带复制了一份，寄给了他。由于我的房地产投资公司名叫大厦资产公司，于是我让他把支票寄到大厦制作公司。支票来了之后，我按照这个名字给自己在银行开了个账户，把这10美元存到了账户里面。一定要记住，如果想要成为企业家，就千万不能把所有钱都混在一起。每家公司都必须有自己的记账系统和自己的银行账户，从赚到第一美元开始，就要分开管理。

后来又有一家本地的房地产协会邀请我去发表演讲，我随身带了几份拷贝，卖了200美元。突然之间，我发现了一个自己以前从来不知道的天分。没过多久，我就决定要成为一名全职演说家，在成为演说家的第一年，我就卖掉了价值50万美元的录音带。

就这样，我发现了高效能人士的一个秘密：如果想要大大增加自己的收入，首先你必须改变自己的工作内容。房地产行业有句话：“改变用途，改变价值。”也就是说，如果你把自己的住房改造成出租房或者是商用房，它的价值就会立刻大大改变。如果你有一栋住宅楼，你把它改造成了商用楼，你的收入就会立刻大幅增加——改变用途，改变价值。如果你有一片农场，你把它改造成了购物中心，你的收入也会大幅增加——改变用途，改变价值。

人也是如此。一般来说，大多数人都是随着资历的增加和技能的提高逐渐增加收入，但如果想要一下子让收入大幅增加，就必须要改变你的工作内容。李·艾柯卡意识到了这一点，所以他从工程师变成了营销人员。雷·克雷克意识到了这一点，所以他从搅拌器经销商变成了快餐店老板。当我离开零售行业，进入房地产行业时，我发现我在一个月赚的钱比之前一年还要多。后来当我从房地产行业转到演讲业时，我发现我一天赚的钱比在房地产行业一个月赚的都多，超过了在零售行业一年的收入。改变用途，改变价值。在很多时候，我们过于习惯自己每天所做的事情，以至于根本无法改变自己。这时我们就需要打破自己给自己设下的限制，重新看待自己了。

下面我们总结一下高效能人士在对待金钱的问题上所坚持的6条原则：

（1）只有当我们找到自己愿意无偿去做的事情时，金钱才会自动流向我们。

（2）我们之所以能赚到钱，并不是因为我们有份工作，而是因为我们有一些别人所需要的技能。

（3）我们所任职的公司只负责为我们提供信息，我们必须自己学会培养和提高自己的技能。

（4）我们必须学会利用金钱来为我们工作，否则我们就只能一辈子为金钱工作。

（5）无论是效力于某家公司还是为自己工作，我们都需要培养一种企业家精神。这也就意味着我们要学会分析自己的天赋，激励自己，敢于立刻动手。

（6）改变用途，改变价值。可以试着换个部门，或者为自己的人生开辟新的发展方向，这可能会立刻让你的收入大幅增加。

秘诀10

懂得定义自己的未来

SECRET NUMBER 10

Power Performers Have Learned How to Define Their Future

他本来一心想当上公司的CEO，可最终却选择了泛舟太平洋，他改变的原因是什么？

他投稿26次，用了10年才成为畅销书作家，而实际上他只需要5年，是什么让他浪费了那么多时间？

如果你还没有经历过，那么你迟早会经历中年危机；如果你已经经历过了，你就会知道我的话是什么意思。对于那些还没有经历过中年危机的人，估计我说什么你都不会理解。

男人的中年危机通常发生在刚过40岁之后，女性的中年危机则大多在35岁以后。突然有一天，你明白一个道理：你有一天会死。这时就是你遇到中年危机了。对于女性来说，这种感觉通常发生在35岁以后，因为这时她们的孩子开始去上学，结婚，或者通过其他方式离开家庭独立生活了。这时候的女性就会失去以往的“母性”身份，她们会产生一种无所适从的感觉。

男人的中年危机要稍晚一些，要到40岁之后。30岁生日的时候他们可能会感觉内心有些震动，这时他们突然意识到自己的人生已经过了一半了。此前他们一直在像个孩子一样思考，突然之间，他们感觉生活已经开始了，他们不可能有那么多时间去得到所有的东西。到了40岁时，他们就会发现，自己根本不可能去实现当初所有的梦想。这时他们随时都可能遭遇中年危机——说不定哪一天，他们就会意识到自己根本不可能活到永远。

罗杰手记

为什么我的丈夫没有了激情？

记得有一次我在西雅图演讲，中间一位女士走上前来问我：“您能告诉我我丈夫和我之间究竟怎么了吗？我们已经结婚24年了，我想这个世界上不会有比我们更美好的婚姻了。但突然之间，一切都变了。现在他的心情时好时坏，总是喜欢一个人独处。他并不只是想要离开我，还有他的高尔夫球友，他甚至不再去打扑克了。”

我可以看出来，她怀疑自己的丈夫可能有外遇了，只是这件事过于尴尬，她不好开口罢了。她是一位非常漂亮的女士，所以我觉得可能另有原因。于是我问她：“他最近是否去参加过别人的葬礼？”

“是啊，”她若有所思地说道，“他的一位朋友不久前去世了，他去参加了葬礼。他这位朋友刚42岁，看起来非常健康。他是在一天早晨去跑步的时候突然心脏病发作而去世的。那已经是一个月之前的事了。我想可能是这件事让他心烦。”

“他并不是因为失去一位朋友而伤心，”我告诉她，“没有什么比一位同龄朋友的去世更容易引发中年危机的了。这会让他意识到，他自己也不会一直活下去。给他你的爱，对他耐心一些，要理解他，很快就会过去的。”

这就好像一个人去看医生一样，他会说：“直说吧，大夫。”

“我会的，”大夫说道，“按照你现在的生活方式，恐怕你活不到明天早晨。”

然后这人赶忙跑回家，把这个坏消息告诉自己的妻子。“至少我们还可以让最后一夜变得难忘，今天我们去城里最好的餐厅，吃一顿最好的大餐，跳舞跳到半夜，然后我们回来，疯狂做爱一整夜。”

“你说起来容易，”她说道，“那是因为你早晨不用早起！”

中年危机会让人们做一些平时不会做的事情。突然之间，他们早年所设定的物质目标似乎变得不再那么重要了。在此之前，很多人会拼命地在公司里往上爬，有些人整日梦想着能成为公司总裁或者部门主任，在他们看来，这是实现自己人生价值的唯一方法。一场中年危机会让他们重新思考自己的价值观念。一个本来想当公司总裁的人最终可能会选择去泛舟太平洋，到安第斯山脉20 000英尺的高地攀岩，或者在纳帕山谷经营一座葡萄园。

很多人只有在经过中年危机之后才会成为高效能人士。这时他们会意识到自己的生命总会有结束的一天。于是他们开始第一次意识到，人生真正重要的是生命的经历，是自己度过生命的方式。

高效能人士知道，生命的目的并不是赚钱，或者为自己添置尽可能多的玩具。高效能人士总是能够在最短的时间里做出最多的事情。

智力信念和情感信念的区别

所有生命都有自己的周期，这是不可改变的自然法则。不同生物的生命周期大不相同，有的只能活一天，有的却能活4 900年。在所有的哺乳类动物中，人类的寿命是最长的，大约有115年，而且我相信，这个数字永远都不会改变。

你可能会说：“慢着，罗杰。事实并非如此。人类现在的寿命要比以前长得多。”

没错，的确如此。人类的寿命期待值一直在不断增长。大约2 000年前，人类的寿命期待值大概只有25年。20世纪初期时，寿命期待值为47年。而到了21世纪初期，这一数字则增加到了75年。随着人类卫生条件、营养水平和疾病防控技术的提高，人类对于自己寿命的期待将会不断增加。但尽管如此，人类的寿命潜力还是没有改变，仍然是115年。

那么为什么我们会因为突然意识到这一点而感到震撼呢？答案在于，智力信念和情感信念是不一样的。

年轻的时候，当我们第一次听说有人去世时，我们可能会在智力上理解，人终有一死，这是每个人都无法避免的。但中年危机会让我们第一次在情感上真正体会到什么是死亡。

为了更好地理解二者之间的区别，下面我还是给你讲个故事吧。

罗杰手记

在急速漂流中体验生死

几年以前，我去怀俄明州的蛇河进行急速漂流。感觉好极了，以后我又先后前往安第斯山脉、中国台湾和新西兰玩过急速漂流。

我们请了一位当地的向导马特来给我们当教练。一般来说，专业人士会根据水流湍急程度和漂流难度来为漂流地点评级，最高是六级，当一条河的评级达到六级时，基本上是禁止漂流的，而一级则表示这条河比较平稳。蛇河的级别为五级。马特告诉我，那天的水流是他11年来见到过的最快的一次。

“在这11年里，你翻过几次船？”我问他。

“只有一次，”他说道，“我待会儿会告诉你怎么回事的。”

很快，我们来到了流水最湍急的地方，我简直不敢相信皮划艇居然还能浮在水面上。流水在一直不停地打转，皮划艇一会儿彻底沉入水中，一会儿又漂上水面，后来观看这段录像的人好几次都以为我们再也浮不上来了。后来，漂流结束之后，马特告诉我，“我唯一一次翻船的漂流，就发生在今天上午，就在你们之前。”

“马特！”我开玩笑地说道，“要是我之前知道你会这么说，我就不会漂了。”

但直到马特当天下午再次翻船，我才知道情况有多危险。

当天晚上，我们在当地的小镇上遇到了迈克尔，就是那位漂流时遭遇翻船的游客。让我感到吃惊的是，他显然对马特感到非常气愤。当时虽然已经距离翻船过去了几个小时，但我仍然可以感到他怒火未消——我相信，只有一个险些被吓死，需要通过发火来释放压力的人才会如此大发雷霆。

刚开始我并不明白他为什么如此愤怒，因为每个人都知道，急速漂流是一项危险的运动。在漂流之前，教练会告诉大家，你很可能会被抛入水中，而且很可能会被淹死。迈克尔和我之间的区别并不是我更勇敢，或者说我更理性，而是在于，我只是在智力上明白这个道理，而迈克尔则在情感上体会到了这是一种怎样的感觉。从智力的角度来说，我们都知道，一旦沉入水中，你就有可能会溺水而亡。但我的理解是肤浅的，只有迈克尔才真正明白溺水是怎么一回事，只有他体会过沉入水中，被困在皮划艇之下，肺部因为缺氧几乎要爆炸的那种感觉。中年危机也是如此。只有当一个人亲身经历过中年危机之后，他才能体会到那到底是一种怎样的感受。

你最喜欢做的事情是什么

跟大家谈谈我是如何度过中年危机的吧。就在我42岁那年，我突然意识到自己有一天会死去。在整整一年的时间里，我几乎没心思去考虑任何其他事情。

我每天都在思考生命的质量，重新思考我对成功的定义。有一天，我问自己：“你觉得这个世界上最成功的高效能人士是谁呢？”我的答案可能会让你大吃一惊。我选的是电影导演史蒂芬·斯皮尔伯格。他的作品有《大白鲨》、《侏罗纪公园》系列、《外星人》、《辛德勒名单》、《印第安纳琼斯》系列等。我为什么会觉得他是最成功的高效能人士呢？因为他一生都在做自己愿意无偿去做的事情，而且还因此赚到了一生享用不尽的财富。对于高效能人士来说，这才是真正的成功。

在经历中年危机的这段时间里，我经常问自己：“在这个世界上，你最喜欢做的事情是什么？”答案是：我喜欢在一群人面前讲话。公共演讲是一件让我上瘾的事情。对我来说，这个世界上最快乐的事情就是站在一群聚精会神的听众面前，跟大家分享一些重要的想法，让大家开心。然后我问自己：“做这个能赚到很多钱吗？”我的答案是：只要有一点儿运气，我就能赚到很多钱。于是我决定成为一名职业演说家。我辞去了一家房地产公司总裁的高薪工作，开始全力以赴踏上我的职业演说家征程。刚开始前景似乎不太明朗，但过了几个星期之后，我就知道自己所作的决定是正确的，此后我再也没有过半丝后悔。

就这样，经过40多年之后，我终于可以做一些自己真正喜欢做的事情，而不仅仅是为了钱而工作了。我也不知道究竟是什么原因，但自从那一刻开始，成功对我来说就非常容易了。就这样，我终于在不知不觉间把自己的天分和欲望结合起来了。一旦能做到这一点，其他一切都会按部就班地来到你面前。

想想看，你最喜欢做的事情是什么？你能靠做这个赚到很多钱吗？

首先，你不妨思考以下3个问题：

1．你在9岁时最擅长的事情是什么？

还记得我在前面说过的吗？想想看，如果我去拜访你的四年级老师和你的所有同学，当我问你当初给他们留下最深刻的印象是什么时，他们会怎么说？他们会夸赞你的绘画技巧，领导才能，还是运动天分？在很多时候，一个人的天分会在他幼年的时候体现出来，但后来，随着年龄的增长，我们会逐渐为了适应同龄人的竞争而放弃自己的天分。比如说，我9岁时最擅长的事情是写作。每次作文课老师都会拿我的文章当范文，但在过去的30年里，我一直没有从事任何写作，如果不是中年危机，我可能还是会继续埋没自己的这一天分。

问问自己，9岁那年，我是班里最好的__________？

2．对你来说，什么事情不是工作？

除了工作之外，你还会愿意投入很多时间做什么？当我告诉人们我用了4天时间才爬上非洲的乞力马扎罗山时，他们告诉我：“这听起来可是一个很难的工作！”对他们来说或许如此，但我丝毫不觉得那是工作。当我告诉人们我用9个月，每天花18小时写一本书时，他们说，“听起来要做很多工作！”是的，但对我来说，这根本不是工作！

每次想要缓解工作压力时，我就会到墨西哥的瓦亚塔港的米歇尔酒店度假。那是一幢三层的酒店，依山而建，风景宜人，远处可以眺望美丽的米司马罗亚湾（Mismaloya Bay，墨西哥的一处海湾，因1964年美国导演约翰·哈德逊在此拍摄《鬣蜥之夜》而一夜成名。——译者注）每个房间都有单独的阳台，可以看到很远的地方。每天早晨，我起床之后，当服务人员还在打扫房间的时候，我就会给自己倒上一杯咖啡，把笔记本电脑放到腿上，然后就开始在阳台上写作。记得有一次，酒店经理杰拉多问我：“罗杰先生，能问问您是干什么的吗？”

“我是作家，也在美国各地发表演讲，为什么要问这个？”

“因为您跟其他客人都不一样，他们来这里是享受生活的，而您每天早晨都在工作。”

“杰拉多，对你来说，我可能是在工作，但对我来说，我觉得自己是在享受人生。只有当你在做一件自己不想做的事情时，你才会觉得自己是在工作。”

当弗朗西斯·齐彻斯特（Francis Chichester）成为第一个单人横渡大西洋的人时，他在足足40天的时间里每天工作18个小时，对他来说，他根本不是在工作！

你的答案是什么？对你来说，你会投入很多精力做什么，同时又不感觉自己是在工作？

3．如果有一次机会一定能够成功，你会选择做什么？

如果你知道无论自己做什么都会成功，你会选择做什么？

在下面写出你的选择。如果我知道自己不可能失败，我会选择做__________。

把梦想变成现实

比如说你现在正在圣地亚哥教书，突然你想到，自己在四年级时最擅长的事情就是摄影。你的父母给了你一架小型照相机，不知道为什么，你居然对摄影有一种与生俱来的天赋。你开始不停地给老师看你最新的摄影作品，每次都能听到一阵赞叹声。

于是你觉得自己最开心的事情应该是在怀俄明州的杰克逊开一家摄影工作室。你可以在市中心租两个小房间来当门面。虽然你愿意很努力地工作，但只要一到钓鱼季节，或者当白杨树枝繁叶茂，在远处白雪盖顶的大泰顿山的映衬下闪闪发光的时候，你就会毫不犹豫地挂出牌子，宣布你要外出了。

到了冬天，你可以吃一顿漫长的午餐，前往雪王山滑雪，或者给自己放几个星期假去打驼鹿。你可以在河边买片空地，盖座美丽的乡间小屋。在你看来，这实在是度过下半生最好的方式了。很多人都会有这样的梦想，不是吗？

高效能人士知道该如何把梦想变成现实。

想想看，如果你的梦想是在杰克逊开一家摄影工作室，你该如何把这个梦想变成现实？

首先你需要把它写在一张纸上，开始随身携带。呵呵，你可能已经听过这个建议很多次了。为什么不试一下呢？一旦你做到这一点，你的潜意识就会自动启动，开始搜索所有能帮助你实现这一目标的机会。

记得有一天晚上，当时德维特还是个小孩子，我带他去吃晚饭，跟他谈起了未来。有时候父母会用些类似于这样的小游戏来吸引孩子的注意力，因为孩子们的心思总是在胡思乱想。我说：“德维特，我想为你做一件事，这个世界上只有3%的人能够做这件事。”然后我从口袋里掏出我的梦想清单，一一念给他听。研究表明，虽然很多人都反复听说把目标随身携带的重要性，但只有3%的人能够做到这一点。在全美国范围内，只有10%的人能够告诉你自己今后5年之内的人生目标是什么。

这也就意味着，美国有90%的人根本不知道自己这辈子到底要做什么。

如何规划你的目标

比如说你的目标是在怀俄明州开一家摄影工作室。你知道自己应该把这个目标写下来，写在一张纸上，但究竟该怎么写呢？这也是一项艺术。你的目标并不需要无所不包，但它的确应该有一个精确的格式。首先，它必须包含一个动词：做，拥有，成为等。它还必须有一个时间期限。“三年之后的1月1日，在怀俄明州杰克逊县开设一家摄影工作室。”这才是一个合格的目标。记住，如果没有时间期限，它就根本不能称之为目标——充其量只是个白日梦罢了。

如果是一个商业目标，它还应该包括成本预算，比如说你可以写成“三年之后的1月1日，在怀俄明州杰克逊县用不超过5万美元开设一家摄影工作室。”任何人只要钱包足够深，都可以开一家摄影工作室，但从商业的角度来说，你必须考虑到成本问题。

在下面写出你的目标：

我的目标是__________。

时间期限是__________。

成本不超过__________。

学会如何写目标之后，我希望你能够立刻掏出一张纸，写下你的人生目标，并将其随身携带。它的大概样子应该是：

目标规划

我今后1年的目标是：

我今后5年的目标是：

为此我需要掌握的技能包括：

为此我愿意放弃：

为此我本月会：

正如你所看到的，它在5年目标当中设定了一个1年目标，并且列出了你实现目标的具体条件。

抽点时间，写出你的人生目标，养成习惯，每天拿出来读读——研究表明，如果能够连续保持21天，它就会成为一个维持你一生的习惯。

如何完成你的目标规划

你可以为自己设定一个5年目标，但你需要首先为自己找到一些沿途的标杆，这样你才能始终保持明确的方向，并在实现目标的过程中感受到自己的进步。一定要确保你的一年计划要与5年计划保持一致。千万不要一方面要求自己一年之内买辆凯迪拉克，同时要求自己5年后在银行里存够100万美元。除非你能设法用这辆凯迪拉克赚到100万美元，否则两个目标就是相互冲突的。在这种情况下，比较正确的就是要求自己在一年之内在银行里存下10 000美元，15 000美元，或者是20 000美元。

你的5年目标很可能是1年目标的延伸。但一定要记住，你可以为自己设定一些比较大的目标，但你本人一定要相信自己能够实现它。如果你只是为自己设定一些根本不可能实现的目标，哪怕你一想起它就非常激动，当你的右脑占主导地位时，这个目标可能看起来的确很诱人，但一旦你的左脑开始发挥作用，你就会感觉沮丧万分。

为了实现自己的目标，你所需要的技能可能包括：

◆　公共演讲技能；

◆　写作技能；

◆　说服技能；

◆　销售技能；

◆　计算机技能。

你所需要的资格可能包括：

◆　大学学位；

◆　职业认证学历；

◆　执照；

◆　发表文章或者出版图书；

◆　公民身份；

◆　在某个城市或州居住的权利。

你愿意放弃的东西。要想衡量你对某个目标的欲望到底有多强烈，最好的方式就是看看你愿意为它放弃什么。这部分可能包括：

◆　珍贵的休假；

◆　保龄球俱乐部；

◆　买辆新车；

◆　买午餐而不是自己从家里带；

◆　拜访朋友。

我这个月要做什么。很多事情一旦开始就是成功了一半。很多人都有过类似的经历，在开始做一件事情之前，我们总是自觉不自觉地把它无限期地推迟，但一旦开始动手，你会发现事情远远没有你想象的那么困难。

比如说写这本书，我们知道，写书是一项非常庞大的工程，要占用很多时间。虽然在电脑上写书可以节省很多时间，但即便如此，也还是要敲打60万次键盘。我至少用来9个月才完成这本书（可由于写作本身就是我最擅长的事情，所以我并不觉得辛苦）。这的确是一个很可怕的挑战。我该怎么做的呢？马上动手。我告诉自己，第二天早晨7点起床，冲杯咖啡，坐到电脑前面。我打开文字处理软件，新建一个文件，设定页面大小，写下书名《优势执行力》。在第1页上写下我的其他作品。在第2页上写下我想要在本书中谈到的东西，再慢慢将其改写成一本书的大纲。不知不觉间，夜幕降临的时候，我已经非常清楚这本书的架构了。第一天非常重要，它可能抵得上以后一个月的工作。无论多么艰难的工作，一旦开始，你就已经成功一半了。

比如说你可以在第一阶段给自己布置以下任务：

◆　选定一门大学课程；

◆　找一份兼职工作，获取相关经验；

◆　买3本关于你所选定的主题的书；

◆　联系3个能给你提供指导建议的人。

第二天，再拿出一张新纸，重新写下你的目标。这些可能只需要几分钟，但它所带来的结果却是惊人的。

你会发现，在最初的第一个星期，你会不断重新修改目标。刚开始对你来说非常重要的事情后来变得似乎不太那么重要了。慢慢地，你会发现，目标清单上的东西开始激发你的热情，你变得真正兴奋起来了。到了第二个星期中期，你会发现自己已经不知不觉地距离目标更近了。比如说你可能已经研究大学课程表了，在研究过程中，你清楚地发现自己需要掌握一些新的技能。你并不是在强迫自己这么做，但你的潜意识在推动你向着目标的方向前进。

千万不要设定超过5年的目标

一定要记住，千万不要给自己设定5年的目标。高效能人士知道，任何目标都可以在5年内实现。如果给自己设定一些长期目标，你可能反而会限制自己的发展。比如说你刚到一家公司就职，你给自己定的目标是要成为这家公司的运营副总裁。在了解更多信息之后，你感觉要实现这一目标大约需要15年时间，于是你给自己定的时间是15年。你可能的确会在这段时间内实现自己的目标，可问题是，如果你把实现这一目标的时间定为5年，你觉得自己有可能实现它吗？当然能！一旦把实现目标的时间延长到5年或以上，你就可能会限制自己的成就，而且会延长自己实现目标的时间。要对自己更自信一些，在设定目标时给自己的时间短一些——最多不能超过5年。

每次接触一些把成功退休作为目标的人时，我都会感觉有些难过。哈里在政府部门工作，再过15年就退休了。他的人生目标是在怀俄明的山里买一座小房子。那是哈里15年之后的人生目标。15年！一个人可以在15年内改变整个世界！

换个角度想想，比如说你现在正在圣地亚哥当老师，你想要在退休之后到怀俄明州安度晚年。你觉得自己可以在怀俄明州开个摄影工作室，虽然那时可能已经65岁，但你仍然相信自己可以拍出很多漂亮的照片。可问题是，如果你到了怀俄明州之后，发现自己其实不喜欢那里的生活，该怎么办呢？设想一下，退休之后，你终于实现了自己的人生梦想，搬到了怀俄明州，可让你万万没有想到的是，当时正是旅游旺季，到处都是游客。你根本没有享受到自己梦寐以求的乡村景色！没过多久，游客们刚一离开，冬天就到了！漫山大雪，刚开始你感觉非常有趣，白雪皑皑，一切都漂亮极了！你以前在圣地亚哥从来没见过下雪。可很快，问题来了，你发现，一直到第二年5月，地上的雪都没化。你开始怀念圣地亚哥了。而且此时你甚至可以感到，山里的邻居们已经在背后偷偷嘲笑你了。这时你该怎么办？所以，千万不要为自己设定过长的目标，一切都可能会发生变化！

理查德·巴赫（Richard Bach）曾经提出一个非常富有浪漫气息的观点：任何人想要成为成功的作家，都要先写上10年时间。在出版《海鸥乔纳森》（Jonathan Livingston Seagull，美国有史以来最成功的畅销书之一。——译者注）之前，巴赫一共投稿27次，前26次都遭到了拒绝。没过多久，这本书便取得了巨大的成功，随着该书的畅销，巴赫开始反思自己的职业生涯，发现自己足足写了10年零1个月才取得成功，于是他公开宣布：“如果人生能够重来，我想我可能不会等待这么久才会成功了。记得我曾经说过‘要用10年才能成为作家’，但事实上，我完全可以把这一时间提前。”

有趣的是，理查德·巴赫后来谈到了《海鸥乔纳森》成功过程中的一件趣事。《海鸥乔纳森》刚问世时，并没有受到欢迎，因为出版商告诉公众这是一本儿童书。直到后来，出版界最优秀的经纪人，也是我的好朋友康尼·克劳森（Connie Clausen）告诉出版商，这本书其实是一本成年人的童话，“带羽毛的纪伯伦”。而巴赫并不知道这一切，他当时还在艾奥瓦州的农场里休息，大家都找不到他。一个偶然的机会，他打电话给出版商。出版商大吼道：“你到底去哪儿了？你的书卖得好极了。我们一直在向你的账户里汇款，但我们就是找不到你。赶快过来！你要参加一个电视访谈节目。”

挂上电话之后，巴赫开始想象自己账户里会有多少钱。10 000，20 000，也可能是50 000？于是他决定拨打银行的服务电话。听到答案之后，巴赫简直不敢相信自己的耳朵！出版商一共往他的账户里存了140万美元！如果你也在打算写书的话，为什么还不动手呢？

为什么有些目标没有实现

现在我们还是回到现实世界，讨论一下没有实现目标的4个原因吧。这4个原因分别是：

它们不符合实际；

它们都是假目标；

它们太模糊；

我们没有足够的动力。

下面我们逐一仔细分析一下这些因素：

1．目标不符合实际。很多人一辈子都在为自己设定一些不太符合实际的目标，而且从来没有实现过自己的目标。这是一个非常有趣的现象：那些设定这种目标的人往往会有一种比较负面的自我形象。他们在潜意识之中把自己看成是失败者。但他们喜欢不停地设定新的目标，一旦目标失败，他们就可以暗自告诉自己：“没办法，我天生就是个失败者，我一直在不停地努力，但似乎命中注定与成功无缘。”这反过来又会进一步加强他们失败者的自我形象。比如说这种人去拜访减肥医生，他一开始就会告诉对方：“我想减掉50磅。”医生通常会告诉他：“还是实际一些吧，先定10磅，看看效果如何。”一位好医生总是会先为病人设定一些比较实际的目标，因为他知道，这对于病人能否实现目标至关重要。

2．都是假目标。你所设定的目标一定要是你真正想要实现的。高效能人士在设定目标的时候会完全忠于自己的内心，而根本不会考虑其他人会怎么看自己。比如说我儿子德维特曾经告诉我，他愿意用自己的右臂换辆保时捷。可由于我自己曾经拥有过外国赛车，所以我根本没兴趣用这玩意儿来吸引别人的注意。我女儿曾经烧坏我那辆12缸Jaguar XJS的引擎，最终不得不让人把它拖到维修店。他们给我打来电话，告诉我修好这辆车需要花上11 000美元。

我当时肯定停顿了很长时间，然后才回过神来：“你的意思是说1100美元吧？”

“不，”他们回答道，“你听得没错，11 000美元。这些铝制引擎很容易出问题。”从那天开始，我就告诉自己再也不要去买那些漂亮的进口赛车。

不幸的是，我们如今生活在一个充满诱惑的物质世界，每天电视上都有各种各样的广告在告诉我们要买什么样的东西，我们根本没机会去真正面对自己的内心。这个世界就是这么奇怪，你不会坐下来让别人为你的人生设定目标，但很多人却会让广告来告诉自己应该去买什么汽车！

3．目标太模糊。很多人之所以没有实现自己的目标，第三个原因就在于他们的目标太过模糊。一定要具体。比如说，如果你想要给自己买辆豪华车，一定要描述得具体一些。哪怕是说要买一辆凯迪拉克都不行。你要描述出所有的细节，比如说你可以告诉自己，“我想要一辆海军蓝的凯迪拉克，上面带有白色条纹，里面是棕色的皮座椅，脚垫是白色的羊毛织成的……”记住，你的目标越是清晰具体，你就越有可能实现它。

比如说，千万不要为自己设定一个这样的目标“开一家服装店”，这不是一个好的目标。要说得清楚一些，“我准备在两年之内开一家服装连锁店，投资不超过50万美元。第一家店开在世纪城大厦。我们的主要客户对象是那些收入不菲的职业女性，主要为她们提供高档商务套装、职业休闲装，以及晚宴服装。”然后开始为你的公司想个名字，开始设计你的LOGO和其他相关资料。你想要怎么打广告，现在就收集样本。所有这些可能都不会给你带来任何实际的效果，但它却可以帮助你更清晰地看到自己的服装连锁店。开始物色合适的生产商。开始联系商场经理。千万不要担心别人会偷走你的创意。那些有可能偷走你创意的人太忙了，他们有太多想法要去落实，根本没有时间去偷窃你的创意。也不要担心钱的问题。一旦有了一个美妙的创意，愿意投资你的人会自动找上门来。说不定制造商会资助你，也可能你所见到的商场经理知道哪些人可能会给你投资。当你能在内心真正感受到这家服装连锁店的时候，把它变成现实将会是一件非常容易的事情。

4．我们没有足够的动力。很多目标之所以没有实现，就是因为执行者缺乏足够的动力。要有动力，首先要有欲望，对吧？你有足够的欲望吗？你是否有足够的理由去实现自己的目标？曾经有个故事，说有个年轻人前去找苏格拉底：“我怎么才能像你这么富有智慧呢？我怎么才能得到知识呢？”苏格拉底把年轻人带到海边，一把把他推进海里，然后用手按着年轻人的脑袋，不让他吸气。年轻人奋力挣扎，可当他刚一吸气，苏格拉底就再次把他按进水里，年轻人再次挣扎着浮出水面，苏格拉底再次用力……最后，当年轻人终于浮出水面，躺在沙滩上大口喘气的时候，苏格拉底走到身边告诉他：“年轻人，当你像刚才拼命呼吸空气那样寻求知识的时候，你就可以得到它了。”

有一句谚语说得好，当一个人准备好当学生的时候，老师自然就出现了。高效能人士非常清楚，只有当自己实现目标的欲望足够强烈时，机会才会自动出现。你的目标一定要能够激发你的斗志，当你每天看着它，让它每天都在自己的大脑中变得渐渐清晰的时候，你距离实现目标的日子就不远了。

一定要为自己设定清晰、具体、能够激发你斗志的目标，只有这样，你才能让自己的人生向着自己预定的方向前进。

在进入下一章之前，拿出笔来，写下你在今后1年和5年内的人生目标。在接下来的21天里，每天抽出几分钟时间，浏览一下你的目标，告诉自己“这个目标一定会实现，我一定不会失败”，然后开始全力以赴地迎接新的一天。

秘诀11

高效利用时间

SECRET NUMBER 11

Power Performers Know How to Enhance Their Time

一个简单的时间管理建议，竟让世上首位年薪超过百万美元的经理人寄给他25 000美元的支票，为什么？

在10天内横跨5个地方，在5个行业发表6次演讲，他游刃有余的秘诀在哪里？

对于高效能人士，没有什么比时间更宝贵的了。他们总是能量充沛，总是想要见识更多，想要做更多。经济上的成功让他们可以不必再为物质生活担忧，但他们仍然有一种迫切的欲望，想要尽可能多地享受生活中那些美好的事物。

约翰·丹佛（John Denver）曾经在自己位于阿斯蓬山的别墅外面挂了个公告牌，上面写道：“谢绝来客！”他也不想将访客拒之门外，但有太多人想要占用他的时间了，“甚至包括那些深知时间宝贵的成功人士”。所以我们在此并不是要讨论如何管理实践——每次一听到“时间管理”这个词的时候，我总是会感觉不舒服，它听起来好像是大家都在拼命地想要在有限的时间里干尽可能多的事。

所有成功人士都知道该如何管理时间，但高效能人士需要学习的是如何增加时间，如何集中全力去做那些最重要的事情，这样他们才不会感觉自己在被逼着去做更多事情。一旦不再受限于某种严格的时间管理系统，他们内心的能量就会被释放出来——这才是高效能人士所真正需要的。

高效能人士相信，只有高效利用时间，他们才能更好地享受生活。这点之所以关键，主要有5条原因：

1．高效利用时间可以让你在更短的时间里完成更多工作，这可以让你有更多时间进行创造性思考和战略规划。对那些不懂得高效利用时间的人来说，工作是一种痛苦，每天早晨来到办公室，一看到堆积如山的工作，他们就会感觉痛苦万分。遇到这种情况时，他们可能在办公室里忙上一天，但事实上却没有完成任何真正重要的工作。高效能人士可能只需要一个小时就轻松完成真正重要的事情。

有些人喜欢投入更多时间去工作，这听起来很高尚，但其实是非常愚蠢的。研究表明，每天过完8小时后，你的工作质量就会大大降低。而且一旦你下定决心要加班，你会暗示自己还有很长时间，一旦紧迫感消除，工作效率也会随之降低。

2．高效利用时间可以减少工作中的压力，让工作变得更加有趣。每次在办公室看到那些看起来非常紧张非常沮丧的人时，我都发现他们特别不会管理时间。他们总是担心手头的事情做不完，所以他们每天都是在应付紧急事件，反而忽略了那些真正重要的事情，最终也无法取得真正的进展。

3．高效利用时间可以让你更好地陪伴家人，放松身心，让你的生活变得更加丰富多彩。你可能感觉一个真正会管理时间的人总是能够在最短的时间里做最多事情，但在我看来，真正会管理时间的人是那些有时间在星期六早晨陪孩子去漂流，或者总是有时间陪伴孩子的人，他们事业成功，但却总是有时间享受自己的生活。

4．在工作中，懂得高效利用时间会让你的上司更加青睐你。有一句谚语大意是“老板总是喜欢提拔那些每天愿意工作12小时的人”，但事实上，当一个人每天要忙上12个小时才能完成工作时，老板很可能会觉得他已经无法承担更多工作了。

5．懂得高效利用时间会让你变得更加可信。如果你跟某个人约定星期四下午见，你一定会准时赴约。如果你说你打算给某个人发封邮件，对方就一定会收到邮件。如果你告诉某人你会处理这件事情，对方就会完全放心地把事情交给你。你的商业伙伴会非常喜欢跟你这样的人合作，你的员工很快就会发现，一旦他们答应为你完成某个项目，他们就必须按时完成，否则你就会在背后一直督促他们。

高效利用时间的10大法则

法则1：一次只做一件事

首先，高效能人士知道，要想控制自己的生活，最好的办法就是把自己要做的事情分解成很多小事情，这样他们才能一次集中精力去完成一件事情。

罗杰手记

我如何圆满完成巡回演讲

我曾经做过一次为期10天的巡回演讲，我从加利福尼亚的拉哈拉高地出发，先后经过奥兰多、圣安东尼奥、亨特斯威尔、纽约、亚特兰大等地。

在整个旅途中，我会在5个不同的行业发表六次演讲，由于是针对不同的行业，所以每次演讲之前，我都必须做大量的准备工作，去熟悉、了解我的演讲对象。演讲时间从30分钟到一整天不等，每次演讲之前，我的工作人员都要把很多学习资料运到现场，以备演讲之后出售。我想要说的是：如果要操心所有事情的话，我的大脑一定会爆炸。这次巡回演讲将不再会是一趟有趣的旅程，它会成为我的伤心之旅。

遇到这种情况时，我的经验是：每次只考虑当天的事情。我为整趟旅程做了精心的安排，出发之前又跟工作人员反复核实。但一旦旅程开始，我每次就只考虑当天的事情。今天我想的是如何从圣安东尼奥到达奥兰多，竭尽全力做一场最好的演讲。明天，我考虑的是怎样从奥兰多到亨特斯威尔，做一场最好的演讲。把每一天都当成最重要的一天，只考虑当天的事情，这样哪怕是再复杂的行程都会变得简单了。

你可能不太习惯一次只做一件事情。可能你会感觉只有同时做两三件事情，你才会更有成就感。想想看，下面这些情况，有多少比较符合你：

◆　每次单独就餐时，我一定会读书或读报；

◆　我喜欢一边看电视，一边做其他事情；

◆　我喜欢一边穿鞋，一边扣皮带；

◆　如果时间紧迫，我可以一边刮胡子（或者化妆），一边开车；

◆　每次打扫房间时，我总是喜欢打开电视，或者听一些励志类磁带；

◆　我会一边吃早餐，一边听电话；

◆　我喜欢一边运动一边听广播或录音。

如果其中很多情况都符合你，那说明你是一个很难集中精力的人。我建议你抽出一段时间，练习如何一次只做一件事情。很快，你集中精力的能量将会大大提高，你所得到的回报也会大大提高。

一个高效的时间系统将会帮助你每次集中精力完成一件工作。它会帮你把所有的工作都分解成小块，这样你可以每次只集中精力思考一件事情。

法则2：根据自己的工作特点使用每日规划系统

千万不要想用市面上那些流行的时间管理系统来改造你的工作方式。相信很多人都因为苦于工作缺乏条理而去买一套昂贵的时间管理系统，还可能花上很多个小时来学习如何使用它，但结果却发现它只会给你带来更多麻烦。所以一定要学会根据自己的工作特点来安排自己的时间。

法则3：为工作排好先后次序

做任何事情之前，都一定要学会为自己的工作安排好先后次序，只有这样，你才能强迫自己首先完成那些真正重要的事情。一般来说，人们容易在两种事情上浪费时间：

1．自己最喜欢的事情。“反正都要给迈克打电话约时间打高尔夫，不如先做这件事情。”因为你喜欢跟迈克聊天，所以你感觉先做这件事情会比较舒服。于是你开始一个电话接着一个电话，然后你可能还会写几封信。就这样，很长时间过去之后，你才发现真正重要的事情还没有开始。

2．占用时间最少的事情。你可能会说：“看看这些邮件可能只需要一分钟，不如先做这个。”然后你会发现自己不知不觉地用了一个小时才能看完邮件。

经典案例

价值25 000美元的简单建议

很多人都听说过艾维·李（Ivy Lee）和伯利恒钢铁公司的故事。查尔斯·施瓦布（Charles Schwab）是这家公司的总裁，是一位真正的高效能人士——他是世界上第一位年薪超过百万美元的经理人，在20世纪30年代，这可是一笔惊人的数字。艾维·李是一位前来伯利恒公司联系业务的管理顾问。听明来意之后，施瓦布对艾维·李不屑一顾，他说自己在如何生产和销售钢铁的问题上要比艾维·李懂得多。然后施瓦布向艾维·李提出了一个足以载入商业史的经典问题。施瓦布告诉艾维·李，自己需要解决的唯一问题就是找到足够的时间，让自己可以把所有的想法都付诸实施，他承诺，如果艾维·李能够帮助自己解决这个问题，他就会给他丰厚的回报。艾维·李立刻回答道：“写下你明天需要做的最重要的事情，按照重要性对这些事情排序。明天早晨，到了办公室之后，开始从1号任务开始，完成它之后，重新检查自己的任务清单，然后从2号任务开始。如果哪件任务要用一整天时间才能完成，没关系，直到做完一件才开始另一件。坚持下去，把这种做法变成自己的习惯。如果你感觉有效，把它教给你的下属。我的这个方案你可以随意试用，如果感觉确实有效，请把支票寄到我的办公室。”

他说得似乎太简单了，一般人可能根本不会重视他的建议。但查尔斯·施瓦布非常喜欢这个方法。他后来寄给了艾维·李一张25 000美元的支票，并把这说成是自己学过的“最重要的一课”。最终他用这套方法把伯利恒钢铁公司打造成了那个时代最成功的独立钢铁制造商。观察家们说施瓦布给的钱太多了，但是施瓦布坚持认为这是他一生中最成功的投资。

法则4：设定最后期限

只要给你自己设定一个最后期限，你就会发现自己可以在最后期限前完成很多事情。举个例子，如果你要在一个小时之内赶到机场，要到一个星期之后才回来，你就会放弃很多本来要做的工作。帕金森法则告诉我们：“人总是会占用掉自己所有的时间。”所以要想利用好时间，最好的方式之一就是给自己设定一个最后期限，如果有很多邮件需要处理，你可以给自己抽出一个小时，告诉自己，如果一个小时后，邮件还没处理完，你就要把剩下的邮件推迟到明天。每次开会时，一定要规定好时间。会议开始时，告诉所有人，会议时间只有一个小时，大家必须在这个小时内解决完所有的问题，然后回到办公室继续自己的工作。

艾维·李说要坚持做完一件工作后再开始另一件工作，哪怕这件工作需要占用一整天都没关系。这点我不同意。因为如果这样的话，你最终会发现自己手头工作越积越多，最终让你无法应付。所以我建议你告诉自己：“我会在午饭后抽出一个小时来处理其他事，但是我会在下午2点之前继续这件事情。”

一旦给自己设定最后期限，你会发现自己的效率大大提高。

法则5：避免被人打断

毫无疑问，当一个人需要集中精力来处理事情时，最害怕的就是总是有人来打断自己。几乎每个来参加我的培训班的人都跟我说过：“只要没有人打断我，我就可以很好地管理好自己的时间。”经理人们最大的烦恼就在于此，因为一般经理人总是喜欢下属经常来请教自己，否则他们会很没有成就感。下面我们讨论一些控制打断的技巧。

1．阻止别人随意走进你的办公室。重新安排你的办公室，不让人们直接看到你。向同事敞开大门没有关系，但一旦所有人都可以走进你的办公室，你的工作效率就会大大降低。

2．偶尔关上自己办公室的门。每天给自己规定一段时间，让所有人知道，在这段时间里，关上办公室的门，表示你不希望被任何人打扰。

3．当你不想被打扰时，给秘书发出这一信号。在房地产公司担任总裁时，我的秘书知道，只要我关上了办公室的门，就表明我不希望被打扰，不会接待访客，也不想接听电话。有时虽然办公室有访客，但只要我办公室的门没关上，她也可以把电话接进我的办公室，这时我会告诉对方：“对不起，我现在有客人，你看我们是很快说完，还是我待会儿打给你。”在90%的情况下，对方都会在30秒内说完他想要说的话，问题立刻得到解决。

法则6：只读一次文件

一定要养成只读一次文件的习惯。一般情况下，早晨当你走进办公室之后，秘书会给你拿来一摞文件。其中包括来自客户公司的信件，对方要求你采取行动。你会说：“好，我过会儿处理这件事情”，然后你把它放进“待办事项”文件夹。过了一段时间之后，你会检查“待办事项”文件夹，再读一遍信件，然后说道，“这件事情非常紧迫吗？”于是你再读一遍信件，这时你可能已经计划要采取一些积极的行动了。但在很多情况下，你会发现自己一封信件要读上三到四遍。

我有一个办法可以帮你消除这个坏习惯。每次读完一份文件之后，撕掉它的一个角。很快你就会发现，在采取行动之前，你已经把四个角都撕掉了。

千万不要这样浪费时间，设法养成习惯，只要一读完信件，就立刻作出决定。很快你就会发现，这种方法可以帮助你节约大量时间。

法则7：错开午饭时间

如果情况允许，不妨在上午11点到12点，或者在下午1点到2点的时候吃午饭，这样你不仅可以得到更快的服务，而且你会发现，当所有人都去吃午饭，只有你一个人在办公室工作的那一个小时很可能是你一天中最高效的一个小时。

法则8：尽量通过电话解决问题

如果想要请同一栋大楼里的某个人帮你解决问题，尽量通过电话解决。你也可以亲自前往那个人的办公室，但那样会浪费你大量时间。一般来说，当一个人接到电话时，他会立刻处理通话者交代的事情，即便你就在他面前站着，他也会让你稍等一会儿。既然如此，为什么不尽量选择打电话呢？

法则9：迅速把问题想清楚

在讨论问题之前，一定要尽量搜集到全部的必要信息。我曾经在《赢在决策力》中谈到过信息的重要性，要想作出聪明的决定，你首先一定要搜集到足够的信息。如果没有做到这一点，千万不要让对方给你更多时间来把问题想清楚，你可以在现场搜集信息，然后作出决定。

法则10：制订适合自己的规划系统

在过去的15年里，我一直在使用一套极其简单但却非常高效的规划系统。如今我甚至无法想象，如果没有这套系统，我到底该怎么工作？这套系统主要包括3个部分：

◆　每日计划。写出你每天需要做的事情和你需要拨打的电话。

◆　约定的事情。写出你当天需要见的人，以及你在特定时间答应别人要做的事情。

◆　跟进表格。列出你最近一段时间正在做的事情。

秘诀12

把恐惧变成财富

SECRET NUMBER 12

Power Performers Have Learned to Turn Their Fear into Fortune

他性格内向，每次上台表演前都会生病，是什么让他成为那个时代最有天赋的喜剧表演大师？

一个16岁的少年，当家里闯进满身是血的被害者时，他不是通知近在咫尺的父亲而是报警，为什么他那么冷静？

恐惧会让我们不知所措，当你需要鼓起勇气，释放内心的能量，让自己的生活走向成功时，恐惧将成为你前进道路上的最大障碍。

跟我一起做个练习。想象一下，你身处海拔4 000英尺的高空，现在正站在飞机的后舱门边，舱门大开，这是你第一次跳伞。你双手紧紧抓住冰冷的舱门，鼓起勇气往下看。狂风呼啸，甚至要把你的脑袋撕裂，飞机引擎的轰鸣声震耳欲聋。往下看，你甚至可以清楚地看到下面的大楼和汽车，还有一个白色的小圆圈——教练告诉你，那就是你的降落地点。此时教练双手扶住你的肩膀，冲你大喊：“跳！跳！”你清楚地感觉自己的双腿在颤抖，胃部开始收缩，嘴巴发干，你甚至无法进行呼吸了。这时你所感受到的就是恐惧，恐惧告诉你：“别跳！什么都不要做！站着别动！”

如果说我们的现状和理想之间有一堵墙的话，那堵墙就是恐惧。

1958年的时候，伍迪·艾伦就已经是一位非常成功的喜剧撰稿人了，他当时为电视台撰稿，每周收入1 700美元。他性格内向，最害怕站在众人面前发言，但他还是设法强迫自己去尝试一下，虽然这份工作每周只能给他带来75美元。每次上台表演之前，他都会生病，经常都是被舞台经理推到舞台上。虽然有些观众很不喜欢他，但所有了解喜剧的人都认为他是那个时代最有天赋的喜剧大师。“天赋一钱不值，”他回应道，“每个人都有天赋，但真正重要的是勇气，你有勇气把你与生俱来的天赋展现出来吗？”

当然，你不一定要站在4 000英尺的高空或成为一名即兴喜剧演员才能体会到什么是恐惧。你此刻最恐惧的事情可能是在公司的销售年会上发表演讲，给客户打个电话，或者是辞去现在的工作，自己创业开公司。

恐惧的5个层次

心理学家告诉我们，恐惧有5个层次，每个层次都表明了一种不同的心态。

没有恐惧：自我实现

四等恐惧：应付

三等恐惧：挣扎

二等恐惧：逃避

一等恐惧：惊恐

完全没有任何恐惧的时候，你会感觉自己是在自我实现。完全被恐惧控制时，你会感到惊恐。其他则是处于二者之间的状态。

没有恐惧

没有恐惧时，我们处于马斯洛所说的自我实现状态。此时我们会很开心、兴奋，充满自信，感觉我们正在按照自己的目标生活，感觉自己正在实现自己的人生价值。

四等恐惧

一旦遇到麻烦，我们就会进入四等恐惧状态，这时我们会应付了事。我们知道自己遇到了麻烦，而且这些麻烦还在影响我们的生活。但我们感觉虽然不太开心，但自己可以对付这些麻烦。

三等恐惧

这时我们感觉恐惧开始控制我们的生活。于是我们开始挣扎。我们必须设法应对，由于不停地被恐惧干扰，我们内心的压力开始增大，感觉很多事情都不太成功。我们的身体开始失去维他命B，体内能量水平大大下降。我们感觉干什么都费劲。

二等恐惧

如果恐惧进一步加深，我们就会想要逃避。比如说有时候早晨起来，一想到有那么多工作需要处理，我们就会不愿意起床，我们开始钻回被窝，盖上脑袋，想着“要是能在床上躺一天该有多好啊！”严重的时候，我们甚至会因此生病。

我并不是说人不会生病，但越来越多的研究表明，很多小病其实都是二等恐惧所导致的。

我还记得我第一次真正“工作”——我是指纯粹为了薪水工作——的情景。那时我总是生病。每年都有三四次要请假去医院看病。后来当我成为一名职业演说家之后，所有这些症状就再没有出现过了。根据我们这个行业的规则，如果演讲人不露面，他们就不会支付演讲费。你能相信这个世界上的人居然会如此冷酷吗？他们不仅不会付给你演讲费，还会要求你把预付金退还给他们。不仅如此，你还要自己承担往返的机票。

所以当你早晨在酒店中醒来，发现自己在一个陌生的城市，你感觉很不舒服的时候，你就会躺在床上问自己：“我是要去演讲，赚到5 000美金呢？还是躺在床上，那样我会损失5 000美金，还有1 000美金的机票钱？”每次只要一想到这个，我就什么问题都没有了，会立刻兴冲冲地赶往会场。

逃避是我们大多数人在面临恐惧时都会产生的反应。当一个人遇到的压力太大时，我们通常会选择什么都不做。可事实上，越是在这个时候，我们才越需要做些什么，越是需要想尽一切办法找到答案。

一等恐惧

最高程度的恐惧是惊恐。当我们遇到非常痛苦或非常可怕的事情时，我们的大脑和身体就会失去控制。恐惧是一种非常原始的感受，也是一种最糟糕的恐惧，它会让我们的身体发生变化，并使得我们产生一种想要逃跑的冲动。这时我们要么立刻落荒而逃，要么会由于恐惧而不知所措——但大多数时候，我们都只有在做梦的时候才会感受到这种层次的恐惧。

当然，恐惧也有它的作用。如果没有恐惧，我们就不会在大楼失火的时候逃跑。如果没有恐惧，我们就不会避开那些漆黑的小巷。如果没有恐惧，我们就不会躲避危险。只有当我们在恐惧面前手足无措时，恐惧才会成为我们的敌人。

罗杰手记

战争年代带给我的恐惧

我在很小的时候就知道什么是恐惧了。我出生于1940年，我的家乡距离伦敦10英里，是一座名叫克罗伊顿（Croydon）的小城。我生下来第一年是二次世界大战最激烈的一年，我这一年也是在最惨烈的轰炸声中度过的。几乎每天晚上，德军轰炸机都会在城市上空盘旋，疯狂地进行轰炸。英国军队在伦敦部署了很多高射机枪，于是德军只好重点选择克罗伊顿这样的城市作为轰炸对象。每天晚上，只要轰炸一开始，我母亲就会立刻把我从摇篮里抱起来，双手紧紧抱着我，一直等到轰炸结束。我至今还记得她浑身颤抖的样子。

直到今天，我还能清楚地记得我3岁时候的情形，当时我和母亲一起正走在克罗伊顿的大街上，突然之间，一架德军轰炸机从天而降，大约就在我们头顶五六十英尺的地方开始疯狂扫射。我们立刻发疯一般躲到屋顶下面。当时德国人这么做并非出于军事目的，他们只是为了迫使英国人投降罢了。

没有亲身经历过战争的人往往会把战争想象成一件非常浪漫的事情。对于他们来说，战争都是发生在另外一个世界的事情。士兵们挎上机枪，穿上军装，英勇地去打击敌人，战争一结束，那些活着回来的人就都成了英雄。还是让我来告诉你战争究竟是怎么一回事吧。伦敦人曾经足足经历了6年的战争。对于我们来说，战争就是当你结束一天的工作，回到家里的时候，突然发现你的家人已经全部被炸得身首异处。有时候不只是你的家人，甚至整个社区，整条街道都被炸成一片废墟。战争就是在整整6年的时间里，每天晚上睡觉的时候，你都不知道自己第二天是否还能醒来。

当你生活在这样一种环境当中时，你很容易理解什么叫恐惧。你会担心炸弹会击中你家的房子，杀死你的家人。你会担心自己的整个世界都会在几秒钟之内彻底被摧毁。这些担心会把你逼到崩溃的边缘。我并不是说你要漠视危险，不要再去感受恐惧。你不需要变得无所畏惧，但一定要防止因为恐惧而手足无措。

千万不要让恐惧控制你的生活

想想看，你是否经常会遇到这种情况：上司给你打来电话，约你下午1点在他的办公室里见面。你会怎么办？你是否会一个上午都在担心自己可能会遇上什么麻烦呢？很多人都会担心自己遭到训斥或者是解雇，这很正常，但你在这个过程中所遭受的真正损失是你失去了一个上午的宝贵时间——整整一个上午，你都在思考各种可能性的焦虑中度过。

你总是在设想各种可能性，这样做其实毫无意义。设想一下，如果你的上司把你叫进办公室：“罗杰，我要去度假，两个星期后，我们回来谈一谈！”你难道会让自己在焦虑之中度过两个星期吗？如果你的上司告诉你他要外出一年呢？那么你会让这种焦虑毁掉你一年的生活吗？

千万不要让恐惧控制你的生活。

大多数恐惧都是想象的——完全出于想象。越南战争期间，五角大楼曾经资助过一项关于迷幻药的研究。迷幻药主要用来进行研究和治疗心理失调，但它本身是一种非常危险的药物。除了能够导致幻觉和古怪的行为之外，它还会导致心理问题和染色体损害。因为科学家们怀疑迷幻药可能会把士兵变成无所畏惧的战斗机器，所以美国军方决定选一些志愿者来进行人体试验。结果让研究者们大呼意外。只有当实验对象本人亲身经历过某种危险时，他们才会在服用迷幻药之后感到恐惧。对于那些没有经历过的事情，他们根本不会感到任何恐惧。比如说，当研究人员在实验对象服用过迷幻药之后告诉他们要仇恨谁的时候，实验对象根本没有任何反应——因为他们从来没有受到过任何来自此人的伤害。

99%的恐惧都是来自于那些我们经历过的事物。在过去30年里，我每次都会在停车之后反复检查自己是否锁好了车门，但我从来没有经历过偷车事件——我之所以如此谨慎，完全是因为自己从报纸或电视上看到的那些汽车盗窃报道。你有多少恐惧是从实际经历中得来的？你觉得有多少恐惧是理所当然的？想想看，在你所担心的所有事情中，有多少恐惧和担忧是别人植入你的心理的？

我有一位朋友是一位非常善良的女士，她住在一个非常高档的社区，几乎从来没有出现过任何犯罪事件，但这位女士还是坚持每次散布时都要带着自己的德国牧羊犬。这只牧羊犬总是陪伴在她的身边，就算是度假的时候，她也会带着牧羊犬一起到海滩散步。我问她：“为什么你会感觉不安全呢？你曾经遭到过攻击吗？”

“哦，没有，”她说道，“从来没有。”

“哦，你的某位朋友曾经遭到过攻击吗？”

“没有，也没有。”

那为什么她会有这么大的恐惧呢？毫无疑问，她曾经听说过很多单身女性遭受攻击的传闻。我们的很多恐惧，虽然没有任何必要，但却是可以理解的——但前提是我们不要让它们控制住自己。

还有一点需要说明的是，我们年轻时植入自己潜意识中的很多恐惧在我们长大之后依然会影响我们。除非能够意识到这一点，否则我们会不自觉地将其传递给自己的下一代。我一直在努力避免把自己小时候遭受的恐惧感传递给我的孩子们，所以他们长大之后，个个都是初生牛犊不怕虎的样子。无论是滑雪时从山顶往下冲，还是从几千米的高空往下跳，他们似乎从来都没有犹豫过。我的儿子们还尝试过蹦极，约翰甚至还在西班牙参加过斗牛比赛。

直面你最大的恐惧

一直以来，我最害怕的事情就是跳伞。我发现，每当我站到飞机后舱门口，准备跳入半空的时候，我就根本不可能保持冷静。这样的感觉总是会让我想起自己童年时的经历，我感觉自己总是在不停地坠落、坠落、坠落，一直到快要撞到地面的时候才突然醒来。

我在担任加利福尼亚一家大型房地产公司总裁期间，这一恐惧发展到了极点。我们在一次星期六上午的销售大会上播放了一部电影，名字叫《打开你的降落伞》（Pack Your Own Chute）。这是一部很棒的电影，它的主题是所有高效能人士都懂得的一个人生法则：每个人都应当对自己的生活负起全部责任。电影主人公是伊顿·赖勒（Eden Ryle），一位四十多岁的中年女士，第一次跳伞的情形。这次跳伞之所以非常有意义，原因就在于主人公伊顿是第一次跳伞，而且降落地点是在一片大海上——而伊顿根本不会游泳。但她还是决心要战胜自己最大的恐惧，毅然决定跳伞。

看完电影之后，我做了一件非常冲动的事情。我拿起麦克风，告诉所有人：“我想邀请人跟我一起去跳伞。谁敢去？”大概有25人立刻举手响应。于是我们决定前往加利福尼亚河边市（Riverside）附近的佩里斯机场跳伞。跳伞俱乐部会为我们举行一上午的训练，每人收费100元，然后下午跳伞。

很快，似乎每个人都突然想起自己“有些更重要的事情要做”。似乎大家突然之间都有朋友来看望自己。最后只有8个人来到了机场，其中包括我的两个孩子，当时朱利亚只有17岁，德维特是16岁。就连11岁的约翰也想去，但他们说他太年轻了。

按照事先的预定，如果我中途退出，我就需要支付所有人的跳伞费用。这样我就需要多付500美元。而另一方面，如果其他人中途退出，而我坚持了下来，他们就会支付我的培训费用。除了金钱上的考虑之外，我还要承受很大的心理压力。作为他们的领导者，我不可能在关键时刻退缩。坦白说，如果不是考虑到这些因素，我可能这辈子都不会有勇气尝试跳伞。

一上午的训练开始了，其中包括从一架飞机模型上进行跳伞模拟实验，以及如何使用备用降落伞等，上午结束的时候，我们基本上已经学会了如何处理跳伞过程中的紧急情况。

在整个过程中，我学到的最重要的经验之一就是如何克服自己的恐惧心理。一旦学会了如何应对自己最恐惧的事情，我就对它不再那么恐惧了——我相信，在从事商业活动时也是如此。虽然读书或看电影也可以教给人们一些知识，但要想真正克服恐惧，还是应该在现实的场景中去学习和体会。

教练告诉我们，他刚开始跳伞时，落地时间为6分6秒，现在他只要5分8秒就可以落地，我紧张地问他：“要是两个降落伞都出问题了，要用多长时间才能落地呢？”

他微笑着回答道：“你的余生！”

他告诉我们，如果两个降落伞都打不开，我们就要把双手交叉，背在脑后，双肘打开。然后他一边让我们站起来跟着他做这个姿势，一边说道：“好极了！这样我们把你从地里挖出来的时候就容易多了！”

不管接受了多少培训，在实际跳伞之前，我还是心惊胆战。我甚至开始祈祷飞机无法起飞，或者中途失事，这样我就可以死得非常光荣，而不是让教练把我从土里挖出来。

每次从地面看到人们跳伞时，你总是看到他们从空中飘然降落，但从飞机上往下看却完全是另外一回事。你只能感受到两个降落伞的重量，你告诉自己：“一旦跳出机舱，一切就只能听天由命了。”但没办法，所有人都在旁边站着，我别无选择，只能走到机舱门口，闭上眼睛，跳！

大事不好。在下落的过程中，我感觉自己像是被卷进了龙卷风的中心，一时之间，强风在以每小时80英里的速度在我周围旋转，我手忙脚乱地打开降落伞，直到这时，我才明白一个道理：不管我们接受了多少训练，如果不打开降落伞，我们还是会直直地冲向地面，把自己摔成一块饼干。在跳伞过程中，我们根本不可能保持上午训练时所要求的清醒和理性，一上午的训练白费了！

教练详细地告诉我们该如何操纵降落伞，让自己下落到指定的区域，但我们全部都降落到了一英里开外的地方，最后俱乐部不得不派辆汽车来接我们。但不管怎么说，我们成功了！

直到多年以后，我的小儿子约翰告诉我：“爸爸，跳伞看起来很有趣，等我长大了，你能带我去吗？”

“到时候再说吧，孩子。”我心想他最好能忘了这事。可谁知道很多年以后，有一天，约翰从旧金山的曼隆学院给我打来电话。

“爸爸，”他说道，“祝我好运吧！我刚刚完成了训练，现在要做第一次跳伞了，大概再过半个小时飞机就要起飞了。”

坦白说，我的心整整一个下午都在紧绷着。但我非常清楚，这对他是一次非常宝贵的经历。一般来说，小孩子天生最害怕两件事情，一个是下落，一个是分贝很高的噪音。所有其他恐惧都是后天养成的。现在约翰就在学习征服自己天生的恐惧之一。后来当他打来电话，告诉我他第一次跳伞成功的消息之后，我不由得松了一口气，同时为他感到万分自豪。

他第三次跳伞时出了点问题，遇到强风，在落地的时候被拖出了很远。但他还是要不断尝试，直到后来，他成功地在曼隆学院组织了一个跳伞俱乐部。

罗杰手记

勇敢的约翰

你可能会觉得我们应该让孩子学会害怕坏人，告诉他们陌生人很可能会对我们构成威胁。我不同意这一点。我曾经游遍世界各地，接触过各种各样的人，有时甚至会让自己深陷险境，比如说我有一次在秘鲁首都利马时就曾经遭到恐怖分子用火箭筒发动的袭击，此外我还在墨西哥被人偷走了钱包，在伊斯坦布尔遭到走私分子的威胁，我把所有这些事情都告诉了我的孩子们。

记得有一天晚上，我在办公室加班，忙着准备一场巡回演讲。当我回到家里的时候，16岁的约翰告诉我：“爸爸，你一定不会相信今天家里发生了什么事情。就在刚才，我听到一阵忙乱的脚步声，然后听到有人在用力敲门，我打开门，只见一个人冲我大声喊道，‘有人要杀我，他们就在后面，他们还会杀你。’他浑身是血，脖子上还勒着绳子，好像刚刚有人要勒死他似的。”

这时我已经非常紧张了，我问约翰：“你怎么处理的？”我努力让自己保持冷静。

“哦，我让他进来，然后开始给警察打电话。就在我打电话的时候，他倒在地上，地上全是血。”我往他身后看了看，家里非常干净。“哦，警察帮忙打扫干净了！”他告诉我，“我可以证明给你看，警察来的时候，我用录像机把这一切都录了下来。”没错，他的确录了。有趣的是，我的办公室离家只有10分钟路程，他完全可以给我打电话，但他觉得根本没必要那么做。这个16岁的年轻人从来没想到害怕，而在一般人看来，遇到这种情况时，任何一个成年人都会在打开门之前先找把枪的。

克服你的恐惧

问题是：遇到特别害怕的事情时，我们该如何应对自己的恐惧？最好的办法就是直面自己的恐惧。

我曾经非常害怕黑夜，为了克服这种恐惧，我选择去山里露营。习惯了都市生活之后，我发现到大山里生活是一种非常奇怪的事情，我看着太阳落山，心里非常清楚，晚上这里将是一片漆黑，没有电，没有电视，也没有电灯，没有任何办法可以突破眼前无边无际的黑暗。想想看，如果你平时都是晚上10点或11点睡觉，但有一天你发现自己必须在7点或8点就上床，你会有何感受？对于我来说，这是一次学习的经历，在经过那个夜晚之后，我对黑暗的恐惧彻底消失了。

我另外一件最害怕的事情是孤独。你可能根本不能理解这种心情，因为大多数人都没有过长时间独自生活的经历。每次只要一想到这件事，我就会不寒而栗。于是我决定前往加州我最喜欢的地方，矿金山。还记得我曾在前言里说过吗？我在那里呆了48个小时，完全一个人。在48个小时里，我没有见到任何一个人。没有报纸，没有收音机，没有电话，没有任何通讯工具。这段经历不仅让我对生活有一种新的视角，而且还让我对自己的未来有了不同的看法。当一个人在旷野里独处一段时间之后，你会对自己，以及自己与这个世界的关系，有很多新的认识。

在以后的许多年里，我不断强迫自己去面对恐惧，为此我甚至买了一张环球旅行机票，在没有作任何计划，没有预定任何酒店的情况下做了一次环球旅行。我曾经在中非扎伊尔的丛林里跟500磅的山地黑猩猩面对面，即便当对方咆哮着向我冲来的时候，我也努力让自己保持冷静。此外我还有了一次蹦极和在火炭上行走的经历。

克服恐惧会给你带来哪些变化

你最害怕什么？不管是什么，立刻动手，去面对它。一旦克服你最大的恐惧，你就会更加自信地面对未来的任何挑战。跳伞的经历对我来说之所以重要，原因就在于此。自从那次跳伞之后，我就没有任何恐惧了。每次我发现自己感到焦虑时，我都会告诉自己：“这难道比跳伞还可怕吗？”只要一想到当时在机舱后门战栗的情景，我就觉得再没有什么更可怕的了。什么事情也阻挡不了我。每次遇到头疼的麻烦，我就会告诉自己：“既然我能从4 000英尺的高空跳下，我就能对付这件事情。”你会发现，一旦你敢于面对那些让自己感到害怕的事情，你就向着成为高效能人士的方向迈进了一大步。

你最害怕的东西是什么？很多人害怕公开演讲。我每次演讲都要面对成百上千，甚至成千上万的人，每次演讲之后，都会有人走上前来问我：“你是怎么做到的？你怎么会如此勇敢？每次我当众演讲的时候，我都吓得要死！”

是的，我以前也是如此，但我想办法克服了自己的这种恐惧。我参加了当地的演讲俱乐部，每次上课之前我都精心准备。刚开始时，我只能进行一对一的沟通，后来是10个人，12个人，15个人，直到很多年之后，我才彻底清除自己对于公共演讲的恐惧。

戴尔·卡内基发现，克服公共演讲恐惧症是一件非常有趣的事情。他设计开发了著名的戴尔卡内基课程，帮助人们通过公共演讲来培养自己的自信心。卡内基相信，当一个人在众人面前出过洋相之后，他就不会再害怕进行一对一的交流。所以如果公共演讲是你最恐惧的事情，不妨直接面对它，克服它，这样你以后在应对生活中的其他问题时就会变得更加自信，更加应付自如。

你害怕遭到拒绝吗？这种心理非常普遍。我想这种恐惧会影响我们生活的各个方面。由于害怕遭到拒绝，我们可能永远没有勇气去约会那个我们真正倾慕的人，甚至会因此错过了一生的挚爱。

如果你有这种恐惧，我可以告诉你一个非常简单的办法。现在就拿起电话，随便拨通6个号码，告诉对方：“我是百科全书出版公司，请问您有几分钟时间吗？”如果对方立刻挂上电话，你就再次拨打，一共打6次。千万不要超过6次，因为很可能当你拨到第7或第8次的时候，对方会告诉你：“可以，能介绍一下你的业务吗？一套百科全书多少钱？”这时你会发现自己不得不主动挂上电话。

我在我的录音带《优势执行力》当中谈到了这项练习，结果俄亥俄州一位年轻的听众给我写了一封信。他说道：“我今天尝试了这项练习，效果好极了。简直太有趣了。真的有人相信我是名推销员，他们甚至会礼貌地向我表示拒绝。太棒了！”

然后他接着说道：“我最害怕的事情之一就是跟女孩子约会。但我现在越来越胆大了。我现在每个星期都能邀请一位女孩子一起出去，已经三个星期了。”

之所以建议你直面并克服自己的恐惧，还有一个原因。现实疗法（Reality Therapy）之父威廉姆·格拉瑟（William Glasser）曾经说过，恐惧的心理甚至比真实的经历还要可怕。一旦你能面对并克服恐惧，这次经历就会在你的神经系统留下深刻的痕迹，以后每次遇到困难时，你都会想到这次经历。所以你的目标并不是去克服生活中所有的恐惧，而是设法让自己学会不再去臆想一些不存在的后果。学会面对你的恐惧，并克服它们。

一旦做到这点，你就可以放心享受自己的人生了。作为一位高效能人士，你会发现自己的未来充满无限可能，你现在所需要的，就是鼓起勇气去迎接它。

秘诀13

让生活充满爱

SECRET NUMBER 13

Power Performers Have Learned to Put Love in Their Life

铜矿工人们为了加薪而罢工两年，迫使管理层永远关闭了这座铜矿，工人们实际上并没有赢，为什么？

他将房地产公司总裁的职位授予他人，只专心做演讲，是什么让他作出这样的选择？

爱是一种非常不可思议的东西，你很难定义什么是爱，但它的力量却强大到足以主宰我们的存在。高效能人士会用全部激情去热爱自己的生活，就像安东尼爱克莉奥佩特拉，爱德华国王爱沃利斯·辛普森一样。

做你爱做的事情，金钱自然会上门

举个例子吧，鲍尔斯·贝克（Boris Becker）在这个世界上有一件事可以做得比所有其他人都更好。说起来似乎是一件微不足道的小事。只要一站到草地网球场地上，他就可以比别人更加精确地，而且以更快的速度击中网球。他只会这一点，在温布尔登参加网球公开赛时也是如此，他只有这一点特长，但他把这点特长发挥得淋漓尽致。想想看，如果鲍尔斯在10岁的时候就下定决心，“我要在20岁时成为百万富翁，要靠打网球成名得利。那样我就会变得富有，人们就会羡慕我，我就会过上快乐的生活。”大多数人就是这样为自己设定目标的，对吧？可事实上，拥有物质财富，让人们羡慕自己，这并不是真正让你快乐的原因。如果你变得足够成熟，到了已经不再需要人们崇拜你的地步，难道不是更好吗？由此可见，很多人设定目标时的出发点就是错误的。正确的方式应该是：找到你喜欢做，你感觉自己有天赋，而且愿意学，会比其他人做得更好的事情，然后爱与幸福自然会尾随而至。

所有超级成功人士都非常喜欢自己的事业。我的朋友韦恩·戴尔（Wayne Dyer）的书在全世界范围内卖掉了5 000万册。他告诉我：“罗杰，我只是在做我喜欢做的事情罢了。”

有人说弗兰克·辛纳屈和博比·达林之间的区别就在于此。在上个世纪50年代末、60年代初的时候，两个人之间开始爆发了激烈的竞争。达林决心一定要比辛纳屈做得更成功，如果弗兰克在拉斯维加斯开演唱会，达林就会在隔壁也开场演唱会，看自己能否吸引到更多的歌迷。他是一流的歌手，事业取得了巨大的成功，但如果你曾经亲眼看到两个人的表演，你就会发现，二者之间还是有一些细微的差别的。鲍比·达林是在追求成功，而弗兰克·辛纳屈是在做自己喜欢的事情。

再比如说约翰尼·卡尔森（Johnny Carson），他住在马力布大道一座价值900万美元的豪宅里，每周四天开车去主持节目，这份工作他整整做了28年。他承认，自己在其他领域做得并没有当主持成功。比如说他曾经离过三次婚，“如果我在家庭生活中能像我在主持节目时投入一样多的精力，我的婚姻就不会有任何问题了”。虽然他每年都能赚到成千上万美元，而且如果他把事业延伸到其他领域，可能还会取得更大的成就，但做主持显然是他最喜欢的事情。

经典案例

把工作当成享受的老板

我们经常会碰到这样的老板，他们把经营餐厅看成是一种人生的享受。约翰·帕帕达克斯曾经在南加州大学当过橄榄球队队长，他非常渴望能拥有一家自己的公司。帕帕达克斯·塔弗纳餐厅开始营业之后，他每天晚上都会到餐厅欢迎客人，在各个餐桌之间走动，向他们表示欢迎。他和弟弟有时也会即兴为客人们表演一段希腊舞蹈，用酒杯在身上表演杂技。虽然我一年只去一次那里，但他们还是能清楚地记得我的名字。

还有一个例子是拉斯维加斯国家大道的吉安尼·卢梭餐厅。不幸的是，由于投资人撤出，这家餐厅已经停业了。餐厅运营时，吉安尼总是在餐厅里四处走动，随时准备提供帮助，并且经常会给来到餐厅的女士们送上一朵玫瑰花。他是一个非常英俊的家伙，很多人都会觉得他非常眼熟。一旦发现你在好奇地看着他，他就会走过来告诉你：“我曾经在《教父》里面扮演过角色，就是那个殴打桑尼（Sonny）的妹妹的家伙。”他一边说着，一边会露出害羞的微笑。他在好莱坞有一份非常成功的事业，但他还是决定再经营一家自己的餐厅。各种各样的表演者们已经厌倦了在赌场里吃饭了，所以国家大道就成了他们最喜欢去的地方。你很可能会在那里看到弗兰克·辛纳屈或托尼·本奈特（Tony Bennett）在享受着最精美的意大利食物，而吉安尼的餐厅曾经一度是这里最受欢迎的餐厅。

经典案例

为钱而工作是一件令人沮丧的事情

当一个人只是为了钱而工作的时候，他就会感觉非常沮丧。他每天都在煎熬中度日，对于他们来说，加薪是自己努力工作的唯一动力，也是跟可鄙的老板斗争的唯一目的。

犹他州曾经有一家小铜矿。这家小矿是它所在小镇上唯一的一家公司，其他所有一切商业活动都要依赖于这家小矿运作，无论是餐厅还是商店，它们所有的客户就是矿上的工人。

有一天，当地环保协会提出小矿存在安全隐患，坚决要求矿主在矿井里安置一些昂贵的反污染设备，同时工人们也开始逼迫老板给自己加薪。管理层指出，如果一定要加薪，公司就会因为赔钱而被迫关闭，最终工人们就会失去工作。可工会对此毫不理会，他们坚持要求公司加薪。最终工会作出让步，同意给工人增加一部分薪水，但并没有工人们要求的多。工人们表示不接受这一安排，继续坚持罢工。由于铜矿是镇上唯一的一家雇佣机构，所以铜矿一旦停产，整个小镇几乎全部陷入了停滞状态。罢工一连持续了两年。每次管理层提出增加一部分薪水的时候，工人们总是会说不够。管理层最终表示，如果不能尽快复工，他们就将永远关闭这座铜矿。工人们对此表示不信。

无奈之下，管理层只好关闭了铜矿——他们并不愿意这么做，因为这样就意味着他们不得不放弃整座小镇。很快，所有的人都被迫离开这座小镇，因为这里已经没有任何工作机会了。铜矿的管理者们对工人们表示同情，决定为每个工人提供3 000美元的转置金，你猜猜工人们是怎么回答的？“不够！这些不够！”对于高效能人士来说，这种心态是很难理解的。

集中精力做你最擅长的事情

要想成为一位高效能人士，最大的秘诀就是，从现在开始，集中精力做你能比世界上所有人都能做得更好的事情。只要能做到这一点，你就会发现成功和幸福就会主动找上门来。我曾经在一家连锁商店辛苦打拼了13年，希望能够升到更高的位置，可最终却没能取得大的成就。后来当我辞去这份工作，选择到房地产业的时候，我的主要兴趣已经是寻找投资机会，而不再是爬到更高的位置上了，可让我感到不可思议的是，就在我已经对升职失去兴趣的时候，升职的机会开始不断找到我，直到最终我成为了这家公司的总裁。

在演讲行业也是如此。在这个行业，我所作过的最聪明的决定就是专心做好每一次演讲。刚开始成立这家公司时，我什么事情都要自己做，虽然我当时已经是一家房地产公司拿着高薪的总裁了，但我还是不停地在全国各地发表演讲，然后又急匆匆地赶回公司上班。后来我的上司告诉我：“罗杰，你在演讲的时候，总是会告诉人们要把时间用来做最有价值的事情。你难道没有意识到吗，对你来说，最好的利用时间的方式就是专心做演讲？既然如此，为什么不放弃一下呢，我来管理这家公司，你专心致志做演讲，争取成为全美国最成功的演说家之一。”这是我得到过的最好的建议。对于我来说，演讲是我最喜欢做的事情，赚钱反倒成为了次要的事情，在这种思想的指导下，请我演讲的人越来越多，以至于到最后我不得不主动放弃一些机会了。

有时候人生就像是约会，你会发现，你越是不那么想尽办法让别人喜欢你，你就越容易吸引到对方的注意。反过来说，你越是努力尝试，情况反而可能会变得越糟糕。

爱是一种很难表达的感情

如果我们想要热爱生活，我们就应该更加仔细地了解什么是爱，什么不是爱。如果你曾经研究过其他语言，你会发现，“爱”是一个非常笼统的字眼。我们会用爱来描述各种各样的情感。

希腊语在这方面就比英语好一些。他们用两个字眼来描述“爱”的意思。第一个是eros，它表示的是男人和女人之间的那种情感，其中会带有一些自私的含义。你可能会eros你的女朋友，但一旦发现她跟其他人一起外出，你的eros很快就会变成恨。Eros的反义词并不是仇恨，而是漠然。只要双方能够进行交往，哪怕是相互仇恨，双方之间就还是有感情的。但一旦关系结束，双方就会表现得非常漠然，“我根本不关心你做什么，请便。”

希腊语中另外一个表示爱的词是argope，它表示的是一种无私的爱，比如说父母对孩子的爱。我爱我的孩子，但如果他们中的某一个给我打来电话，说他有个约会，不能过来看望我了，我也不会生气——对于我来说，最重要的是他能开心。要想成为一位高效能人士，你一定要让自己的内心充满argope，或者说无私的爱。

即使生活对付你，也不要去对付生活

虽然你热爱生活，但生活却不一定热爱你，对吧！有时候你会感觉，生活好像是在刻意与你作对，它甚至会往你的伤口里撒盐，即便遇到这种情况，也不会感到沮丧。我们来作个测试：你是否享受被生活折磨的感觉？你是否会把它看成是生活中非常重要的经历，或者你是否会因此对生活失去信心？或者你是否会对生活说：“哦，既然你不喜欢我，那我也不喜欢你了。”

高效能人士懂得如何爱，无论生活如何对待自己，他们总是会微笑面对生活中的各种经历——无论是开心的还是不开心的。如果生活出现变化，情况变得糟糕，他们也会坦然面对，仔细品味生活中的每一丝酸甜苦辣。

几年之前，我在两个月的时间里损失了200万美元——几乎是我当时全部的积蓄。虽然我完全可以申请破产，而且那样会让我的生活更加轻松，但我还是决定不去申请破产。在相当长一段时间里，我甚至维持自己的生活都很难。而且更糟糕的是，这完全是我自己的错。如果你也有过类似的经历，相信你就会明白我当时的感受了。

如果你没有过类似的经历，我可以给你描述一下。还记得那部叫《叛舰喋血记》（Mutiny on the Bounty）的老电影吗？我是说查尔斯·劳顿（Charles Laughton，1899～1962年）扮演的那位残暴的讲求完美主义的船长布利。一旦水手犯错，他们就会用一种叫“钻船舱”的方式惩罚水手。具体来说，他们会用两根绳子裹在“犯人”的腰上，其中一个根拴在一边的船舱上，另外一根拴在另一边的船舱上，然后他们会把“犯人”放到水里，拉着“犯人”在船底下从一边到另一边。这种方式并不会杀死“犯人”，但看起来也差不多了。

我在经历那场经济危机的时候感觉就像是在钻船舱。我当时感觉自己一定完蛋了。虽然没有想过自杀，但我真的很希望自己能突然心脏病发作，这样我就可以体面地前往另一个世界。我感觉痛苦的日子似乎永无尽头，每次感觉无法忍受的时候，我都希望能够立刻到达另一个世界——那个更加光明，更加多彩的世界。

但回过头来想一想，我感觉那是我一生中最宝贵的经历之一。当然，我不会希望自己再有一次这样的经历，但我的确觉得那是一次非常有趣的历险，就好像赛车手侥幸逃脱了车祸，或者是一位猎手碰巧从北极熊手中逃生一样。所以对于高效能人士来说，只有真正无条件地热爱生活，你才能真正地享受生活。

学会如何不作判断

几年前曾经有部电影叫《外星恋》（Starman）。其中杰夫·布里吉斯（Jeff Bridges）在里面扮演一个来自外星球，到地球上做科学研究的科学家。

虽然听起来好像扯得有些远了，但我还是想在这里跟大家介绍一下我的一位曾经认真研究过这一课题的朋友。他坚持认为太阳系之外一定有生物曾经来过地球，并且观察过我们——只是经过观察之后，他们决定不登陆地球。他相信宇宙中一定有成千上万个星球上是拥有生命的——从概率学的角度来说，我觉得这是有道理的。大家知道，我们所在的银行系有1 000亿颗星星，而天文学家们相信，宇宙中至少还有另外100亿个银河系。把两个数字相乘，你会发现，地球绝对不是宇宙中唯一存在生命的星球。

在我办公室的墙上，有一幅油画，内容就是我们生活的宇宙。左边是太阳，一个巨大的火球，然后是依次展开的九大行星。在太阳和水星之间，是一个小小的蓝色星球，那就是我们的地球。在地球旁边，我放了一个箭头，上面写道，“你在这里”。这样我就可以更好地看清自己的位置。

我那位朋友坚持认为，外星人一定光顾过地球，但他们后来觉得地球上人与人之间的关系太幼稚了——我们居然没有一个统一的政府来代表全人类的利益——所以他们决定离开。

还有人认为，外星人之所以没有访问地球，是因为他们发现，地球人的寿命太短了。如果说他们的寿命是100万年，地球人则最多只有115年，所以对于他们来说，地球人只不过是眨眼之间就消失的生命，他们根本不愿意跟我们建立联系。

还是说那部电影吧。《外星恋》的男主角并不是人类，但他使用基因技术，从女主角的影集中找到了一根头发，然后使用这根头发中的细胞把自己克隆成了地球人。布里奇斯在扮演这个角色的时候表现棒极了，他完全是在用一种外星人的视角来看自己身边的一切，无论看到任何东西，他都不会作出判断。比如说当他看到一位猎人把打死的鹿绑在自己卡车后面时，他就不理解人类为何要这样做。于是他用自己的超能力把小鹿起死回生。他对地球上的一切都感到好奇。在他看来，一切都是那么有趣，那么不可思议。他对任何事情都没有好恶之分，而这正是一位高效能人士所应该采取的态度。

我们每个人都可以做到在接收新信息时不去妄下判断，比如说：

◆ “那个人在餐厅独自就餐。”这是在描述一个事实；

“他一定非常孤单。”这就是一个判断了。

◆ “我的儿子答应要修整草坪，但他并没有兑现自己的承诺。”

这是在描述一个事实；

“他一定是个懒孩子。”这是一个判断。

◆ “他很少笑。”这是在描述一个事实。

“他一定不开心。”这就是一个判断了。

不妨仔细留意一下，你很快就会发现，自己一天当中会作出无数判断。要想改变这个习惯并不容易，但高效能人士知道，要想从生活中获得最大的收获，就必须学会改掉这个坏习惯。

在印度的大街上，我曾经看到过人们把刚出生的小孩子双手绑在一起，这样等他们长大之后就可以成为更好的乞丐。很多人在听说这件事的时候都会大吃一惊，甚至有人会觉得恶心，但我觉得最好还是抱着一种好奇的心态去了解一下，究竟为什么会发生这样的事情？那些父母们对此会有何感受？

二次大战结束的时候，数百万日本人想过要杀死自己的孩子，然后自杀，他们宁死也不愿意面对战败的耻辱。温斯顿·丘吉尔曾经说过，把原子弹投向广岛和长崎的决定至少拯救了500万人的生命。如今只要一去广岛，看到和平公园里的那些雕像，你就会感觉非常难受。但在我看来，如果想要有更多的收获，还是要保持一种“观察，思考，寻找答案”的心态。记得有一次，我在广岛发表演讲，一位嘉宾在签到簿上写道：“上帝保佑那些誓死保卫广岛的英雄们。”由此可见，他们看待这些问题的角度跟我们完全不同。

在伦敦的西斯罗机场，我曾经亲眼看到警察抓走了一位试图将炸弹带上飞机的恐怖分子。根据警方发表的公告，如果炸弹爆炸，他和机上乘客很可能会全部遇难。这时我们很容易受到惊吓，甚至大多数人都会因此取消自己的度假计划，但我觉得，倒不如把这件事情看成是一次有趣的经历，仔细想一想：“究竟为什么会发生这种事情呢？”当然，我们会想尽一切办法来阻止这样的事情发生，我并不是说要以此为荣，我只是告诉大家千万不要让类似这样的经历影响我们的生活。

所以说，高效能人士对生活的爱是一种无条件的爱，无论发生什么事情，他都会热爱生活所带给自己的一切，哪怕是那些不愉快的经历。

不要让“有选择性”妨碍我们去享受生活

高效能人士遵守的另外一条法则就是，对生活的热爱不能是有选择的。你不能说自己在某个人头发立起来的时候喜欢她，否则就不喜欢。也不能说你在某个人打高尔夫的时候喜欢他，在打网球的时候就不喜欢。你要么喜欢一个人，要么不喜欢。如果你的爱是有选择性的，那么这种感情就不能称之为真正的爱。

当我说我爱这个国家的时候，我会爱它的全部，而不只是一部分。无论是圣诞之夜的第五大道，空气清冽，行人如织，一派欢乐景象，还是平日里繁忙的中央车站，水手们躺在长椅上，等待回家的火车，无论是圣诞节的阿斯彭，富人们在晴日的午后从山顶疾冲直下，像飞机在半空盘旋的情景，还是8月夏日里尘土飞扬的阿马里洛，在我心中，都是最美的景色。

1960年我第一次来到这个国家时，我很容易对一切充满好奇。一切都是新的，都是那么令人着迷。可高效能人士无论在一个地方呆了多长时间都会保持这种好奇心，不管他们对这个地方已经有多熟悉了。

杰克·尼克劳斯（Jack Nicklaus）每次看到那颗白色的小球飞向空中的时候都会满心激动，他想象着小球在空中一边不断积累能量，一边继续上升的样子，直到它静静地落到绿色的草地上。

查克·耶格尔每次在以300英里／小时的速度起飞，或者是穿破云层的时候都会激动不已，不管他已经做了多少次，他始终会对这一切保持一颗好奇之心。

只有当你找到自己真正喜欢的事情，当你甚至愿意放弃一切去达到自己的某一个目标时，你才会产生这样的感受。

每一天都要去让自己的生活充满爱，去做那些让自己真正感到兴奋的事情，想办法通过做这件事赚钱，然后想尽一切办法成为在这件事情上最优秀的人。

附录

高效能人士的7个特点

亲爱的读者，我们已经走过了一段很长的路，不是吗？有时我可能会挑战某些读者的信念，在此我向大家表示道歉。有时候可能你会对我的说教感到无聊，有时可能会因为我跑题而感觉不知所云，你根本怎么也想不通我会提到一些看似毫不相干的事情——相信我，我所讲的一切都是有目的的。好了，现在要毕业了！很快，你就要准备成为一名高效能人士了！

在这个过程中，我要求大家始终保持开放的心态，根据自己的实际经历来验证我的说法。这样你内心可能早已积累了很多疑惑，但不管怎么说，我希望至少在一件事情上你不要有任何疑惑。高效能人士不会仅仅为了物质回报而去做某件事情。比如说我写这本书就不仅仅是为了赚稿费。虽然这本书的确可能会让我名利双收，但我真正关心的，是跟大家分享我在本书中所提到的理念，是希望我在本书中所谈到的能够帮助大家更好地享受自己的人生。我真的很在乎你，亲爱的读者，我很想知道你的想法和感受，你可以直接给我写信或打电话，我的地址是：P.O Box 3326, La Habra, CA 90631。我的电话号码是：（818）854-3591。

我们仔细讨论一下，从现在开始，该如何释放你内心深处的能量，如何发挥你的最大潜力，如何全心全意地享受自己的人生，如何去做你真正想要做的事情，而不是每天都想着如何尽快结束手头的工作，如何享受生活的每一刻。

要想成为这种高效能人士，你必须学会培养自己的7个特点。具体来说，这7个特点包括：

特点1：放弃过去

你必须学会训练自己活在当下，而不是过去或未来。而要想活在当下，你就必须学会3件事情：

对自己的生活承担起全部责任；

理清过去所有的关系；

学会原谅自己。

对自己的生活承担起全部责任

第一件事情就是对自己的生活承担起全部责任。这是我在全书中一直在强调的一个理念。如果你刚刚被解雇，你在心里暗骂自己的上司纯粹是个白痴，或者他就是在找你麻烦，鸡蛋里挑骨头，那你需要仔细想想其中的原因究竟是什么。

如果你觉得自己的企业之所以破产，是因为你的竞争对手不讲道德，或者你的银行是在故意对付你，那你就是大错特错了。这就好比一名员工迟到，他不怪自己，反而怪车胎爆了一样。你必须对自己的行为承担全部责任。你之所以迟到，可能的确是因为车胎爆了，但真正的原因在于你没有做好规划，你没有意识到可能会出现某些意外。对于一名高效能人士来说，他很容易明白自己应该对这些事情负责。

如果不停止埋怨别人，你永远不会成为一名高效能人士。有些人永远不会承认自己的错误，不是吗？他们总是在不停地埋怨别人，无论出了什么问题，他们都会说那是别人的错。出现这种情况是有原因的，这些人根本不尊重自己，所以他们也不会懂得尊重别人。如果你对自己充满自信，你很容易就会对别人也充满信心。同样，如果你知道该如何爱自己，那就一定懂得如何去爱别人。

理清过去所有的关系

高效能人士必须学会的第二件事情就是理清过去所有的关系，开始真正活在当下。要想做到这一点，一个最重要的方法就是回到过去，跟以前那些让你感到不快的人取得联系。

我的公司里曾经有一位年轻的女孩子，她就用这种方法摆脱了自己心里的阴影。她的父亲住在奥尔良，他们已经有很多很多年没有见面了。这位女孩子在内心深处对自己的父亲充满了怨恨，她这么做是有原因的，事实上，当她告诉我她父亲的所作所为时，就连我也感到不可思议，我不禁想起了一句歌词，“人类为何如此冷酷？”听完她的故事之后，我建议她去奥尔良见见自己的父亲——不是去原谅他，也不是去跟他交朋友，而是联系他一下，理清他们之间的关系，让她彻底从自己的内心阴影中走出来。

她按照我的建议去做了，等她回来的时候，整个人都完全变了样。猜猜她跟我说了什么？她的父亲仍然是个混蛋。但现在她对此已经毫不在意了。这次见面之后，她摆脱了所有对父亲的怨恨，虽然她仍然不喜欢这个人，而且也不愿意跟她呆在一起——事实上，据我所知，他们两个此后再也没有见过面。但这次会面的确改变了她的生活，这点我感觉非常明显。如果你一想起某个人就感觉火冒三丈，那你就根本不可能完全释放自己的全部潜力，更不可能成为一名高效能人士。

学会原谅自己

要想真正活在当下，你要做的第三件事情就是我在本书秘诀3中谈到的那个理念，你必须学会原谅自己。记住，你之所以感到不快或沮丧，通常都是因为你始终放不下过去发生的某件事情。所以要想解决这个问题，最好的方式就是学会放弃过去。

特点2：消除对未来的焦虑

学会放弃，消除自己内心的沮丧之后，接下来的问题就是——究竟该如何消除对未来的焦虑呢？人们之所以焦虑，就是因为我们对未来可能发生的事情感觉不确定。所以只要能消除对于未来的担忧，我们自然就可以对焦虑说拜拜了。

一个人之所以总是焦虑，就是因为他一直生活在未来。比如说你可能担心自己会失去工作，你担心人们可能不再喜欢你了，你担心自己退休后可能一贫如洗——通常来说，这样的人很可能一直在自己不喜欢的工作上坚持了20年，退休之后，他们可能不到3年就因为无聊和挫折感而死去。

维克多·弗兰克尔（Victor Frankl）在奥斯维辛集中营的经历就告诉了我们这一点，如果没有目标，我们的生活就毫无意义，最终只能郁郁寡欢。很多人都会为自己的生活设定一些认为的目标——比如说拿到学位，找到伴侣，成为一家公司的副总裁、总裁，参加女儿的婚礼，抱孙子等。如果你能够消除对生活的恐惧，就说明你已经向着“活在当下”的境界迈进了一大步。你会感觉自己得到了巨大的释放，长久以来一直压抑的情绪——比如说对于从高空坠落，在夜晚独自穿过某一个街区，或者是直面凶恶的上司等的恐惧——终于爆发出来，从而会让你有一种畅快淋漓、特别自由的感觉。

多年以前，当我还在加利福尼亚一家房地产公司工作的时候，我曾经有一个好朋友，他是一位非常成功的房地产商人，建立了一个非常庞大的房地产中介帝国。他拥有大约15家分公司，还有一些相关的子公司，他所在社区的所有人都知道他是一位非常成功非常富有的商人。房地产是一个周期性很强的行业，他也会遇到一些不好的年景。他最大的担心就是会有债主逼迫自己破产。有一天，我看到他的照片被刊登在《洛杉矶时报》的封面上，报道说他刚刚被迫申请破产。看到报道之后，我立刻给他写了一封信，鼓励他继续保持勇敢，收到信后，他给我打来电话，告诉我情况并没有他想象的那么糟糕。他感觉好极了，因为他终于敢于面对这一天了。他用的就是我在面对最大恐惧时所使用的方法——直接背着降落伞从飞机上跳下去。我很能体会他的心情，当我终于战胜自己最大的恐惧时，我也有过类似的感受。

当一个人的内心感到恐惧时，我们就会牢牢抓住一些事情——比如说，有人想要跳楼自杀，可一旦他在下落的过程中抓到一个东西，他就会牢牢抓住，再也不愿放手，或者说有人在爬山的时候，一旦到了一个自己感觉安全的地带，他就会再也不愿离开，不愿让自己再次处于危险的境地。我的一位朋友也是如此。他的婚姻非常失败。但多年以来，他总是不愿意放弃这段婚姻，他非常郁闷，体重足足增加了100磅。但几个月后，他们双方决定离婚，结果两个人的生活都发生了巨大的变化，他参加了“暴食者俱乐部”，开始认真减肥，现在他的状态比任何时候都要好。

高效能人士不会任由恐惧妨碍自己享受生活。他们总是敢于给陌生人开门，或者让路边搭车的人上车。虽然他们不一定都是喜欢寻求刺激的人，但他们并不害怕参加赛车比赛，也敢从陡斜的山坡上飞速而下，因为他们知道，人生最重要的不是生命的长度，而是生活的质量。所以虽然高效能人士都很热爱生活，但他们绝对不会向恐惧屈服，更不会让恐惧去妨碍自己享受人生。

我想你很可能会问，如果我们仅仅活在当下，这难道不是太不负责任了吗？我们的老板、父母，还有孩子们怎么办？我们难道不应该对他们负起责任，不应该为了兑现对他们的承诺而牺牲自己暂时的享受吗？

我们的父母呢？他们难道不是也曾为了孩子的将来而牺牲自己眼前的利益吗？

我是这样看待我跟我的孩子们之间的关系的：我们都是独立的个体，每个人都有自己的生活。我很爱他们，而且会一直爱他们。但我并不会为他们去牺牲我自己的生活。没错，我也会为他们提供大学教育，会让他们得到所有父母应该给予子女的东西，但这些都是免费的，我并不指望他们会给我任何回报。他们根本不用答应我任何事情，不用承诺在我退休之后每个星期天都回来看我。坦白说，我自己也忙得很，恐怕根本没时间去接待他们。至于遗产，如果我死的时候居然还留下什么遗产的话，那说明我的财务规划做得不够好。我没有计划留给他们任何财产。如果我临死之前发现还剩下1.75美元，那我一定会立刻让人去帮我买个汉堡包。

我想强调的一点事，千万不要误以为要由别人来对你的生活负责，因为事实并不是那样。不管对方是政府机关、工会、一家大公司，还是只是你的上司，他们都不需要对你的生活负责，真正需要负责的就只有你自己。

高效能人士知道，只有你才能掌握你的人生，只有你才能作出那些重要的决定——包括是否接受我在本书中提出的建议，你也要经过自己的思考，而不是盲目地接受所有的建议。还记得我们谈过的智力上接受和情感上接受的区别吗？如果你全盘接受我的理念，你可能只是在智力上接受。所以我建议你挑战我的想法，设法用自己的生活经历来驳斥我的这些理念，就好像一位外科医生在对着X光对比病人的情况一样，只有这样，你才能在情感上接受我的理念，才能相信自己的确能够成为高效能人士，让自己的人生变得更加丰富多彩。

高效能人士总是很清楚这一点，每次感觉自己要为某人负责的时候，他们就会认真审视自己的内心。“我是真的关心这个人吗？还是只是为了要去控制他的生活？”当一个人女儿在尽心尽力照顾自己生病的母亲，或者一位丈夫在照顾自己昏迷不醒的妻子时，千万不要以为你是在对对方的生活负责，事实并非如此——真正能对她们的生活负起责任的，只有她们自己。

通过直面我们最大的挑战，我们可以克服自己对于未来的恐惧。

高效能人士还懂得要消除自己对于过去的罪恶感和负疚感（这只会让他们感到沮丧），同时消除对于未来的恐惧（因为这样只会让他们感到焦虑），全心全意地活在当下。

特点3：培养平和的性格

高效能人士的第三个特点就是他们懂得培养平和的性格。高效能人士是如何避免那些令人沮丧——也就是丘吉尔所谓的“乌云压顶”——的日子呢？很多朋友都知道，丘吉尔一直是我的偶像。他是人类有史以来最伟大的高效能人士之一。但尽管如此，他还是有时会陷入抓狂般的低落期。抓狂的人情绪变化非常大，他们时而感觉自己站在世界之巅，什么事情都能做到，战无不胜，攻无不克，时而感觉自己陷入了万丈深渊，感觉自己一无是处，即将被整个世界抛弃。但这样的人很少会去寻求治疗，因为他们非常享受那种站在世界之巅的感觉。事实上，我相信世界上有很多伟大的领袖都有轻度的抓狂抑郁症。

一般来说，高效能人士似乎一直在经历那种站在世界之巅的感觉，但在此之前，他们一定经历过万丈深渊的感觉。我自己就有过类似的体会。正如我所说的，人们之所以有时会感觉乌云压顶，在很大程度上是因为他们在为过去的事情感到沮丧。只要学会生活在当下，你就能避免这些沮丧的情绪。具体来说，你之所以感到沮丧，是因为你的某种情绪没有得到释放。如果你对某个人感到愤怒，比如说你的上司、合伙人、同事，或者是你的妻子，但你感觉自己不便于发火，你就会让这种愤怒情绪压抑在自己的内心深处，这种压抑很快就会转变成抑郁。我的描述可能不太科学，但事实就是如此。当你开始陷入抑郁时，你很可能就会忘了自己为什么不开心，但一旦你知道出现这种情绪的真正原因，你就能很快找出让自己沮丧的根源了。

当然，就算发泄是治疗抑郁的最好的方法，你也不可能每次在不开心的时候就冲着别人大吼。文森·隆巴蒂（Vince Lombardi）曾经是说过一句非常深刻的话：“烦恼并不会找到你，都是你在找它。”我相信，除了大吼之外，我们还有很多方法让对方知道他们给我们带来的痛苦。但一定要注意，要让对方感觉到你所不满的只是他们的行为，而不是他们本人。

我的女儿从南加州大学获得工商管理学士学位之后，她去旧金山跟一位朋友一起呆了几天，后来她给我打电话，告诉我她打算在一家艺术画廊做销售。我告诉她：“别忘了你花了50 000美元才拿到这个学位，为什么要浪费它呢？”她激动地告诉我，她要过自己的生活，然后就挂了电话。

当时我简直要暴跳如雷，但我还是冷静下来，我努力告诉自己，真正让我感到不安的是她的未来，而不是那50 000美元。但我并没有花上一整天去思考这件事情，我直接给她拨了个电话，告诉她她刚才说的话让我感到生气。然后我告诉自己：“要是我早一点知道该如何发泄自己的不满就好了，那样我就不会度过那么多个不眠之夜了！”记住，如果内心有怨气，就一定要想办法发泄出来。体育锻炼是一个好方法，因为它可以清除我们血液中那些因为愤怒而产生的酸性物质，但总的来说，最有效的方式还是直接告诉对方你的感受。

我有个办法，虽然听起来奇怪，但却非常有效。如果我想要冲某个人发火，但感觉这样做又不太合适，我就会给他们写一封措辞激烈的信，告诉他们我的感受，以及我想要对他们做什么。然后我会在信封上写上地址，贴上邮票，走到邮箱前面——但我不会把信塞进邮箱，因为我不希望因为这封信而破坏一个人一天的好心情。这样做效果好极了！

但一定要记住，千万不要把信放在一个很容易被人拿走的地方。我就曾经遇到过这样的事情。当时我在跟一位女士约会，我跟她分享了这个技巧。有一天，我因为特别忙而忘记给她打电话问候，于是她就写了一封这样的信，把我大骂了一通！可不幸的是，她把信放在自己的办公桌上，一位善良的同事随手把信塞进了邮箱。打开这封信的时候，我简直不敢相信自己的眼睛。而更让我吃惊的是，几天之后，这位女士再给我打来电话的时候，她的声音仍旧像以往那样甜美。我想她一定是发泄了怒气，心情早已变得平静了，所以直到几个月以后，我才告诉她那封信的事。

特点4：不只是为了钱而工作

在开始主题之前，我觉得还是有必要澄清一下高效能人士的形象问题——大多数人都会认为高效能人士一定是那些咄咄逼人的家伙，他们一直在公司里不停地往上爬，想要控制一家巨大的公司，甚至整个国家。或者你可能会把高效能人士想象成典型的A型人格——总是在不遗余力地拼命前进，对周围的一切都置之不理。但事实上，很多高效能人士都是非常普通的商务人士。很多人都喜欢跟他们在一起，因为他们的人生目标往往跟那些一般的商务人士截然不同。他们之所以从事一项工作，绝对不是仅仅为了赚钱，也不是为了享受那种大权在握，呼风唤雨的感觉。他们创办一家公司时的心态跟一位业余选手跑马拉松时的心态大致相同——他们之所以做这件事情，只有一个原因，那就是他们喜欢这件事。他们知道这是一个巨大的挑战，跟很多马拉松选手一样，他们知道自己一定会在中途后悔，希望自己一开始就没做这件愚蠢的事情，他们告诉自己，千万不能放弃，因为那将意味着溃败和羞辱，所以他们只好咬牙坚持下来。一旦完成这件事情，他们就会得到巨大的满足，然后开始启动自己的下一个梦想。

比如说沃尔特·诺特（Walter Knott）就是一个例子。他是诺特草莓庄园的创始人，这家公司最初只是南加州的一个路边小摊。他最终把它发展成为一家规模庞大的零售和主题公园集团——据说一直是密西西比河以西最大的家族企业。虽然诺特早已非常富有，但他还是很享受自己的工作。因为他知道，自己每投入15 000美元，就可以为一名工人创造一份终身职业。他甚至根本不需要投入15 000美元——一大堆银行家都在等着借款给他，以便为社会创造更多的岗位。

还有一个例子是关于约翰·利特伍德（John Littlewood），他是一位英国商人，靠经营五元店而成了一名百万富翁。他为自己的成功感到自豪，但后来他发现自己的朋友总是在嘲笑自己，因为他们觉得他只是因为运气才取得成功的。于是他决定用一种不同寻常的方式来证明他们是错的。他把所有的资金都交给了一家信托投资公司，然后他开始重新创办新的企业。你能相信吗？当他没有任何资产的时候，所有的人都离他而去，他根本借不到一分钱——这下可真是白手起家。但几年之后，他又成了百万富翁。他创办了一家小小的足彩公司，这家公司很快成为了世界上最大的足彩公司——利特伍德足彩公司。后来他又做了第三次尝试，成立了一家邮购公司，并再次取得了成功。

特点5：享受当下的生活

高效能人士总是生活在当下，所以他们不会辛辛苦苦地为明天担忧。他们喜欢把自己的最后一毛钱花在去亚马逊雨林的旅途中，或者去加德满都的长途大巴上。很多澳大利亚人都喜欢这样的生活态度。他们是我见过的最喜欢享受生活的民族。整个澳大利亚一共只有1 600万人，大体相当于东京的人口，澳大利亚的国土面积大概只有我们的一个州那么大。但即便如此，你还是会发现他们似乎遍布世界各地，即便那些常人不去的地方也有他们的足迹。我曾经在蒙特卡洛的赌场里遇到过几位澳大利亚人，我问他们在干什么。“哦，我们只是在度假。”他们告诉我。

然后我又问道：“你们离开家多久了？”

“哦，大概9个月，可能是吧。”

我最喜欢的酒店是圣莫里茨的巴特吕酒店（Badrutt's Palace）。我曾经在那里遇到过一群澳大利亚人，他们说自己来这里是为了跟欧洲的几位朋友一起打打网球。你能相信吗？这群人居然会为了打网球而飞跃大半个地球。他们并不是富有的农场主。他们都只是很普通的白领，这些人之所以敢这么做，是因为他们相信，等到自己回到办公室的时候，老板一定会把工作交还给自己的。

这就是为什么我会在秘诀4中强调，真正重要的是旅程本身，而不是目的地。如果你过于担心未来，希望自己的未来能够得到保障，你就不可能享受当下的生活，也就不可能成为一名真正的高效能人士。

所谓财富，并不是指你所拥有的资产，而是你的收入流。英王爱德华八世在1936年继承王位的时候，绝对是一位非常富有的人。且不说王位带来的收入，英国皇家本身就拥有巨额的私人财产，其中包括大片的土地、艺术品、固定投资等。在那个年代，英王拥有着巨大的荣耀和权力。你可以登上“布列塔尼号”环游世界，无论在任何地方，当你靠岸的时候，你双脚踏上的那块土地很可能就是英国的殖民地。可尽管如此，当爱情来临的时候，爱德华却感觉这些物质财富似乎是那么的无力，他在自己的王国里环顾四周，问自己：“要这些东西到底有什么用呢？”一旦成为一名真正的高效能人士，当你学会爱上生活的时候，你也会怀疑自己究竟为什么需要这些东西。

特点6：根本不需要让别人喜欢自己

要想成为一名高效能人士，你需要克服的下一个障碍是一种冲动，一种总是要让别人喜欢自己的冲动。无论是一个人在荒凉的海滩上徜徉，还是去参加一场派对，你都会感觉非常自在。很多人一生都在设法让别人喜欢自己，结果最终只是让别人操纵了自己的人生。所以在秘诀3当中，我警告读者一定要小心同辈之间造成的压力，以及它可能给我们的生活带来的负面影响。很多人穿衣服的时候会考虑别人喜不喜欢，买车的时候会考虑是否是当时流行的款式，我们总是不希望自己太出格，不希望自己跟大众保持太远的距离。所有这些都会抽干我们内心的能量，妨碍我们成为一名真正的高效能人士。而另一方面，高效能人士却可以把这一切都抛诸脑后，他们只会选择自己最喜欢的车——哪怕它是一辆20年的老爷车，他们只会穿自己喜欢的衣服——哪怕它根本不是一件名牌。要想成为一名高效能人士，你必须学会倾听自己内心的声音，千万不要过多考虑周围的看法，更不要一味追求别人是否喜欢你。当你不再那么在乎别人的看法时，你反而会更容易吸引别人。

特点7：根本不关心是否能给别人留下深刻印象

高效能人士的最后一个特点是，他们并不在意自己是否能给别人留下深刻的印象。如果他们去参加一个派对，那一定是因为他们喜欢跟派对上的朋友在一起，而不是为了要给任何人留下深刻的印象。如果说他们在餐厅里订了一道高档菜，那一定是因为他们喜欢这道菜，或者是自己想尝试一下，而不只是为了给别人留下深刻印象。

这种人根本不会用那么多时间去谈论金钱的话题。我曾经在日本横田机场的贵宾室里有过一次有趣的经历。当时我已经在日本旅行了许多天，对于一位美国人来说，在吃了许多天的米饭和生鱼片之后，我很自然地会想要尝尝汉堡包——可贵宾室里只有鸡尾酒。于是我离开贵宾室，去到前面不远的地方买汉堡包，那是我这辈子吃过的最糟糕的汉堡包了，虽然这位日本师傅已经很努力了，但它的味道仍然像是猪肝泥一样。

当我回到贵宾室时，我看到一位女士正在跟我的女朋友聊天。她刚到那里不过几分钟，但已经开始迫不及待地想要告诉我女朋友自己都买了什么了。我的女朋友当时带着一块劳力士：“亲爱的，那是真货吗？我知道哪里有卖仿制品的，在香港只要13美元就可以买一块，跟真的一模一样。”

如果你只是想着如何给别人留下深刻印象的话，你的生活就绝对不会是一场有趣的历险，哪怕是面对完全陌生的人，你也会想着怎么更好地向对方展示自己。通常来说，大多数人之所以会有这种心态，就是因为他们内心缺乏安全感。如果银行要他们出示自己的身份证明，他们就会火冒三丈，“你难道不认识我吗？”想想看，你为什么要关心银行的态度呢？在秘诀10中我说过要为自己的人生设定真正有意义的人生目标——那些你在内心深处真正关心的事情。如果你只是为了赢得别人的瞩目而买辆奔驰的话，那你可就大错特错了。想想看，如果你的朋友们都开始开劳斯莱斯了呢？你又该怎么办？你可以周游世界，让自己享受所有那些美好的事物，但一定要记住，你这么做只是为了自己开心，而不是为了积累向朋友炫耀的资本。

一旦拥有了这7个特点，你的生活中就会只剩下爱。

所以综上所述，高效能人士绝对不需要让别人喜欢自己，也不再一味地追求给别人留下深刻的印象。如果你能够克服这些障碍，你的生活就会充满爱的光芒。你会对周围的人，对这种我们称之为“生活”的东西充满热爱。这就是高效能人士对于生活的真正定义。

结语

属于你的成功

发现生命的真正意义是一个亘古之谜，自人类诞生以来，无数聪明之士就在思考这个问题。至于究竟该如何成为一名高效能人士，我想跟你分享一些我的感悟。

在所有美国的跳伞爱好者中，有这么一个传统：每当那些第一次跳伞的新人从空中安全降落的时候，那些有经验的跳伞者就会走上前去，向他表示祝贺。第一次跳伞是一个非常美妙的过程，当所有人都围到你身边，向你表示祝贺时，你会产生一种莫名的感动。你会感觉周围这些人能真正理解你的感受，因为他们也曾经有过类似的经历。他们知道，当你双脚踏上地面的那一刻，你发现自己并没有被摔死的时候，你会感到一种难以置信的喜悦。

大家会纷纷拍着你的后背，双手抱着你，大声说道：

“感觉怎样？”

“喜欢吗？”

“棒极了，对吧？”

“难道不是很美妙吗？”

“这难道不是一次令人难以置信的经历吗？”

你可能会问，这和成为高效能人士有什么关系吗？有史以来，人类就一直在思考我们究竟会不会有另外一种人生。除了这个世界之外，我们在死后是否会进入另外一个世界——为了讨论方便，我们不妨姑且称其为“天堂”。

想象一下，你在这个世界的生命刚刚结束，终于要进入下一个世界了。所有在你之前来到这里的人都会围到你身边。突然之间，宇宙间所有的秘密都被打开了。没有任何神秘，你也不再需要去苦苦寻觅所谓“生命的真正意义”了；突然之间，你发现，我们在地球上的生活其实只是我们生命旅程中的很小一部分，除了这段生活之外，还有一千个更加令人兴奋的旅程在等待着我们。

大家都围绕在你身边，面带微笑地看着你既吃惊又困惑的样子。他们纷纷问道：

“感觉怎样？”

“喜欢吗？”

“棒极了，对吧？”

“难道不是很美妙吗？”

“这难道不是一次令人难以置信的经历吗？”

如果我们这么告诉他们，“没错，的确如此。比我所能表达的更精彩，更令人激动，更美妙，更刺激”，那我们就可以自豪地宣称自己的人生是一个巨大的成功。我们完全可以自称为一名真正的高效能人士，我们的生命是一场伟大的历险，我们从中获得了最大的享受。

SECRETS OF POWER SALARY NEGOTIATING © 2006 Roger Dawson

Original English language edition published by Career Press,

3 Tice Rd., Franklin Lakes, NJ07417 USA.

Simplified Chinese Edition Copyright © 2009 Grand China Publishing House

All rights reserved.

No part of this publication may be used or reproduced in any manner whatever without written

permission except in the case of brief quotations embodied in critical articles or reviews.

版贸核渝字（2009）第138号

图书在版编目（CIP）数据

优势薪酬谈判／〔美〕道森（Dawson, R.）著；刘祥亚译．—重庆：重庆出版社，2009.11

ISBN 978-7-229-01358-5

Ⅰ．①优…　Ⅱ．①道…　②刘…　Ⅲ．①企业管理：劳动工资管理　Ⅳ．①F272.92

中国版本图书馆CIP数据核字（2009）第209250号

优势薪酬谈判

YOUSHI XINCHOU TANPAN

〔美〕罗杰·道森　著

刘祥亚　译

出 版 人：罗小卫

策　　划：中资海派·重庆出版集团图书发行有限公司

执行策划：黄　河　桂　林

责任编辑：王　淋

版式设计：袁青青

封面制作：袁青青　崔晓婷

出版

（重庆长江二路205号）

深圳市东亚彩色印刷包装有限公司制版　印刷

重庆出版集团图书发行有限公司　发行

邮购电话：023-68809452

E-MAIL：fxchu@cqph.com

全国新华书店经销

开本：787×1092mm　1/16　印张：14　字数：170千

2010年1月第1版　2018年6月第6次印刷

定价：32.00元

如有印装质量问题，请致电023-68706683

本书中文简体字版通过Grand China Publishing House（中资出版社）授权重庆出版社在中国大陆地区出版并独家发行。未经出版者书面许可，本书的任何部分不得以任何方式抄袭、节录或翻印。

版权所有，侵权必究

“一场成功的薪酬谈判能够激励员工竭尽全力地工作，同时让雇主获取更多的利益。”

“在谈判的过程中，一定要想尽办法让对手有赢的感觉。所以你不需要在谈判刚开始时就直接提出自己的条件，不妨耐心一些，等到双方商谈好大部分条件之后，再回过头利用蚕食策略一点一点得到自己想要的东西。”

中国学生向罗杰·道森和他的妻子吉塞拉赠送礼物

“如果你是员工，你可以通过这本书学会如何从雇主那里争取到公平合理的薪水。”

罗杰·道森和他的优势谈判秘诀在中国受到热烈追捧

“让雇主相信你手上还有大量备选方案，这样可以大大增加你谈判的筹码。”

“千万不要在对方第一次报价时说‘yes’，并且一定要做出大吃一惊的表情。”

“跟其他谈判相比，薪酬谈判更需要达成双赢的结果。双方都必须真心对结果感到满意。”

亲爱的中国读者：

希望这本书能帮助你从雇主那里争取到公平合理的薪水。

罗杰·道森

谨以此书献给

所有关心员工，愿意付给员工公平合理的薪水的雇主们！

所有参加我的培训班，与大家一起分享自己薪酬谈判故事的学员们！

所有与我分享专业知识的人力资源主管们，尽管他们不愿意公开自己的姓名！

我一生的挚爱，我的妻子吉塞拉。

我三个出色的孩子，茱莉亚、德维特、约翰。

还有我那两个一级棒的孙子，阿斯特里德和托马斯。

作者介绍　再掀罗杰·道森旋风

有些人生来就注定不会成为平凡人，而如果这个人曾经与总统大选、中东和谈、国会弹劾案等重大事件联系在一起，那就更不会与平凡沾边了！

这个人就是罗杰·道森！

罗杰·道森是美国总统顾问、内阁高参、地产公司总裁、美国POWER谈判协会首席谈判顾问、畅销书作家、教授、演讲大师、谈判训练大师……没有人知道他到底有多少头衔。

政治高参

“他直视着我的眼睛，说，‘罗杰，如果你支持我，我会坚持’。我说，‘有我在呢，总统先生’。”多年以后，罗杰·道森回忆起1996年美国总统大选最重要的一场电视辩论，依然历历在目。面对来势汹汹的共和党人罗伯特·多尔，克林顿犹豫了，是罗杰·道森让克林顿重新回到讲坛并赢得了选民的支持。

众所周知，罗杰·道森是前美国总统克林顿的首席谈判顾问，在其长达8年的总统顾问生涯中，经历了众多著名的历史事件，因单枪匹马从伊拉克独裁者萨达姆手中救回美国人质而蜚声国际政坛。

众所周知，在美国政治谈判领域，有两座高峰，会让任何妄想超越的后来者胆战心惊。一位是联邦调查局反恐谈判顾问赫布·科恩（《谈判天下》作者），而另一位，就是罗杰·道森。

依靠其对国际政治的谙熟，对政治局势的敏锐嗅觉以及他那似乎与生俱来的无与伦比的谈判技巧，当无数次临危受命，与米洛舍维奇或者沙龙坐在谈判桌旁之后，他总是会带着一份值得《纽约时报》或CNN拼命炫耀的胜利飞回华盛顿复命！

尽管罗杰·道森保持了美国政府智囊团一贯以来的低调和神秘，但媒体从不放过他，就算克林顿潇洒卸任，他也功成身退，但依然有无数好奇的记者整天对他“围追堵截”，喋喋不休地追问那些不为人知的政坛秘闻。

演讲大师

CPAE（Council of Peers Award for Excellence）奖是美国国家演讲人协会所颁发的最高荣誉奖项，象征着公众演讲的最高水平。这项由美国国家演讲人协会全体会员投票评选出来的演说界最高奖项，在其上百年的历史中一共只颁发给了28位演说家！而罗杰·道森就是其中之一！

CPAE在获奖评语中这样写道：“罗杰·道森以其卓越的才华为美国赢得了国家荣誉，并用毕生的精力致力于为企业提供服务。他帮助（美国）企业训练了众多销售主管和职业经理人，他的敬业精神已经成为行业典范。”

罗杰·道森过去18年来在美国39个州举行过个人演讲，在欧美各地举行巡回演讲和研讨会不下千场，其“有效谈判”“有效说服”“自信决策”早已成为不朽的经典。

罗杰·道森还是POWER谈判协会的创始人。这个协会致力于推动商务谈判的发展，在美国排名前500位企业中，有1/3与其保持了密切的业务往来。

实业大亨

在进入政坛之前，罗杰·道森更广为人知的身份是企业家。他先后创办了多家正业，产业涉及地产、教育、休闲服务等，年营业额上亿美元，是美国企业界一颗耀眼的明星。

20世纪80年代初，罗杰·道森受聘于加州最大的房地产公司任总裁。在罗杰·道森掌门该地产公司期间，他把业务扩大到了全美各地，拥有数十个地产项目，建立了28家分公司，雇员上千人，年营业额高达4.5亿美元！

商务谈判教练

如果你问是谁训练出了美国战后数量最多的销售部门主管和职业经理人，答案毫无疑问只有一个，那就是罗杰·道森！

这位被《福布斯》评选出的“全美最佳商业谈判教练”，与同样举世闻名的爱丁堡首席谈判专家盖温·肯尼迪一样，也热衷于为企业领袖和主管进行商务谈判技能的培训，如今许多活跃在国际商场上的跨国企业谈判高手，都师出罗杰·道森。

继谈判圣经《优势谈判》和职业经理人人手一册的经典教材《绝对成交》之后，罗杰道森再次隆重推出《优势薪酬谈判》！这是一本无论雇主还是员工都需要的工具书，更是一件让你在薪酬谈判中获得双赢局面的制胜法宝。

引言　你将从本书中得到什么

如果你是一位公司职员，买这本书只是为了从中学到一些从雇主那里领取更多薪水的秘诀，那你或许会大失所望。是的，我会教给你一些优势谈判技巧，而且我还会告诉你一些具体的策略，让你可以从雇主（或未来的雇主）那里争取到公平合理的薪水，但我并不打算告诉你怎样从雇主那里领取超值的薪水，因为那显然不符合商业社会的游戏规则。

如果你是一位雇主，想要从这本书里学会怎样驾驭员工，让那些不懂该怎样谈判的员工们像奴隶一样不计报酬地为你卖命，你同样也会大失所望。

据我所知，如今有很多公司职员之所以没有拿到公平合理的薪水，一个重要的原因就是因为他们不懂得该怎样与公司谈判。事实上，一旦员工学会通过谈判为自己争取更有吸引力的薪水，他们就会更加努力地工作，他们的雇主也会从员工的工作中获益更多。

跟其他谈判相比，薪酬谈判更需要达成双赢的结果。双方都必须真心对结果感到满意。稍有差池，双方的合作关系就会出现问题，最终双方都会感到不开心。一场成功的薪酬谈判能够激励员工竭尽全力地工作，同时也让雇主获取更多的利益。这才是我要在本书中讲述的内容。本书主要分为两大部分——

在第一部分“如何拿到满意的offer”当中，你将学会：

- ◆　写一份能够让你争取到面试机会的简历；

- ◆　找到合适的空缺职位；

- ◆　在面试中脱颖而出；

- ◆　让雇主直接提出聘用邀请，并很好地加以应对；

- ◆　巧用终局策略让雇主迅速作出决定。

在第二部分“薪酬谈判”当中，你将学会：

- ◆　为谈判做好准备；

- ◆　使用压力点来争取更完美的录用通知；

- ◆　使用优势谈判技巧获得更令人满意的薪酬待遇。

如果你已经拿到了录用通知，或者你只是希望为自己现在的工作争取到更好的待遇，不妨直接跳到第二部分“薪酬谈判”。如果你正在找工作，或者在考虑跳槽，不妨从第一部分“如何拿到满意的offer”开始。

我相信，读完本书之后，你就可以了解到所有必要的知识和技巧，从而帮助你从现在的雇主那里争取到更好的待遇，或者从新雇主那里得到更令人满意的薪酬方案。

罗杰·道森

加利福尼亚

推荐序　谈判如棋策略为先

武向阳

摩克丁（中国）董事长

世界大师中国行秘书长

几天前，世界谈判大师罗杰·道森先生来到广州作巡回演讲。随后他通过助手向我发来为他即将出版的新书《优势薪酬谈判》写序的邀请。罗杰·道森是中国企业家的老朋友，也是我的老朋友，从2007年第一次策划“世界谈判大师罗杰·道森中国行”活动，至今已是三载有余了。在我印象中，罗杰·道森先生是一个知识渊博、能言善辩的和蔼老人；他在谈判领域的成就和独树一帜的风格，让许多中国企业家受益匪浅并从中获得了巨大的能量。

谈判如棋，在中国文化中，下棋很讲究谋略。棋之静者，平淡无奇，波澜不兴；动者，则烽烟四起，惊心动魄。一招一式，何尝不是“勾心斗角，尔虞我诈”。有时一着之差，就会断送前程，满盘皆输，空余遗憾。但有时以为已山穷水尽，举步为艰，只要灵光闪现，回马一枪，便又柳暗花明，皆大欢喜。细细体味，与雇主谈薪酬，何尝不是在对弈。薪酬谈判虽不能数语决定输赢，但不妨学些世界大师的智慧，让自己面对复杂情况时有更精明的应对策略。

观当今社会，在薪酬谈判时，大多数人都是下意识地做出反应，而非用技巧策略去做薪酬谈判。其后果可想而知，要么是直接对雇主狮子大开口因而被辞退；要么是婉转地要求加薪却被忽视；而更多的人则根本不敢向老板提出加薪。罗杰·道森先生的《优势薪酬谈判》则解决了这样的问题。那就是，即便身处迷局，依旧懂得怎么做才能成为最有效的执行者。薪酬是员工工作的原动力，是员工个人生存与发展的物质基础，是员工社会地位与自我价值的体现。

在这样一个时代，企业经营者面临着前所未有的人才争夺，如何建构本企业的竞争优势，拥有自己企业的核心竞争能力？如何使自己的企业在激烈的市场竞争中脱颖而出，成为行业的佼佼者？怎样吸引人才、留住人才并激励人才？如何保持企业利润的合理积累和对员工的有效激励？罗杰·道森的《优势薪酬谈判》是专门针对薪酬谈判写的一本书。它以诙谐的语言极深刻地描述了人们在面对薪酬谈判时候所需要的技巧，为读者提供了战胜在薪酬谈判中遇到的尴尬、胆怯与退缩的种种妙策。通过学习这些谈判技巧，人们不仅获得走出薪酬谈判逆境的良方，更重要的是增强了对谈判的理解和洞察力。

在一定程度上，《优势薪酬谈判》兼有《绝对成交》的细腻和《优势谈判》的大局观，它一方面使我们叹服其机智与完美的审慎态度，另一方面又使我们获得在薪酬谈判中取得优势的信心。罗杰·道森的谈判优势理论，拥有让读者终生不忘的魔力。通过碰撞和融合的路径试探，这位大师帮助我们找到了正确的指导思想以及目标。正如道森法则所言：“无论需要付出什么代价，即便是一个小时之内都不再提及任何你的产品或服务，你也要耐住性子，等待谈判的转机。正像优势谈判高手们所知道的那样，时间拖得越长，对方就越可能改变主意。”这一段话，可以说集中体现了谈判心理学的精髓。

在《优势薪酬谈判》中，给我印象最深的是其简洁的行文和精警的叙述。书中鞭辟入里地剖析了薪酬谈判中所需要的终极智慧——薪酬谈判更需要达成双赢的结果。感谢罗杰·道森这样的智者，为中国的读者奉献出如此睿智而又生动的作品。

在这里，我郑重推荐《优势薪酬谈判》这本书给每一位正在职场中打拼的人士。你能否成功，取决于你是否与大师的智慧为伍！

前言　谈判是世界上最快的赚钱方式

多年来，我一直反复告诉人们，这个世界上再没有比谈判更快的赚钱方式了。你不妨估算一下，通过谈判让对方做出一次让步需要多长时间，然后用小时-收益率的方式估算出你通过谈判每小时可以赚多少钱。比如说你每多花5分钟谈判可以赚到100美元，这也就意味着，通过谈判的方式，你每小时可以赚到1 200美元。以此类推，假设你每星期工作40小时，扣除4个星期的假期，你每年就可以赚到230万美元。这可不是个小数目！我所在的高尔夫俱乐部有一位会员是心脏科医生，他曾经被《吉尼斯世界纪录大全》列为“世界上收入最高的心脏科医生”，但即便是这样一位获取高薪的医生也不得不承认，还是谈判赚钱更快。

从薪酬谈判的角度来说，情况更是如此。在美国，几乎每个人都可以走进雇主的办公室，跟雇主谈一谈，让雇主每星期给他增加10美元的薪水。10美元听起来并不是个大数字，对吧？可问题是，一个星期10美元，一年就是520美元。如果你在这家公司供职5年，也就是2 600美元！而且你可能只要花15分钟就可以做到这一点——也就是说你用15分钟就赚到了2 600美元！同样地，虽然你只不过要求提高一点点的待遇，但如果按小时计算，你每小时就为自己增加了1.04万美元的收入。如果按照这个速度继续下去，你每年就可以为自己增加大约2 000万（假设每天工作8小时，每月工作20天）美元的收入！这个世界上的确有一些人是通过这种方式致富的。由此可以证明，与雇主来次薪酬谈判是最快最有效的赚钱方式。所以你完全应该花点时间，好好学习一下优势薪酬谈判的策略。现在就让我们开始吧。

目 录

作者介绍　再掀罗杰·道森旋风

引言　你将从本书中得到什么

推荐序　谈判如棋策略为先

前言　谈判是世界上最快的赚钱方式

第一部分　如何拿到满意的offer

第1章　争取面试机会

1. 打造完美简历

2. 细节决定成败

3. 奇招制胜

第2章　面试前的准备

1. 知己知彼，百战不殆

2. 准备充分，万无一失

3. 角色扮演，提前热身

4. 面试官想要了解的事情

5. 主动才能脱颖而出

6. 保持联系，加深印象

第3章　怎么谈钱的问题

1. “你目前的薪酬水平如何”

2. “很抱歉，我们无法提供你所期待的薪酬”

3. 口说无凭，立字为证

第4章　如何给面试官留下深刻印象

1. 资质

2. 奖赏力

3. 预告后果

4. 一致性

5. 品性

6. 个人魅力

7. 专业力

8. 信息力

第5章　如何应对意料之外的状况

1. 前任雇主不愿意为你说好话

2. 你已经失业很久了

3. 你是被前任老板炒鱿鱼的

第6章　被录用后的注意事项

1. 你应该得到什么

2. 什么时候该提出你的期待薪酬

3. 新公司坚持要你报出以往薪酬水平

第7章　你值多少钱

1. 公司如何确定雇员的薪酬水平

2. 怎样计算一份工作值多少钱

第8章　离职时怎样保持理性

1. 如何商讨离职金

2. 你是真的想换工作吗

3. 带着尊严离开

第9章　你想现在就加薪吗

第10章　如何使用终局策略

1. 驳船式策略

2. 马场策略

3. “你并不会因为这个就放弃吧”策略

4. “你可以承受”策略

5. “听之任之”策略

6. 文森·隆巴蒂策略

7. 沉默策略

8. “取决于……”策略

9. 本·富兰克林式策略

10. “愚蠢的错误”策略

11. “最后的反对”策略

12. 宠物狗策略

13. 小决定引导策略

14. 积极假设策略

15. 反问策略

16. 备选策略

17. 门把手策略

18. 各个击破策略

19. “让他们去想”策略

20. 钞票策略

21. “突然想起”策略

22. 赢得控制权策略

23. 道森策略

第二部分　薪酬谈判

第11章　怎样争取更好的待遇

1. BATNA法则

2. 无可替代才是价值所在

3. 你要做到无与伦比

4. 随时离场的姿态

5. 回报的魔力

6. 什么会让你感到畏惧

7. 选择谈判的对手

8. 预测对方的意见

9. 眼前的问题最重要

第12章　找准谈判压力点

1. 时间压力

2. 信息压力

3. 终止谈判压力

第13章　如何应对你的谈判对手

1. 提出高于你预期的要求

2. 不要对第一次报价说“yes”

3. 听到对方第一次报的薪酬时要大吃一惊

4. 不要有对抗情绪

5. 钳子策略

6. 在非对抗状态下给对手施压

7. 永远不要折中

8. 不要把别人的麻烦变成自己的

9. 要求对方回报

10. 白脸／黑脸策略

11. 要逐步缩小让步的幅度

12. 如何应对僵局

13. 如何应对困境

14. 如何应对死胡同

15. 准备欣然接受

16. 蚕食

17. 保持双赢

第一部分　如何拿到满意的offer

第1章　争取面试机会

要想获得面试的机会，关键在于一份为目标职位量身定做的简历。你必须根据所申请职位的要求调整简历的风格，并且要把最重要的信息放在前面。不妨模仿报纸上的新闻给你的简历取个吸引人的标题，让它从人力资源主管桌面上的几百份简历中脱颖而出。

薪酬谈判的第一阶段是向用人单位提交简历。要明确一点，简历的目的只是帮你争取到面试机会。你不可能仅凭一份简历就让雇主录用你。简历的作用只是帮助你进入薪酬谈判的下一阶段——面试。

人们每天都会以各种方式，例如信件、传真、电子邮件等来提交数以百万计的简历。这些简历都去哪儿了？哪些简历用人单位会认真阅读？通常来说，只要用人单位发一则招聘广告，就会收到500～2 000份简历。那么，怎样才能让你的简历受到重视？在这一章，我将告诉你该如何准备你的简历，从而保证它能够引起用人单位的重视。

1. 打造完美简历

为目标职位量身定做你的简历

最重要的是，要让你的简历更加符合你所申请的职位。与其漫无目的地发送100份简历，不如专门为你想要申请的10个职位量身定做简历。记住，人力资源主管每天可能会读到50～60份简历。如果公司接受电子邮件简历的话，那么他们读到的简历数量比这还要多。为了更快地进行筛选，他们必须设定一些明确的标准。比如缺乏相关专业背景可能让你根本无法进入候选人名单。但如果你能够针对一份工作量身定做自己的简历，对方的第一反应可能就是：“这可能正是我们要找的人，让他来面谈一下吧。”

好简历要抓人眼球

想一下编辑们是如何训练自己手下的记者写新闻稿的。他们通常会告诉记者：一个吸引人的标题会让读者更愿意读下去，第一段要保持简洁、有趣，交待清楚整个新闻的背景。然后再进一步扩展故事情节，阐述细节性信息。这样读者不用读完整个故事就知道事情是怎么一回事。如果你的文章能够让读者感兴趣，他们就会一直读下去。在写简历的时候，这样的套路同样适用。你的简历应该发出这样的声音：“我可以解决你们的问题！”你的标题一定要跟你所申请的职位相关，同时还要能抓住读者的眼球。另外还要精心描述出你的个人经历。记得要采用倒叙的方式，先从最近的一段开始写起。

千万不要误以为长简历就一定是失败的简历，我们应当避免的是冗长无聊的简历，如果你能够保证一直抓住读者的注意力，你的简历可以长达数页。对于一份简历来说，最重要的是能够在一开始就抓住读者的注意力，并且在第一时间传达求职者的相关背景信息。如果读到简历的人怎么都找不到应聘者与其所申请职位相关的信息，那这份简历显然就是失败的。

有些人在写简历的时候总是过于主观，他们以为用人单位会很高兴收到自己的简历，然后好好伏案分析一番，甚至会请一个招聘委员会来精心研究自己的简历。事实上读简历的人很可能只是从200份简历中随机抽出你的简历，而且是皱着眉头读下去的。所以你要面对的第一个挑战应该是怎样抓住读简历的人的注意力。

2. 细节决定成败

不想石沉大海就要注意跟进

投完简历之后，是否要给用人单位打个电话跟进呢？如果你真的想得到那份工作，那一定要这样做。在投过简历3天之后，给对方打个电话吧。千万不要问对方是否收到简历，这非常可笑。试想一下，当他们的桌子上堆着200份简历时，他们很可能根本不知道你是谁。记住，你打电话的目的是为了争取到第一次面试的机会。他们并不会因为接到一个电话就决定录用你，所以你根本不必抱有这种希望。这时候不妨试一下“我可以解决你们的问题”的方法，直接告诉对方：“如果你需要有人帮你们开拓阿拉斯加的市场，我可能正是最佳人选。我在上家公司就是负责这项工作的，我们的销售额是项目预期的320%。我们什么时候可以见一面呢？星期三或星期四是否合适？”如果对方还是不肯面试你，那就在3天之后再打一次电话。

简历是否要附带照片

在这个问题上，一定要有清醒的判断。如果你认为这样做对你有帮助，不妨加上一张照片。如果你认为这并不是一个好的选择，那就不要。但需要指出的是，你的照片应当是公务型的。千万不要随意附加一张度假时拍的照片。

但如果你已经面试过了，情况就不一样了。面试后发给对方的所有信息都要附上照片，这样就可以帮助他们更好地记住你。如果是通过电子邮件沟通的话，在自己的签名下面附上一张照片是很容易的事。

千万不要这样做

禁忌1：你的简历与对方的需要毫无关系。之所以会出现这种情况，是因为你将同一份简历发给了超过200个用人单位。一定要根据用人单位的情况对自己的简历进行微调。

禁忌2：你的简历充斥着专业术语，而且读起来让人摸不着头脑。千万不要让一个拥有硕士学位的人帮你检查简历，相比之下，一个高中毕业的朋友可能更适合。如果他能通过简历看出你在申请什么工作，那你的简历就是成功的。

禁忌3：在简历中出现语法错误或错别字。我所接触过的所有人力资源主管都告诉我，每次看到那些有很多语法错误和明显的错别字的简历时，他们都颇为不解。用电脑软件检查一下很困难吗？这些错误会给人力资源主管们留下一个印象：求职者很可能在发送简历之前都不会去抽空通读一遍。如果这份简历无聊到连写它的人都不愿再看一下的话，试问他怎么能指望这份简历会给用人单位留下深刻印象呢？

简历风格要“多变”

如果你在向一家二手车超市申请一份销售经理的工作，那么你简历的风格就应该不同于向核电站申请操作主管时所发的简历。在申请销售经理职位的时候，你的简历可以这样开始：“你想要一天卖掉200辆汽车吗？我就是你需要的那个人！”而申请操作主管时所发送的简历则应该低调一些，使用“经验丰富，能力突出，抗压能力强”这样的措辞。

如果你在自己的行业里拥有丰富的经验，你就会知道该如何在第一眼就给用人单位留下深刻印象。

千万不要忘记……

在简历当中，你可能会遗漏一些非常重要、能让你更容易争取到面试机会的信息。例如：

- ◆　计算机操作技能。如今几乎任何工作都需要你能够熟练地操作电脑，所以记得一定要在简历中注明你善于使用哪些工具和软件。当然，如果你得到了某家软件制造商的认证，比如说MCSE（微软认证系统工程师），CCNA（思科认证网络伙伴），CNE（Novell认证网络软件工程师），CAN（Novell认证网络软件管理员），记得一定要突出你在电脑操作方面的优势；

- ◆　志愿者工作。如今，拥有志愿者经历已经成为应聘者的又一竞争优势，所以如果你曾经担任过志愿者，比如说参与过人道主义居住工程，在高尔夫巡回赛中担任过志愿者，或者曾经为慈善事业筹过款等，一定要在简历当中有所体现；

- ◆　外语能力。如今的世界就是一个地球村，很少有公司会完全不需要与国外的公司发生业务往来，所以如果你有突出的外语能力的话，一定要让用人单位知道。会说一两门外语将为你加分不少。

3. 奇招制胜

如果你感觉不太容易争取到面试机会，我教你一个我的老朋友蒂姆·拉什传授给我的很好的方法。这个方法总共可以分为4个步骤，通常来说，无论遇到多么顽固的人力资源主管，只要走完这4个步骤，他都会给你一个面试的机会。

步骤1：写一封简洁的自荐信。告诉对方：“我想我完全可以胜任贵公司的工作。”然后让人将这句话放大成一张2英尺（1英尺约为30.48厘米。——译者注）宽乘3英尺长的海报，将其折叠起来，寄给应聘公司的人力资源主管。

步骤2：拿出一只旧鞋，随同一张大卡片一起寄给对方。在卡片上写上：“既然我已经‘踏进’了贵公司，我希望能有个机会当面解释一下我能为你做什么。”需要提醒的是，如果对方是阿拉伯人、波斯人，或者是泰国人，千万不要这么做。对于这些人来说，给他们看你的旧鞋是一种巨大的侮辱。所以在这种情况下，不妨考虑跳过步骤2，直接进入步骤3。

步骤3：买把锤子，将其放到一个大盒子里，然后附上卡片一同寄给对方。在卡片上写上：“需要再次提醒你的是，我的确是这份工作的最佳人选。”

步骤4：买把小型园艺铲，放到盒子里，连同一张纸条一起寄给对方。在纸条上写上：“为什么不从桌子上的一大堆简历当中挖出我的简历，给我打个电话呢？”

如果这种方法还行不通，那就直接给对方寄封信，告诉对方：“在过去的两个星期里，我一直希望能够踏进贵公司的办公室，至少我已经设法让我的鞋子进入贵公司了。请问你是否可以让我前去贵公司，取回我的鞋子呢？”如果对方的人力资源主管有哪怕一丁点幽默感，他都会对你的创造力大感惊奇，给你一次面试的机会。

要点回放

- ◆　简历的目的是为你争取到面试的机会，仅此而已；

- ◆　一定要让你的简历与你申请的工作直接相关；

- ◆　只要能把最重要的信息放在最前面，简历长一点也没关系。不妨模仿报纸上的新闻给自己的简历取个吸引人的标题，然后再慢慢地展开叙述；

- ◆　假设人力资源主管每天要读200份简历。你的简历当中到底需要什么信息才能让他大感兴趣，在读完简历之后立刻拿起电话，约你面试呢？

- ◆　寄完简历之后，3天内记得要打个电话跟进；

- ◆　用“我能解决你们的问题”的方法；

- ◆　通读你的简历，再三检查。确保没有语法错误和错别字；

- ◆　根据你所申请的职位要求调整你的简历风格；

- ◆　在督促对方向你发出面试邀请的时候，一定要表现出你的创造力。

第2章　面试前的准备

面试官通常想听到3点信息：

（1）你能解决他们的问题；

（2）你能激励身边的人更加努力地工作；

（3）你能适应他们的企业文化。

薪酬谈判的第二阶段是面试。从你的角度来说，面试的目的是获得录用通知，一定要把你的注意力集中在这个目标上。在整个面试过程中，千万不要提到钱。只有当雇主明确表示准备录用你的时候，才能开始提出薪酬的问题。

在找工作的过程中，第一次面试往往是最让人紧张的。你即将进入一个完全不熟悉的领域。对你来说，这种事情一辈子也不会发生几次，而你所面对的人每天面试的次数几乎是你一辈子面试次数的10倍。在面试的过程中，双方其实是在斗智斗勇，这会加重你的紧张感。面试的结果可能是你得到了一份完美的工作和很棒的薪酬，这可能会对你今后20年的生活产生积极的影响；另一种结果是，它可能会让你感到莫大的屈辱，你可能根本没有资格承担这份工作，而且对方可能会对你提出的薪资要求表示不屑。

我的高尔夫球友泰德·派特普里斯和我说过他在当地警察局担任招聘委员时的经历。一位女士申请要当警察，但显然她并不是合适人选。在整个面试过程中，招聘委员会一直都对她非常礼貌，但泰德最后还是问了一句：“我能问一下吗，你既没有相关经验，也没有接受过训练，为什么还要申请这份工作呢？”这位女士想了想，回答道：“哦，先生，我打个比方吧，每次看到旁边有辆颜色奇怪的列车经过的时候，你都会很自然地忍不住想跳上去看看！”

1. 知己知彼，百战不殆

在面试前应该对公司背景有个大致上的了解，现在有了网络的帮助，你所要做的仅仅是登陆搜索引擎，然后在上面输入该公司的名称便可以得到一切你想要的信息。记得一定要浏览关于该公司的最新消息，这样你就可以对公司的最新情况有所了解。如果该公司有自己的网站的话，你也可以直接访问它，上面的信息一般都很齐全。你所了解到的背景信息能让你在面试时显得胸有成竹。比方说你可以问对方：“贵公司不是上个月刚在孟加拉建了一座新工厂吗？”

要查询该公司更深层、更专业的信息，你还可以登陆国内咨询管理公司的网站，这些公司对许多公司都进行了深入调查，通常他们会将自己的调查成果出售给用户，而且还会在自己的网站上免费公布一些信息。

2. 准备充分，万无一失

任何事情都是如此，你准备得越充分，在实际操作的时候就会越放松，结果你就做得越好。所以关键在于做好准备。我还记得自己第一次（也是最后一次）跳伞的情形，走到跳伞区的时候，我害怕极了，但在他们反复向我演示跳伞过程，并且帮助我完成了一系列的准备之后，我便有了充分的自信。

与此相反的是我在维珍群岛圣托马斯潜水俱乐部的经历。我是和一群几乎全是新手的人一起去的。当我们到达潜水俱乐部的时候，由于教室已经人满为患，所以教练告诉我们：“别担心，我会在去海滩的路上教你们怎么潜水的。”然后他把我们带上了一辆敞篷巴士。在前往海滩的路上，他站在大家面前，一边拿着潜水设备，一边大声叫嚷潜水细则。这根本不够！你能想像到，这次潜水经历对我来说绝对是一场噩梦。大多数人在走到齐肩的水位时就惊恐不已，只有少数几个人完成了潜水，哪怕仅仅是在浅水区。因此毫无疑问，无论做任何事情，充分的准备都可以帮你克服恐惧，建立自信。

在参加一场重要的面试之前，我建议你不妨先参加几次你并不太在乎的面试，就权当是为自己加强信心吧！这可以帮助你更好地了解面试时可能会遇到的情况。

3. 角色扮演，提前热身

如果你担心负责招聘的人力资源主管会冷不丁地提出一个你不太愿意回答的问题，那我建议你最好能够事先演练一下你在面试中可能会遇到的状况。在进行演练时，不妨把自己想象成正在最高法院接受司法委员会的盘问。让你的恋人扮演司法委员会的委员，不停地提出各种严酷的问题。经过一番演练之后，相信你就能更加自然地回答实际面试时可能出现的问题。记住，当面试官一边翻着你的简历，一边提问的时候，他通常不会提出一些你在简历中已经回答的问题。所以在排练时，不妨想象一些简历中没有涉及的问题。比如说：

- ◆　告诉我一些你在上一份工作中所面临的挑战。记住，几乎所有面试官都会问到这个问题，所以一定要精心准备一个具体的案例。事先演练好这个场景，告诉对方你是如何掌控大局，并最终解决问题的；

- ◆　你期待的薪资是多少？我将在本章后面的内容中进一步讨论这个问题；

- ◆　你能否接受少于预期的薪资？

- ◆　为什么要离开上一家公司？

- ◆　你能为我们做什么？

- ◆　你是否会因为感觉某些任务不道德而拒绝执行？

- ◆　在你的上一份工作中，你感觉最难相处的人是谁？

- ◆　你有哪些特长？

- ◆　你的弱项是什么？

- ◆　如果你的下属拒绝执行你的命令，你会怎么做？

- ◆　为什么没有读完大学？

- ◆　你最自豪的事情是什么？

- ◆　我是否可以联系你的前任雇主？

- ◆　我发现你在处理_____方面并没有足够的经验，这让我有些担心。

记住，你的第一次面试很可能是通过电话进行的。对方的人力资源主管很可能只是通过一个电话就可以确定你是否合格。所以这一阶段人力资源主管的目标就是缩小候选人范围，所以他会问一些证明你资格的问题。而你在这一阶段的目标则是确保自己能够继续留在候选人名单上，并进入下一个阶段，也就是直接面试阶段。在接受电话面试的时候，一定要直接问对方：“我什么时候可以和你面谈？”或者“我该怎样才能得到面试的机会？”

4. 面试官想要了解的事情

一般来说，面试官们想要了解3件事情：

首先，他们会告诉你一些工作要求，看你是否能决他们需要解决的问题。面对这一情况时，你需要做的就是尽力让对方相信你可以帮助公司解决这些问题。一定要抓住这次机会，但同时也要注意有所保留，以免对方过于欣赏你，以至于即便眼前没有合适的职位给你，他们也会设法为你安排其他你不喜欢的职位。

其次，你是否拥有领导技能。你是否能够激励身边的人更加努力地工作，实现更佳业绩。面对这一情况时，你的办法就是讲述一个具体的案例，说服对方相信你有应对危局的能力，并且能够凭借自己的主动性、创造性，以及大胆果断的领导技能带领团队取得良好业绩。

最后，你是否适应该公司的企业文化。面对这一问题时，你的办法就是告诉对方你率领球队时的情形。

一定要记住，在进入新公司面试的时候，一定要把你所遇到的每一个人都当成你当天遇到的最重要的人。千万不要对人事部秘书不理不睬，却对面试官献媚。记住，他们一定会在你离开之后彼此交流一下对你的印象。

5. 主动才能脱颖而出

实际面试的时候，大多数求职者都只是被动地回答面试官的问题，并希望对方能够录用自己。这可不是一个好的谈判策略。别忘了，你可是在跟成百上千的求职者竞争。正像我在本书第二部分“薪酬谈判”当中将要谈到的那样，如果你事先拥有多个选择，你就会在谈判当中拥有更大的主动权。要想让面试官感觉你有多个选择，一个很好的方式就是在面试结束之前，直接向对方询问待遇情况。当面试官问完他的问题之后，你可以随即提出自己的问题，比如说你可以问对方：

- ◆　贵公司最主要的竞争对手是谁，贵公司的优势在哪里？

- ◆　贵公司的使命是什么？

- ◆　贵公司是否会尝试从内部提拔管理者？

- ◆　贵公司未来5年的发展计划是什么？

- ◆　贵公司是否今天就准备发出录用通知？

- ◆　贵公司什么时候会给我通知？

当你提出这些问题时，对方会感觉你可能并不是随随便便就接受一份工作的，你手头已经有了几个选择，你只是在权衡而已，这种感觉会让你在随后的薪酬谈判中占据一定优势。

你要设法让面试官感觉到你的特长对他们公司十分具有价值。销售人员非常清楚，一味强调自己的产品优秀并不足以让对方产生购买的欲望。“这些瓷砖都是水泥做的”——这只是在表达你所推销的产品的优点，可能对方并不关心。但“这些瓷砖绝对不会着火，也不会磨损”——这才是对方所需要的，也是对方所关心的。

同样，在面试的时候告诉对方“我是一位经验丰富的谈判高手。我的上一份工作是在一家租赁公司，每年要采购8 000多辆汽车”，只是在表明你的个人能力。“在为那家汽车租赁公司负责采购时，仅去年一年我就为这家公司节省了12.2万美元”，这才是对方所关心的。

6. 保持联系，加深印象

面试结束之后，记得一定要给面试官送去一张感谢便条。这会让你显得与所有其他当天参加面试的人有所不同。千万不要打印一份正式的信件，因为手写的便条往往更有分量。同时要记得在便条里提到当天面试过程中的某件小事。最好的方式就是送给对方一张带有你照片的贺卡。照片可以让面试官想起你是谁，而且因为贺卡通常不会夹在信封里，所以对方的秘书通常不会将其随手丢掉。

在发感谢便条的时候，一定要让对方感觉你是一个充满关怀的人。因为几乎所有的人力资源主管都是这种性格，所以他们也会喜欢这样的你。而且这也可以表明你是一个做事非常有条理的人，也很愿意与他们共事。

还有一点需要提醒的是，一定要给所有你接触的人都发去感谢便条，而不仅只是你感觉可能会对你有用的人。

发完感谢便条之后，记得随后发给对方一封简短的电子邮件，这样会使对方更容易回复你的感谢便条。

要点回放

- ◆　精心准备是克服恐惧、建立自信的关键。练习！练习！练习！

- ◆　先去参加一些你并不在乎结果的面试，这样可以更好地培养自信，更好地感受一下面试的气氛；

- ◆　与一位朋友进行角色扮演，让他提出一些我在本章当中列出的问题；

- ◆　正式面试之前，你可能会接到助理面试官打来的电话，这是正式面试之前的筛选。你的目标是保证自己不被淘汰掉，能够进入直接面试。在接电话的时候要学会开门见山：“我什么时候能见到你？”或者“我该怎样才能得到面试的机会？”

- ◆　面试官通常想听到3点信息：

（1）你能解决他们的问题；

（2）你能激励身边的人更加努力地工作；

（3）你能适应他们的企业文化。

- ◆　面试结束之前你也要“面试”一下这家公司。不妨提出一些比较直接的问题，这样可以让对方感觉你手头已经有了几份选择，这样会让你在接下来的薪酬谈判中更有优势；

- ◆　千万不要过于强调你的技能，要将技能转化为对公司的价值。比如说，你可以告诉对方：“我很善于在公开场合发表演讲，所以我可以帮助你们做很多培训工作。”

- ◆　面试之后记得给对方发去一封带有你照片的手写（记得不要打印）便条，随后再发一封电子邮件，这样对方就可以更加方便地回复你的感谢便条。

第3章　怎么谈钱的问题

在谈判过程中，钱是最为微妙的东西。作为应聘者，你最好尽可能地推迟提及薪酬问题，并且要让对方意识到你手头有多个选择。同时你还要提出高于预期的要求，制造谈判空间，鼓励对方跟你进行谈判，从而获得更好的待遇。

在谈判过程中，薪酬是最为微妙的东西。用人单位都不想在那些自己请不起的应聘者身上浪费时间。而且他们也会在你过去的薪酬水平上大做文章，因为他们觉得这样可以降低你的薪酬期待。作为应聘者，你最好尽可能地推迟提及薪酬问题，直到对方确定你就是他们要找的人为止。这样你就可以很轻松地为自己争取到更好的待遇。

接下来我会教你在面试过程中该如何处理薪酬的问题。

1. “你目前的薪酬水平如何”

对方不开口，千万不要主动提及这个问题，如果对方坚持要你回答，一定要讲出自己所有的福利待遇，而不只是工资金额。

你的回答应该是：“我的总薪酬大约8万美元。”在回答这个问题的时候，你的薪酬应当包括：

- ◆　基本薪酬；

- ◆　奖金，包括实际奖金和未来的奖励；

- ◆　带薪假期；

- ◆　股票期权；

- ◆　出差补贴；

- ◆　各种保险；

- ◆　加入公司健康俱乐部的机会；

- ◆　公司产品的内部折扣价；

- ◆　餐补；

- ◆　飞行里程积分卡；

- ◆　旅馆优惠价；

- ◆　公费进修机会；

- ◆　公司提供的培训机会；

- ◆　退休福利；

- ◆　公司茶水间里的免费咖啡或茶。

你可以看到，基本薪酬和公司提供的总福利待遇之间有着巨大的差距。如果你只是告诉对方你的基本薪酬，其实就是在无形中大大低估了自己的价值。

2. “很抱歉，我们无法提供你所期待的薪酬”

这时候，你应该给对方写一封真诚的回信，最好能直接拨通对方人力资源主管的电话，告诉对方你的想法。谈判最好能面对面地进行，因为：

- ◆　面对面的时候，你可以更好地体会对方的身体语言；

- ◆　你可以让对方更加深刻地意识到你是认真对待此事的；

- ◆　一旦双方达成共识，你可以当场与对方握手成交。

如果采用写信的方式，在你的信中一定要提到以下几点：

- ◆　你发自内心地仰慕这家公司，而且你感觉这份工作是一个巨大的机遇，很想得到它。对你来说，唯一的障碍就是薪酬待遇；

- ◆　重新阐述你在这份工作上能够为公司做的贡献；

- ◆　告诉对方，你眼前还有一份工作机会，而且对方会付给你更高的薪水，但你还是想为这家公司工作。这样做会让你在谈判的时候变得更有优势，同时也会让人力资源主管更容易说服自己的雇主为你提高薪酬标准；

- ◆　提出高于你预期的薪酬要求，为你后来做出让步留下余地。记得要暗示对方你的条件是可以商量的，这样可以鼓励对方与你展开谈判。比如说你可以告诉对方：“我觉得我完全可以拿到10万美元的年薪。但我可以稍微降低要求。”

- ◆　在提出薪酬要求的时候，不妨事先做些研究，从而让自己的要求更加公平合理；

- ◆　列出双方已经达成共识的要点。这样可以让人力资源主管意识到自己已经做了很多工作。这时他的潜意识会告诉自己一旦放弃你就等于浪费了自己的时间。

3. 口说无凭，立字为证

你正在犹豫是否应该让对方给你一份书面文件吗？这一点儿没错！你的新雇主与你一样希望双方的理解一致。所以一定要签订书面合同，要包含所有的细节。如果你所申请的是一份很高的职位，在书面文件上签字的最好是一位公司高管。

要点回放

- ◆　除非迫不得已，千万不要告诉对方你上一份工作的待遇；如果不得不透露这一信息，一定要提及你的所有福利待遇；

- ◆　如果对方提出的待遇低于你的预期，最好能和对方约个时间，面对面再谈一下；

- ◆　在进行谈判时，要让对方意识到你手头有多个选择。要提出高于你预期的要求，但要暗示对方，你的要求是可以调整的，这样可以鼓励对方与你进行谈判；

- ◆　一旦双方达成共识，立刻签订书面合同，从而避免任何可能的误解。

第4章　如何给面试官留下深刻印象

到底什么会给面试官留下深刻印象？他究竟想在求职者身上找到什么？如果几位求职者资质相当，他为什么会选你？

到底什么会给面试官留下深刻印象？他究竟想在求职者身上找到什么？如果几位求职者资质相当，他为什么会选你？以下是面试中可能会让你占有优势的8个关键点。

1. 资质

无论在哪里，头衔都至关重要。

如果你曾经在高中、大学，或者前任公司担任过任何职务，记得一定要提出来，头衔会让你显得更有资质。任何能够让面试官留下深刻印象的东西都是非常重要的。这些东西包括：

- ◆　高中和大学学历。包括你在校园活动中曾经担任过的领导职位；

- ◆　学术成就；

- ◆　以前工作中的职位头衔。比如说副总裁、销售经理，或者是某个项目的团队领导人；

- ◆　为同行所认可的一些荣誉。你是否担任过某个行业协会的总裁、董事会董事，或者是某个委员会的委员？你是否得过你所在行业协会的奖励，比如说被评选为“年度会员”等等？提到一些具体的经历可以让你的陈述显得更加可信。

2. 奖赏力

你怎样才能让面试官意识到你可以有效地解决他们的问题，为他们带来利润？这是一个非常重要的问题。对方一旦相信你能高效地解决他们所遇到的问题，推动企业更快成长，他们就会迫不及待地请你加入他们的团队。在告诉对方你曾经为自己的前任雇主赚到多少钱的时候，一定要用具体的数字。

3. 预告后果

如果能让对方相信不聘请你是一个错误的话，你就可以在随后的谈判中占据优势地位。比如说你可以告诉对方：“这种工作非常复杂，需要执行者具有很高的技能，否则你们就会遇到大麻烦。”

4. 一致性

信任的基础是一致性。如果你想要让你的未来雇主对你建立信任，就必须表现出所从事的职业领域具有高度的一致性。哪怕你经常跳槽也没关系，但前提是每一次跳槽都能为你争取到更好的待遇，或者能积累必要的经验。但如果你只是随便地换工作，而没有任何目的性，那可就糟糕了。

人力资源主管们最喜欢听到你很喜欢自己目前所从事的领域。他们不喜欢那些在大学里因为不知道自己将来想做什么才选择艺术课程的人，这种人之所以不停地换工作，是因为始终没有找到自己真正感兴趣的事情。

5. 品性

毫无疑问，面试官总是希望候选人是一个有道德的人。记住，千万不要为了迎合对方而降低自己的道德标准。如果面试官问你能否立刻辞去现有的工作，马上到岗，你的回答应该是：“我想我现在的雇主应该同意，但如果他们不同意的话，我可能还要两个星期的时间交接工作。我要对目前的工作负责。”要小心，千万不要让对方感觉你会泄露现在公司的商业机密，或者是挖走现任公司的员工。

6. 个人魅力

展现出自己的魅力是一件非常重要的事情。我在《优势说服的秘密》（Secrets of Power Persuasion）一书中曾经用相当大的篇幅讨论过这个问题，以下是一些简单的建议：

- ◆　握手。握手非常重要，因为它通常是你与面试官的第一次身体接触。请一位好朋友来帮助你提高自己的握手技巧。跟他握下手，然后让对方给你打分（满分10分）。然后问对方怎样才会给你打10分。如果你握手过于用力、过于轻率，或者总是手湿，那说明你需要提高自己的握手技巧了；

- ◆　目光接触。握手的时候要保持目光接触，并在对方目光转移之后仍然关注对方一会儿，这会给对方留下深刻的印象；

- ◆　一句温暖的若有所思的话。和面试官握手的时候，不妨一边看着对方的眼睛，一边说一句温暖的若有所思的话，比如说：“真高兴见到你，我感觉我们能成为很好的朋友。”

- ◆　微笑。握手的时候要面带微笑，在坐下开始交谈的时候仍然保持微笑。这时你可能非常紧张，但如果你能保持微笑的话，对方就不会感到你的紧张。

个人魅力是一种很难解释的东西。人们可以很清楚地感受到对方的个人魅力，但却很难解释清楚。当你不明白一件事情的时候，不妨想想它的对立面。想想看，你感觉最没有个人魅力的人通常有哪些特点？如果不幸流落荒岛的话，你最不愿意和谁在一起？我想这个人最明显的特点就是：过于自我。

约翰·保罗·盖蒂（John Paul Getty, 1892—1976年，石油大亨。——译者注）就是一个典型的例子。当他是世界首富的时候，很多人都很羡慕他所拥有的财产，但并不欣赏他的为人。亚里士多德·奥纳西斯（Aristotle Onassis, 1906—1975年，希腊船王。——译者注）曾经在自传中谈到与保罗·盖蒂交往的经历：“保罗·盖蒂所做的任何事情都必须是对自己有利的，否则他就不会去做。”

如果说个人魅力的对立面是以自我为中心，那么我们很容易发现，个人魅力是一种让人感觉你关怀对方的能力。你不一定是德兰修女，关心这个星球上所有的穷人，也不必是马丁·路德·金，关心所有遭受种族歧视的人，但你一定要学会关心自己接触到的每一个人。

卡耐基曾经在这个问题上提出了很棒的建议。他说：“在对待每一个人的时候，把对方当成自己当天遇到的最重要的人。”不需要把那人当成你在未来将会遇到的最重要的人物，也不是你在这个星期遇到的最重要的人，因为那样未免太夸张了。只要把对方当成你当天遇到的最重要的人就可以了。毕竟，你不可能一边把人力资源主管当成贵宾，一边把他的秘书当成无足轻重的无名小卒。

7. 专业力

在当今这个高科技的时代，专业力显得尤为重要。如果你拥有这家公司所需要的专业知识，对于该公司来说，你就拥有了巨大的专业力。当IBM还是一家对着装有着严格要求的公司时，社会上曾经流传着一个关于该公司的故事。当时每个人都穿着灰色的套装、白色的衬衣，领子扣得严严实实。一位执行官前去参观IBM的一家分公司，和他一起搭乘电梯的，是一个头发乱糟糟、脚踩拖鞋、身穿牛仔裤配T恤的家伙。这位执行官极为不悦，立刻把分公司经理叫来臭骂一通，说他不应该让一个衣冠如此不整的人出现在公司的电梯里。经理告诉他这个人是公司的员工。“以后就不再是了，”执行官说道，“让他滚蛋！”他们立刻开除了那个员工，但没过多久便重新将其聘请回来。原来这是一位编程高手，他的能力公司里无人能及。

在面试过程中，一定要让对方感觉到你的专业力。要想做到这一点，一个最好的方式就是告诉对方一些你所遇到的具体问题，以及你是如何克服这些困难的。

8. 信息力

人类天生有一种巨大的好奇心。虽然俗话说“好奇害死猫”，但人类正是由于好奇心才成为这个宇宙的主宰。我们不能容忍没有求知欲望的人。

你把一头牛放在田地里，它可能一辈子都老老实实待在那里，从来也不想知道山那边发生了什么事。但人类却会花上数十亿美元登上火星，看看那上面到底有没有生命。

人力资源主管们喜欢了解其他公司的情况，他们喜欢听你所遇到的公司执行官的轶事，以及你所参加的人事活动的情况。当然，千万不要泄露你目前供职公司的机密信息。

要点回放

在面试过程中，一定要强调以下要点，因为这些都是人力资源主管们最关心的：

- ◆　你所拥有的头衔，因为这会让你显得更有资质；

- ◆　你准备如何解决对方所遇到的问题；

- ◆　你准备如何帮助对方避免可能出现的问题；

- ◆　你的职业经历和职业生涯规划要体现出一定的一致性；

- ◆　保持较高的道德标准。千万不要暗示对方你可以透露一些商业机密，或者帮未来的公司从你现在的公司里挖人；

- ◆　仔细学习一下我在本节中提到的能够帮助你提高个人魅力的方法；

- ◆　最重要的是，要强调你所拥有而其他求职者可能没有的专业知识或技能。

第5章　如何应对意料之外的状况

如果你的前任雇主不愿意为你说好话，如果你离开上一份工作的理由很尴尬，如果面试中遇到突发状况……你应该如何面对？

1. 前任雇主不愿意为你说好话

首先，你应该把问题搞清楚。到底是你的前任雇主真的不愿意为你说好话，还是你杞人忧天？要想找到这个问题的答案，不妨请一位老朋友假扮新任雇主，给你以前所在的公司打个电话。只要打人事部门就行了，因为你只需要了解老雇主愿意透露多少信息就可以了。你的朋友可以不停地提问，直到对方实在忍不住让他闭嘴为止。我们如今生活在一个法制社会，很少有人愿意向一个陌生的第三方透露关于你的负面信息。通常情况下，他们最多只会告诉对方你在该公司工作的起止日期，或者在回答“你是否会重新雇用此人”的时候表示否定。他们不会透露你的薪酬情况，因为这样会影响公司现有员工的工作状态。

当我担任人事部门主管的时候，我只会透露离职员工的离职日期，至于其他问题，我的回答都只是“无可奉告”。记得有一次，我们一位离职员工无礼地把我所在的公司告上法庭，让我大为上火，可即便如此，我也只是在确定电话那头不是律师之后告诉对方：“我们公司有规定，如果不能正面评价一位离职员工，就什么也不说。”这就是我最粗鲁的一次。

别忘了，如果你正在领取失业保险，以前的公司绝对会希望你能尽快找到工作的。

2. 你已经失业很久了

如果你正处于这样一种敏感的处境，不妨参考以下的表述方法：

- ◆　“我一直在从事咨询工作。自己单干确实让我感觉不错，但现在我意识到，如果不能加入一个大的团队，我就很难完全发挥自己的潜力。”

- ◆　“辞去上一份工作之后，我开始了一些很重要的私人旅行，现在我可以重新回来了。”

- ◆　“我一年前辞去上一份工作，因为那份工作很难让我完全发挥自己的潜力，此后我开始认真地全心找工作。我曾经接到过几份录用通知，但我更愿意等到一个完美的机会。”

- ◆　“我和我先生觉得，我们当中必须有一位待在家里照顾孩子，直到孩子进幼儿园。”

- ◆　“我父亲生病了，我需要照顾他一段时间。”

当然，千万不能撒谎，但也不要把这当成是一件丢人的事情，能够一整年不工作可是很多人梦寐以求的事情。

3. 你是被前任老板炒鱿鱼的

千万不要为这件事情而耿耿于怀。这个星球上的每个人几乎都有过被开除的经历。面试官会更想知道你被开除的原因到底是什么。

以下是一些可以接受的被开除原因：

- ◆　公司集体裁员，我因为工作年限不够而被裁员；

- ◆　他们关闭了本地的公司，而我又不愿意离开这座城市；

- ◆　他们把我们这个部门的工作外包了。

以下是让人无法接受的开除原因：

- ◆　他们发现我有偷窃行为；

- ◆　我因为受到不公待遇而将公司告上法庭，结果败诉；

- ◆　我的雇主是个笨蛋，他根本不听我的建议。

记住，只有当你告诉他们你被开除的时候，他们才可能想去了解原因，而且绝大多数前任雇主都只会与对方确认你的离职时间。

要点回放

- ◆　不要过于担心你的前任雇主会说你的坏话，大多数雇主不会这样做；

- ◆　要想了解你的雇主是否会给你不好的评价，不妨先让你的朋友假扮人事主管给你前任公司打电话；

- ◆　如果你已经失业一段时间，不妨为你的这段长期“休假”构思出一个合适的理由。

第6章　被录用后的注意事项

你终于被录用了。但这是不是一份好工作？你还想要什么？在开始进行薪酬谈判之前，不妨综合考虑一下这些问题。

薪酬谈判的第三阶段是回应对方的录用通知。得到录用通知之后，就轮到你发球了。这是不是一份好工作？你还想要什么？在进入第三阶段之前，不妨综合考虑一下这些问题，然后就可以开始实际的谈判了。

什么时候开始讨论工作薪酬最为合适呢？通常来说，最合适的时间是对方准备提出录用通知的时候。当然，你也可以稍微推迟讨论薪酬问题的时间。在回答对方“期待薪酬”这一问题的时候，不妨写上“面谈”。如果面试官坚持要你给出具体的要求，你可以告诉对方：“我想我们肯定可以达成一致，但我想我们可以等双方都确信我适合这份工作之后再讨论这个问题。”

讨论这个问题的最佳时机是等对方发出具体的录用通知，而且感觉他们一定要将你招到公司的时候。还记得以前那些上门推销百科全书的推销员吗？在确定你的确想要买他们的百科全书之前，他们是不会告诉你具体价格的。想想看，如果他们一敲开你家房门就说你：“请问你想要买一套百科全书吗？每套700美金。”他们可能永远都不能卖出一套。在对方决定聘请你之前，一定要让他们有强烈的欲望，极度渴望你能够加入公司。当对方狂热地想要请你加入的时候，再讨论薪酬问题就是一个好时机了。

1. 你应该得到什么

离职金

是否应该一开始就与对方商谈离职金的问题呢？这对于一位普通员工来说并不容易。相比之下，高级管理层会比较容易做到这一点。如果目前供职的公司愿意支付你一笔离职金，不妨要求你未来的公司也立下同样的承诺。如果你的新公司不愿意提供离职金，你可以告诉对方：“我很在意公司未来的发展状况。如果公司被出售，或者我任职的职位被裁减，公司会给我怎样的补偿呢？”

由于在开始工作之前就为自己争取离职金比较难处理，所以这种事情最好交给代理人或者是律师来处理。

公司需要因为你的加入而赢利

是的，公司从你身上赚到的钱，一定大于它所支付给你的薪酬，你一定要接受这个事实。作为商人，雇主都喜欢能够接受这样现实的员工。让人感到吃惊的是，如今有很多年轻人都有一种非常奇怪的想法，他们认为雇主是在欺骗自己，因为自己为公司创造的价值要远远大于公司付给自己的薪酬。这是不可改变的现实，公司必须要从员工身上获取利润来维持生存。

雇主们都喜欢听到员工说出这样的话：“如果你能够付给我10万美元，我可以为公司每年赚到50万美元，这样我们双方都满意。我来告诉你我的工作计划吧。”

其他可商谈事项

首先是各种福利——

- ◆　保险：五险一金；

- ◆　假期：病假、私人假期、带薪假期、年假（天数、休假方式等）、产假、婚假等；

- ◆　交通：班车、免费停车位、里程报销、交通补贴等；

- ◆　提升：培训、参加行业协会的机会、参加职业培训的机会等；

- ◆　健身：健康俱乐部会员费、使用公司健身器材的机会等；

- ◆　其他：可以用折扣价购买公司的产品或服务，享受公司提供的紧急贷款。

然后商谈一些与工作相关的事项——

- ◆　办公室的大小和地点；

- ◆　是否可以使用公司提供的电脑和网络设备在家办公？

- ◆　是否实行弹性工作制？

- ◆　你的薪酬待遇最快多长时间调整一次？

- ◆　你需要向谁汇报工作，谁又会向你汇报工作？

- ◆　如何解决分歧？通过仲裁还是法律手段？谁来支付相关费用？

其他薪酬形式——

- ◆　股票期权、分红、退休金、离职金以及业绩奖金。

搬迁补贴——

- ◆　搬迁补贴中是否包括家具包装费用？

- ◆　寻找住房的成本是否可以报销？

- ◆　公司是否负担搬迁费用（比如说补偿一个月的工资）、安置新家的成本，以及配偶寻找新工作的成本？

对照上面，你会发现自己可能忽略许多可商谈事项。在与未来公司展开薪酬谈判之前，要考虑清楚你想要得到什么，以及你愿意为此而付出什么。

2. 什么时候该提出你的期待薪酬

是否要一开始就提出薪酬的问题，以免到最后才知道对方无法支付令自己满意的薪酬，结果浪费大量时间？

千万不要！除非对方主动提到薪酬，否则千万不要提及。对于你来说，主动提及这个问题无疑是一种明显的对抗态度，而且很可能会被看成是狂妄自大的表现。不管你的措辞有多么谨慎，对方都会感觉你是在发出威胁：“如果你们不能付给我令人满意的薪酬，我还可以有更好的选择。”

3. 新公司坚持要你报出以往薪酬水平

遇到这种情况时，如果你想要大幅提高自己的薪酬水平，首先必须遵守以下3条原则——

原则1：绝对不要主动告诉对方你以前的薪酬水平；

原则2：如果对方问到，尽量避免直接回答——

- ◆　“还是先不要讨论这个问题了，等到确定我适合这份工作之后再说吧。”

- ◆　“我们以后再讨论这个问题。对于现阶段的我来说，找到适合自己的职业远比薪酬重要得多。”

原则3：如果对方硬要你回答，绝对不要撒谎（他们以后很可能因为这个而解雇你），不妨给出模糊一些的答案——

- ◆　“我的总体薪酬大约为9.5万美元。”（其中要包括你所享受的所有福利待遇。）

- ◆　“当时为了能够在这个行业争取到一些经验，我愿意接受低工资。显然，我今天已经不会再接受那种水平的薪酬了。”

- ◆　“那是在一个消费水平较低的城市。我在这里所需要的费用是那里的两倍。”

- ◆　“当时有很多电脑程序员都在寻找工作，所以那时的薪酬非常低。”

- ◆　“当时我的薪酬的确是那个水平，但我现在想要换份工作，为自己争取更大的发展空间，所以我也需要提高自己的薪酬水平。”

要点回放

- ◆　如果对方要你签合同，答应如果在一定期限内离职就要交还签约奖金，你不必放在心上，因为发生这件事的概率相当小；

- ◆　强调你离开现在的公司所遭受的各种损失；

- ◆　尽量争取到一笔年终奖金，并争取通过试用期后可以调整薪资；

- ◆　你完全有可能争取到一笔离职金，尤其是你身处公司高级管理层的时候更是如此。但在谈判阶段讨论这一问题会比较难以处理，建议你稍后再做；

- ◆　公司需要通过你的工作赚到钱，一定要接受这个现实！强调你能为公司带来更多利润，这样会使你的薪酬要求显得更加合理；

- ◆　不要只盯着对方能够付给你多少钱。还要考虑其他对自己有价值的福利待遇；

- ◆　不要谈论自己以前的薪酬水平。如果不得不透露这一信息，不妨想出一个理由来说明你当初为何接受如此低的待遇。

第7章　你值多少钱

你觉得自己值多少钱？用人单位又觉得你值多少钱？计算薪酬所依据的标准到底是什么？

1. 公司如何确定雇员的薪酬水平

不妨想一下，公司究竟是如何确定该给一个人多少薪酬的？世界上最大的跨国公司的人力资源主管曾经告诉我，他所在的公司通常会考虑3个主要因素：

- ◆　你的上一份工作收入多少；

- ◆　当前市场上同类工作的薪酬水平；

- ◆　内部公平性。即公司现有员工的薪酬水平如何。如果你要求的高于公司现有同类职位的薪酬水平，不妨调整一下你的要求，转为要求对方提供一笔签约奖金。

2. 怎样计算一份工作值多少钱

网络是一个非常强大的信息来源。比如说在美国，www.salary.com是一家非常全面的综合性薪酬计算网站。例如，我想做一名商业房产评估师，我在这家网站上按字母顺序找到这一职位，在上面可以看到“商业房产评估师”排在第9位，网站所提供的职位描述是：

负责评估民用和商用房产。通过分析和调查了解公平的市价和资产评级，确保房产符合说明细则。从业人员要求具备学士学位，至少拥有本行业或相关行业7年以上经验。熟悉本行业的各种理念、惯例，以及相关流程。能够利用自己的经验和判断来规划和实现业务目标，完成各种不同的任务。可以领导或指挥其他人的工作。拥有较强的发散思维和创造能力。通常需要向部门主管汇报工作。

通过相关链接，我发现该网站还提供了基本薪酬参考，而且完全是免费的！在这家网站上，我了解到这一职位的平均年薪为84 035美元。这也就意味着，根据该网站对多家公司人力资源主管的调查，至少有一半商业房产评估师的年收入低于这一水平，还有一半高于这一水平。它还说明，一般来说，如果加上年终奖金，你每年的总收入大约可以达到89 280美元。

同样，在中国也有一些较好的薪酬网站，比如中华薪酬网、中国薪酬网、中国薪酬调查网等。你也可以登陆这些网站获取你所申请职位的薪酬待遇信息。

要点回放

- ◆　你的新公司通常会根据3个要素来设定你的薪酬水平：

（1）你以往的薪酬水平；

（2）其他公司的薪酬水平；

（3）该公司当前的薪酬水平。

- ◆　不妨在薪酬网站上研究一下当前同等职位的薪酬水平。

第8章　离职时怎样保持理性

俗话说“合久必分”。如果你想离开，应该怎么做？离职前，你应该得到些什么？

1. 如何商讨离职金

加入新公司之后，最好和你的雇主商讨一下，如果离职你将能获得多少离职金。关于这一问题，我的建议如下：

了解当地的相关法律。某些州的法律规定，应聘者离开上一家公司时，新公司需要支付其已经完成了的工作的薪酬、带薪假期，以及还没有休的病假，健康福利也可以随工作转移的。只要在Google上搜索一下，就会发现，在加利福尼亚，当地的法律规定公司应当为你补贴没有休完的假期，但没有休完的病假却不在补贴范围，而且也没有关于一定要支付离职金的规定。

公司主动提供离职金的原因。有时候即便没有相关的法律规定，公司还是会为你提供离职金。原因可能是：

- ◆　对你所付出的努力表示感激和欣赏；

- ◆　公司希望得到一个良好的评价；

- ◆　公司不希望因为“歧视”你而遭到起诉；

- ◆　公司不想你带其他员工一起到新公司；

- ◆　公司可能不想让你投奔竞争对手。

签任何合同之前，一定要冷静仔细地阅读整份文件。你可能会因为一时冲动而放弃一些重要的权利。虽然对方提供的待遇看起来非常不错，但也可能会抓住你刚被开除的机会而让你接受较低的薪水。

如果合同规定，公司可以以正当理由而开除你，一定要多加注意。例如，公司不能因为你多年前出过的一个小问题而开除你，而且也不能因为一些微不足道的失误，比如说在寻找新工作时泄露公司的一些无关紧要的信息，而随意开除你。

最后，需要记住的是，一旦你拒绝了对方提供的离职金，他们就不再有义务提供给你任何类似的补偿了（虽然很多公司也会为了表示公平而主动提供类似福利）。

2. 你是真的想换工作吗

如果你已经厌倦了眼前的工作，决定要换个环境，你可能会想先辞职，然后全心去寻找新的工作。千万不要这样做！当你还拥有一份工作的时候，往往会更加容易找到新工作，而且这样也有利于你争取到更好的条件。

在放弃现在的工作之前，一定要仔细想一想自己是否只是暂时厌倦了眼前的工作，真的有必要换工作吗？你是否还能提起对眼前工作的热情？以下是一些可能会导致职业倦怠的因素，以及相应的解决方案。

案例1：你失去了自己的“导师”。你以前之所以感觉工作令人兴奋，是因为有一位对你充满信心，而且总是在鼓励你的y主管。现在你的这位“导师”被提拔了，你的新主管对你并没有太大的兴趣。

解决方案：与你的新主管一起制订一份职业规划。想想怎样才能为自己争取到升迁的机会，并像对待一份新工作那样对待你的新主管。

案例2：你的公司开始裁员了，人越来越少，需要承担的工作越来越多，工作变成了一种折磨。

解决方案：想想怎样才能利用科技提高工作效率，进而解决工作过于枯燥的问题。比如说是否可以采用一些新的办公软件？是否可以通过部门重组来让工作变得更加高效？有些工作是否已经毫无意义，你只是在完成已经无用的流程？一定要抓住机会，主动发现问题，并提出相应的解决方案。

案例3：你做同一份工作的时间确实太长了，现在这份工作对你来说已经没有任何挑战了。如果一味做着重复的工作，你永远都不可能有大的进步。正像我写的《周末百万富翁的秘密：百万富翁是如何投资房地产的》（The Weekend Millionaire’s Secrets to Investing in Real Estate）一书中提到的那样：“改变用途就能改变价值。由于土地资源的稀缺，房地产总是会增值的，但如果你能稍微改变一下房产的用途，它就有可能在短期内实现较大升值。如果你在一条主要的街道上购置一处房产，然后将其转变为商业用途，则这处房产就会在短期内急剧升值。如果你购置了一座公寓楼，然后将其分割成小隔间，分开出售，这样你就可以在短期内实现较大利润。”这一原则同样适用于个人。毫无疑问，专心致志地完成眼前的工作，你就能够获得一定的提拔和加薪，但如果你想要在短期内获得加薪机会，你就需要设法改变自己在公司当中的地位。

解决方案：不妨参加一些培训课程。可以参考我的录音产品出版商the Nightingale Conant公司（www.nightingale.com）出版的音频和视频产品。多参加一些行业内的会议和活动，这样你就可以了解更多的新潮流和新趋势，并学会一些新技能，让自己前途更辉煌。

3. 带着尊严离开

找到一份待遇更好的工作之后，你可能会感觉以前的雇主欺骗了你。你是否应该让你以前的雇主体会到你的这一感受呢？

绝对不要！职场上有一个不成文的规定，在离开一家公司之后，千万不要批评以前的公司，绝对不要在新公司里说前公司的坏话，而且要尽量与以前的公司保持良好的关系。记住，你随时都可能需要以前的雇主为你说上几句好话。

你的辞职信要简洁而切中要点：

我已经在另外一家公司找到了新的工作，如果你不要求我尽早离开的话，我想到本月底再离开公司。我非常留恋在这里的时光，对领导和同事充满感激之情。

毫无疑问，你的同事几乎都想了解你要去哪里，以及你为什么要离开，但千万不要告诉他们。“我不会告诉任何人我要去哪家公司就职，因为我并不想让他们感觉那家公司的待遇会更好一些。我希望我离开之后大家能够继续做朋友。”

做完这一切之后，你就可以自豪地回过头来看一下自己在这家公司的供职时光。

要点回放

- ◆　千万不要因为你是被上一家公司开除的就放弃离职金；

- ◆　千万不要给你的雇主制造任何可以开除你的理由；

- ◆　千万不要为了全心寻找下一份工作而辞去现在的工作；

- ◆　其他的工作看起来可能会更加诱人，但你还是需要下一番功夫才能得到它。在决定跳槽之前，一定要想尽办法解决与现在公司之间的问题；

- ◆　一定要带着尊严离开你现在的工作。“甩手走人”听起来可能比较潇洒，但对于职业发展却不是一件好事。

第9章　你想现在就加薪吗

如果你现在工作表现很好，又不想用“生活成本不断上升”这一冠冕堂皇的理由向雇主申请加薪，该怎么办呢？

如果你现在工作表现很好，希望雇主能给你加薪，该怎么办呢？

除了“生活成本不断上升”这一冠冕堂皇的理由之外，你很难找到其他理由让你的雇主从自己的口袋里掏出更多的钱给你。如果你想要大幅提高自己的收入，不妨设法为自己在公司内部争取到升职的机会，这样会更加容易一些。我建议你首先为自己设定一个升职计划，然后与你的雇主一起讨论这个计划。比如说你现在是一名销售人员：

- ◆　你希望能够在18个月之内升任公司区域销售经理；

- ◆　你想在2年之后成为大区域销售经理；

- ◆　你想在2年之后成为全国销售经理；

- ◆　你想在2年之内成为公司营销副总裁。

如果你有这些计划，不妨找个机会直接与公司总裁交流一下，看看你所设定的目标是否符合现实。问问他，如果想要达到这一目标，你需要做些什么。总裁会非常喜欢你这样的员工。在他的眼中，你是一名干劲十足、充满动力，想在自己的工作岗位上有所作为的优秀员工。经过讨论之后，你便有了一份可行的升职计划，你的收入自然也会增加，也就不必再用“生活成本上升”之类的理由来恳求雇主加薪了。

要点回放

- ◆　要想让雇主给自己加薪，不妨和他一起制订一份你的职业发展规划；

- ◆　你永远不可能靠“生活成本上升”这一理由让自己成为富人。如果想要让自己的加薪理由更有说服力，你需要增加自己对公司的价值。

第10章　如何使用终局策略

所谓终局策略，其实就是一套设法让对方尽快同意某件事情的方法。在薪酬谈判中什么时候该使用终局策略呢？

如果你是一名销售人员，你可能会很熟悉终局策略。所谓终局策略，其实就是一套设法让对方尽快同意某件事情的方法。

在薪酬谈判中什么时候该使用终局策略呢？主要是在以下4种情况当中：

- ◆　当公司人事部门的助理人员给你打来电话，与你讨论你的简历，并向你了解更多细节性信息的时候。终局策略将可以帮助你把这次通话推进到面试阶段；

- ◆　当你在公司进行第一轮面试的时候。终局策略可以帮助你进入下一轮的面试；

- ◆　你已经通过了几轮面试，但公司还没有准备好发出录用通知的时候。终局策略可以帮助你尽快得到自己梦寐以求的录用通知；

- ◆　对方已经公布了薪酬标准的时候。终局策略可以帮助你让对方更快地做出积极的反应。

如果你在申请一份销售或者是销售管理的工作，终局策略还可以帮助你达到另一个目的。它们可以让你未来的雇主见识到你的销售技巧。当公司在面试销售人员的时候，雇主们常常希望你能够运用销售技巧说服他们聘用你。如果你无法为自己争取一个好的条件，他们很可能会感到有些失望。

在本章中，我将教给你一些顶级销售人员经常使用的销售技巧。我18岁的时候就已经开始靠销售来养活自己了，多年以来，我目睹了终局策略制造的很多奇迹，如果通过反复阅读你能够记住这些技巧，它们将帮助你在薪酬谈判中创造奇迹。

1. 驳船式策略

如果你曾经在壮阔的密西西比河上徜徉，相信你一定会被那些把大船拖进密西西比河的小驳船所震撼。一只不到30英尺长的小驳船居然能够拖动一支船队，而船队中每艘大船重量都超过1万吨。我在洛杉矶附近出海时，记得自己曾经吃惊地看到一艘小船居然正拉着一艘30万吨的超级油轮驶向大海。可它根本不可能用蛮力迫使超级油轮改变航向。无论如何加大引擎，它都不可能动摇油轮分毫。那么这些不起眼的小驳船究竟是怎么做到的呢？它们的神秘力量究竟来自哪里？开过驳船的人都知道，只要能够一次用上一点儿小力，它就可以拖动巨大的货物前进一点点。一次用一点儿力气，它就可以完成哪怕是最不可思议的壮举。

这和薪酬谈判又有什么关系呢？同样地，一次用一点儿力气，你就可以实现最不可思议的结果。一次用一点儿力气，你就可以让世界上最难说服的客户把订单给你。

我曾经使用驳船策略从一家银行那里争取到了25万美元的贷款。当时我与另外一位投资商一起购买了33套房子，后来我想要买下对方的股份。要做到这点，我需要从银行得到25万美元的贷款，但我只能用现有资产做二次抵押。刚开始的时候，银行因为觉得风险太大而拒绝。接着，另外一位投资者和我一起见了该银行的副总裁，结果对方给出了同样的答复。可我们还是礼貌地坚持自己的要求，因为我们知道，只要他不把我们轰出去，我们就会越来越接近成功。一个小时以后，这位副总裁同意，只要我们能够拿出一张10万美元的存款证明，他就可以为我们提供贷款。听到这个答复之后，我们并没有立刻反对，而是继续恳请对方提供贷款，因为我们明显感觉到对方已经开始有所松动。又过了一个小时，他终于同意用现有资产进行抵押贷款。

所以下次在进行薪酬谈判的时候，如果你坚信对方绝对不会改变主意，不妨想想那艘拖动万吨油轮的小驳船。你的未来雇主也同样会改变自己最初的想法。即便他一天、一小时甚至仅仅一分钟之前曾经拒绝过你，也不能说明他一定会拒绝你的下一次请求。只要一次用上一点点力气，你就可以改变任何人的决定。

2. 马场策略

当我还是个小伙子的时候，我曾经花了2年时间在伦敦摄影学院学习。每次假期，我都会去为那些养马人拍摄纯种马的照片，以此来赚取外快。这是一项非常特别的摄影工作，因为养马人往往不喜欢常规的拍摄风格。他们希望照片能够清楚地反映出马匹的样子，这样他们就可以通过照片来准确地判断马匹的情况。在拍摄这种照片时，通常需要马匹后腿稍微靠前一些，这样养马人才能清楚地看到4条马腿。

要做到这一点并不容易，因为性格暴躁的纯种马很少会愿意这样做。当你把马牵到照相机前面，马又不肯配合的时候，无论你怎么挪动马腿，只要你一放手，它就会立刻恢复原状。相信许多求职者也曾经想用类似的方法来改变未来雇主的想法——纯粹使用蛮力。

在这种情况下，要想改变纯种马的站姿，唯一的方式就是让它忘记自己最初的站姿。这时我就会带着它绕马场，一边转悠，一边轻声与它交谈，让它逐渐忘记自己早些时候的站姿。然后我会重新把它带到照相机前，看看它这次的站姿如何。如果它仍然没有按照我预想的姿势站立，我就会耐心地再带它绕马场转悠。

有些雇主就像这些纯种马。他们拒绝你的理由和这些纯种马拒绝改变站姿的理由完全相同。遇到这种情况时，一定要记得带着他“绕马场转上一圈”。千万不要马上强迫对方改变主意。不妨给对方讲个小故事，让他的思绪暂时脱离自己先前的决定。告诉自己：“现在时机不对。不过我可以先转移他的注意力，过几分钟再提出要求。”在精神上带着他绕马场转悠一圈之后，如果对方仍然拒绝，你不妨再带着他转上一圈，用一个故事转移对方的注意力，然后再提出要求。

优秀的销售人员甚至会带着客户转上五六圈。伟大的销售人员可以带着客户转上十几次却仍然不会感到疲惫。所以当对方对你说“不”的时候，千万不要把这当成是拒绝。不妨把它看成是一个信号：“该带着他绕马场转一下了。”

3. “你并不会因为这个就放弃吧”策略

这是我将教给你的最简单的终局策略，可除非你亲自尝试一下，否则你肯定不会相信它的威力居然如此强大。

我儿子德维特曾经当过汽车销售员，这是他在推销汽车的那段日子里教给我的。每当有客户提出反对意见时，德维特并不会马上与客户争辩或想办法说服对方，这时他会告诉对方：“但你并不会因为这个就放弃这笔交易吧？”刚开始时，他感觉这样做的确有些愚蠢，因为他觉得客户一定会讥笑他。可过了一段时间之后，他发现有很多客户都不会因为提出了反对意见而放弃交易。他们会说：“你们只有红色车子吗？我们更想要绿的。”

这时他会告诉对方：“但你并不会因此就放弃这笔交易吧？”

然后对方会回答：“哦不，我想不会的。”

这种情况听起来有些不可思议，但只要尝试一下，我想你就会发现自己多年来一直担心的问题其实并没有什么大不了的。比如你的未来雇主可能会说：“你在制作模具方面并没有什么经验。”

这时你可以说：“但你并不会因此就放弃我吧？”

对方很可能会说：“哦，不会的，只要你愿意像你所说的那样努力工作就可以了。”

笑到最后的人知道自己并不一定要满足对方的所有要求。如果你总是想要驳倒未来雇主的每一个观点，你就会开始感觉自己像是在玩射击游戏，每次打倒一个目标，新的目标反而会源源不断地冒出来。

4. “你可以承受”策略

曾经有一家旅行社使用这一策略从我的口袋里掏走了7 000美元。只要在适当的环境下适当使用，我想这种策略还是非常有效的。

几年前，我的女儿茱莉亚和我决定去非洲度假。我们想去爬坦桑尼亚境内的乞力马扎罗山，还想去肯尼亚参观野生动物保护区。可就在出发之前，我们碰巧看了一部名叫《雾锁危情》（Gorillas in the Mist）的电影。电影的女主人公黛安·福斯（Diane Fosse）英勇保护卢旺达境内一群濒临灭绝的山地大猩猩。这部电影让我们大为震撼，所以我给旅行社打电话，希望他们能安排我们在非洲期间看一下这些山地大猩猩。接到我的电话之后，对方开始查看日程表，并承诺几天之后会给我回电。“世界上只有29只银背黑猩猩了，”她告诉我，“它们都在非洲中部，卢旺达、乌干达和扎伊尔交界的地方。由于黑猩猩的数量非常少，而且它们全部都处于野生状态，几乎不可能看到。可扎伊尔总统的弟弟在那里的山上拥有一座小型度假村，我可以在圣诞节之前的那个星期安排你前往那里。不过这需要你另外支付7 000美元。”

一听到这个价格，我差点没噎住。我们并不是专业的自然学家，并没有把见到这些黑猩猩当成自己的人生目标。之所以想去看这些黑猩猩，唯一的原因就是因为我们看了一部相关的电影，对它们产生了好奇心，仅此而已。“苔丝，”我说道，“我也不清楚自己是否愿意为了看这些黑猩猩而花上7 000美元。”

她的回答棒极了。她说道：“哦，罗杰。如果你的确想看到它们，你可以承受得起。还是去看看吧。”

我想这可能是我听到过的最棒的成交策略了。当然，从表面上看，她在这个过程中把我大大恭维了一番，让我相信自己是个有钱人，有大把的钱可以挥霍；事实上，她是在告诉我：“你的确想看这些黑猩猩，而且你能负担得起。”所以我当即表示接受。结果证明，看到黑猩猩的那一刻是我们这次旅程中最为开心的时刻。

在面对一位对你的薪酬要求“大跌眼镜”的雇主时，比如他告诉你：“我这辈子绝对不会付给一位销售经理20万美元的年薪！”你只要微微一笑，告诉对方：“呵呵，你知道我会交出一份完美的答卷，你能花得起这笔钱！”记住，首先要让对方有欲望将你揽入麾下，只有这样，这一策略才行之有效。

5. “听之任之”策略

我的少年时代是在英格兰度过的，在那段日子里，我曾经推销家用电器谋生，我的大多数客户都是夫妇。在推销的过程中，我发现，只要我能在演示即将结束的时候留出几分钟时间让对方独自思考，这笔生意的成交率就会大大提高。而如果我一味地盯在他们身边，我很可能就会失去这笔生意。非常简单的道理：无论与一个人有多熟悉，你都不可能完全读懂对方的心思。所以看完我的演示之后，客户往往并不确定自己的配偶是否想要买下眼前的东西。这时你需要让客户单独相处一下，给他们机会征求对方的意见：“你觉得怎么样，亲爱的？”

这种策略不仅适用于夫妻二人之间，即便是在面对一家公司的总裁和副总裁的时候，这种策略同样适用。总裁可能很想达成交易，可他希望能先得到副总裁的支持；或者副总裁可能很想立即成交，可他却并不知道总裁是否会否决自己的提议。所以这时你需要给对方留出一些时间，让他们单独解决这些问题，这样你往往就能更容易与对方达成交易。

我发现，学会了这一策略之后，我在成交过程中遇到的很多问题就都迎刃而解了。

千万不要让未来雇主提出要花时间考虑一下，你一定要自己主动提出来。你不一定要直接告诉对方，“给你点儿时间考虑一下吧”。你只要找个借口暂时离开，比如说去冲咖啡，或者去卫生间就可以了。

6. 文森·隆巴蒂策略

当你希望得到额外福利，比如说使用公司的公车或者是申请乡村俱乐部会员时，文森·隆巴蒂（Vincent Lombardi）策略将会是一个很棒的选择。在向未来雇主推销自己的时候，对方心里通常会逐渐形成一种抵触情绪。一旦到了要作决定时，他们就会开始抵制自己内心那种想要立刻雇用你的冲动。他们可能非常担心自己作出了错误的决定，或者自己并没有争取到最好的交易。无论是出于什么原因，在他们作出最终决定之前，内心的这种压力会不断加大。而一旦作出了聘用决定，他们的大脑中就会发生一个奇妙的变化，他们开始不遗余力地强调自己刚刚作出的决定。正是这个时候，你可以让他们作出更多的决定，甚至说服他们为你提供一辆车，或者是给你一间拐角办公室。

汽车销售人员们都知道，只要自己能够说服你购买任何型号的汽车，即便是最便宜的，他们就有机会把你请进成交室，想尽办法让你购买更多的东西——正是这些给他们带来了收入。

所以优势成交的秘诀之一就是，你不一定在一开始就提出所有要求。一旦双方达成了协议，客户就不再是你的对手，而是你销售过程中的伙伴。这时你就可以进行第2轮努力，并提出能够为你带来额外收入的提议。

文森·隆巴蒂总是在谈论“再次努力”的重要性。他总是喜欢播放自己的《绿湾派克》（Green Bay Packer，一部反映美国威斯康星州著名橄榄球队的电影，该球队曾经在20个世纪六七十年代风靡一时，文森·隆巴蒂是该球队的教练。——译者注）电影片段，播放那些几乎要接到球但却最终失手的接球手的片段。接球手们并没有放弃，而是再次努力，在球落地之前抓住球。或者是那些受到攻击但还是设法挣脱、触地得分的跑卫（列阵时排在四分卫的后面或旁边，通常比较擅长于持球冲锋，也能做阻挡和接传。——译者注）。然后文森·隆巴蒂就会告诉自己的队员，每个人都在做“再一次努力”。在文森·隆巴蒂看来，好的球员和伟大的球员之间的区别就在于，伟大的球员会再次努力。当所有其他人都以为输掉了这场比赛的时候，他们还是会不断努力。

如果你第一次参加面试，而且感觉情况不妙——面试已经接近尾声了，可对方并没有表示会对你进行第二次面试，这时你不妨告诉对方：“我知道贵公司通常会对求职者进行一些测试，为什么不让我试试呢？”进行第二次尝试可以让你继续停留在候选人名单中。

能否为自己争取到一份“不错”的薪酬还是一份了不起的薪酬，这完全取决于你是否愿意再次尝试。当所有其他求职者都说，“这是一份不错的待遇，千万不要错过”的时候，你不妨再努力一把。如果你想成为一位了不起的薪酬谈判高手，不妨牢记文森·隆巴蒂的忠告：“当别人都在大喊‘放弃吧，你已经够努力了’的时候，你需要再加一把劲儿！”

7. 沉默策略

沉默是一种非常有趣的策略。在使用这一策略的时候，你只需要做完演示，然后就闭嘴！这时，第一个开口的人就会输掉谈判。

客户们通常会用以下3种方式中的一种来回应你的销售演示：同意；拒绝；或者告诉你他们无法作出决定。你当然希望他们表示同意，所以当他们说“不”，或者表示自己无法决定的时候，不妨耐心等待对方作出决定。在确定对方不会表示同意之前，千万不要改变你的报价。

我曾经对一栋写字楼提出报价，对方开价24万美元。我的报价是18万美元。坦白地说，提出一个这么低的报价简直让我担心得要死。我以为卖方会大发雷霆，说我是在浪费他的时间。所以在告诉他报价的时候，我十分紧张。我把报价单翻转过来，推到他的面前，把笔放在报价单上让他签字。

他拿起报价单，从头到尾仔细读了一遍。然后放下报价单，看了看我。我咬紧牙关，努力让自己不要开口说话。

只见他再次拿起报价单，又通读了一遍。然后他放下报价单，又开始看我，双方沉默了大约5分钟。

最后他说道：“我想我现在应该说‘是’，‘不’，或者‘可能……’是吧？”

我微微笑了一下，但还是一言不发。只见他第3次拿起了报价单，又读了一遍。然后他说道：“我不会接受这个报价，我能接受的报价是……”只见他在报价单的下面写上了自己能够接受的报价，然后翻转过来，推到我面前。

沉默策略是最容易理解的，但却是最难应用的。我们不习惯沉默，哪怕只有一分钟，也像是过了很长时间。

记住：一定要假设客户会同意。在确定对方会接受你的报价之前，请保持沉默。

8. “取决于……”策略

当未来雇主感觉你要求他们作的决定比较重大的时候，“取决于”策略就会是一种非常有效的应对方法。我们知道，在房地产行业，当客户们选购新房的时候，可能会是他们一生中最大的一笔投资。所以，即便是我们为他们找到了最理想的房子，由于这个决定非常重大，他们还是可能会选择中途放弃。我告诉我们的房地产经纪人，遇到这种情况的时候，不妨对客户说：“我们为什么不先咨询一下相关人士，了解一下你的财务状况再说呢？”就这样，通过为对方的决定制造条件，你实际上是在把一个非常重大的决定变得似乎不那么重大。毫无疑问，一名好的房地产经纪人非常清楚客户的经济状况，所以这种策略一般都非常成功。

人寿保险经纪人也会遇到同样的麻烦。这时他就会告诉对方：“坦白说，我也不知道公司会否会受理你的保险。这要取决于你能否通过身体检查，所以为什么不先签个意向书，等你通过体检之后再作决定呢？”这会让对方感觉这并不是一个那么重大的决定。但另一方面，这位代理非常清楚，只要客户真的去做体检，就意味着他一定会为自己买下一笔保险。

所以当你感觉自己未来的雇主不大愿意作出录用决定的时候，不妨尝试一下“取决于……”策略。你可以告诉对方：“显然，你想让我先做一下编辑能力测试，那么请问你可以根据我的测试结果来作出最后的决定吗？”这时对方就不会感觉自己是在作一个很大的决定。当然，前提是你确信自己能够在编辑测试中得到高分。

9. 本·富兰克林式策略

如果你是一名推销员的话，相信你一定听说过本·富兰克林成交策略。富兰克林曾经给英国化学家约瑟夫·普雷斯特里（Joseph Priestley）写过一封信，在这封信中，富兰克林谈到了自己是如何作决定的，他写道：

我（作决定）的方式是：在一张纸上分出2栏，在一边写上赞同的理由，另一边写上反对的理由。考虑了三四天之后，我会在不同栏里写下自己在不同时间对这些理由的思考。然后把它们全部综合到一起，估量出它们各自的分量，当我发现栏目两边理由的分量相当时，我就会把它们勾掉。如果发现1个赞同的理由可以抵消2个反对的理由，我就会把这3个都勾掉。如果发现2个反对的理由可以抵消3个赞同的理由，我就会把这5个都勾掉，然后接着判断。就这样，又考虑了一两天之后，当我实在想不出新的理由时，我就会根据自己得到的结果作出决定。

本·富兰克林策略的优点在于，当人们不知该如何作决定时，该策略可以帮助他们建立更加良好的自我判断。在使用该策略时，一定要把握好一个前提，否则富兰克林策略根本无法奏效。使用该策略之前，你可以告诉对方：“雇主先生，我们最伟大的政治家之一本·富兰克林就不是很善于作决定。我告诉你他是怎么做的吧。当富兰克林遇到无法作出决定的事情时，他就会拿出一张纸，在中间画一条线，左边写上应该继续某个项目的理由，右边写上应该停止该项目的理由。如果‘继续’的理由超过了‘停止’的理由，他就决定继续。你觉得这种方法如何？”记住，在为对方展开分析之前，一定要首先得到对方的同意。否则就算你讲得再清楚，他还是会告诉你他需要时间考虑。

在说服未来雇主接受这种决策方式之后，不妨立刻开始帮助对方列出雇用你的所有理由。在这些理由旁边，写出你能为对方提供的帮助。这时你要想尽一切办法填充“支持”一栏的内容。当你列出了所有应当“继续”的理由之后，再列出应当“停止”的理由，然后就交给对方作决定。就这样，当“支持”一栏的长度超过“停止”一栏的长度时，你就赢得雇主的赞同了。

10. “愚蠢的错误”策略

如果未来雇主在作决定的时候犹豫不决，你可能会想要爬到办公桌上，告诉对方他们正在犯一个非常愚蠢的错误。当然，你绝对不能这样做，因为这会让雇主变成你的仇人。这时使用“愚蠢的错误”策略，你就可以委婉地让对方知道自己犯了一个多么愚蠢的错误。要想做到这一点，你只需要给对方讲个故事，告诉对方其他人在遇到同样情况时犯了一个怎样的错误。

在经营一家房地产公司的时候，客户叫嚷着说房子的月供太高。这时我就会教我们的房产代理给对方讲个故事：

你知道我怎么想吗？我想，要是我们公司的总裁罗杰·道森在这里就好了。他在他出版的录音带上讲过自己购买的第一处房产的故事。就在去银行签署贷款文件时，他发现自己要在未来30年里每月支付67美元。想明白这件事情的分量时，他突然变得手脚冰凉。银行的信贷负责人意识到了问题的严重性，对他也表示非常同情，破例对他说道，‘你现在只好签字了。文件都准备好了’。几年之后，这房子的价值翻倍了。如果罗杰在这里，他就会告诉你：‘干脆眼睛一闭，签字算了。’虽然现在这笔钱听起来像是一笔巨款，但相信5年之后，这笔钱就不算什么了。到时你就会发现这可能是你作出的最聪明的决定。

我还记得我在儿子约翰小时候为他买自行车的情形。在当时的加利福尼亚，戴头盔骑自行车还没有成为法律。从商店选好自行车之后，店主为我们挑选了一个昂贵的头盔，告诉我：“你还会需要这个的。”我当然非常关心儿子的安全，但我小时候一直都在骑自行车，我们家三个孩子从来没有戴过头盔，所以我觉得这似乎是一笔毫无必要的开销。店主说道：“哦，要是琼斯先生在这儿就好了。他就住在天线大道，上个月他刚刚为儿子鲍比买了一辆自行车。他当时也不想买头盔。可第二天，就在鲍比沿着教会山大道骑车时，一下子就撞上了一辆上山的汽车。结果受了重伤，终生残疾。必须承认，我当时并没有坚持让他买头盔。要是琼斯先生在这儿就好了，因为他会告诉你这头盔有多重要。”猜猜谁会一把从她手里抢走头盔，立刻套在我儿子的脑袋上？

当你想要给对方施压，但又不想引起任何对抗的时候，“愚蠢的错误”就是一个很好的策略。比如说你在申请一份需要你迁居的工作，而雇主又不想付给你搬迁费的时候，不妨直接告诉对方：“我知道你的想法，这是一笔不小的投资，你可能担心我不会在公司待很长时间。这样吧，如果我在公司工作不到一年，我愿意还给你所有的搬迁费，我们可以签订书面协议。但如果你认为我是这份工作的理想人选，请千万不要为了一笔搬迁费而放弃我。我至今还记得我的前任雇主也曾担心过同样的问题。他就是因为不愿意支付搬迁费而放弃了我们公司最顶级的销售天才。要是他在这里就好了，因为他会告诉你那是他犯过的最大的错误。”

11. “最后的反对”策略

培训销售人员时，有时我会请前排的一位学员站起身来，与我手心相对。然后我开始用力推他的手。毫无疑问，他会反推回来。人就是这样：如果你过于用力推对方，对方也会用力反击。“最后的反对”策略可以帮助你消除这种反推力。

要想使用“最后的反对”策略，你首先必须假装成被打败的样子，好像你已经放弃说服对方雇用你了。“好吧，”你可以说，“我想，你不会雇用我了，但你能告诉我为什么这样决定吗？我到底哪里做错了呢？”

“你并没有做错任何事情，”对方会告诉你，“你面试表现得很好。”

“那一定是我的推荐人出了问题，或是我没有相关工作经历。”

“不，都不是。只是你的薪酬要求比我们当前所能够承受的高了一些。”

“哦，听你这么说，我感觉好了一些，”你说道，“这么说，你不录用我的唯一原因就是因为我的薪酬要求太高？”

一旦把问题细化，你只需要解决一个问题，就可以说服对方雇用你了。要想做到这一点，你必须经过以下4个步骤：

- ◆　表现得像被打败了一样；

- ◆　释放压力；

- ◆　让对方把问题集中到一点；

- ◆　解决对方所提出的问题。

可能有时你需要做出一些小小的让步：“不如我们来各让一步吧。我可以先把我的薪酬要求减少5 000美金，你不妨在90天后再考虑我的薪酬要求。这样公平吧？”

12. 宠物狗策略

你们一定听宠物店主讲过怎样卖给小孩子宠物狗的故事吧。当孩子说他无法决定时，雇主就会建议他先把小狗带回家过个周末：“如果不喜欢，你可以在星期一把它送回来。”他可以肯定，等到星期一，那孩子就会爱上小狗，说什么也不会把它送回来的。

20世纪50年代，我的第一份工作是在一家电器销售店做推销员，当时我用宠物狗策略卖掉了成千上万台电视机。当时，对于大多数人来说，电视机都是新鲜玩意儿，你可能是整个社区唯一拥有电视机的人，你的邻居们甚至会盼望着你能邀请他们去看电视。所以每当发现一位暂时无法作决定的未来客户时，我们就会建议他先把电视机带回家试试。我知道，只要邻居们一看到有人房顶上架起了天线，他们就会问能否去那人家里看电视。而当邻居们来看了一晚上的电视之后，他又怎么忍心把电视机退回来呢？

在我经营的房地产公司里，我鼓励销售人员随身带一架可以立刻成相的照相机。只要客户提出了报价，销售人员就在房子面前为客人照张相片——因为客人一定会把这相片拿给自己的亲朋好友们看。假如房主无法接受客户的报价，客户很可能会愿意提高报价。谁会想要告诉朋友们自己买不起那栋自己喜欢的房子呢？

薪酬谈判时，宠物狗策略往往很难运用，因为这可能意味着你要免费为新雇主工作一段时间，但这样做很可能是值得的。我的好朋友萨德·贝佐斯基曾经和我说过他年轻时从蒙特利尔移居洛杉矶的经历。当时正处于经济萧条期，他是一名印刷工人，在印刷行业根本找不到工作。当时印刷工人工会里至少有70名熟练印刷工人根本找不到工作。于是萨德找到了一家没有工会的印刷公司，告诉对方：“我需要工作。我可以免费为你们工作一段时间，如果你喜欢，可以付给我钱，不付也没关系。”对方对萨德的这一表现感到吃惊，决定给他一次机会。很快，萨德就让公司的印刷速度提高了一倍，而印刷厂雇主愿意付给萨德更多的薪水。

当其他方法都不奏效的时候，不妨尝试一下宠物狗策略：“我可以免费为你工作一星期，不会收你一分钱。只要给我一个机会展示一下自己就可以了。”

事实上，很少有雇主会接受这样的请求，但这招的确会让对方感受到你的诚意。

13. 小决定引导策略

在销售过程中，小决定会引出大决定。如果你能和客户在一些小的问题上达成共识，你就可以理清对方的思路，这样当你准备让对方作出大决定时，他们就不会感觉有很大压力。

比如说汽车销售员会问客户：

“如果决定要买的话，你是想要真皮坐垫还是人造革坐垫？”

“你想要手动挡还是自动挡？”

“你想要白色还是红色？”

房地产销售人员会问：

“如果选择这栋房子，你将会选择哪个卧室作婴儿房？”

“你将如何布置起居室里的家具？”

在进行薪酬谈判的时候，你可以问对方：

“如果我们在这个问题上达成共识，可以给我2个星期时间准备离职吗？”

“我现在就可以享受员工折扣吗？”

“我该如何宣布我即将加入贵公司呢？”

“如果你同意支付我搬迁费用，你是预先支付现金还是让我事后报销呢？”

14. 积极假设策略

假设对方会雇用你这一点非常重要。让我感到吃惊的是，居然有很多人会做出消极的假设。当对方真的发出录用通知的时候，他们甚至会大吃一惊！如果你走进一家餐厅，服务生走上前来，问你是否想点菜时，她的做法会让你感到迷惑吗？她知道你为什么来到这里，而且假设你会点菜。你在面对自己的未来雇主时，一定要假设对方会雇用你。

在那些压力比较大的面试中，许多求职者都担心对方不会雇用自己，所以他们会强烈地要求对方雇用自己。当你假设对方会雇用你的时候，就根本不需要对未来雇主施加任何压力。只有那些相信“除非自己施压，否则对方根本不会雇用我”的求职者才会对自己的未来雇主施压。

所以一定要让对话向着积极的方向发展。比如说你可以告诉对方：“我想我们会配合得很好，对吧？”而不是说，“你觉得我适合这工作吗？”

一定要做出积极的假设——假设对方一定会雇用你，假设对方立刻就想发出录用通知，假设所有的事情都会进展顺利。

15. 反问策略

根据这一策略，当客户向你提出问题时，你通常应该同样用一个问题来回应对方。许多年前，我从一位律师那里购买了一台二手复印机。我问他：“200美元可以吗？”他说道：“你是说200美元吗？”一听到这句话，我就暗想：“他真是太聪明了。”如果他告诉我自己可以接受200美元的价格，我可能就会再犹豫一下，然后报出更低的价格。

当人力资源主管看起来像是准备要作出录用决定，并对你提出的问题进行确认的时候，不妨用问题回答对方。比如说当对方问你：“你愿意接受底薪加奖金的方式吗？”你最好回答：“你准备提供我底薪加提成吗？”

16. 备选策略

当你要求人们在两种方案之间做出选择时，他们通常会选择一个。只有在极特殊的情况下，他们才会告诉你二者当中没有合适的。

坦白说，每次使用这一策略的时候，我都会为它的效果大吃一惊。在客户作出购买决定之前，我会告诉对方：“如果决定购买的话，你是会使用美国运通卡还是万事达卡呢？”他们几乎总是会选择其中的一种。然后我就会说：“你需要我为你填写表格吗，还是你更喜欢自己填？”只要快速提问几个选择性问题，我就可以结束这笔交易。有趣的是，即便对方非常清楚你的动机，他们还是会从你提供的选择中挑选一个。

这个策略在日常生活中相当普及，甚至小孩子们都会使用它。“爸爸，你是今天晚上带我去音像店还是明天晚上呢？”当你的小孙子跑进冰淇淋店时，他会说，“爷爷，我们今天是来双层冰淇淋还是三层的呢？”

在安排约见时，你也可以考虑使用备选策略。假设客户想要见你，这时你可以问：“你觉得是星期一还是星期二更好些呢？”“你觉得什么时间更合适，10点还是11点？”

但一定要记得把选择范围缩小到两个。如果摆在对方面前有三个方案，你一定要想办法删除其中一个。比如说在推销汽车时，你可以告诉对方：“我想第一辆对你来说可能太小了，那么在红色和白色的车子当中，你比较喜欢哪一辆呢？”如果你是在推销房产，带领客户参观完所有三处房产之后，你可以告诉对方：“我想你可能不喜欢第一套房子的主卧，那么我们还是从其他两套当中挑选吧，你觉得哪套比较合适？”

你可以经常使用备选策略。比如说你可以告诉未来雇主：“在你现有的两份空缺当中，你觉得我更适合哪个呢？”

17. 门把手策略

和使用“最后的反对”策略一样，在使用门把手策略时，你需要先消除对方在作出购买决定前所感到的压力。

当你用尽各种办法，对方却仍然不发出录用通知的时候，不妨合上公文包，告诉对方：“虽然你决定不录用我，但与你交流仍然是一件愉快的事情。我可以理解你的感受，说不定我们以后还有机会见面的。”这时你起身装做要离开，可就在手碰到门把手时，你若有所思地停下脚步，然后转过身问对方：“能帮我个忙吗？每次求职失败时，我总是希望能从对方那里学到些东西。你能告诉我我到底哪里做得不对吗？这可以帮助我以后做得更好。”

只要对方感觉你并不是在继续恳请他聘用你，他们就会告诉你不录用的原因。比如他们可能会说：“你的提议太强硬，太急于求成了。这让我感到很大压力。”他们也可能会说：“我们非常喜欢你，但我们无法支付和你的上份工作相等的薪酬，但我们也不想降低你的薪酬，那样对你无疑是一种侮辱。”

这时你就可以采用文森·隆巴蒂的“再次努力”策略，温和地向对方表示感谢，然后把话题再次转回到你的经历上。记住，在使用门把手策略时，一定要让对方相信你已经放弃继续恳请对方录用你了。你一定要让对方相信，你只是在征求建议，以便下次面试时能做得更好而已。

18. 各个击破策略

同时面对两位客户时，你可能不得不考虑使用各个击破的策略。我注意到，在果断性这个问题上，人们也表现出了“异性相吸”的倾向。

一个不是那么果断的人总是会嫁一个更加果断的人。一位温和随意的商人总是会有一个比较强硬的生意伙伴。他们可以组成一支出色的团队。那些果断的人总是很欣赏温和派人士的作风。而温和派则比较仰慕果断派的纪律性和坚定性。

一个比较果断的人在作决定时往往很快。他们只要一看你的求职信，就能立刻决定到底是接受还是拒绝。而不果断的人则会犹豫不决，迟疑再三，直到手足无措。

遇到这种情况时，不妨考虑使用各个击破的策略。把果断派人士拉到一旁，告诉他：“琼斯先生，我真的非常欣赏你的人力资源主管罗伊所做的分析。我要是有那么仔细的头脑就好了。可我担心的是，琼斯先生，如果你不马上作出决定，我们很可能失去一起共事的机会。你知道我是适合这份工作的，对吧？”这时他就会走向还在盘算的罗伊先生，说道：“罗伊，看在上帝的份儿上，算了吧。这是一次很好的机会，我们要把握住。”十有八九，罗伊先生就会说：“如果你想要这么做，我想我没问题。”

同样地，在生意场上，你也要把那位果断派拉到一旁，告诉他：“鲍勃，我觉得你才是真正能作决定的人。你知道我会干得很出色。还是让我们尽快作出决定吧。”在多数情况下，他很可能会告诉你：“别担心。我已经拿定主意了。只是在对付哈里的时候，我还是要稍微委婉一些。”

所以每当面对两个人，其中的一位比另一位更加果断时，不妨使用各个击破的策略。想办法把他们分开，然后先让那位更加果断的客户作出决定。

19. “让他们去想”策略

对于有些人，你很容易就可以判断他们是否在思考。这些人会抽出便签纸，在上面写上各种数字和选择方案，或者干脆掏出一个计算器，快速地在上面按数字。而对于另外一些人，你就很难判断他们是否在思考，因为他们喜欢悄无声息地在大脑中进行判断。对于销售人员来说，对付后者就比较麻烦，因为销售人员不可能静静地站在那里。他们觉得这样很可能会让客户失去兴趣，所以需要用谈话来刺激客户进行交易。但事实上，有时你必须给对方时间来思考。

记得有一段时间，我在房地产行业大量投资。经常会有经纪人带我去看公寓楼，并试图向我推销。在回来的路上，我需要时间来仔细思考。装修需要多少钱？租金可以提高到多少？我怎样才能找到足够的现金流来支付分期付款？物业管理怎么办？我喜欢自己思考，然后用计算器计算。可在经纪人看来，我似乎对房子丝毫不感兴趣。这时他们就会拼命地向我提供更多信息，以便激发我的购买欲望。完全相差十万八千里！我只是需要一些时间安静地思考而已。

如果你的未来雇主似乎正在思考，不妨假设对方正在思考他们准备为你提供多少薪酬，这个时候，你最好保持安静，给他们留出充分的思考时间。

20. 钞票策略

如果你喜欢戏剧艺术的话，你可能会喜欢这一策略。当你的未来雇主因为希望聘请更优秀的雇员而拒绝向你发出录用通知时，你可以使用钞票策略。

从口袋里掏出一张20美元钞票，把它扔到地板上，用脚尖踩住，然后告诉对方：“我来问你一个问题。如果你碰巧路过，看到地上有张20美元的钞票，你会把它捡起来吗？当然，你会的。这是一个摆在你面前的机会，我就好像这个机会。你不会因为前面还有一张50美元的钞票就放弃这20美元吧？如果放弃我，你就是在犯同样的错误。”

钞票策略看上去并不理性，但钞票掉在地板上时所产生的视觉冲击力会让你的未来雇主立刻产生雇用你的冲动。

21. “突然想起”策略

我是年轻时在英格兰销售电视机时学会这一策略的。虽然我们当时并没有接受太多销售培训，但我还是很快发现，直接告诉客户你所知道的一切并不是个好主意。你一定要给自己留出一些空间，这样当你感觉无法说服对方时，你就可以假装“突然想起”一些东西。

比如我向客户展示一台电视机，他们表示感兴趣，但却告诉我，在最终作出决定之前，他们想要再去其他商店看看。我祝他们好运，然后，就在他们走向门口时，我突然叫道：“请稍等一下。我刚刚想起来了，我还没有给你们演示一个非常重要的功能。你知道这电视机外壳上的木头是完全防火的吗？就算是在上面摁烟头，它也不会损伤分毫的。来，我来演示一下。”然后我会把他们重新带回电视机前，演示这项功能，然后再重新进行销售演示，直到最后成交。

再比如说在销售汽车时，千万不要告诉对方车子有让你在打开驾驶座车门的同时关闭其他车门的特殊功能锁。然后你可以突然告诉对方：“哦，差点忘了，我刚刚想起来，还有一项相当重要的功能没有告诉你。我今天晚上来给你展示一下吧。你觉得7点还是8点比较合适？”毫无疑问，你会听到客户的抱怨，但其实没有一位客户真的是在抱怨。他们可能在想：“今天要是买走那辆车子就好了。”他们仍然想从你这里购买，但由于一下子花那么多钱会让他们有一种负罪感，所以他们并不愿意主动给你打电话。但如果你能拨通他们的电话，再给他们一次机会，成功的可能就变得很大了。

当你向自己的未来雇主介绍自己的时候，千万不要告诉对方雇用你到底都有哪些好处。一定要留出一些空间，以便使用“突然想起”策略。比如说你可以给对方打电话，告诉他：“我简直不敢相信我今天居然忘记告诉你一件事情，我还考取了专业设计师证书。如果你需要这方面的帮助，我想我还是能胜任的。你看我明天是否再去拜访你一下，一起谈谈我工作的事情？”

22. 赢得控制权策略

有些人力资源主管感觉作决定是一件非常困难的事情。对于这些人来说，作决定的过程是如此痛苦。因而，除非有人督促，否则他们不愿意轻易作出任何决定。从交易的角度来说，这些人属于典型的“儿童型”人格。加拿大心理学家艾瑞克·伯恩（Eric Berne）借鉴了弗洛伊德的超我（super ego）、本我（id）、自我（ego）的理论，将其简化成父母、孩子和成人理论。超我（父母）总是在压制着其他两个方面的发展，而本我（儿童）倾向于不假思索地采取行动，自我（成人）则倾向于以一种更加理性的方式运作。

你可能会觉得向冲动型的人进行推销是最容易的。毕竟，对于这些人来说，只要感觉舒服，他们就会购买。但多年的实践证明，事实并非如此。虽然他们很想要你的产品或服务，但他们还是无法决定，因为多年的经历告诉他们：这样做可能是不对的。换句话说，他们开始打退堂鼓了。

这时你需要督促这些人购买。

你需要坚定地告诉他们：“除非你给我录用通知，否则我是不会离开这里的。所有迹象都表明，我的确是你最佳的选择。如果没有得到你的许可就离开这里，我良心上会过意不去的，所以我想还是由我来为你做出决定吧。我知道你已经认定我是这份工作的最佳人选了，不妨直接告诉我，‘你被雇用了’吧。”

当然，只有在成功说服了对方之后，你才能这么做。在此之前你需要让对方相信拒绝你是一个错误，这时你的督促才可能成为让对方立刻决定的唯一理由。

23. 道森策略

你可以把道森策略看成是最后一招。如果所有其他方法均告失败，我希望你使用这一策略。这时你可以看看自己的手表，告诉自己：“我发誓，继续努力一个小时，我是不会让这些客户走开的。”无论需要付出什么代价，即便是一个小时之内都再不提及你的任何产品或服务。

用5分钟再点一杯咖啡。假装咖啡太热，没法喝，这样你可以再拖上10分钟。杯子已经空了么？没关系，让服务员再煮一杯。现在半个小时已经过去了。不管付出什么代价，都要拖上一个小时。

正像优势谈判高手们所知道的那样，时间拖得越长，对方就越可能改变主意。当对方向你说“不”的时候，并不意味着他们在30分钟之后不会说“可能”，一个小时之后不会说“可以”。

所以，当所有其他策略都失效之后，不妨考虑使用道森策略。

第二部分　薪酬谈判

第11章　怎样争取更好的待遇

接下来，我将教会你很多有用的谈判技巧，希望可以帮助你从雇主那里争取到最好的待遇。

你之所以会买这本书，可能是出于以下3个原因：

- ◆　你想要向现在的雇主申请加薪；

- ◆　你准备升职，所以在考虑如何与雇主讨论你的薪酬标准；

- ◆　你正在申请一份新工作，想要为自己争取到最好的待遇。

接下来，我将教会你很多有用的谈判技巧，希望可以帮助你从雇主那里争取到最好的待遇。首先让我们来了解一下你和雇主之间的关系。对于雇主来说，你到底有多大价值？你要怎样做才能为自己争取到最好的待遇？

1. BATNA法则

请记住，任何谈判的头号法则：你的优势的大小取决于你和对方各自拥有多少备选方案。人们一般称之为BATNA（Best Alternative to a Negotiated Agreement）法则。在任何谈判当中，都是拥有更多备选方案的一方占据优势，下面我们不妨用这一原则来分析一下你与雇主之间的关系。

2. 无可替代才是价值所在

从我16岁开办自己的第一家公司开始，我这一生大部分时间都在使用这一原则。多年以来，这一原则始终有效，无一例外。无论是我在一家大型百货商店担任人事部门主管，每天负责公司的招聘事务的时候，还是我在南加州一家有着28家分公司，540名销售人员，总部拥有50位员工的大型房地产公司担任总裁的时候，这一原则都同样适用。直到今天也不例外。

你是否想过那些在高速公路或大桥上负责收费的人员在想些什么？他们难道没有意识到，只要公司换上机器传感器，就可以完全取代自己的工作吗？

还有那些在五金超市或杂货店工作的收银员呢？他们难道不知道自己随时能被一台自助收银台取代吗？而且即便他们离开，顾客也不会怀念他们。

要想体会这种服务方式，我建议你去拉斯维加斯的任何一家大型赌场去看一看。你根本不需要和任何人交谈。你只要直接走到屏幕前面，插入自己的信用卡，确认自己的身份就可以了。显示屏将给你分配好具体的房间，并询问你需要多少筹码。不仅如此，它还会告诉你该如何取出空白表格，将其塞进机器，兑换筹码。如今在许多中等水平的酒店里也都会采用这种自助服务。甚至在像威尼斯人大酒店这样的豪华场所，你都可以采用这种方式进行自助服务。据说有很多客人都更愿意采用这种方式，而不再像以前那样在柜台前面排队。

那么你该怎样把这一原则应用到你的薪酬谈判中，帮助自己提高自身对雇主的价值，从而在谈判中占据优势地位呢？答案我将随后奉上。

3. 你要做到无与伦比

只要你能将自己工作中的某一个环节做到无与伦比，就可以大大增加你与雇主谈判的筹码。举个例子，你可以成为：

- ◆　整个急诊室里技术最娴熟的医生，无论面对多大的压力，都不会手忙脚乱；

- ◆　整个警局里最稳重的警察，不管疑犯多么冲动，你都能让对方平静下来；

- ◆　整个学校里最有技巧的数学老师，不管学生多么不爱学习，你都能让他们喜欢上你教的数学课；

- ◆　整个公司里最有洞察力的商务经理，无论外部世界如何变化，你总是能最早发现新的潮流；

- ◆　整个公司里最有耐心的接待员，不管客户如何抱怨，你总能应付自如。

只要能做到这一点，当公司执行委员会开始讨论是否提拔你的时候，他们就会说：“他并非十全十美，但在某方面，整个公司没有人能比他做得更好。我不知道到哪儿能找到可以替代他的人。”

记住，在进行谈判的过程中，你的优势直接取决于你和雇主各自手中的备选方案数量。你只要在某一个环节上做到不可替代，便可减少你的雇主的备选方案数量。

从另一方面来说，你也希望能够扩大自己在谈判时的优势。具体的做法就是增加自己的备选方案数量。

让我感到大为吃惊的是，很多人在与雇主进行谈判之前都没有想过这样一个问题：“如果雇主对我的加薪请求表示拒绝，我该怎么办？”其实你只要多想一下，问问自己：“如果我离开这家公司，雇主会有哪些损失？”“我还有其他哪些选择？”

或者，你不妨将自己的所有备选方案列个清单。这样你就能十分清楚自己在与雇主的谈判中拥有的真正优势。

当然，这并不是说让你气势汹汹地跑到雇主办公室，告诉对方：“赶快答应我的条件，否则我就不伺候了。”但当你手头有更多选择，你就可以告诉自己：“我希望他们能够为我提供更好的待遇，否则的话，我还有其他选择，看起来也都不错。”这时你在谈判的时候就会有更多筹码。

如果你想在进行薪酬谈判的时候拥有更多的优势，不妨事先给自己找到一个更好的备选方案。这样在与雇主谈判的时候，你就可以告诉自己：“我之所以继续留在这家公司，纯粹是出于忠诚，但我还是更希望他们能拒绝我的要求，这样我就可以问心无愧地开创自己的事业（或者是加入和平组织，或者是成为一名职业高尔夫运动员）了。”

在进行薪酬谈判的时候，你的优势与你和你的对手各自所拥有的备选方案数量直接相关。当然，我并不是在教你该如何去威胁自己的雇主。但要想确定谈判中哪一方会更有优势，你不妨抽出一张白纸，在上面画条竖线。在竖线的左边，写下你所拥有的选择，问问自己：“如果他们不答应我的条件，我该怎么办？到底还有几家公司能够给我同样的、甚至是更好的薪酬待遇？”

在竖线的另一边，列出你的雇主所拥有的选择。试问一下，如果你辞职不干了，对方能找到多少人取代你？通过这种方式，你就可以很清楚地判断自己在谈判中占据怎样的位置。

4. 随时离场的姿态

在进行任何谈判时，随时离场可以被看成是一号压力点。

洛杉矶道奇队的一位投球手曾经接到过一份价值400万美金的3年期合约。他要求对方把价格提高到800万美元，最终双方以790万美元成交。这也就相当于每投一个球，他就可以赚到500美元。

他到底是怎么做到的呢？他只是让对方意识到，他完全可以随时放弃这份合约，毫不迟疑地走人。他并没有去与球队的管理层大发雷霆：“听着，要是不答应我的要求，我就离开这支球队！”很多人在谈判的时候都会用这种方式威胁对方，但这通常只会导致双方的对抗，而且会带来很多不必要的问题。这位投球手的做法非常巧妙，他只是告诉一群记者：“嗯，我明年也许不会继续留在道奇队了。我的合约即将到期，如今日本人为我提供了一份不错的协议。说不定我会考虑去日本发展一段时间。”事实上，他根本不打算去日本发展，他也没想过要离开道奇队，想想看，这位投球手多么聪明啊！他其实是在告诉道奇队的管理层：“不给我要求的薪酬也没关系，我已经有了更好的选择！”

需要提醒的是，在与公司展开谈判之前，如果你处于一个相对弱势的位置，千万不要尝试这种方法。即便你处于强势的位置，也不妨先在办公室里散布一些消息，这样可以让你用一种更加微妙的方式占据有利的位置。你可以请办公室里最爱八卦的人共进午餐，偷偷地告诉她一些小秘密：“你能为我保密吗？”你之所以突然请她吃饭，唯一的原因就是你非常清楚，你面前的这个人根本不可能为你保密。可即便如此，她还是会告诉你：“没问题，我当然会为你保密，你了解我。”然后她就会聚精会神地等你告诉她你的秘密：“千万不要和任何人提到这件事。我可能过不了多久就要离开这里了。我们公司的竞争对手给我提供了一份不错的工作，我正在考虑是否接受。”如果你找的午餐对象没错的话，第二天一大早整个办公室都会知道你的“秘密”，到下午，你的雇主就会找你谈话，向你保证你在公司会有更加美好的未来。

好了，到目前为止，我已经讲述了如何在薪酬谈判中占据优势的3种方法——

- ◆　意识到这样一个事实：谈判中双方的优势大小取决于各自所拥有的备选方案数量；

- ◆　你在谈判中的优势取决于你能否让自己的雇主相信，你手头有很多备选方案。而且只要你在工作的某一个环节上做到不可替代，你就可以大大减少你的雇主所拥有的备选方案数量；

- ◆　意识到最重要的压力点是：哪一方可以随时结束谈判，放弃现有的待遇或人选？

5. 回报的魔力

如果想要让公司付给你更多的薪水，建议你不妨先让公司意识到你将为公司带来更大的价值。以前只要员工结婚或生子，雇主就会主动为员工加薪，如今这样的时代早已成为历史。今天的雇主们都在努力求生，甚至要和来自其他国家的对手短兵相接，这使他们压力大增，从而变得异常谨慎。如今他们再也不会因为你需要更多的钱就为你加薪了。

在谈判过程中，如果你能够给对方一些选择让其权衡，结果将会超出你的想象。孩子们仅靠本能就知道如何使用这一策略。比如说你6岁的孩子可能会对你说：“妈妈，我帮你把电脑修好了。你晚上想去看电影吗？”你10岁的孩子可能会告诉你：“我帮你洗完车了，爸爸。我们晚上能去吃必胜客吗？”孩子们知道，当自己帮别人完成了某件事情之后，对方通常会帮助自己达成一个心愿，以此作为回报。

如今有很多工会都会采取这种手段——当雇主们没有对工人们的努力给予一定回报时，工人们就会给对方制造很多麻烦。比如说美国食品和商业工人工会就曾经在南加州发起过一次罢工。但雇主们告诉工会工人，实际上现在他们每小时的工作已经不值15美元了，而且公司也无法承受为每个人负担昂贵的医疗保健费用。他们可以用机器来取代这些工会工人，它们不仅可以全天候作业，而且不需要任何的医疗保健费用。

几个月后，当罢工事件事过境迁，雇主们用机器取代了几千名工人，侥幸保留工作的工人们也没有得到加薪，就连原本的医疗保健费用都大大降低了。事后想想，如果当初工会懂得先为雇主做些奉献，再向雇主提出类似的要求，情况会变得容易很多。如果工会告诉雇主们：“我们可以为你提供世界上最积极、最训练有素的工人，你根本不用担心如何招聘、培训、激励或者管理这些工人，我们可以帮你完成所有这些工作。”一旦雇主们接受你的建议，你就可以提出自己的要求，这时他们就会很容易答应你，甚至还会给你加薪。

在提出加薪要求之前，建议你为自己的雇主制订一份你明年的工作计划，告诉他你会有哪些进步。要让你的雇主相信，只要给你增加薪水，你就可以为公司带来巨大的变化，不仅给公司带来更多利润，而且还可以让公司更上一层楼。只要能够做到这一点，你就可以开口为自己争取更高的薪水。

如果情况允许，不妨建议你的雇主为你采用提成的方式。雇主们通常不喜欢这种方式，但这是非常不错的谈判策略。记得在优势谈判研究机构，当学员们感觉我们的收费太高时，我们就是用这种方式来与他们进行谈判的。“首先，”我们告诉对方，“谈判培训并不是一种毫无意义的支出，它实际上是一种投资；其次，我们完全可以免费为大家进行培训，但前提是，一旦大家在接受完我们的培训之后收入有所增加，我们希望能够得到一定百分比的提成。”刚开始的时候，很多公司的总裁都觉得这是一个不错的建议，但他们很快就开始想：“如果是这样的话，我们最终可能会付出一大笔钱，这实在是太可怕了。”事实上，我们所做的就是通过实际行动让对方相信，接受谈判培训实际上只是一种投资。通常情况下，一旦我们提出这种要求，对方就会立刻接受我们的报价。

要点回放

- ◆　千万不要试图操纵你的雇主给你增加薪水。要让他意识到这样做对他本人有好处，然后他就会很乐意给你加薪；

- ◆　主动提出分享对方所增加的收益。雇主们都不喜欢你这样做，但你的这一提议会让雇主们更加坚信你所提供的服务的价值。

6. 什么会让你感到畏惧

实话实说，没有人喜欢坐下来与自己的雇主讨论加薪的问题。这是一件令人相当紧张的事情。它之所以令人紧张，就是因为在双方谈判过程中，会牵涉到很多个人的因素。其中有4个因素最为明显：

头衔力

第1个会让人紧张的因素是头衔力。毕竟，你是在与一个职位比自己高的人谈话，对于很多人来说，这会令人丧失勇气。而且现在人们对头衔仍然相当看重。很多人在与公司负责人力资源的副总裁讨论加薪问题的时候，总是会感觉心神不宁。

要想平静自己的心情，最有效的办法就是告诉自己，这些头衔其实可能一文不值。我的女儿茱莉亚从南加州大学获得金融学学位之后，进入添惠公司贝弗利山分公司担任金融顾问。没过多久，她便开始谈起自己打算做添惠公司的副总裁。我告诉她：“茱莉亚，在为自己设定人生目标的时候，你一定要现实。这可是一家大公司，你可能要用上很多年时间才能坐上副总裁的位子。”她回答道：“哦不，我要在年底之前成为副总裁。”

我问她：“添惠有多少位副总裁？”

她告诉我：“我不知道，至少有成千上万个。我们这一家分公司就有35位。”

所以，在与对方讨论加薪问题的时候，千万不要被对方一个花哨的头衔吓倒，因为那头衔可能根本没有任何实质性意义。

奖赏力

第2个令人恐惧的要素是奖赏力。因为人力资源主管们都有权力决定是否给你加薪，所以他们会让你感到你在他们面前是非常渺小的。

遇到这种情况的时候，千万不要过于关心你会增加多少薪水。这时你心里只要想一件事就行了：外面还有几十家公司愿意付给你更高的薪水。如果你准备贡献出自己所有的才能来帮助公司解决问题，你就是在用自己的力量奖赏公司，而不是公司在奖赏你。

如果你的工作极其出色，你的公司根本不知道该找谁取代你，所以他们只能接受你的加薪请求。

强制力

强制力就是惩罚你的力量。如果他们对你的加薪请求感到愤怒，你该怎么办？如果他们因为你对公司缺乏忠诚而感到不安，你又该怎么办？

很多年前，当我还在南加州一家大型房地产公司担任总裁的时候，这家公司的雇主布鲁斯·穆尔赫恩曾经反复要求我向他表示忠诚。我的确做到了这一点。可问题是，我们的生物钟不同。他总是6点钟开始工作，晚上9点上床睡觉。而我更愿意晚上加班到深夜，所以我没有必要一定强迫自己第二天早晨6点钟起床。

一天早晨，我大概9点之后走进自己的办公室，发现他正在那里等我，我能感觉他非常愤怒，脑门儿都冒出了青筋。

“你知道，罗杰，我根本不觉得你对我有任何忠诚可言。”

对于一天的工作来说，这可不是一个好的开始。“我当然对你非常忠诚，”我再次向他保证，“为什么感觉我不够忠诚，如果你愿意，我可以换上制服来工作。”

“我不需要你穿制服，”他冲我吼道，“我只是希望你每天早晨能和我一起开始工作。”

我沉默了半晌，最后说道：“我的确更在乎服装。”

他突然大笑起来，我们一起去喝了杯咖啡，从那以后，他再也没有质问过我的作息习惯。

我希望当你在与雇主讨论加薪的时候，也能不用顾忌雇主是否担心你的忠诚度，只要能想明白这一点，你就可以克服自己内心的焦虑。

信息力

在很多情况下，你可能会担心你的雇主已经拥有了很多你根本不知道的信息。公司在扩张的时候是否喜欢通过内部提拔的方式来选拔人才？公司是否由于经济困境而考虑裁员，如今正在想办法裁掉你呢？当信息处于不流通状态的时候，人们总是会感到焦虑和紧张。

很多公司都会用这种方式来控制自己的员工。他们会将信息严格保密在管理层成员当中，不是因为这些信息非常重要，而是为了要对员工形成威慑力。

别管这些毫无意义的东西了，还是鼓起勇气，从雇主那里讨个公道吧。

7. 选择谈判的对手

在申请加薪的时候，千万不要与那些只能对你说“不”的人谈判。这是谈判的基本原则。设想一下，与一位普通店员讨论加薪的问题根本毫无意义，因为他根本没权力给你加薪。如果你是在申请贷款，千万不要与那些只能对你说“不”的银行职员申请。在与你的雇主谈论加薪问题的时候，这个原则同样适用。当然，在讨论加薪的时候，记得要经过正常的渠道。如果你的雇主是分公司经理，你却绕过他，直接向运营副总裁申请就显然是犯了大忌。但与此同时，一定要弄清公司的情况。如果在你向分公司经理申请之后，分公司经理仍然要得到公司副总裁批准的话，那可能就是因为分公司经理的预算非常有限。他也面临着很大压力，需要尽力压缩公司运营成本，所以如果他能够不用加薪仍继续留住你的话，他很可能会想尽办法这样做。这时你就会陷入一种非常尴尬的境地，就必须对他施加压力，让他把你的申请提交给自己的上级了。

要想在这种情况下给他施加压力，通常的做法就是通过某种方式提出辞职的威胁，这就会导致对抗。这会让双方都觉得不舒服，而且会让你在与分公司经理的谈判中处于劣势。所以在与雇主讨论之前，你首先必须想清楚：“我要商谈的这个人是否能够立即作决定，还是他需要先向自己的上级请示一下？”如果对方根本没有权力给你加薪，这时你有3个选择——

选择1：直接越级，向你雇主的上级直接发出申请。在大多数公司里，这样做都会对你不利。所以你不妨尝试先与自己的直接雇主打交道，等到被拒绝或者你甘愿辞职的时候，再直接越级向上级的雇主发出申请。但在刚开始的时候，我建议你不妨先排除这一选择。

选择2：要求与你的雇主以及他的上级一起坐下来讨论你的加薪要求。是否要这样做在很大程度上取决于你直接雇主的个性。如果他的个性不是很强，他很可能会欣赏你的勇气，愿意陪你一起向自己的上级请示。但如果他个性很强的话，他就可能会感觉自己的权威受到了挑战，于是就会坚决拒绝你的这一要求。所以我建议你在做出这一选择之前，不妨先仔细分析一下雇主的性格，如果你并不确定他会如何看待这件事情，不妨直接向他提出你的想法。比如说你可以告诉对方：“你觉得该如何处理这件事情？”“你想自己去见上级领导，还是想让我和你一起去？”

选择3：先争取直接雇主的支持，让他和你一起想办法为你争取到更高的薪水。对我来说，第3个选择通常是最好的。要想做到这一点，一定要先熟悉我在第13章第6节将要谈到的“更高权威策略”。这一策略有两个重要的招数。第一招是当你的雇主告诉你他必须先征求自己上级的意见时，你应该设法诉诸对方的自我意识。比如说你可以直接告诉对方：“但他总是会很重视你的建议，对吧？”如果你的雇主是一个很自我的人，他绝对不会否认这一点。他会说：“是的，你说得没错，这的确只是一个形式。他通常都会同意我的建议。”但有时你的雇主也可能会说：“哦，是的，他通常会听从我的建议，但如果他不直接表示同意，我也不能向你做出任何保证。”这时你就可以使用“更高权威策略”的第二招：让他承诺会在雇主面前为你努力争取。“你会向他建议给我加薪的，对吧？”通过诱导使对方做出承诺，他就不得不表明自己的立场。当然，最理想的情况就是他直接告诉你：“哦，是的，我也觉得你的确应该加薪。我会努力为你争取的。”但通常情况下，他内心深处可能并不愿意这么做。此时他可能会说：“哦，坦白地说，我想他可能需要先了解一下你的业绩表现。”

所以在薪酬谈判的时候，我建议你应当遵循一个最基本的原则：千万不要与那些没有决策权或者只会对你说“不”的人讨论加薪问题。

8. 预测对方的意见

在开始谈判之前，不妨先预测对方可能会在谈判过程中提出的反对意见。提出加薪请求之后，你通常可能会遇到2种反对意见：

- ◆　公司目前业绩不太好，无法承受你的加薪请求；

- ◆　你的业绩表现并不太好，目前还无法加薪。

下面我们来逐一分析这两种反对意见。首先，针对“公司业绩不太好，无法承受加薪请求”，你在开始谈判之前，一定要搜集到充分的信息。如果你所服务的是一家上市公司，我建议你花一晚上时间在网上搜集一些关于公司的业绩信息。随着网络的日益普及，以前很难找到的很多信息如今都可以轻松获得。你可以先了解一下公司的近期股价，公司发布的鼓吹公司业绩的新闻报道，或者是公司最近做出的扩张投资等等。

在雇主说出“公司无法承受”的理由之前，你可以谈谈自己对公司当前业绩的观察，这样你就可以在对方开口之前堵住他的借口。比如你可以告诉对方：“在这家如此出色的公司就职真是一件让人开心的事情，听说公司的股票在过去的9个月里升了9个百分点。我们的销售额也上升了12个百分点，利润比以往任何时候都要高。”

那么又该如何应对“你的业绩并不太好，目前还无法加薪”的借口呢？当然，希望这并不是事实。在进行谈判之前，一定要仔细复习一下你去年为自己设定的业绩目标，以及目标的实现情况。告诉你的雇主：“去年你和我一起设定了这些目标，它们真的对我很有帮助。等你批准我的加薪请求之后，我还想让你和我一起设定一下明年的目标。”

如果你并没有实现任何目标，一定要事先想出足够的理由。“我之所以没能实现这些目标，一个重要的原因就是因为公司大大缩减了对我们部门的资金支持。”

9. 眼前的问题最重要

锁定问题是一个非常重要的谈判策略。不妨把谈判假想成是在打网球。在整个比赛过程中，唯一重要的事情就是球在球场上的运动轨迹。只要你能够清楚地看到网球的运动轨迹，对方做什么并不重要。在薪酬谈判过程中，真正重要的是双方在谈判桌上的你来我往，是“我们现在在谈什么”，而不是我们4分钟以前、半小时之前、昨天，或者是上个星期在谈什么。

因为在大多数人心目中，一旦谈到该如何为自己争取最大利益，他们就会变得非常紧张。在这种心理状态下，人们很容易会因为情绪变化而放弃更大的利益。你甚至会因为一句口舌之争而甩手而去，放弃谈判。在谈判过程中，一定要做好应对这种敏感情况的心理准备。真正的谈判高手不会让自己的情绪影响谈判过程。国际武器谈判专家只会把情绪变化作为一种谈判的策略。只有当感觉对谈判更有利的时候，他们才会有计划地宣泄自己的情绪。

美国前国务卿沃伦·克里斯托弗（Warren Christopher）曾经说：“谈判的时候难免会大动肝火，不过这没什么，只是你应该学会控制自己，把发火作为一种具体的谈判战术。如果你真的感到不安，并失去控制，你就会输掉谈判。”

在与雇主进行薪酬谈判的时候，你可以采用同样的策略。谈判之前一定要确立清晰的目标，想清楚你要采用的谈判策略，并将其加以实施。一定要把目标锁定到结果上，而非情绪。当你的雇主贬低你的业绩或者质疑你的忠诚度时，千万不要感到愤怒。记住，整个谈判过程中，唯一重要的事情就是：与5分钟或者30分钟之前相比，我们的谈判取得了怎样的进展。要想成为一名优秀的谈判专家，就一定要学会把注意力锁定到眼前的问题上。

要点回放

- ◆　你在谈判中的优势取决于你能否让自己的雇主相信，你手头有很多备选方案；

- ◆　你对于雇主的价值直接取决于另请他人取代你的难度；

- ◆　一定要在工作的某一个环节上做到无与伦比，没人能够取代；

- ◆　千万不要与那些只能对你说“不”的人谈判；

- ◆　尽量不要越级提出加薪申请；

- ◆　问你的雇主是否愿意和你一起和他的上级讨论你的加薪问题；

- ◆　通过诉诸你直接雇主的自我意识来说服他支持你的加薪请求：“你的领导通常都会同意你的建议，对吧？”

- ◆　在进行谈判的时候，把注意力锁定到眼前的问题上；

- ◆　千万不要过于情绪化。当对方批评你的工作表现时，并不意味着他在贬低你的人品；

- ◆　在进行谈判的时候感到愤怒也没有关系，但前提是，千万不要因此而让自己情绪失控。

第12章　找准谈判压力点

在谈判过程中，巧妙利用谈判压力点十分重要。这可以促使雇主向你发出录用通知或者给你加薪。接下来我将告诉你在使用谈判压力点时需要注意的技巧。

当你的雇主并不愿意向你发出录用通知或者给你加薪的时候，你就需要抓住谈判压力点了。在使用这些压力点的时候一定要注意技巧，以免让雇主感到不快，或者感觉你的表现有些出格了。一般来说，在这种情况下，你可以使用3个压力点。

1. 时间压力

在任何谈判当中，时间压力都扮演着非常重要的角色，在进行薪酬谈判时，时间压力尤其重要。

你的孩子们非常了解这点，不是吗？他们会在什么时候向你提出要求？在你着急要出门的时候，对吧？就在你要赶着出门参加一个重要会议，而且你已经迟到了的时候，孩子们知道这是向你提出要求的最佳时机。因为这时你根本没有时间与他们谈判，所以会干脆选择答应他们。

遇到时间压力的时候，人们往往会更加容易改变自己原来的决定。当你的雇主并不着急要你完成某项工作的时候，你通常很难说服他给你加薪。相反地，当他面对巨大的时间压力时，你就可以很容易得到自己想要的东西。

你的雇主都会遇到哪些时间压力呢？当然，如果不事先花费一些时间搜集相关信息的话，你永远不会知道这个问题的答案。要想更好地进行薪酬谈判，建议你考虑以下时机：

- ◆　他们想要提拔一个人，但一时无法找到接替此人的合适人选；

- ◆　职位已经空缺了一段时间，整个部门的士气逐渐开始低落，或者整个区域的服务都出了问题；

- ◆　你有着丰富的经验，可以解决当前公司头疼的问题；

- ◆　当前正在承担这一职位的人开始表现不佳，但除非能找到合适的替代人选，否则他们无法开除此人；

- ◆　当前正在承担这一职位的人需要对你进行培训，除非你被雇用，否则他就无法跳槽。

很多事情都会让你的雇主面临时间压力，以上我只是列举了其中的几个。你可以根据自己所在组织的情况列一张清单，然后根据你遇到的新情况来增加清单上的内容。见到面试官的时候，一定要牢记清单上的内容，努力寻找迹象，看看对方是否正在承受这些压力。

接受时间

一般情况下，你的未来雇主都需要过一段时间才能意识到，自己本来设定的用人标准是不切实际的，自己根本不可能聘到一名硕士研究生来做这份工作。他们也要花上一段时间才能意识到，如果想要聘请到自己心目中的理想人选，就必须付出更多的薪酬。否则，自己根本请不到一名更好的候选人，或者根本不可能让候选人接受自己开出的条件。

所以我建议，一定要为对方留出足够的时间来与你重新谈判。不要给他们压力，不要让对方早早就作出最后的决定，一定要告诉对方：“我希望你能找到理想的候选人，但你仍然可以随时联系我。如果我也没有找到理想的工作，我们还可以再谈谈。”

要和未来雇主多待上一段时间

在进行谈判的时候，耐心往往是最大的美德。你与未来雇主在一起谈判的时间越长，你就越有可能得到自己想要的东西。多用一些时间来了解这家公司，尽可能多提问。如果对方愿意带你参观一下公司，不妨让这次参观持续的时间越长越好。之所以要这么做，主要是出于以下2个原因：

- ◆　与对方相处的时间越长，他们就会对你越信任；

- ◆　与对方相处的时间越长，他们在谈判时的立场就越容易改变。与你在一起相处的时间会直接影响对方在你薪酬问题上的弹性，以及其他薪酬因素变动的空间。因为从心理的角度来说，他们希望自己在你身上花费的时间不会白费。他们的大脑会告诉自己：“既然已经在这个候选人身上投入了这么多时间，我可不想白忙一场。”

但一定要记住，如果不够谨慎，你所投入的时间可能会在谈判中起到完全相反的作用。毕竟，在与雇主相处一段时间之后，你自己也可能开始变得立场不那么坚定了。你的潜意识可能会告诉你：“既然已经在这份工作上花了这么多时间，我可不想空手而回。”

把握所有细节

千万不要告诉对方，“这些事情我们可以以后再谈”。有时谈判双方都不希望仔细考虑很久以后才可能会实现的事情，比如说你第一年的休假补贴。公司的人力资源主管可能会告诉你：“这不是问题，这件事情我们可以以后再谈。”可能你完全可以立刻就解决这个问题，但当双方商谈完了绝大部分条件之后，你可能会突然发现，这些本来看起来问题不大的细节，反而会成为关系到双方谈判成败的关键。也有可能你此时过于想要得到这份工作，开始感受到巨大的时间压力，所以即便对方拒绝你的很多条件，你也不会有足够的勇气结束谈判。为了避免这种情况，我建议你在谈判过程中一定要注意把握好各种细节，以免到最后出现意外情况。

2. 信息压力

对于求职者来说，搜集信息是非常重要的一个环节。当你觉得自己似乎已经非常了解一家公司的时候，实际上你可能只了解了一半自己需要了解的信息。在参加面试之前，不妨问问自己是否了解以下信息：

- ◆　对方的这次招聘活动已经持续了多长时间？

- ◆　他们需要在什么时候确定人选？

- ◆　上一位负责这份工作的人到底出了什么问题？他是被提升了还是被开除了？

- ◆　已经有多少合格的求职者发出了求职申请？

- ◆　哪些因素会降低求职者的资质？

对未来雇主了解得越多，你就会对他的聘用原则把握得越清楚。你所了解的任何信息都可能会帮你大大增加自己的谈判筹码，并最终创造双赢的结果。

千万别怕提出强硬问题

我以前经常因为怕得罪人而不敢提出强硬的问题。事实上，在提出任何问题之前，我都会先做出类似的铺垫：“如果我想知道……不知道你会不会介意？”或者“不知我是否可以问你……？”如今我已经学会了该如何更加直接地提出那些比较强硬的问题，比如说我可以通过一种职业化的方式直接问对方：“你的权限有多大？你最高可以提供多高的薪酬？”或者“上一位做这份工作的人每年能得到多少奖金？”即便对方的人力资源主管拒绝回答这些问题，你也可以从他的拒绝当中得到很多信息。优秀的调查型记者都非常清楚，即便对方拒绝回答问题，你仍然可以从他的拒绝方式中获取很多信息。千万不要只是提出一些你确定对方会回答的问题，那样会大大限制你搜集信息的空间。

人们会在同级的同行之间分享很多信息

同级别的同行之间往往更容易分享信息。大家不只会对自己所供职的公司忠诚，同时对自己所从事的行业同样忠诚。比如你是一名计算机工程师，公司的人力资源主管带你参观他们的计算机部门，这时你就有机会接触到该公司的某位计算机工程师。你可以给他打个电话，约他第二天一起共进午餐。这样你就可以从他那里了解各种一手信息，因为他会把你看成自己的同行，戒心不像管理层那样强烈。

提问的地点也很重要

记住，一定要请那位计算机工程师共进午餐。一旦离开办公环境，人们往往更愿意分享信息。通常来说，工作场所会让人感觉到一种无形的压力。在工作场所，人们会对自己的所言所行非常敏感，会很清楚地界定哪些东西该说，哪些东西不该说。所以一定要请他们离开自己的工作环境。当然，如果你能够邀请这家公司的人力资源主管一起打场高尔夫或者是一起外出共进晚餐，就会获取更多信息。但通常来说，即便只是把对方邀请到公司对面的星巴克，或者是楼下的餐厅，你就已经可以大大减少他们内心的障碍了。

提出开放式的问题

吉卜林（Rudyard Kipling，英国小说家、诗人。——译者注）曾经写过一个关于6个仆人的故事。他说这6个仆人能够告诉自己所有需要知道的东西。这6个仆人分别是：谁、什么、哪里、什么时候、为什么以及怎么样。在当今社会这6个仆人依然能够带给我们很多重要的信息。因为人们在回答开放式问题的时候，通常会附带透露很多其他的信息。与开放式问题相对应的是封闭式问题——那些只要用“是”或“不”就能回答的问题。下面我们来分析一下，在薪酬谈判中，开放式提问和封闭式提问之间究竟有什么不同。

开放式提问：

- ◆　你支付给员工最高的奖金是多少？

- ◆　你所提出的薪酬待遇究竟有多大弹性？

封闭式提问：

- ◆　如果我能下个月1号开始工作，你会支付给我签约奖金吗？

- ◆　公司会给我配车吗？

在搜集信息时，一定要使用开放式提问。那样就能和对方不停地交谈，也会让对方感到非常放松。当然，这些技巧都需要多练习才能熟练掌握，你越是能熟练地运用这些技巧，就能搜集到越多的信息。

3. 终止谈判压力

在所有的压力点中，这是最重要的一种。比如，你告诉对方：“不好意思，我很着急，15分钟之后，我必须见个面试官。”我的建议是，让对方意识到，如果你得不到自己想要的东西，你随时可能结束谈判。

我的薪酬谈判研讨班曾经接待过成百上千位学员。他们的目标都只有一个：让自己的雇主给自己升职或者加薪。这些学员面对的一个最大的问题就是，他们感觉自己在面对雇主的时候毫无底气。之所以会出现这种情况，原因只有一个：他们都没有做好离开公司的准备。随时结束策略在薪酬谈判当中至关重要。

我的女儿茱莉亚就是一个最好的例子。茱莉亚买自己的第一部车子时，她想要一辆二手宝马，而且试驾之后，她发疯似地爱上了那辆二手宝马——不幸的是，经销商非常清楚地看到了这一点。

回家之后，茱莉亚要我和她一起去那家二手车商店，希望我能帮她谈下一个更好的价钱。在去商店的路上，我问她：“如果今天买不下这辆车，你会接受这个事实吗？”

“不，绝不！”茱莉亚回答道，“我想要！我想要！”

“如果是这样的话，”我告诉她，“你干脆还是答应他们的价格吧，因为你已经在恳求他们了。要想在谈判中占有优势，你必须学会随时离开。”

那天我们在经销商那里谈了两个小时，中间甚至两次离开展示大厅，但最终我们还是成交了，比茱莉亚的心理价位低了2 000美元。

计算一下，照这种速度，茱莉亚每个小时赚了多少钱？两个小时赚了2 000美元，也就是每个小时1 000美元！无论在任何地方，这都是一笔不错的收入！这再次说明，谈判是一种比其他任何方式都要快的赚钱方式。

在与雇主进行谈判的时候，让对方感觉你随时可能离开是最理想的谈判策略。既然如此，那么到底应该怎样掌握这一策略呢？最好的办法就是给自己更多的选择方案。在进行任何谈判之前，都要给自己找到几个备选方案。

比如说你可以同时研究两家不错的公司。当然，我并不是说要你冲进面试官的办公室，大喊：“如果不接受我的条件我就离开！”但无论如何，多一些选择总是可以让你在谈判的时候更有优势。面试官们通常会清楚地感觉到对方是否还有其他选择，一旦他感觉自己并不是你唯一的选择，你就会在谈判中占据优势地位。

在与一位新雇主谈论薪酬待遇的时候，如果同时还有其他公司在向你伸出橄榄枝，雇主向你提供的待遇自然就会升高。我在与一家图书俱乐部谈判的时候，清楚地意识到了这一点。我曾经向一些大型图书俱乐部推销过我的4本书，所以我很清楚他们的底价。但我还是通过谈判技巧来让对方给出了3倍的报价，因为还有另外一家图书俱乐部在向我发出同样的邀请。拥有其他选择总是能让你在谈判中占据优势，所以在开始谈判之前，一定要给自己多找一些选择。

仔细研究一下我在前面谈过的这些压力点，在日常谈判当中多多练习，这可以让你的技巧变得越来越熟练，等到真正重要的场合，你就可以运用自如了。时间压力、信息压力、终止谈判压力是3个最为重要的压力点，如果使用得当，它们将让你在薪酬谈判中为自己争取到更好的待遇。

第13章　如何应对你的谈判对手

即便是对方知道你在使用怎样的策略，你的策略都依然有效。他甚至可能会非常仰慕你的谈判技巧，因为与一个同样谙熟谈判策略的人对局是一件非常有趣的事情。

如果你会下象棋，你就会非常清楚棋手们通常会使用各种手段为自己获得优势。例如开局策略的目的是为了保证局势会向有利于你的方向发展；中场策略的目的是为了延续开局的势头；而终局策略的目的则是为了保证你一击制胜，达到自己的目的。同样地，在进行薪酬谈判的时候运用谈判策略是为了使你能够得到自己想要的薪酬待遇。

象棋和谈判之间有很多共通的地方。要想学会象棋或谈判策略，通常只需要一两个小时，但你可能需要花一生的时间才能精通这些策略。无论是下象棋还是进行薪酬谈判，知道什么时候该使用什么策略是最重要的。

即便对方知道你在使用怎样的策略，你的策略都依然有效。无论下象棋还是进行谈判都是如此。别担心对方会识破你的策略。

他甚至可能会非常仰慕你的谈判技巧，除此之外，与一个同样谙熟谈判策略的人对局也是一件非常有趣的事情。

1. 提出高于你预期的要求

最重要的谈判策略之一就是，要有勇气提出高于你预期的要求。如果你想要得到10%的加薪，最好一开口就提出20%的要求，然后逐渐降低。如果你在申请的新工作年薪为8万美元，而你的目标是10万美元（心理价位是9万美元），你最好一开口就报价11万美元。

国际谈判专家们认为，在进行谈判的时候，即便知道对方根本不会同意，也要在一开始的时候来个狮子大开口。其中有3个理由：

- ◆　可以给对方带来新的压力；

- ◆　能够拓宽谈判的空间，这样双方就更容易做出让步；

- ◆　可以更好地帮助你判断对方的立场。

在薪酬谈判的时候，这些原则仍然适用。当你提出高于自己预期的要求时，就会给自己的未来雇主带来前所未有的压力。你拓宽了双方的谈判空间，这样你在谈判时就更容易做出让步，比如说当你要求20%的加薪，结果最终降低到10%的时候，双方就更容易达成共识。更加重要的是，你会让对方感觉自己赢得了谈判。他可能会告诉自己的人力资源主管：“嗯，他要求20%的加薪，可我最终还是让他接受了10%的加薪幅度。”

理查德·尼克松时期的国务卿亨利·基辛格是20世纪最顶级的国际谈判专家之一，他甚至说过：“谈判桌上的结果完全取决于你能在多大程度上夸大自己的要求。”

值得提醒的是，基辛格所说的能力指的是你使用这一策略的技巧。这些道理看起来都非常简单，但它之所以能成为谈判专家眼中最重要的谈判策略之一，有5个原因。

原因1： 对方可能会答应你。如果你是一位积极的思考者，你可能首先就会想到这个。对方有可能会立刻答应你的要求，你所要做的就是怎样说服对方答应。

事实上，你对面前的情况了解得越少，你就越需要扩大自己的谈判空间，因为——

- ◆　你可能并不清楚你的未来雇主愿意支付多少薪酬。如果你没有仔细研究这份工作的薪酬范围，也没有对这家公司做过彻底的研究，那你可能根本不了解这份工作的正常薪酬究竟是多少。你可能以为8万年薪已经是最高水平了，可实际上，你的未来雇主愿意支付的薪酬可能是9.5万美元。如果你的未来雇主心中相信一位合格的求职者应当要求9.5万美元的年薪，而你却提出8万美元年薪的要求时，他可能就会觉得你并不是一位合格的求职者；

- ◆　如果是与未来雇主第一次见面，你可能希望双方能尽快建立良好的关系。要想做到这一点，最快的方式就是做出让步。没错，这并不是建立好关系的最佳方式，但它却是最快的方式。

原因2：这样可以让你更容易得到自己想要的东西。我是从我的大儿子德维特那里学到这个的。一天吃晚饭的时候，他问我能不能借用一下我的跑车。平时如果我不陪在他身边的话，他根本不能开车，因此我对他的要求感到非常吃惊。可是我并不想让他太沮丧，于是我温和地回答道：“德维特，那辆车速度很快，我不太放心让你一个人开着它上路。我不希望你因为车祸受伤。”

他非常失望地看了看我，然后说道：“那我可以借那辆厢式旅行车吗？”尽管我并不是很愿意，但我想了想之后还是回答道：“好吧。”

半个小时之后，我发现德维特正和一群朋友搬着两个大音箱放到旅行车的后车厢。“咦，”我自言自语道，“他好像根本没有打算借我的跑车。他知道该向我提出超出他预期的要求。这样他就可以更加容易借到自己真正想要的旅行车。”

这样做会有什么危险呢？你是否会因为自己的狮子大开口而失去一个很好的机会呢？的确有这样的可能。雇主们通常不愿意聘用那些自己无法支付其薪酬的员工，因为他们不希望请到一位不开心的员工。他们担心员工会在其他问题上提出过高的要求，而且他们也很担心自己的员工一旦找到收入更高的工作就会立刻辞职。

正因如此，在提出自己的要求时，你需要让对方感觉到你的条件是可以商量的。比如说雇主认为某一职位的薪酬标准应该是8万美元。你愿意接受的底价是9万美元，但是你希望最好能够得到10万美元。在这种情况下，我建议你不要一开始就提出9万美元，并做出一副“要么接受，要么免谈”的架势。相比之下，我还是建议你首先提出11万美元的要求，同时暗示对方你的要求是富有弹性的。要记住，11万美元的要求本身可能就已经是个错误了，如果你在提出这一要求的时候还是用一种“要么接受，要么免谈”的架势，对方可能根本就不会与你展开谈判。但假如你说：“根据我在这份工作上能为公司创造的价值，我想11万美元应该是一个比较合理的薪酬标准。”此时对方的人力资源主管可能会想：“这根本不可能，但这是目前为止最合适的求职者，而且听起来他的要求还是可以商量的。我应该和他花时间好好谈谈，看看能否把薪酬降低一些。”

原因3：这样可以提高你在对方心目中的价值。你需要告诉你的未来雇主你到底值多少钱。提出的要求越高，你在对方心目中的价值就会越高。如果对方的人力资源主管问你想要多少薪酬，而你又没有勇气强硬地提出自己的要求，那么，你在对方心目中的价值就会立刻大打折扣。

试问，如果对求职者都一无所知的话，你会更愿意聘请哪位求职者？你要求每位求职者提出自己的薪酬要求，求职者A告诉你：“我的预期薪酬是10万美金，我保证对得起贵公司付给我的每一分钱。”求职者B告诉你：“我想要10万美金，但如果这份职位只能提供8万美元的薪水，我也可以考虑。”

销售人员也经常会犯类似的错误，他们常常会过快地降低自己的报价。买方可能会说，“给我一个最实在的价格吧。”销售人员就会立刻回答道：“公开报价是每件75美元，但如果你今天就下订单，我可以给你每件65美元。”发现他犯了什么错误了吗？他的这种做法立刻就降低了自己的产品或服务在对方心目中的价值。你在与未来雇主协商薪酬条件的时候，千万不要犯类似的错误。要让对方把自己的报价清晰地表达出来。如果可能的话，尽可能让对方写下来。这是我在《优势说服的秘密》（Secrets of Power Persuasion）中谈到的7个秘诀之一。口说无凭，眼见为实，人们通常更容易相信自己亲眼看到的东西。

原因4：这样可以让对方以为自己是谈判中的赢家。对于谈判者来说，这是一个非常关键的问题。当基辛格说“谈判桌上的结果完全取决于你能在多大程度上夸大自己的要求”时，他就是在提醒你要创造一个让对方获胜的谈判情景。如果你在一开始就提出自己的最低报价，对方的人力资源主管就无法通过谈判降低你的要求，这样他最终就无法体会到赢得谈判的感觉。缺乏经验的谈判者们往往会犯这种错误。比如说销售新手常常会告诉自己的雇主：“我今天就要提出报价了，我知道这笔订单的竞争非常激烈。他们几乎找遍了本市的所有供应商。我想我们还是一开始就给出最低价，否则恐怕连谈判的机会都没有。”有经验的谈判高手们则知道，自己应该一开始提出高于自己预期的要求，同时暗示对方自己的要求是可以调整的。所以一定要记住，在谈判刚开始的时候，一定要给对方留出一定的空间，这样之后的谈判就会变得更加顺利，你也就更容易得到自己想要的东西。

原因5：当你在与一个非常自我的人进行谈判时，提出高于自己预期的要求可以有效避免双方之间出现僵局。所谓自我，是用来形容那些为自己的谈判能力而感到自豪的人力资源主管的。这种人最喜欢向自己的雇主吹嘘自己的谈判能力：“这位求职者的年薪要求是10万美元，其实这个要求也不过分，但我还是跟他谈了谈，最终他很高兴地接受了7.5万美元的年薪。”

还记得第一次海湾战争吗？当时美国向萨达姆·侯赛因提出了3个要求：

- ◆　立刻从科威特撤军；

- ◆　重新恢复科威特的合法政府。不得像苏联当初在阿富汗那样，设立一个傀儡政府；

- ◆　修复自己对科威特造成的战争伤害。

这就是当时美国政府提出的3个要求。这些要求有什么问题呢？问题就在于，它们是美国政府所能接受的最低条件。结果当然是让谈判陷入僵局！不可能不陷入僵局！萨达姆·侯赛因是一个非常自我的人，而美国根本没有给他任何机会去挽回自己的面子。那么美国国会的那些谈判专家们为什么要这么做呢？难道他们都是白痴？当然不是。我想美国政府根本不打算让萨达姆接受这3个条件。诺门·施瓦茨柯普夫将军（H. Norman Schwarzkopf）在他的传记《身先士卒》（It Doesn’t Take a Hero）中写道：“一到那里，我们就意识到，除非能够打赢一场军事战争，否则其他结果都将意味着美国的失败。我们不可能眼睁睁地看着萨达姆·侯赛因把60万军队撤回边界，然后每天担心他不知道什么时候又卷土重来。”

在上面这个例子中，谈判的其中一方之所以故意制造僵局，是因为这符合他们的目标。我担心的是，在与自己的未来雇主谈判时，你可能会因为不懂得提出高于自己预期的要求而在不知不觉中制造僵局。

当你提出高于自己预期的要求时，记得一定要保持微笑。我不记得自己是在什么时候听到这一建议的，但它的确是一条非常宝贵的建议。记得十几二十年前，我曾经在一部法国电影里看到过一个男人是如何教一个小孩去市场上乞讨的：“不管要什么东西，都一定要保持微笑。”多么了不起的建议啊！一个微笑可以传达很多信息，比如说：

- ◆　我喜欢你；

- ◆　这会非常有趣；

- ◆　别担心，我并不是想跟你搞对抗；

- ◆　别生气，因为我并不打算让你做你不想做的事情；

- ◆　如果你有不同意见，我很乐意洗耳恭听。

在提出任何要求的时候都保持微笑。这难道不是很了不起的建议吗？当你想要吸引某个人的时候，当你想要为自己争取更好的条件，当你想要说服自己的未来雇主支付给你超值的薪酬的时候，这种策略都会非常奏效。

要点回放

之所以要提出高于自己预期的要求，主要有以下几条主要原因：

- ◆　你可能会得到自己想要的东西，你唯一需要做的就是设法提出自己的要求；

- ◆　你可能会更容易得到自己想要的东西；

- ◆　它会提高你在未来雇主心目中的价值；

- ◆　它可以创造一种有利于形成共赢的气氛，让你的未来雇主感觉自己赢得了谈判；

- ◆　在对付那些非常自我的未来雇主的时候，它可以防止谈判陷入僵局；

- ◆　在提出要求的时候，一定要暗示你的条件是有弹性的，以此鼓励未来雇主与你展开谈判；

- ◆　在提出高于自己预期的要求时，一定要保持微笑！

2. 不要对第一次报价说“yes”

可能你的未来雇主迫切需要你来承担这份工作，并且愿意支付你10万美元的年薪。他提出了8万美元的报价，并没有想过你会接受。那么当你立刻点头说“yes”的时候，他会怎么想？他首先想的不会是：“哇，我是一个多棒的谈判高手啊。”通常来说，他的第一个念头都会是：“看来我本来可以把价格压得更低。看来7.5万美元也可以。”他的第二个念头是：“既然他能接受一个我本来以为他绝对不可能接受的待遇水平，那一定是哪里出了问题。”

下面让我们把这种思路用于一次普通的谈判情形当中。比如说你正在考虑买辆二手汽车。同一条街上有几个人正好有车要卖，他们的报价是1万美元。这是一个不错的报价，车子你也很喜欢，简直迫不及待地想要抢在其他人之前把它买回来。但就在去成交的路上，你开始感觉事情有点不对劲儿，感觉自己不应该立刻一口接受对方的报价，于是你决定提出一个8 000美元的超低报价，看看对方会有什么反应。走到对方家里之后，你反复检查了这辆汽车，开到大街上测试了一下，然后对车主说道：“这并不是我想要的那种，但我可以给你8 000美元。”

报完价之后，你开始等着对方大发雷霆，但让你大吃一惊的是，车主夫妻二人开始商量起来：“亲爱的，你觉得怎样？”另一位说道：“还是接受这个报价，赶紧把车子处理了吧。”

这番谈话会让你欢呼雀跃吗？它难道会让你有“哇，我简直不敢相信！看来这已经是最低价了”的想法吗？我想不会。我觉得你可能会想：

- ◆　我本来可以把价格压得更低；

- ◆　一定是哪里出了问题。

在与雇主谈论加薪问题的时候，不妨把这个理念应用到你们的谈判过程中。当你提出20%的加薪申请时，雇主却告诉你他只能给你增加10%的薪酬，但在内心深处，他正在考虑是否把你的薪酬提高15%。然而你听到10%的加薪幅度之后就大感满足。这时你的雇主可能会想：

- ◆　我本来可以把加薪幅度压得更低。既然他能接受10%的加薪幅度，看来5%也不是不可能；

- ◆　他居然能接受一个我觉得根本不可能的价格，那一定是哪里出了问题。

多年以来，在我举办过的成百上千次谈判研讨班上，我经常会问学员们他们在这种情况下会有何感想。结果大都不超出以上两种情况。有时有些人的反应顺序会有所颠倒，但通常来说，对方大都会自然而然地想，“我本来可以谈到更好的条件”以及“一定是哪里出了问题”。下面我们分别分析一下这两种反应。

反应1：我本来可以谈到更好的条件。有趣的是，对方的这种想法跟你所提出的报价几乎没有任何关系。他们之所以会这么想，完全是因为你提出报价的方式。试想一下，如果你报价7 000美元，甚至是6 000美元，而对方立刻告诉你他们可以接受的话，你会怎么想？你难道不会感觉自己还可以把价格压得更低吗？如果你的一名员工要求你增加10%的薪酬，但你提出5%之后对方就立刻接受呢？你难道不会感觉自己本来可以把条件压得更低吗？

反应2：一定是哪里出了问题。当卖方对你的第一个报价点头赞同的时候，你的第二个反应通常是，“一定是哪里出了问题”。

如果你很快答应对方的第一次报价，对方通常会有以上两种反应。举个例子，你的儿子跑上来问你，“爸爸，我今晚能借你的车吗？”你马上答应：“当然，孩子，拿去吧。玩得开心点。”这时你儿子难道不会想：“唉，要是再要10美元去看电影就好了。”或者他难道不会想：“咦，到底出了什么事情？他们为什么想让我离开这座房子？难道发生了什么我不知道的事情？”

这些道理都是很容易理解的，但在谈判进行到正激烈的时候，当你的雇主提出了比你想象优越的条件时，你很容易就会忘记这个道理。这时你就很容易犯错了。你可能会事先反复揣摩雇主会对你的申请做出怎样的反应，这样做是非常危险的。

拿破仑曾经说过：“作为一名指挥官，最不可原谅的错误就是‘预设某种情况’——假设你的敌人在某种情况下会做出某种反应，可事实上，他的反应可能完全不同。”所以你通常假设雇主会立刻拒绝你的申请，但事实上对方却可能比你想象的通情达理得多。举个例子：

你最终决定鼓起勇气向雇主提出加薪的要求。你要求增加15%的薪酬，但你告诉自己，能增加10%就不错了。让你大吃一惊的是，你的雇主告诉你，由于你最近表现很好，他愿意给你增加15%的薪酬。这时候你难道会在内心暗自庆贺吗？我想不会。你可能会十分懊悔，觉得自己应该要求对方增加25%的薪水。

优势谈判高手们都会非常谨慎，他们绝对不会过快地答应对方的条件。因为这样做通常会让对方产生两种想法：

- ◆　我本来可以谈到更好的条件。（一个老练的谈判高手不会告诉你他感觉自己输掉了谈判，但他会告诉自己：“下次再和这家伙打交道的时候，我一定要更加强硬，不会让他占任何便宜。”）

- ◆　一定是哪里出了问题。

拒绝对方的第一次报价可能并不容易，尤其是当你努力了几个星期才下定决心和对方谈谈的时候。你很容易就会迫不及待地接受对方的第一次报价。遇到这种情况时，一定要向优势谈判高手学习——记住，千万不要过快地说“yes”。

3. 听到对方第一次报的薪酬时要大吃一惊

当你的未来雇主第一次提出你的薪酬待遇时，你一定要做出大吃一惊的表情。

比如说你来到一个度假胜地，停下来看一位街头画家作画。他并没有标明价格，于是你问他多少钱一幅，他告诉你15美元。如果这似乎并没有让你感到吃惊，他就会接着告诉你：“上色另收5美元。”如果你仍然没有觉得意外，他就会说道：“我们还有一些卡通画，或许你会需要一张。”

有可能你会发现有些人永远都不会这样做，因为他感觉这样会让自己很没面子。比如说这种人会走进一家画廊，问店员：“展示窗里的那座雕塑多少钱？”

“2.2万美元。”

“不算贵！”他可能会说。

事实上，当人力资源主管向你提出一个薪酬条件的时候，他们通常都会悄悄地观察你的反应。他可能根本没想到你会接受他的建议，只是抛出一个条件，以此来观察你的反应而已。举个例子，他问你是否可以接受与上份工作相同的薪酬条件，他可能根本没想过你会接受他的建议，但如果你没有感到大吃一惊，他自然就会想：“说不定他可以接受这个条件。我本来以为他不会，可我想我还是应该表现得强硬一些，看看能把条件压低到什么水平。”

当你知道双方都在想些什么的时候，观察一场谈判的进行是一件非常有意思的事情。在与自己的未来雇主商谈薪酬问题的时候，你难道不想知道对方的脑子里究竟在想些什么吗？

在我举办的为期两天的优势谈判研讨班上，我们会将学员分成两组，练习我在研讨班上谈到的谈判技巧。我会创建工作小组，然后根据各个成员所处的行业对其进行调整，以帮助他们更好地实践。

我会将学员们分成买方、卖方，以及裁判。这时裁判就会处于一个非常有趣的位置上，因为他事先参与了卖方和买方的筹备会议，非常清楚每一方的谈判空间。他知道每一方的开场条件，而且知道双方各自能够做出的让步有多大。

比如说裁判可以清楚地看到买方会提出一个注定会让卖方大为恼火的报价。在实际生活中，他们根本没有勇气提出这样的报价。因为他们心里非常清楚，提出报价之后，当自己走出房间的那一刻，对方就会大肆嘲笑自己。可让人感到吃惊的是，卖方并没有感觉大吃一惊。裁判们本以为卖方会大叫起来：“你想干什么？我看你一定是疯了。我根本不会那样做！”可事实上，卖方的反应要平静很多。他们只是平静地回答道：“我想这个价格太低了，恐怕我们无法接受。”转瞬之间，谈判的形势就发生了变化。一分钟之前还显得很可笑的报价突然变得可以商量了。你可以看到买方的表情发生了变化。现在买方开始想：“说不定我们的报价并没有想象的那么离谱。”

下面我们来举个薪酬谈判的例子。克里斯正在申请一份在笔记本电脑公司当营销主管的工作。这份工作的主要内容是在公司、公司员工，以及公司产品经销商之间进行沟通。具体来说，营销主管可能会负责撰写新闻简报，举办比赛，以及负责整个北美市场的网络沟通工作。在雇主看来，要想找到一个合适的人选，公司大约需要支付10万～15万美元的年薪。或者公司可以增加该职位的工作内容，包括与广告代理公司的沟通。如果是这样的话，公司可以把薪酬水平提高到20万美元。

求职者克里斯并不非常适合这份工作，但他拥有良好的资质，而且他以前在类似的职位的年薪为10万美元。他已经接到了另外一份15万美元的录用通知，但这需要他从加利福尼亚的奥林治县搬迁到纽约，他不想这么做。

如今克里斯已经进入到第3轮面试，余下的竞争对手已经不多了。他需要考虑薪酬问题了。他的期望薪酬是15万美元，但他担心对方听到这个报价之后会大吃一惊，立刻将自己从候选人名单上划掉。

“你是我们正在认真考虑的人选之一，”人力资源主管告诉克里斯，“你的薪酬要求是什么？如果我们同意在几个月之内根据你的表现调整你的薪酬水平，不知你能否接受10万美元的年薪？”

克里斯表示反对：“已经有一家公司，也是类似的职位，向我开出了15万美元的年薪。我想我无法接受更低的待遇。”

克里斯感觉15万美元的确有些太高，他几乎没有勇气提出这个数字，因为他担心自己会遭到对方的嘲笑。可让他感到吃惊的是，对方的人力资源主管看起来并没有过于吃惊。克里斯担心对方会说：“你想要多少？我看你一定是发疯了。”可人力资源主管实际的反应却要温和很多：“我想我们并没有打算支付那么高的薪水。”很快，谈判的形势发生了变化。就在几分钟之前，15万的年薪还看起来绝不可能。但现在克里斯却感觉情况可能并不像自己想象的那么糟糕。于是克里斯开始想：“我还是坚持一下吧。说不定我可以得到这个数字的年薪呢。”记住，当未来雇主提出薪酬幅度的时候，你一定要记住数目较大的一端，忘记数目较小的一端。比如说他们告诉你，“这份工作的薪酬幅度是6万到7万美元”。你不妨忘记6万美元，同时强调一下7万美元这个数字，比如说你可以吃惊地告诉对方：“哇，我以为这份工作的待遇会远远超出7万美元！”

大吃一惊这个表情至关重要，因为大多数人都相信“耳听为虚，眼见为实”的道理。对于大部分人来说，自己眼睛看到的东西要远比听到的东西更有说服力。你完全可以假设，在你的所有谈判对象中，至少有70%只相信自己的眼睛。他们感觉自己看到的要比听到的重要得多。相信你一定接触过神经语言学。有的人相信自己看到的，有人相信自己听到的，还有人更加信赖自己的知觉（他们认为自己所感知的才是最重要的）。还有一些人属于绝对的味觉型和嗅觉型，但这种人并不是太多，通常主要是大厨或香水师。

如果你想要知道自己是属于视觉型、听觉型，还是知觉型，我在10秒钟之内就可以让你得到答案。闭上眼睛，想象你正站在你10岁时住过的房子里。这时如果你大脑里开始呈现那栋房子的样子，这说明你属于视觉型。在我的研讨班上，至少有70%的学员都属于视觉型，有时这个数字甚至可以达到90%。

也可能你大脑里并没有浮现任何画面，而是回响起了一些奇怪的声音——可能是火车经过，也可能是孩子们在玩耍。这就意味着你属于听觉型。听觉型的人非常依赖自己的听觉。我的朋友尼尔·伯曼是一位居住在新墨西哥州圣达菲市的心理治疗师。他能清楚地记得自己和所有病人的谈话，可如果是在超市见到某位病人，他甚至都认不出他们。可当他们说出“早上好”的时候，只要一听到声音，他马上就会记起来：“哦，是的，这是那位具有强烈反社交倾向的双重人格病人。”

第三种可能是，你的大脑中既没有浮现出任何画面，也没有回响起任何声音，但你却完全可以体会到10岁时的感受。这说明你属于知觉型。

在找到更多方法影响对方之前，不妨先假设他属于视觉型。这也就意味着，一旦听到对方的报价，你就应该立刻做出一副大吃一惊的表情。

千万不要以为这种做法太孩子气或太做作了，你很快就会发现，这种做法的效果非常神奇。事实上，它的作用几乎让所有第一次使用它的学员都大吃一惊。

一位女士告诉我，有一次，她在波士顿最好的餐厅吃饭，当时她想点一瓶酒，可一看到酒的价格标签，她不禁犹豫了一下，结果餐厅主管立刻把价格降低了5美元。一位男士告诉我，在进行一次交易时，他只是犹豫了一下，对方销售代表就立刻把一辆新车的价格降低了2 000美元。

要点回放

- ◆　对方第一次提出自己的条件时，一定要立刻表现出大吃一惊。他们可能并没有指望你能接受他们的条件，但如果你没有感到吃惊，他们就会认为你有可能会接受他的条件；

- ◆　每次表示吃惊之后，对方通常都会做出一些让步。如果你没有感到吃惊，对方的态度可能就会变得越来越坚定；

- ◆　在找到更多办法影响对方之前，不妨假设他属于视觉型；

- ◆　即便没有和对方进行面对面的沟通，你也应该在听到对方提出的条件之后感觉大吃一惊，因为这一策略在电话沟通时也同样有效。

4. 不要有对抗情绪

你在薪酬谈判刚开始阶段所说的几句话，基本上会决定整个谈判的氛围。你的雇主或未来雇主很快就会看出，你究竟是在寻求一种双赢的解决方案，还是在不遗余力地为自己争取最大利益。

这正是有些律师在谈判时经常出现的问题之一，这些律师通常都是非常喜欢对抗的谈判者。相信你可能也曾经收过那种左上角有几个突起黑字的白信封，这时你不禁会想，“哦，不，这次又是什么啊？”你打开信封，扑面而来的第一条信息会是什么？威胁。对方会告诉你，如果你不答应他们的要求，他们就会怎么对付你。

所以刚开始谈判时一定要非常小心。反驳通常只会让对方更想证明自己。反驳会导致竞争。所以你最好先表示同意，然后再慢慢地使用“感知、感受、发现”策略。

比如说你和雇主讨论增加薪酬的问题，可雇主却告诉你，“现在是整个行业历史上最艰难的时期，能有份工作就已经很幸运了”。

这时你不妨告诉对方：“我完全理解你的感受。很多人都有和你现在相同的感觉。（这样你就可以成功地淡化对方的竞争心态。你并不是在反驳对方的观点，而是在表示同意。）但你知道吗？形势最艰难的时候，通常也是机会最多的时候。我可以和你谈谈我的一些想法，希望能够帮助公司渡过眼前的难关。”

比如说你正在申请一份工作，对方的人力资源主管告诉你：“我想你可能在这个领域并没有足够的经验。”如果你告诉对方：“我以前处理过比这还要困难的事情。”你实际上就是在说：“我是对的，你错了。”这样你就会迫使对方不得不设法捍卫自己的立场。所以你不妨换种说法：“我想我明白你的感受，很多人也都和你有类似的感受。但我以前做的工作和你这份工作有很多相似之处，可能这些相似点并不是那么明显，不过我可以向你解释一下。”

所以千万不要一开始就和对方争辩，那样只会导致对抗，而是要先表示同意对方的观点，然后慢慢设法转变其立场。

不妨尝试一下，看看对方会有怎样的反应。请两个人面对面站着，告诉其中一个人假装自己手里有一块钻石，所以他要努力攥紧拳头。然后告诉另外一个人设法从对方手里拿走这块钻石。十有八九，后者会一把抓住对方的手，想要用力抠开手指，夺走钻石。这时对抗会自然形成，对方就会用力反击，拼命保护手里的钻石。毫无疑问，对抗只会导致更加激烈的竞争。

“感知、感受、发现”策略的另外一个美妙之处就在于，它能给你足够的时间去思考。你希望自己的雇主能够接受你的加薪请求。可不幸的是，你选择的时机非常不对。他只是大笑一声：“你今年的表现一团糟，我简直不敢相信你还有勇气来要求加薪。”一时之间，你陷入无语，不知道该说什么，可如果你能采用“感知、感受、发现”策略，你就可以告诉对方：“我很清楚你的感受。如果处在你的位置，很多人都会有类似的感受。可我发现……”说到这里的时候，相信你就该想出该说什么了。

要点回放

- ◆　千万不要在谈判一开始的时候就和对方争辩，那样只会导致对抗；

- ◆　使用“感知、感受、发现”策略化解对方的敌意。“感知、感受、发现”策略能让你有足够的时间进行思考，从而更好地想出策略，化解对方的对抗。

5. 钳子策略

钳子策略是另外一种非常有效的谈判策略，它的效果会让你大吃一惊。钳子策略非常简单，你只要告诉对方：“你必须做得更好。”

从下面的例子当中，你将可以看出优势谈判高手们是如何使用这一策略的。

你是一家广告公司的客户服务人员，认识你的人都知道你非常擅长处理进口汽车广告代理工作。一家来自麦迪逊大街的广告公司已经和你沟通了好几个月，并最终决定向你发出邀请。

你愿意接受较低的薪水，但这家广告公司提出的待遇水平却远远超出了你的想象，而且你每拉来一笔广告业务，他们还会为你提供相当诱人的提成。

可即便是在这种情况下，你也没有表现出欢呼雀跃的样子，相反，你平静地告诉对方：“很抱歉，我相信你们能提供更好的待遇。”

一位有经验的谈判高手会立刻使用“反钳子策略”：“那么你到底想要达到一个怎样的水平呢？”他们希望你能提供一个具体的数字。可在很多时候，那些缺乏经验的谈判者们都会在你使出钳子策略之后立刻做出让步。

说完“我相信你们能提供更好的待遇”，你又该怎么办呢？立刻闭嘴！一个字都不要再说。对方可能会立刻做出让步。销售人员们在刚入行没多久就学会了什么时候该保持沉默。你提出自己的报价，然后立刻闭嘴。对方可能会马上表示同意，所以除非你听到对方明确的拒绝，否则就闭嘴，一个字都不要再说。

我曾经亲眼目睹两位推销员之间是怎样进行一场沉默交易的。当时我们三个人围坐在一张圆形会议桌旁。我右边的那位推销员想从左边的推销员那里购买一处房产。就像在培训时学到的那样，他提出了报价，然后闭嘴。我左边那位比较有经验的推销员一定在想：“他妈的！我简直不敢相信。这小子居然跟我来这手？看我怎么教训他。干脆我也不说话。”

于是我就坐在两位意志坚定的推销员中间，他们两个人都一言不发，一心等着对方先开口。我也不知道该怎么打破这一僵局。房间里死一般地安静，只有一边的老爷钟还在“滴答滴答”地响着。显然，这两个家伙都很清楚对方在想什么，而且谁都不愿意示弱。我也不知道他们该怎么解决这个问题。时间好像过了半个小时，当然，事实上可能只有5分钟——因为沉默往往会让人感觉非常难熬。最后，那位更有经验的推销员打破了僵局，在纸上潦草地写下“最终决定（final decizion）”，然后轻轻地把纸条推到桌子对面。他故意把单词中的s拼成z。年轻的推销员看了一眼纸条，便不假思索地说道：“你把decision拼错了！”一旦开口，他就无法停下了。（你见过这样的推销员吗？一旦开始交谈，他们就再也停不下来了。）他接着说道：“如果你无法接受我刚才的条件，我可以把价格再提高2 000美元，但一分钱也不能再高了。”就这样，对方甚至还没有决定是否接受报价，他就已经主动提高价格了。

所以，在使用钳子策略时，无论对方是报价还是还价，你只要说一句话就可以了，“对不起，你必须调整一下价格”，然后就闭上嘴巴。

记得有一次，一位客户邀请我为他的经理们做一次优势谈判秘诀培训，培训结束后，这位客户给我打来电话：“罗杰，我想你听到这个可能会很高兴，我们刚刚用你教的策略赚到了1.4万美元。事情是这样的，我们计划在迈阿密的办公室安装一些新设备。按照惯例，我们让三家符合条件的经销商提交了报价，然后选择价格最低的那一家。我大致看了一下他们的报价单，正当我准备接受其中一家的报价时，我突然想起你告诉我们的钳子策略。于是我想：‘为什么不试试呢？’随后我就在报价单上写道：‘你可以做得更好，’然后就把报价单寄给了经销商。结果他们第二次的报价居然比我当初准备接受的报价足足低了1.4万美元。”

你可能会想：“罗杰，你并没有说出报价金额啊，如果这是一份5万美元的报价单，那减少1.4万美元显然是极大的让步，可如果是一笔几百万美元的大买卖，1.4万美元就不算什么了。”千万不要陷入百分比的陷阱，记住，真正重要的是金额，而不是百分比。而且需要指出的是，他只是用了两分钟时间，在对方的报价单上粗略写了几个字，就为自己的公司节省了1.4万美元。这也就是说，通过这种方式，他每个小时可以为自己的公司创造42万美元的利润。这可不是一笔小数目。

还有一个毛病也是律师们经常容易犯的。和律师们打交道的时候，我发现，在面对价值5万美元的诉讼案时，他们可能会为提高5 000美元的诉讼费而给对方发去律师信；可在面对100万美元的案子时，他们可能连5万美元都不会太计较，因为这些律师们总是喜欢用百分比来计算得失，而不是具体的数字。

如果你向客户让价2 000美元，无论这笔生意总价是1万美元还是100万美元，你最终都会失去2 000美元。所以说，如果你回到公司告诉销售经理：“我必须把价格降低2 000美元，但没关系，要知道，这可是一笔10万美元的大生意啊！”这说明你还不了解优势谈判的秘诀。事实上，你应该这样想：“这里有2 000美元，就摆在谈判桌上。不知道我应该花多少时间去努力争取一下呢？”

遇到这种情况时，不妨大致估算一下自己的时间价值。千万不要为一件10美元的东西谈上半小时（除非你这么做只是为了练习本书中提到的谈判策略）。即便对方把10美元全都让给你，你一小时也只是赚到了20美元。所以在谈判时，不妨从自己的具体情况出发，如果你一年能赚10万美元，一小时就是50美元。所以你应该问问自己：“我现在做的事情每小时能给我带来超过50美元的收入吗？”如果答案是肯定的，你就应该继续坚持下去。如果你只是毫无目的地在饮水机前面和人瞎聊，或者只是在和人谈论昨天晚上电视上播放的电影，或者是其他每小时并不能给你带来50美元的事情，那你显然就是在浪费时间。

一定要记住，你和你的未来雇主商谈的虽然不是一笔具体的业务，但却是你赖以生存的关键。所以当你在谈判中不知道自己是否应该再坚持一下的时候，不妨告诉自己：“这种谈判每小时不止会给我带来50美元。”记住，在谈论薪酬这个话题的时候，你可能只要一分钟，甚至一秒钟，就能赚到50美元。

如果这还不够，请记住，薪酬谈判的价值绝对不可以用简单的时间来计算。比如说你在使用优势谈判技巧说服你的雇主每星期为你增加50美元薪水，但实际上，你们商谈的绝对不是50美元的问题。这50美元还会成为你未来进一步加薪的基础。不妨计算一下，如果你打算为这家公司工作5年，每星期50美元就意味着你可以在这5年时间里多得到1.3万美元。如果你只用30分钟就做到这一点，你这次谈判的价值就等于每小时2.6万美元。从任何人的标准来看，这可都不是一个小数字！

记住，无论对方提出怎样的条件，优势谈判高手们总是会告诉对方：“相信你们一定可以给出更好的条件。”当别人用这种策略来对付优势谈判高手的时候，他们会立刻回应：“那么你到底希望我给出怎样的条件呢？”

要点回放

- ◆　当对方提出报价的时候，不妨用钳子策略回应对方：“相信你们一定可以给出更好的条件。”

- ◆　如果对方用钳子策略对付你，不妨反问对方：“那么你到底希望我给出怎样的条件呢？”这样就会迫使对方提出一个具体的条件；

- ◆　留意双方谈判时所涉及的具体金额，千万不要只考虑百分比问题。

- ◆　谈判的结果会成为未来谈判的基础。一定要学会用小时为单位来计算谈判能为你带来的收入；

- ◆　这个世界上再没有什么比谈判更快的赚钱方法了。

6. 在非对抗状态下给对手施压

在薪酬谈判过程中，一个最让人感到沮丧的情况就是，你突然发现对方根本没有权力来作出最终决定，否则你就会感觉自己可能永远无法见到真正的最终决策者。

在加州担任房地产公司总裁的时候，我经常会遇到许多登门拜访的推销员，他们推销的东西各种各样：广告、复印机、计算机设备等等。每到这个时候，我总是尽力把价格压到最低。我会告诉对方：“看起来不错。不过我要先向董事会汇报一下，这样吧，我明天给你最终答复。”

第二天，我会告诉这些推销员：“天啊，董事们真是不好对付。我满以为他们会接受我的建议，可他们告诉我，除非你能把价格再降几百美元，否则这笔生意恐怕没希望了。”当然，大多数推销员最终都会答应我的条件。事实上，我根本不需要向董事会汇报，而且我也从来不觉得自己的行为是一种欺骗。你的谈判对象非常清楚，你的这种做法只是一种普通的谈判策略罢了。

所以当人力资源主管告诉你，他需要向雇用委员会或者执行委员会汇报的时候，事实可能并非如此。

下面我们首先看看为什么这一策略会有效，然后我会告诉你该如何应对这一策略。

为什么雇主们喜欢使用更高权威策略

通常来说，展开谈判之前，你都会想有最终结果。如果一位人力资源主管能够直接告诉求职者“我有权和你达成协议”的时候，他会显得更有权力。

优势谈判高手们知道，这种做法会让自己在谈判过程中处于不利位置。人力资源主管们可以通过为自己找到一个更高的权威，来让自己处于更加有利的位置。当然，要想做到这一点，他必须学会摆正自己的位置，但这种方法的确非常有效。

要想让这种策略更好地发挥作用，你所使用的更高权威最好是一个模糊的实体，比如说某个委员会或董事会。打个比方：你真的见到过银行的贷款委员会吗？我从来没见过。来我培训班的银行家们一直在告诉我，只要贷款金额不超过50万美元，借贷部门就可以直接决定，而无需请示贷款委员会。借贷部门的工作人员非常清楚，如果他直接告诉你，“我已经把你的计划呈交给总裁了”，你就会说：“好的，那我们现在就去见总裁吧，现在就把问题解决。”可如果这位工作人员告诉你的是一个非常模糊的实体，你就不可能这么做。

人力资源主管可能会给自己找一个模糊的更高权威，比如说某个委员会，因为那样的机构往往给人一种无法触及的感觉。如果你告诉客户，在作出最终决定之前，你必须首先请示销售经理的话，你猜他的第一反应是什么？没错！他会想：“那我为什么还要在这里和你浪费时间？如果只有经理才能作出最终决定，就让经理来谈吧。”而当你的更高权威是一个模糊群体时，就不是那么容易接近了。多年以来，每次接待推销员的时候，我都会告诉他们，我必须请示董事会，这么多年来，只有一位推销员曾经问过我：“那么你们什么时候会开董事会议呢？我什么时候可以直接向他们做演示呢？”

使用更高权威策略可以在不导致对抗的情况下给对方施压。如果人力资源主管告诉你：“我不能付给你那么多薪水。”那样无疑会导致一种对抗。可如果他说，“我不能保证我们的委员会能批准这个数字”的时候，你就不会感觉到对抗了。

当你想要给对方施压，但又不希望双方产生对抗情绪的时候，更高权威是一种非常有效的策略。我相信你可以看出为什么雇主们喜欢对你使用这一策略。试想一下，当他们告诉你自己必须向一个更高的权威请示你的薪酬问题时，这样做对他们会有哪些好处呢？

- ◆　他们只要告诉你“我恐怕要花点时间向委员会汇报一下”，便可以给你施加巨大压力，同时又不会引发任何对抗情绪；

- ◆　这种策略可以让你在瞬间失去平衡，因为当你发现自己根本没有机会接触真正的决策者时，你就会感到一种巨大的沮丧；

- ◆　通过虚拟一个更高权威，他们便可以推卸作出最终决定的压力；

- ◆　他们也可以使用钳子策略：“如果想要说服我们的委员会，你必须给我们一个更好的价格。”

- ◆　这样做会让你感觉自己首先必须争取客户的支持，然后才有可能得到“委员会”的批准；

- ◆　他们可以通过一种间接的方式来传达自己的要求：“如果你能把价格再降低10个百分点，你就可能会有机会争取到我们委员会的批准。”

- ◆　这可以迫使你加入一场竞标战：“委员会要求我必须找到5家公司来竞标，他们会选择标价最低的那家。”

- ◆　这可以让你在不知道对手的情况下主动降低条件：“委员会明天会开会作出最终的决定。我知道他们已经接到了一些很低的报价，所以你现在的报价其实毫无意义，不过如果你能够提出足够低的报价，说不定还会有机会。”

- ◆　这给了客户使用白脸／黑脸策略的机会。“如果我能做决定，我就会选择和你做生意，可问题是，委员会的那些守财奴们唯一真正关心的就是价格。”

如何应对更高权威策略

幸运的是，优势谈判高手们知道该如何有效地应对更高权威策略。你可以在谈判开始之前消除对方诉诸更高权威策略的可能，比如说你可以让对方承认，只要条件合适，自己就可以作出最后的决定。还记得吗，我曾经告诫我的经纪人们，一定要在带客人看房之前问清楚：“我想确认一下，如果真的喜欢这座房子，你是否还会因为其他原因而无法作出决定呢？”汽车推销员们所使用的也是同样的策略。在开始试驾之前，他们通常会问客户：“我想跟你确认一下，如果你很喜欢这辆汽车，是否还会有其他原因让你今天无法作出决定呢？”因为他们知道，如果不首先解除对方诉诸更高权威的可能，当他们要求客户作出决定时，客户就会虚构一个更高权威来作为拖延借口，比如说：“你看，我的确希望今天就作出决定，可因为是我的岳父帮助我们支付首付，所以我们首先必须让他们也来看看这辆车。”

在薪酬谈判的时候，你所能遇到的最令人沮丧的情况可能就是，人力资源主管告诉你：“嗯，听起来不错，非常感谢你提出这样的条件。我会跟我们的执行委员会讨论这件事情。如果他们同意，我们会马上联系你。”接下来该怎么办呢？如果你足够聪明，不妨在谈判开始之前就打消对方诉诸更高权威的可能，以免让自己陷入这种尴尬的境地。

比如说你想要去一家市级医院担任急诊室主管，你已经接受了三次面试。他们告诉你：“你是我们的一号选择，不知你对薪酬待遇问题有怎样的期待？”这时你一定要做两件事：

- ◆　让对方清楚地意识到你还有其他选择；

- ◆　消除对方诉诸更高权威的可能性。

在提出自己的要求之前，你不妨假装随意地问一下，“我并不是要给你施加压力……（这句话可以被称为“铺垫”——其实你正是在为接下来施加压力做准备。）但如果真的要开始谈这件事情，我们就要马上开始。所以我想先问你一个问题：如果我的条件满足你的所有要求……（毫无疑问，这是一个相当泛泛的表述，不是吗？）你是否还会因为其他原因而无法今天就作出决定呢？”

这时对方完全可能表示同意，因为他很可能会想：“如果能够满足我的所有要求？这可没那么简单。”但如果你能让他们说出：“是的，毫无疑问，如果你能满足我的所有要求，我现在就可以拍板决定。”那你就离成交不远了。

好了，现在让我们分析一下，你刚刚取得了哪些进展：

- ◆　你解除了对方“需要再想一想”的权利。如果他们告诉你自己需要再考虑一下，你就可以告诉他们：“哦，我还是再来解释一遍吧。一定是我哪里没说清楚，因为你此前曾经说过自己今天就可以作出决定的。”

- ◆　你解除了对方诉诸更高权威的可能。他们不可能说：“我想让我们的某个部门（比如说法律部门或者是雇用委员会）来仔细了解一下。”

如果仍然无法消除对方诉诸更高权威的可能，你接下来又该怎么办呢？我想你可能会说：“如果我的条件能满足你们的所有要求，你还会因为别的原因而推迟作出决定吗？”这时对方的人力资源主管很可能就会说：“对不起，这是一个非常重要的位置，我们必须经过执行委员会的批准。我必须请他们来作出最终的决定。”

当无法消除对方诉诸更高权威的可能性时，优势谈判高手们通常会采取3个步骤。

步骤1：诉诸对方的自我意识。你可以微笑着问对方：“但他们通常都会听从你的推荐，是吗？”只要你能够激发对方的自我意识，他就会告诉你：“是的，我想你说的没错。只要我喜欢，估计就没什么问题了。”但在大多数情况下，他们还会说：“是的，他们通常会听从我的推荐，但我还是要先征求他们的意见才能作出最终决定。”

如果你发现自己的谈判对象是一个自我意识非常强的人，一定要在刚开始进行演示的时候就阻止对方诉诸更高权威，比如说你可以告诉对方：“如果你把这份报价单交给你的雇主的话，你觉得他会批准吗？”在很多情况下，那些自我意识非常强的人通常会骄傲地告诉你：“我根本不需要征得任何人的同意。”

步骤2：让对方做出承诺——将会向更高权威做出对你有利的推荐。你可以告诉对方：“你会向他们推荐我的产品，是吗？”理想情况下，对方很可能会告诉你：“是的，看起来不错。我会努力为你争取的。”

让对方做出这一承诺非常重要，因为这时他很可能会告诉你，其实根本没有什么所谓的委员会。他可能完全有权力作出最后的决定，说自己必须请示某个委员会可能只是对方的一种谈判策略罢了。

在步骤2，优势谈判高手通常会要求对方在更高权威面前做出积极推荐。接下来只有两种可能了。他们可能会表示同意，也可能会当场拒绝，“不，我做不到，因为……”无论结果如何，你都已经赢了。如果他肯支持你，那样更好，可即便是遭到了拒绝，你也可以告诉自己，“这太好了”。因为拒绝本身就是可能会同意的信号。如果对方根本没有兴趣雇用你，他根本就不会去拒绝你的要求。

拒绝本身就是打算购买的信号。我们知道，在房地产行业，当我们带着客户看一处房产的时候，如果对方只是一味地“哦，哈”，好像他们对一切都很满意的话，他们通常并不打算购买这处房产。而那些真正有购买意向的客户通常会说：“哦，厨房并没有我们想象的大。我也不喜欢这墙纸。我们最后很可能会拆掉这堵墙。”这些人才是真正的未来客户。如果你是从事销售工作的话，不妨想一想，你这辈子见到过一开始就对价格满意的客户吗？当然没有。所有真的打算买东西的人都会抱怨价格。

所以最大的问题并不是拒绝或抱怨——而是漠不关心。让我来证明一下吧。请问“爱”的反义词是什么？如果你的答案是“恨”，请再想一想。只要对方愿意向你扔盘子，你就会有机会，因为你总能做些什么来改变这种情况。事实上，“爱”的反义词是“漠不关心”。当对方告诉你，就好像《乱世佳人》中的瑞特·巴特勒（Rhett Butler）所说的那样：“坦白说，亲爱的，我一点儿都不关心！”这时候你就会知道这部电影差不多要结束了。漠不关心才是真正的危险，拒绝并不可怕。拒绝是购买的信号。

所以当你问对方：“你会向委员会推荐我们的，是吗？”他们可能会说：“是的，我会的”，或者说，“不，我不会”。无论他的回答是前者还是后者，你都已经达到目的了。这时你就可以进入步骤3了。

步骤3：使用“取决于”策略。举个例子：“如果我能通过贵公司的体检，你会录用我吗？”或者“我们现在就可以达成一致吗，还是要等贵公司验证完我的学历之后？”或者“那么一旦你收到了我的大学成绩单，我们就可以达成共识了吗？”

使用更高权威策略给你的雇主施压

更高权威是一种既能施压，又不会导致对抗情绪的绝佳手段。如果你告诉对方“我可不能接受那么少的薪水”，双方肯定就会产生对抗情绪。可如果你说：“我很高兴能够为贵公司效力，因为我知道自己非常适合这份工作。坦白说，这份工作对我来说不只是钱的问题。因为我的两个孩子还在读大学，太太又失业在家，所以我必须考虑很多其他因素。我想跟他们讨论一下，但我想如果你不能付给我刚才提出的薪水，恐怕他们也不会同意我接受这份工作的。”这样你就可以在不制造任何对抗的情况下让对方感受到压力。

那么当对方使用反策略的时候，你又该怎么办呢？如果对方设法消除你诉诸更高权威的可能性时，你又会怎么办呢？比如说，如果对方问你：“你有权作最终决定，对吧？”你可以告诉对方：“这取决于你的条件。如果你接受我的建议，我就可以立刻作出决定，否则的话，我可能就需要跟我的家人商量一下了。”

关于更高权威策略，还有一件事情需要提醒你。如果对方雇主设法迫使你一定要立刻作出最终决定，你又该怎么做呢？

比如说你在向一家工厂申请一份流水线工人的工作。对方告诉你：“我们想让你来做这份工作，但我们只能支付这么多的薪水。请你现在就作出决定，否则我就只能请下一位求职者了。”

你该怎么办？答案非常简单。你可以告诉对方：“我也很想马上作出决定。事实上，如果你需要，我现在就可以告诉你答案。但我必须告诉你——如果你逼我现在就决定，我只能很遗憾地告诉你，答案是‘不’。如果你能等到明天，等我跟家人商量之后，我想我应该可以给你一个肯定的答案。所以为什么不能等到明天呢？这样对双方都很公平，不是吗？”千万不要让对方逼迫你立刻作出一些你以后可能会后悔的决定。

有时你可能会遇到更高权威策略。你觉得对方已经答应了你的条件，可没想到他居然说还要请示公司的人事部主管。你做出了一些让步，可没想到对方居然又要请示公司的副总裁。在我看来，更高权威是一种非常不道德的策略。我敢肯定，许多人都在购买汽车的时候遇到过这种策略。经过简单的协商之后，你也会吃惊地发现销售人员很爽快地接受你的超低报价。当你确定了一个价格之后（这时你在心理上已经认定这辆汽车已经到手了），对方销售人员就会告诉你：“哦，看起来不错。只要请示一下经理，这辆车就是你的了。”

这时你几乎感觉钥匙已经到手，过户手续也即将办妥了，于是你坐在成交室里，暗暗祝贺自己居然谈成了这么一笔好交易。可就在这时，那位销售员带着经理回到你的面前。经理坐了下来，看了看价格，然后说道：“你知道，弗莱德这次有些过头了。”弗莱德看起来一脸尴尬。“刚才咱们谈定的价格比这辆车的出厂价低了将近500美元。”只见他一边说着，一边拿出了一张看起来像出厂发票之类的东西，“当然，你不可能让我们来承担这个损失，你说是吧？”

这时你自己都觉得不好意思了。你也不知道该如何应对。本以为交易已经完成了，可没想到对方的雇主突然喊停。根据厂商的激励制度，经销商完全可以按照低于出厂价5%的价格卖掉汽车，并且还能赚到钱。当然，你并不知道这一点。所以为了维护自己的面子，你答应把价格提高200美元。好了，你再次以为自己已经得到这辆车了，可销售经理居然告诉你，由于价格太低，所以他必须要请示自己的上级。然后这位经理的上级又会告诉你他会请示自己的上级。然后又是上级的上级。你会发现自己好像陷入了一个巨大的经理方阵，每个人都会逼得你把价格稍微抬高一点。

当你发现对方在对你使用更高权威策略时，你可以用以下策略加以应对：

- ◆　你也可以创造自己的更高权威。对方很快就会意识到你在做什么，只好停止自己的做法；

- ◆　每次对方叫停时，你都要把报价恢复到第一次报价的水平。千万不要让对方在跟你的拉锯战中不知不觉地提高价格；

- ◆　只要合同上的墨迹没干，加薪协议就没有达成。如果你已经开始在心里考虑该如何花掉增加的薪水，你就会在情感上难以割舍，从而就会非常不愿意放弃对方的条件了；

- ◆　最重要的是，千万不要在谈判过程中因为失望而大发脾气，结果让一笔本来可以皆大欢喜的交易泡汤。没错，这种策略既不公平，又不符合道德，但别忘了，你的目标是推动商业之轮，而非感化犯人。

在进行优势谈判的时候，学会使用和应付更高权威策略是非常关键的。一定要保持自己诉诸更高权威的权力，同时要想方设法消除对方诉诸更高权威的可能。

要点回放

- ◆　不要让对方知道你有权作出最终决定；

- ◆　你的更高权威一定要是一个非常模糊的实体，而不是某个具体的人；

- ◆　谈判时一定要控制自我意识。千万不要让对方诱使你承认自己有权做出最终决定；

- ◆　想办法让对方承认，一旦你的条件符合他们的所有要求，他就可以作出最终的决定。如果这种方法不奏效，你可以使用3种策略来进行应对：

（1）诉诸对方的自我意识；

（2）让对方承诺他会在自己的雇主面前积极推荐你；

（3）采用“取决于”策略。

- ◆　如果对方在你还没做好准备时强迫你作出最终决定，不妨告诉对方你只好放弃——除非他们能给你时间征求更多人的意见；

- ◆　如果对方使用更高权威的做法，记住，每次叫停时，一定要把条件回复到最初的水平——与此同时，你也可以升级自己的更高权威。

7. 永远不要折中

在美国，人们都非常注重公平的观念。这一观念告诉我们，只有当双方都做出同样让步的时候，这个世界才是公平的。打个比方，如果弗莱德要出售一处房子，他的最初报价是40万美元，苏珊的报价是38万美元，而且弗莱德和苏珊都想达成交易，他们就可能会想：“39万美元应该是一个比较公平的价格，因为双方都做出了同等的让步。”

这样做可能公平，也可能不公平。因为在这种情况下，最终的价格完全取决于弗莱德和苏珊最初的报价。如果这处房子的确只值38万美元，而弗莱德却因为发现苏珊喜欢这套房子而抬高价格，那就不太公平了。而如果这房子价值40万美元，苏珊也愿意支付40万，可她却因为发现弗莱德急需用钱而拼命压价，那显然也不太公平。所以当你无法跟客户就价格问题达成一致的时候，千万不要以为只有双方折中才是一种公平的做法。

抛开这种错误观念之后，下面我将告诉你一个优势谈判高手们常用的讨价还价的正确方法。只要将报价折中两次，你就可以把双方价格的差距进行75%/25%的分配，而如果再多分配几次，你或许还可以从雇主那里争取到更好的薪酬待遇。

下面我们来看看这一策略是如何收到成效的：

首先要记住，永远不要主动提出对双方的条件进行折中，但一定要有勇气主动让雇主提出折中。

比如说你是一位信息技术专家，你向一家中等规模的零售连锁店提出申请，希望能够担任该公司的IT经理。双方已经进行了一段时间的接触，对方公司的人力资源主管提出你的年薪为8万美元，你的要求则是8.4万美元。然后你该怎么办呢？你强烈地感觉到，如果你主动提出把年薪要求降低到8.2万美元，对方一定会接受。

这时千万不要主动折中，这时你应该告诉对方：“哦，我想这恐怕不行。我们花了这么长的时间谈判，而且只差一点点就达成一致了，真是让人感到可惜。”（通常情况下，谈判时间越长，谈判者就越容易改变决定。）“唉，要知道，我们之间的分歧只是区区4 000美元。就快达成一致了，结果只差4 000美元就让合作泡汤了，真是让人沮丧。”

如果你不断强调双方在这笔生意上已经投入了大量时间，而且双方的价格分歧只是一个很小的数目，最后对方很可能就会说：“既然这样，为什么不一人让一步呢？”

这时你不妨愣一下，然后告诉对方：“嗯，一人让一步，看看结果会怎样吧。我现在的报价是8.4万美元，你的价格是8万美元。如果一人让一步，那就是8.2万美元，是吗？你是说你可以把价格提高到8.2万美元吗？”

“是的，”对方回答道，“如果你能够接受8.2万元的价格，我们就没问题了。”就这样，刚才双方的报价还是8万到8.4万，可转眼之间，你就在没让一分钱的情况下把价格范围变成了8.2万到8.4万。

这时你可以告诉对方，“8.2万美元听起来比8万美元好多了。好吧，我会跟我的合伙人（或者任何其他你杜撰出来的更高权威）商量一下，看看他们觉得如何。我会告诉他们你的报价是8.2万美元，看看我们能否达成交易。我明天来找你。”

第二天，你来到对方的办公室，告诉他们：“唉，我的合伙人最近可真不好应付。我本来非常肯定他们会接受8.2万美元，可我们昨天晚上花了两个小时研究了详细的数据，他们坚持认为，只要价格低于8.4万美元，我们就是在做赔本生意。我们现在只差2 000美元了。毫无疑问，我们不会因为这2 000美元就让一笔生意泡汤吧？”

只要你坚持的时间足够长，最终对方都会同意再次对价格折中。

只要能够让对方再次折中，你就多赚了1 000美元。事实上，即便对方不愿意折中，坚持支付8.2万美元，你也同样赢得了谈判。因为你最终接受了他们8.2万美元的报价，所以他们会感觉自己赢得了这场谈判。然后你可以让你的“合伙人”不情愿地接受这一报价。相反，如果这个价格是你提出来的，对方就会感觉是你在强迫他们接受你提出的报价，这样他们就会感觉自己输掉了这场谈判。

这听起来似乎非常微妙，但它却可以大大影响对方对于输赢的感受。一定要记住，优势谈判的关键就是，在谈判结束时，一定要让对方感觉自己是这场谈判的赢家。所以，千万不要在谈判的过程中主动提出价格折中，要鼓励对方提出来。

要点回放

- ◆　千万不要误以为只有对价格折中才是公平的做法；

- ◆　不一定要取中间价格，因为你通常会有多次讨价还价的机会；

- ◆　千万不要主动提出对价格进行折中，要鼓励对方首先提出来；

- ◆　通过让对方主动提出价格折中来鼓励对方做出妥协。然后你可以假装不情愿地接受对方的条件，从而让他们感觉自己赢得了谈判。

8. 不要把别人的麻烦变成自己的

千万不要让对方把他们的问题转嫁到你身上。打个比方，当你的雇主对你说：“哦，我们想要给你加薪，可问题是，我们并没有那么多预算。”这到底是谁的问题？公司没有足够的预算给你应得的加薪，这并不是你的问题。千万不要让对方把他们的问题转嫁到你身上。在我看来，遇到这种情况的时候，你首先应该立刻确认对方所说的问题是否确实存在，或者只是对方的一种谈判策略而已。如果对方告诉你，“我们没有那么多预算”的时候，你可以反问：“好吧，那么谁有权力批准预算呢？”你可以提醒对方，预算只不过是一个写在纸上的数字，是完全可以改变的。

如果你要求一笔签约奖金，对方告诉你：“我们的程序里可没有这一项！”你不妨问对方：“请问贵公司哪位有权力改变公司的聘用流程呢？”流程只是一个被写在纸上的东西，既然有人能写出来，就一定有人能改变它。

我曾经在加利福尼亚培训过一家顶级健康管理公司的80名销售人员。距离正式培训还有几个星期的时候，这家公司的培训主管给我打来电话，邀请我一起共进晚餐，准备向我详细介绍一下公司的运营情况。我挑选了奥林治县最好的一家法国餐馆，晚餐味道好极了。当服务员端来甜点的时候，我说道：“你应该为这些销售人员每人配一套我的录音带，这样他们就可以不断地学习我的课程。”一边说着，我一边在脑子里计算，每套录音带的售价是70美元，80套就是5 600美元，也就是说，如果对方答应购买我的录音带，除了双方已经商定的培训费用，我还可以多赚5 600美元。她想了一下，然后说道：“罗杰，这的确是一个很好的主意，但我们没有预算了。”

这时她把本属于自己的问题抛给了我，我知道自己需要立即检验问题的真假。于是我问道：“你们的财政年度预算什么时候结束？”

“9月底。”

“也就是说你们在10月1日就会有新的预算了？”

“是的，我想是这样的。”

“那好，没问题。我可以先把录音带寄给你们，然后在10月1日再寄账单，你看这样可以吗？”

“这样就可以了。”她告诉我。

有时候你只要多问一句，问题就自然而然地消失了。

我还记得曾经在阿拉斯加承包商协会（Associated General Contractors of Alaska，专门承建写字楼和酒店的建筑商组成的联合组织。——译者注）进行过一次培训。他们为我预定了希尔顿酒店的房间，离开那天，结束了早晨的研讨会之后，因为晚上还要赶飞机回洛杉矶，所以我想要延迟退房时间，好好休息一下。当时前台的柜台后面并排站着两位服务员，我问其中的一位：“你好，我想把退房时间延迟到下午6点。”她回答道：“道森先生，我们可以为你延迟退房时间，但要多收你半天房费。”

毫无疑问，她把一个酒店的流程问题抛给了我，我知道自己需要立刻验证其真实性。于是我说道：“请问谁有权可以帮我减免这半天的房费呢？”

她指了指旁边的那位女士，说道：“她可以。”那位女士当时就站在她身旁！

于是我靠过去，问那人：“你觉得怎么样？”

她说道：“哦，当然。没问题。”

记住，当有人把自己的问题转嫁给你的时候，一定要立刻验证其真实性。这样你可以确定这只是对方的一种谈判手段，还是真的存在他所说的问题。

下面让我们来做几项练习：

“我们从来不会支付签约费。”

“那我们可以用其他名字来称呼这笔费用吗？”

“我不能批准你第一年有两个星期的假期。”

“请问谁能批准呢？”

“我们只会向那些已经加入公司的人支付搬家费。”

“为什么不先雇用我，然后我再搬家呢？”

要点回放

- ◆　不要让你的未来雇主把自己的问题转嫁给你。一旦对方提出问题，立刻验证其真实性；

- ◆　一定要弄清这个问题是否真的那么严重，或者这只是一种谈判策略，他们只是想看看你的反应罢了；

- ◆　千万不要因为害怕拒绝而放弃提问。对方没有某项预算并不意味着他不可以在下个月安排这笔预算；

- ◆　千万不要理会对方的流程。流程可能只是对方偶然制订的东西。既然流程是人写的，就一定可以改变。

9. 要求对方回报

索取回报策略告诉你，每当你按照对方要求做出让步时，就一定要学会立刻索取回报。下面让我们看看运用这一策略的几个例子：

- ◆　你是一位外科医生，刚刚被自己所在的医院提拔为部门主任。医院的总裁告诉你：“你想要加入医院的道德委员会吗？”你可以反问：“如果我接受你的邀请，你能为我做什么？”

- ◆　你刚刚被一家为元件制造商提供材料的公司提拔为区域经理，正在跟公司雇主讨论自己的薪酬问题。雇主问你：“我们可能会时不时地邀请你对其他区域的销售新手进行培训。”你可以反问：“如果我答应这一点，你们能为我做什么？”

- ◆　你是一位成功的房地产经纪人，刚刚被提拔为办公室经理。你的雇主告诉你：“我想让你在我们开办的经纪人学校举办一场演讲，这会让你在这些新任经纪人心目中建立良好的形象。”你可以反问：“如果我答应，你能为我做什么？”

提出索取回报的要求之后，可能会有3种结果——

反应1：你很可能会得到某些形式的回报，比如一笔补偿金，或者带薪假期。

反应2：通过要求对方做出回报，你可以让自己做出的让步显得更有价值。一定要夸大你的让步。你以后可能会用到这一点。比如说将来你需要对方的支持时，你就可以告诉他，“当你要求我加入委员会／提供培训的时候，我并没有反对，请你这次也不要反对，好吗？”当你夸大了自己所做的让步的价值时，你就为今后要求对方回报埋下了伏笔。

反应3：索取回报可以帮你避免许多麻烦。这也正是你应该使用该策略的主要原因。如果知道每次要你让步都要付出相应代价，他们就不会一而再、再而三地要求你让步了。我曾经不止一次遇到销售人员来向我诉苦，或打电话到我的办公室：“罗杰，能帮我一个忙吗？我本来以为自己刚刚说服公司为我提供一份不错的薪酬待遇。可他们总是要让我做出一些让步。我告诉他们：‘好的，没问题。’可一个星期之后，他们又打电话来让我再让一小步，我告诉他们：‘好的，我想没问题。’从那以后，同样的情形就接连不断。现在看起来，好像整笔生意都要泡汤了。”实际上当对方第一次要求一些小让步时，就应该立刻要求对方做出回报：“如果我帮你一下，你能为我做些什么呢？”

我曾经为一家名列《财富》前50、以制造办公室设备为主要业务的公司培训过50名顶级销售人员。他们设立了一个关键客户部门专门跟最大的客户打交道。所以这些销售人员都是重量级选手。当时一名销售人员刚刚跟一家航空制造商谈成了一笔价值4 300万美元的生意。（这还不是最高纪录。记得我在一家大型电脑制造公司总部培训的时候，学员当中有一名推销员刚刚签订了一笔30亿美元的生意，可他还是在我的培训班上做笔记！）

培训结束之后，该部门的副总裁走上前来告诉我：“罗杰，你教的索取回报策略是我们迄今学到的最有价值的策略。我参加过许多类似的培训班，本来以为自己已经无所不知了，可从来没人告诉我让步之后不索取回报是一个多么大的错误。这个策略今后一定能为我们节省上百万美元。”

一定要严格按照我所说的方式使用这一策略。哪怕改变一个字，效果可能都会截然不同。比如说，本来应该说：“如果我们为你做了这个，你又会为我们做些什么呢？”可如果你说成，“如果我们为你做了这个，你也必须为我们……”这样一来，双方就会变成一种对抗关系。你在谈判过程中非常敏感的环节——当对方遇到麻烦，希望你能提供帮助的时候——制造了一种对抗情绪。千万不要这样做，它很可能会让你们的谈判立刻结束。

你还可能会想要提出具体的要求，因为你觉得那样更容易帮助你得到自己想要的东西。我不同意这种做法。我还是坚持你应该让对方来选择究竟为你做什么比较好。

负责为我制作录像带课程的杰克·威尔逊告诉我，就在学到这一策略之后不久，他就用它为自己节省了数千美元。一家电视节目工作室给他打电话，说他们的一位摄像师病了，如果他们给杰克的雇主打电话，请杰克临时过去帮忙的话，杰克是否同意？这个电话其实只是出于礼貌。要是在以前，杰克很可能会说，“没问题”。可这次他告诉对方：“如果我为你做这个的话，你准备为我做些什么呢？”让他大吃一惊的是，对方居然说道：“下次你使用我们制作间的时候，如果超时，我们可以考虑少收一些费用。”结果他们后来少收了杰克数千美元，在学会这一策略之前，杰克从来没想到提出这样的要求。

当你要求对方给予回报的时候，他们可能会说，“没门儿”，或者是“你可以得到这份工作，这就是你的收获”。这也很好，因为这时你已经得到了自己想要的东西，而且并没有失去任何东西。当然，如果必要的话，你还可以进一步坚持自己的要求，“除非你能给我某种形式的补偿金，否则我想我可能还是会感觉有些勉强”，或者是“除非你能给我一些带薪假期”。

我甚至建议，除非你的未来雇主已经告诉你他会给你怎样的回报，否则就不要对他做出任何让步。对方给你的回报不一定要跟你做出的让步相当，但你一定要得到某种回报。否则的话，你就是在自降身价，你为公司所提供的服务也会在对方眼里大大贬值。反过来说，如果你能从对方那里得到一些回报，哪怕只是微不足道的回报，你也表现出了一位优势谈判高手的风范。

学会主动给予对方回报

如果你感觉雇主不大愿意接受你的条件，不妨主动给予一些回报。我的朋友西德·贝佐斯基曾经告诉我，他刚刚进入保险销售行业时，这个行业的人员流动非常快。新的销售人员会接受保险公司的底薪试用期，但一旦底薪试用期到期，到了只能领取佣金提成的时候，他们就会辞职。西德告诉这家公司：“我不想要底薪试用的方式。如果我不能卖出保险，你们就不用付给我钱。我可以从第一天就按出售的保险金额领取佣金，但我希望你们能把我的提成比例从5%提高到8%，并且要答应我，千万不能因为我的收入增加而有所抱怨或者是缩小我的活动区域。”他们立刻接受了西德的建议。时至今日，西德的收入甚至比这家保险公司的总裁都要多。公司其实也不太愿意让西德赚那么多钱，但没有办法，双方已经有言在先了。

要点回放

- ◆　当对方要求你做出一些小让步时，一定记得要求对方给予你回报；

- ◆　注意使用这种表达方式：“如果我能够为你做这个，你会为我做什么呢？”

- ◆　你可能会得到一些回报。它会提高你的让步的价值，从而成为你以后索取回报的筹码。最为重要的是，它可以为你避免很多麻烦；

- ◆　千万不要改变措辞，也不要索取任何具体的回报，因为那样很可能会在双方之间制造一种对抗情绪；

- ◆　除非你能得到某种回报，否则千万不要让步，因为那样只会让你自降身价；

- ◆　要想避免遭遇拒绝，一定要找出一些你可以做出让步的地方。

10. 白脸／黑脸策略

白脸／黑脸是最有名的谈判策略之一。狄更斯在他的小说《远大前程》里面第一次对这种策略进行了精彩的描述。故事一开始，年轻的主人公皮普正在一处坟地干活，突然，一个样子可怕的大块头冲了出来。这家伙是一个在逃犯，腿上还带着脚镣。他让皮普回家带些食物和锯条回来，这样他就可以把脚镣取下来。但这时罪犯面对着一个两难的局面。一方面他想吓唬一下这孩子，因为只有这样，孩子才会听他的吩咐；而另一方面，他又不能给孩子太大压力，因为这样孩子很可能会跑到村子里报警。

解决问题的办法就是白脸／黑脸策略。原文可能并非如此，但我隐约记得那逃犯告诉皮普：“你知道，皮普，我很喜欢你，所以我绝对不会伤害你的。可我还必须告诉你一件事情，我的一位朋友现在就藏在树林里，他是个非常狂暴的家伙，而且只有我一个人能够控制他。如果你不帮我把这些脚链卸掉，我的朋友就会去找你算账。所以你一定要帮助我。明白了吗？”当你想给对方制造压力，但又不想导致双方之间的对抗的时候，白脸／黑脸就是一种非常有效的策略。

我们经常会在老套的警匪片中看到这种策略。警察把一名嫌疑人带到警察局审讯，第一个出场的警察通常是一个面相凶恶，看起来非常鄙俗的家伙。他会使出各种办法威胁嫌疑人。过了一会儿，这位警察突然被一个神秘电话叫走，然后第二个警察出现了，他简直是这个世界上最温和最善良的人。他坐了下来，开始跟嫌疑人友好地交谈。他一边递给嫌疑人一根烟，一边说道：“听着，伙计，情况并没有那么糟糕。我很喜欢你。我知道你现在的处境非常艰难。为什么不让我来帮你呢？看看我能为你做些什么。”这时你很容易相信这位警察是站在你这一边的——当然，事实并非如此。然后白脸就会继续深入，问你一些看起来似乎并不是很重要的问题。“我想那些侦探们真正想要知道的，”他告诉这位嫌疑人，“是你们到底在哪里买的枪？”可事实上，他真正想问的是。“你们把尸体藏到哪里了？”

就这样，从一些看似微不足道的问题开始，然后不断深入，这确实是一种非常有效的方法。比如说人力资源主管问你：“如果你加入我们的话，大概什么时候可以开始工作？”慢慢地，小的决定会逐渐引出大的决定。比如说，如果你是在买房子，房地产经纪人此时可能就会问你：“如果真的要买这栋房子，你会怎么布置起居室？”或者，“你想用哪间卧室做婴儿房？”就这样，这些小的决定会慢慢引出大的决定。

曾经担任过美国驻联合国大使的比尔·理查德森（Bill Richardson）讲过一个关于海地独裁者赛德拉斯（Cedras）将军使用白脸／黑脸策略的故事：

从海地的赛德拉斯将军那里，我知道了他通常会扮演白脸，他的大将军菲力浦·比安贝（Philippe Biamby）则会扮演黑脸。所以在见他之前，我已经做好了准备。在举行会议期间，比安贝差点没跳到桌子上大叫大嚷：“我不喜欢美国政府暴徒……Je ne suis pas un thug（法语，意思是‘我不是暴徒’）。”我还记得，当比安贝将军大叫大嚷的时候，我就会转向赛德拉斯：“我觉得他好像并不喜欢我。”赛德拉斯这时就开始笑个不停。然后他说道：“好了，好了，比安贝坐下。”

人们使用白脸／黑脸策略的频率远比你想像的要高。跟人谈判的时候，如果你的对手是两个人，那你就要小心了。因为对方很可能会使用白脸／黑脸策略。

打个比方，你的特长是销售工业设备，目前正在接受一家机器人流水线驱动设备生产公司的面试。这是一份很棒的工作，薪水很高，而且还能根据公司当年的利润领取一定的奖金。你已经通过了三轮面试，并且得到通知，要再去面见一次公司的人力资源主管，同时要见的还有公司的营销副总裁。可就在人力资源主管领着你走进副总裁办公室的时候，你却吃惊地看到公司的总裁也在场。

现在的情况是一比三，你感觉有些紧张了，可你还是勇敢地接受了考验，一切似乎都进行得非常顺利。你感觉自己很有可能会得到这份工作。可就在这个时候，公司总裁突然看起来有些不对劲儿了。最后，他告诉自己的副总裁：“听着，我觉得我们根本付不起这家伙要求的薪水，非常抱歉，我还有其他事情要做。”然后他冲出了办公室。

如果你并不习惯这种谈判场合，相信这一幕一定会让你大为不安。然后这位副总裁就说了：“没关系，他这人有时候会这样。但我想你的确非常适合这份工作，所以我想我们一定能解决这个问题，对吗？如果你能够在薪酬问题上稍微让步一下，我想我们还是有机会共事的。为什么不再考虑一下呢？”

如果你还没有识破对方的这套把戏，你很可能就会不知不觉地问对方：“那你觉得贵公司总裁能接受怎样的条件呢？”很快，你就会把这位副总裁看成自己的谈判代表——可问题是，他并没有站在你这一边。

假设你在为一家健康管理公司推销健康保险计划，你跟一家锄草机公司的人力资源副总裁约定了一次会面。当秘书带领你去见副总裁的时候，你却吃惊地发现对方公司的总裁居然也想进来听听你的演示。

这时就形成了二对一的场面（情况不妙），可你还是继续演示，一切似乎都很顺利。你觉得自己很可能达成这笔交易，可没想到对方公司的总裁却突然拍案而起。他告诉副总裁：“听着，我想这些人并不是真的想给我们一份认真的方案，我还有其他事情要做。”然后就冲出了会议室。如果你不知道这只是一种谈判策略的话，你很可能会立刻失去信心。然后那位副总裁会告诉你：“他这人有时候就是这样，但我真的很喜欢你的计划，如果你能在价格上更加灵活一些，我想我们还是有希望的。为什么不看看我到底能为你做些什么呢？”如果你没有意识到这只是对方的小把戏，你很可能就会问：“你觉得贵公司总裁能接受怎样的价格呢？”很快，你就会把这位副总裁看成自己的谈判代表——可问题是，他并没有站在你这一边。

如果你觉得我上面举的例子有些夸张，不妨看看这个例子：你是否会问汽车销售人员：“你觉得你们的经理会接受怎样的价格呢？”似乎这位汽车销售人员已经站在你这一边。还有，在买房子的时候，我们也经常问经纪人：“你觉得卖家能接受一个什么样的价格？”让我来问你一个问题。那位经纪人到底是在为谁工作？谁在付他工资？不是你，对吧？他在为卖家工作，但他却成功地使用了白脸／黑脸策略。所以，一定要小心这种策略，因为你经常会遇到它。

即便双方都知道在发生什么事，白脸／黑脸的策略也同样有效。美国前总统卡特和里根就是使用这一策略来解决伊朗人质问题的。

1980年11月，选民们把吉米·卡特赶出了白宫。当时一些伊朗人仍然在德黑兰的美国大使馆里控制着一些美国外交人员。卡特非常想在自己离任之前解救人质，以免里根坐享其成。于是他开始跟阿亚图拉（Ayatollah，对伊朗等国伊斯兰教什叶派领袖的尊称。——译者注）玩起了白脸／黑脸策略，他告诉对方：“如果我是你的话，我认为你应该跟我一起解决这个问题。千万不要跟一月份即将入主白宫的那帮人打交道！我的上帝啊，你见过那家伙吗？他以前曾经演过牛仔。他的副总统曾经掌管过中央情报局。国务卿是亚历山大·海格（Alexander Haig）。这些家伙甚至比英国人还要疯狂。没人知道他们会做出什么。”

里根也顺势而上，他说道：“嘿，如果我是你，我肯定会选择跟卡特解决这个问题。他是个好好先生。我很快就要入主白宫，我想你肯定不会喜欢我这个对手的。”最终，就在里根的总统就职仪式举行当天早晨，人质被释放了。

毫无疑问，伊朗人非常清楚美国人在使用白脸／黑脸策略，可他们并不想逼迫里根去兑现自己的承诺。这说明，即便对方知道你在做什么，白脸／黑脸仍然是一个非常有效的谈判策略。

那么，在进行薪酬谈判的时候，你又该如何使用白脸／黑脸策略呢？如果你是一名演员或者运动员，你可能会让你的经纪公司来安排这一切。这时经纪人就可以让你来扮演白脸，他来扮演黑脸。他们可以告诉制片人：“我感觉这部电影有可能拿下奥斯卡。但我可不能让他接受那么低的片酬，因为那样我就会成为行业的笑柄。而且一旦这件事传出去，恐怕会大大影响他以后的片酬水平。所以我根本不愿意花时间来考虑这种级别的片酬。”

那些名人之所以会请经纪人来商谈自己的薪酬是有原因的。对于演员和运动员们来说，一个重要的问题就在于他们不能随时结束谈判。当他们非常希望得到某部影片中的角色，或者是非常希望加入某支球队时，他们就会变得非常不愿意放弃。建筑师们也是如此，一旦他们想到自己的作品将会成为一座城市的地标，能够流芳数代的时候，他们就会变得非常不愿意放弃。

如果你也是从事类似的工作，你就会看出经纪人的必要性了，当有人替你进行谈判的时候，情况就会变得大不一样。经纪人会显得比你强势得多，而且在运用白脸／黑脸策略的时候也会更加得心应手。

不幸的是，在大多数情况下，可能都没有人为你做这些，你还是需要自己来完成这些工作。所以这时，你的黑脸很可能是你的上级，你的家人或者是会计人员。比如说你可以告诉对方：“我很想接受这份工作，可我的家人恐怕不会接受。我的太太告诉我，如果我接受这样的条件，我们的孩子可能根本就上不起大学。”

一定要小心你的雇主可能会对你使用白脸／黑脸策略。比如说，他可能会告诉你：“是的，要是我能决定是否给你加薪的话，我一定会答应你。可问题是，这要由公司的薪酬委员会来批准。”这是一种非常微妙的白脸／黑脸策略。对付这种策略最标准的办法就是立刻识破对方的伎俩。你可以轻松地一笑，然后告诉对方：“呵呵，别跟我来这套白脸／黑脸的把戏了。我们都非常清楚，只要你愿意，就可以帮我加薪。能告诉我你为什么不愿意帮我吗？我们还是开诚布公地谈谈吧。”

下面是几种应对白脸／黑脸的策略：

- ◆　首先要识破对方的策略。你一旦指出对方的把戏，他就会觉得非常尴尬。当你注意到对方在使用白脸／黑脸的时候，不妨微笑着告诉对方：“哦，你该不是在跟我玩白脸／黑脸吧？好了，坐下吧，别玩了。”通常情况下，他们会由于尴尬而立刻停止；

- ◆　你还可以制造自己的黑脸。比如说你可以告诉对方你也很想满足他们的要求，可问题是，你也需要对自己的家人负责；

- ◆　有时你可以让对方的黑脸来解决问题，尤其是当此人非常令人讨厌的时候。最终他的同事们都会变得厌烦，告诉他立刻停止；

- ◆　你还可以告诉对方的白脸：“听着，我知道你们在使用白脸／黑脸策略。从现在开始，无论他说什么，我都会理解成是你的意思。”这样你一下子就把对方的白脸也变成了黑脸，从而就化解了对方的策略。有时候你可以在心里把对方两个家伙都看成黑脸，这样就可以了，没必要非得把问题挑明；

- ◆　如果你发现对方带着一位律师来扮演黑脸，你可以一开始就直接打消对方的念头。比如说你可以告诉他：“我知道你的律师是来扮演黑脸的，但我觉得你没有必要这么做。我跟你一样希望能尽快解决我们之间的分歧，所以我们为什么不想办法找出一个双赢的解决方案呢，这样公平吧？”通过这种方式，你就可以达到先发制人的目的。

要点回放

- ◆　人们使用白脸／黑脸策略的频率远比你想像的要高。所以每当同时面对两个谈判对手时，一定要小心；

- ◆　这是一种非常有效的谈判策略，它可以帮助你在不会导致任何对抗情绪的情况下，成功地给对方施加压力；

- ◆　应对白脸／黑脸策略的最佳方式就是识破它。由于这种策略可谓尽人皆知，所以一旦对方发现自己的策略被识破，通常他们就会感觉非常尴尬，并立刻停止；

- ◆　不用担心对方会识破你的把戏。即便被对方识破，白脸／黑脸仍然是一种非常强大的策略。当你的谈判对手同样了解这一策略的时候，谈判过程反而会变得更加有趣。这就好像下象棋，棋逢对手的感觉要远比跟一个笨蛋对弈有趣得多。

11. 要逐步缩小让步的幅度

进行薪酬谈判时，一定要非常小心，千万不能让对方发现你的让步模式。比如你的报价是年薪9万美元，你可以接受的报价是8万美元，所以你的谈判空间是1万美元。

你让出这1万美元的方式非常关键。在让步的过程中，一般应当避免以下4个错误——

错误1：等差让步

所谓等差让步，也就意味着你会通过每次让价2 500美元的方式让出1万美元。想象一下，如果你这么做，对方会怎么想？他并不知道你到底会把薪酬要求降到多少，他只知道你每让一步，公司就可以省下2 500美元。所以他会选择不断迫使你让步。事实上，做出任何两次相同幅度的让步都是一个错误。打个比方，如果你是一位人力资源主管，一位求职者第一次将自己的薪酬要求降低2 500美元，你再要求一下，对方又降低了2 500美元，你难道不会指望对方再降低2 500美元吗？

错误2：最后一次让步的幅度过大

比如说你第一次降低了6 000美元，第二次降低了4 000美元。然后你告诉对方：“这绝对是我的底线了。我不可能再降低一分钱了。”可问题是，4 000美元的让幅太大了，绝对不是最后一次让步的幅度。如果你第一次让幅是6 000美元，第二次让幅是4 000美元的话，对方很可能会断定你的第三次让幅大概是1 000美元。他会告诉你：“好吧，看来我们没什么好谈的了。可如果你能再让1 000美元，我想我们还可以继续谈。”你拒绝，告诉对方你连100美元都不会降低，因为你刚才给出的已经是底线了。这时对方可能会真的感到不安，因为他可能会想：“你刚刚降低了4 000美元，现在居然连100美元都不肯再降！为什么这么不讲情面？”所以最后一次让步的幅度千万不要太大，因为这很可能会让对方产生敌对情绪。

错误3：一开始就做出全面让步

还有一种需要避免的就是一次性把1万美元全部让掉。在我看来，这无异于是“单方面缴械”。相当于霸权主义者们希望我们在核武器问题上所采取的立场：首先拆除我们所有的核武器；然后希望其他的核大国也会自动拆除自己的核武器。我不觉得这是一种聪明的做法。而且在谈判的时候，这种天真的想法无疑是一种灾难。

你可能会想：“我怎么可能会做那么愚蠢的事呢？”其实很简单。假设你非常想进入一家大公司，对方的人力资源主管给你打来电话：“你是我们正在考虑的三位求职者之一，所以现在我们的关键问题就是你的薪酬要求。我们觉得最公平的做法就是让你们三位同时提出自己的待遇要求，然后我们会作出最终的决定。”除非你是一名经验丰富的谈判高手，否则你一定会大为恐慌，并立刻把自己的要求降到最低，可是即便如此，对方也并没有保证你不会再次遭遇竞价。

除此之外，对方还会使用“我们不喜欢谈判”的方法让你把自己的要求一降到底。比如说对方的人力资源主管可以一脸认真地告诉你：“1926年，在我们的创始人刚成立这家公司的时候，他曾经说过：‘一定要认真对待我们的员工。千万不要讨价还价。让他们报上最低要求，然后告诉他们我们是否接受。’这么多年来，我们一直是这么做的。所以你只要告诉我你的最低要求就可以了，我会痛快地告诉你答案。因为我们不喜欢讨价还价。”这位主管是在撒谎。他非常喜欢谈判，这本身就是在谈判，他想看看你是否能在谈判开始之前就把自己的要求降到最低。

错误4：在一开始做出小让步来试水

几乎所有人都喜欢先稍微退一小步，以观看事态的发展。你有1万美元的谈判空间，所以你刚开始可能会告诉雇主：“好吧，我可以把价格再降1 000美元，但这已经是我的极限了。”如果对方表示反对，你可能会想：“这并不像我先前想得那么容易。”然后你再降2 000美元。对方还是不愿意立刻雇用你，于是在下一轮谈判中，你又降了3 000美元，这时你的谈判空间就只有4 000美元了，然后你又一次性降了4 000美元。

看看你都做了些什么？你刚开始的时候还是小的让步，可慢慢地，你让步的幅度越来越大。按照这样的方式谈判，你永远都不可能跟对方达成交易，因为他们每次要求你降低待遇要求的时候，你都会给他们一个更大的惊喜，所以他们就会不停地要求你降低要求。

之所以会出现这样的问题，就是因为你一开始就在对方心目中确立了一种让步的模式。做出让步的最佳方式就是，在一开始的时候，首先答应做一些有利于达成交易的合理让步。或许4 000美元的让步并不会太出格。那是你谈判空间的一半。但一定要记住，在随后的让步中，让步的幅度一定要逐步缩小。你的下一次让步可能只有3 000美元、2 000美元，然后是1 000美元。通过逐渐减少让步的幅度告诉对方，这已经是你所能让出的最大限度了。

如果你想要试验一下这种方法到底多有效，不妨先和自己的孩子做个试验。等下次他们向你要钱去出游时，如果他们开口要100美元，你可以告诉他们：“没门儿。你难道不知道我像你这么大的时候，每个星期只有50美分零花钱吗？而且我还要用这笔钱给自己买鞋，每天冒着大雪步行10英里去上学，来回都要爬山。你知道吗？为了省钱，我每次爬山的时候都会脱掉鞋子，光着脚上山（全世界的父母都有类似这样的故事可以跟孩子说）。所以我不可能给你100美元。最多50美元，就这么多了！”“50美元根本不够用。”孩子惊恐地抗议道。

此时你跟孩子已经确立了一个谈判范围。他们要100美元。你答应给50美元，谈判在快速地进展着，你把数目提高到60美元，然后是65美元，最后是67.5美元。当你把数目提高到67.5美元的时候，你就不需要告诉他们这已经是极限了。因为通过逐步减少让步的幅度，你已经通过行动告诉他们，你已经不可能再继续增加了。

要点回放

- ◆　你让步的方式可能会给予对方一种固定的期待；

- ◆　千万不要做出等幅让步，因为一旦这样，客户就会不停地提出要求；

- ◆　千万不要在最后一步做出较大的让步，因为这可能会让对方产生敌对情绪；

- ◆　千万不要因为对方要你报出“一口价”，或声称自己“不喜欢讨价还价”就一次让出所有谈判空间；

- ◆　通过逐步减少让步空间，你可以告诉对方，这已经接近你所能接受的极限了。

12. 如何应对僵局

在进行薪酬谈判的时候，你有时可能会遇到僵局、困境和死胡同。下面是我对这3种情况的定义：

- ◆　所谓僵局，就是指双方在一个重要问题上无法达成共识，以致威胁到整个谈判；

- ◆　所谓困境，就是指双方仍然在进行谈判，但却无法取得任何有意义的进展；

- ◆　所谓死胡同，就是指由于谈判没有任何进展，以至于双方都产生了很大的挫折感，感觉没有必要继续谈下去了。

对于一位没有经验的谈判者来说，他很容易把僵局和死胡同混淆起来：

- ◆　你跟对方在薪酬待遇报价上相差2万美元，于是你开始想：“既然我们之间的差距那么大，那么我还有必要继续浪费时间和他谈下去吗？”

- ◆　你前一份工作每年有4个星期的带薪假期，而且你已经为了明年的假期而在意大利租了一座别墅。你的未来雇主很可能会因为这个问题而放弃雇用你的打算。但是，你的家人绝对不允许你放弃这次假期。

对于一位没有任何经验的新手来说，所有这些情况可能都像是死胡同，但在优势谈判高手看来，它们只是僵局而已。遇到这种情况时，你可以用一种非常简单的策略来打破这些僵局。这种策略被称为“暂置策略”。

假设你的未来雇主告诉你：“我们很有兴趣跟你继续谈下去，但前提是你必须在当月1日前往休斯敦上岗。否则的话，我看我们还是不要再继续浪费时间了。”

你需要两个星期的时间提前通知现在的雇主，而且如果你能多争取两个星期，你就可以去参加女儿的毕业典礼了！在这种情况下，你可以使用暂置策略：“我明白这件事情对你非常重要，但我们不妨先把这个问题放到一边，先谈谈其他的吧。你可以向我介绍一下贵公司的健康医疗方案吗？第一年我大概会有多少假期？我们通常多长时间调整一次薪酬？”

通过使用暂置策略，你可以首先解决谈判中的许多小问题，并在最终讨论真正重要的问题之前为谈判积聚足够的能量。但请记住，千万不要把谈判的焦点集中到某一个问题上，因为当谈判桌上只有一个问题时，双方就一定要分个输赢。没有经验的谈判新手总是觉得自己需要首先解决大问题。“如果不能在像价格和交易条件这样的大问题上达成共识，干嘛还要浪费时间讨论其他小事呢？”优势谈判高手们知道，在这些小事上达成共识之后，对方很可能就会变得更加灵活。

要点回放

- ◆　千万不要混淆僵局和死胡同。谈判过程中很少会出现死胡同，所以当你以为自己遇到死胡同的时候，你很可能只是遇到了僵局；

- ◆　可以使用暂置策略应对僵局：“我们把这个问题放一放，先讨论其他问题，可以吗？”

- ◆　通过首先解决一些小问题为双方创造契机，但千万不要把谈判的焦点集中到一个问题上。

13. 如何应对困境

有时你会遇到介于僵局和死胡同之间的困境。这时双方仍在继续谈判，但似乎却无法取得任何有意义的进展。

陷入困境类似于陷入一种“稳态”。这是一个航海术语，当船陷入稳态的时候，其实就是指船在逆风航行。但事实上很少有船会真正地逆风，当船员感觉逆风的时候，他们其实只是接近逆风。要想在逆风中按照预定航道航行，你必须转向右舷30度，然后将舵顺风左转30度。重新调整方向并不容易，但如果能做到这一点，你最终就可以回到自己预定的航道上。要想抢风调向，你必须掌稳船舵。只要稍微犹豫一下，你的船头很可能就会被卡住。如果在抢风调向的时候力道不足，你就无法借助风力调整船头。船长遇到这种情况就必须作出某些决定来解决问题。比如说他可能要重新调整航向，扬起三角帆来调转船头，或者启动船柄或轮盘。同样，当谈判陷入困境时，你也必须通过各种方式来重新积聚动力。除了改变谈判中所涉及的具体金额之外，你还可以考虑以下几种方法：

- ◆　调整谈判小组中的成员。律师们最喜欢使用的一个借口是：“我今天下午必须出庭，所以我的合伙人查理将代表我继续谈判。”这位律师下午可能只是去网球场了，但这无疑是一种调整谈判小组成员的极佳策略；

- ◆　调走你的谈判小组中某位惹怒对方的成员。一位经验丰富的谈判高手通常不会介意在谈判过程中被调离——因为他很可能只是在谈判中扮演黑脸而已。通过调走谈判小组中的某位成员，你可以减小你的对手在谈判过程中所遭遇的压力；

- ◆　调整谈判气氛。比如说你可以建议双方暂时休息，等用餐过后再继续讨论；

- ◆　缓解紧张气氛，比如说你可以谈论双方的爱好，谈论最近正在流行的小道消息，或者干脆讲一个有趣的故事；

- ◆　讨论是否可以在某些薪酬问题上做出调整，比如说住房补贴、使用公家车，或者是健身俱乐部成员资格等等。任何调整都可能把谈判带出泥潭；

- ◆　讨论如何跟对方共担风险，尤其是那些对方比较感兴趣的问题。比如说你可以提出，从现在起一年之内，如果不满意你的表现，对方可以随时跟你商谈重新调整薪酬。也可以在双方的雇用协议中加入特殊条款，一旦市场情况出现变化，你的薪酬水平也可以相应调整，从而大大减轻对方内心的担忧；

- ◆　尝试改变谈判场所的气氛。如果谈判双方一直都非常低调，只是一味强调双赢，你不妨让自己变得更加咄咄逼人一些。如果谈判一直都进行得非常艰难，你不妨向双赢方向调整；

- ◆　你可以做出承诺，一旦双方在未来出现分歧，你不介意请仲裁机构来帮助消除分歧，这样可以让对方暂时忽略双方之间的一些小分歧。

当一艘船陷入稳态的时候，船长会尝试一些不同的方式来改变这个状态。如果谈判陷入泥潭，你也可以尝试不同的方式，然后看看哪种方式可以帮助双方重新建立信心。只要你有所行动，形势就一定会有所变化。但通常你永远都无法事先确定自己究竟该采取怎样的行动。

14. 如何应对死胡同

在前面两节当中，我已经告诉你该如何应对谈判过程中可能会出现的问题：僵局和困境。如果情况进一步恶化，你可能就会遭遇死胡同。遇到死胡同的时候，由于谈判始终无法取得进展，无论是客户还是你都感到灰心丧气，感觉根本没有必要再谈下去。

通常情况下，薪酬谈判中很少会出现死胡同，但一旦遇到这种情况，解决问题的唯一办法就是引入第三方——一个可以充当调解人或仲裁者的人。仲裁者和调解人之间有着很大的差别。一般来说，谈判双方都会在仲裁之前就表示会听从仲裁者的裁决。如果某个与公众福利息息相关的行业工会，比如说运输工会或公共卫生行业工会举行罢工，联邦政府就会坚决要求双方推举仲裁机构，然后双方按照仲裁机构认定的合理解决方案结束罢工。而调解人就没有这么大的权力了。调解人的作用通常只是帮助双方达成解决方案。他只是催化剂的作用，通过自己的力量找到一个双方都认为比较合理的方案而已。

缺乏经验的谈判人员总是不愿意请调解人，因为他们通常会把这看成是一种无能的表现。“我可不想求公司总裁允许我请一名调解人，事因为那样他会觉得我是一个很差劲的谈判者。”可优势谈判高手知道，除了第三方本身往往都是经验丰富的谈判高手之外，还可能会有很多其他原因让他们能够有效地解决问题。

要想让仲裁者或调解人真正发挥作用，前提是他们必须保持“中立”。在有些情况下，为了建立这种形象，你可能要做出很大让步。如果说你想让自己的工会代表来跟自己的雇主讨论薪酬问题，后者有多大可能会相信这位调解人是中立的呢？基本为零。因此你请来的这位工会代表必须做些事情来让对方感觉到他是中立的。比如说他很可能需要在谈判刚开始的时候向对方做出一些小小的让步。

比如说你的工会代表来了，他此时已经非常清楚整件事情的来龙去脉，可他还是会问：“我不清楚到底发生了什么事情。为什么不把情况说明一下，看看我能否想出一个双方都可以接受的方案呢？”请注意，这里的措辞非常重要。通过要求双方阐明立场，这位代表其实是在尽力确立一种毫无偏见的形象。而且在谈话的过程中，他还应当注意，在谈到你的时候，一定要注意避免使用“我们”之类的字眼。

耐心地听完双方阐明立场之后，他就会转身告诉你：“你这样做公平吗？我觉得你应该考虑放弃出差要乘坐头等舱（或者其他细节性问题）的要求，如果航班不足90分钟，你难道就不能在经济舱将就一下吗？”你可能会感觉这位代表并不是在帮助你争取权益，但事实上，他只是在尽量让你的雇主相信自己请来的“中立者”罢了。

千万不要为了避免僵局、困境或死胡同而不惜一切代价。经验丰富的谈判高手通常会利用它们作为向对方施压的手段。一旦你感觉双方根本不会陷入死胡同，也就意味着你再也无法离开谈判桌，甚至会屈服于对方的压力了。

要点回放

- ◆　应对死胡同的唯一办法就是引入第三方；

- ◆　第三方可以在谈判中充当调解人或仲裁者的角色。但调解人只能促使双方找到解决方案，而谈判双方却会在一开始就同意接受仲裁者的最终裁决；

- ◆　千万不要把引入第三方看成是一种失败的表现。第三方能够解决很多谈判双方无法解决的问题；

- ◆　第三方一定要保持中立的形象；

- ◆　如果第三方没有被看成是中立的，他就应该在谈判刚开始时向心存怀疑的一方做出一些小让步，做出表面上中立的形象；

- ◆　在遇到死胡同时，不要过于执著。只有当你愿意随时放弃时，你才能发挥出优势谈判高手的全部力量。如果拒绝承认会遇到死胡同，你就是在放弃一个重要的压力点。

15. 准备欣然接受

“欣然接受”是一个非常重要的谈判手段，尤其是当你的对手也接受过专业的谈判训练时更是如此。如果他们认为自己的谈判能力非凡，双方就可以很快达成共识，整个谈判的形势也都会向着有利于你的方向发展。

遇到这种对手的时候，真正的关键可能并不在于价格或付款日期，而是对方的自我意识。你可能并没有意识到，就在你来到公司人力资源主管办公室之前，这位主管曾经告诉自己的雇主：“你看我怎么跟这位求职者谈判吧。我非常清楚自己在做什么，我一定能让他接受我们的条件。”

这种情况下，如果那位主管并没有达到自己的预期目标，他就很难会接受你提出的条件，因为他不喜欢那种输掉谈判的感觉。即便对方知道你的建议非常公平，而且也能够符合他的所有要求，他仍然会拒绝你。

遇到这种情况的时候，你一定要找到一种适当的方式来让他产生一种良好的自我感觉。你必须学会“欣然接受”。优势谈判高手知道，要想做到这一点，最好的方式就是在最后一刻做出一些小小的让步。让步的幅度可以极其渺小，这没关系，因为真正重要的不是你让步的幅度，而是让步的时机。

比如说你可以告诉对方：“我想我们刚刚谈定的薪酬要求已经是最合理的了，但是，我还会答应你一件事，我可以加入公司的道德委员会。”

其实你原本也打算这么做，可问题是，由于你提出这个建议的时机非常恰当，对方感觉自己得到了充分的尊重，于是他就会告诉你：“好吧，如果你能这么做，我想我们可以接受你的条件。”这时他并不会感觉自己输掉了谈判，他感觉自己只是跟你交换了一下条件而已。

这也是为什么在谈判的时候不要一开口就给出最低价的原因之一。如果你一开始就做出了所有的让步，谈判还没结束的时候，你就已经让无可让了。

具体来说，你可以通过以下几种方式做出让步：

- ◆　主动提出给公司内刊撰稿；

- ◆　跟新员工分享你的专业知识；

- ◆　代表公司参加一些服务性的志愿组织；

- ◆　做出承诺，比如说如果达不到公司的业绩目标，你可以放弃每年为你更换配车的要求。

记住，真正重要的是让步的时机，而不是幅度。你的让步可以很小很小，但效果却非常明显。通过欣然接受策略，优势谈判高手不仅可以让对手接受自己的条件，而且会感到非常开心。

永远不要幸灾乐祸。永远不要在谈判结束的时候告诉对方：“你知道吗，只要你能够再稍微坚持一下，我就会接受你的条件。”

我知道，在一般的生意交往中，你很少会愚蠢到在谈判结束之后嘲笑对方的地步。可当你跟谈判对手之间是很好的朋友时，你反而会口不择言。打个比方，在某一次谈判当中，你发现自己的对手居然是一个多年的老朋友，你们一起打了很多年高尔夫球，彼此已经很熟悉了。现在你要加入对方的公司，双方开始坐到谈判桌前，就你的薪酬问题展开谈判。你们都知道，你们将展开一场谈判，而且你们很喜欢这种游戏。最后他告诉你：“好吧，既然双方都已经达成共识，谁也不会反悔了，还是让我们痛快点儿吧，告诉我你的真正底线到底是多少？”当然，这时候你很可能会忍不住大肆吹嘘一番——千万别这么做！如果你这么做的话，他会记仇20年。

当你结束谈判之后一定要记得恭喜对方。无论你觉得对手表现得多么差劲，都一定要恭喜他们。你可以说：“哇，你刚才棒极了，恭喜你。我发现自己根本无法谈到我预期的条件，可坦白说，这也是非常值得的，因为我学到了很多的东西。你的表现真是棒极了。”记住，你想让对方感觉自己赢得了这场谈判。

你见过律师们在法庭上辩论的情形吗？他们在法庭上总是针锋相对，好像要置对方于死地才甘心。可一旦出了法庭，控方律师就会走上前去告诉对方：“哇，你刚才的表现实在是精彩。如果不是请到你的话，你的当事人恐怕要坐上30年大牢。”控方律师知道双方抬头不见低头见，所以他也不希望跟辩方律师结下深仇大恨。相反，如果他一出来就洋洋自得的话，辩方律师很可能就会下定决心下次一定要战胜对手。别忘了，双方很可能会在不久的将来再次交手。所以不要让对方感觉自己输掉了这场官司。那样对方只会坚定下次一定要赢的决心。

记住，你以后肯定还要跟这位人力资源主管打交道，所以你不应该让他有输掉谈判的感觉，那样只会让对方下次谈判的时候更加坚决。

要点回放

- ◆　如果你的对手为自己的谈判技巧感到自豪，他心中那种赢的欲望很可能会让你们很难达成共识；

- ◆　不妨在谈判即将结束的时候做出一些小让步，让对方感觉良好；

- ◆　让步的时机要比你让步的幅度更加重要，所以即便你只做出了很小的让步，只要时机得当，就可以收到很好的效果；

- ◆　谈判结束之后，无论你感觉对方的表现有多差，都一定要恭喜对方。

16. 蚕食

无论是申请加薪，还是就一份新工作商谈薪酬问题，“蚕食”都是你应该掌握的一项重要谈判策略。谈判似乎已经结束了，一切都已经达成了共识。而且在整个谈判过程中，你似乎已经做出了很大的让步。比如说你本来提出要增加20%的薪酬，可最终你还是接受了10%的加薪幅度。现在到你发起蚕食的时候了。

此时你的雇主已经承受了相当一段时间的压力，最终，双方达成了共识。你们的双手紧紧握在了一起，对方感觉非常好。当一个人自我感觉良好的时候，他通常会做出一些自己平时不会做出的让步。

除此之外，当你在谈判的最后一分钟提出一个新的要求的时候，对方通常会想：“哦，天哪！我还以为所有问题都已经解决了呢。我可不想再从头来一次。算了，干脆答应这个家伙吧。”所以这时是你发起蚕食的绝佳时机。比如说你可以提出让公司给你配辆新车，这时你可以告诉对方：“哦，对了，乔，我的那辆车太旧了，我想公司该给我换辆新的了，你觉得呢？”这时提出这个要求比在谈判中任何时候提出的胜算都要高。

你也可以在调整薪资水平的时间周期上做文章。比如说你公司规定每年调整一次薪酬。你感觉自己应该加薪20%，但结果只得到10%的加薪，这时你可以在谈判结束之后告诉雇主：“这次我可以接受10%的加薪，但我希望下次我能早些调整薪资，你看可以吗？如果可能的话，我希望能六个月调整一次薪酬。”如果你在刚开始谈判的时候提出这个条件，他很可能会拒绝，但如果你能在谈判结束之后提出，对方很可能就会接受。

优势谈判高手们知道，通过使用蚕食策略，即便双方已经就所有问题达成共识，你仍然可以说服对方做出一些让步。不仅如此，你甚至可以让对方答应一些他起初拒绝的事情。

汽车销售人员非常清楚这一点。他知道，如果自己一开始就狮子大开口，客户很可能会立即产生抵触心理。所以通常情况下，他们会首先设法让你产生这样一种心理：“是的，我会买一辆车，而且一定要在这里买。”所以无论客户要求什么型号，即便这种型号根本不赚钱，甚至已经停产了，销售人员都会满口应承下来。然后他们就会把你带到会客室，开始慢慢增加条件。

所以，蚕食策略的关键就在于，在谈判进行了一段时间之后，你可以通过逐渐提出一些看似微不足道的要求来达到自己的目的。

孩子们天生就是蚕食的高手，不是吗？如果你家里有个十几岁的孩子，我想你就很明白我的意思了。孩子们之所以天生就是谈判高手，并不是因为他们在学校里学到了任何谈判技巧，而是因为只有通过谈判，他们才能得到想要的一切。

我的女儿茱莉亚高中毕业的时候，她想要我送给她3件礼物：

- ◆　一趟为期5周的欧洲旅行；

- ◆　1 200美元零花钱；

- ◆　一个新的行李包。

茱莉亚非常聪明，她没有一开口就提出所有的要求。她是一个非常优秀的谈判高手，刚开始的时候，她只是提出要去旅行，过了几个星期之后，她又用书面方式告诉我，旅行时所需要的零花钱大约是1 200美元，她希望我能满足她这个要求。然后，就在即将开始旅行的时候，她又告诉我：“爸爸，你不会让我拉着这个破破烂烂的行李包去欧洲吧？其他孩子都有一个新的行李包。”毫无疑问，我给她买了一个新的。想想看，如果她一上来就提出所有要求，我很可能会立刻拒绝买新行李包，并且会要求她把零花钱数目减少。

之所以会出现这种情况，是因为人们的大脑总是会强调自己已经作出的决定。优势谈判高手们非常清楚人的这一心理，并会利用这一心理来说服人们同意自己起初反对的事情。

为什么蚕食的方法会奏效呢？为了找到这个问题的答案，一些心理学家在加拿大的一个赛马场展开了研究。他们研究了人们在下注之前和下注之后的态度，结果发现，在下注之前，人们总是非常紧张、焦虑，而且也不知道自己要做什么。这就好像你的未来雇主一样。他们可能并不了解你，并不了解你的工作能力，而且也并不知道跟你的合作会得到怎样的结果。所以他们很可能非常紧张，内心充满焦虑。

在赛马场上，研究人员发现，一旦人们下了注，他们突然就会变得信心百倍，甚至会在比赛之前就把赌注加倍。事实上，在作出最后的决定之前，他们的脑子里一直都在摇摆。可一旦下定决心，他们就会勇往直前。

如果你喜欢赌博，相信你也有过同样的感受，对吧？注意观察人们在大西洋城或拉斯维加斯轮盘桌前的表现。赌徒们下注，然后轮盘开始转动。几乎就在最后一刻，人们开始疯狂地加注。人类的大脑就是如此，他们总是会强化自己作出的决定。

我曾经在费城的一个大会上发表演讲，那时宾夕法尼亚州的彩票奖金最高是5 000万美元，所以听众中有很多人都买了彩票。为了说明人类的大脑总是会强化自己先前作过的决定，我表示愿意从某位听众手上买下他的彩票。你觉得有人会把自己手上的彩票卖给我吗？根本没有，即使我出50倍的价格，也没有人愿意放弃自己购买彩票时所做的选择。我可以肯定，在买下手中的彩票之前，这些人内心同样也是充满了焦虑，不知道到底该把钱押到哪一张彩票上。要知道，中奖的几率只有亿分之一啊！可一旦作出决定，他们就会拒绝改变主意。记住，人的大脑总是在强化自己此前已经作出的决定。

所以优势谈判高手一定要记住，不一定要在谈判刚开始的时候就直接提出自己的条件。不妨稍微耐心一些，等到双方商谈好大部分条件之后，你再回过头提出自己的要求，一点一点地通过蚕食策略得到自己想要的东西。

你可能会感觉优势谈判的过程就像是在推着一个巨大的皮球上山，这个皮球远远超过了你的体积。你不得不用尽浑身解数才能把它推到山顶——也就是你想要通过谈判达成的目标。一旦到了山顶，你就可以让皮球自然地沿着山那边的斜坡滚下去。之所以会有这种感觉，主要是因为，一旦谈判双方达成了最初的协议之后，他们内心就会产生一种非常良好的感觉。他们会感觉长舒一口气，似乎所有的压力和紧张都在这一瞬间得到了释放。这时他们的大脑就会开始强化自己刚刚作过的决定，也就会更加容易接受你所提出的一些“微不足道的要求”。

所以在对方同意雇用你之后，不妨再尝试一下我们在“终局策略”部分中谈到的“再试一次”策略，对方很可能会接受自己当初拒绝的条件。

你的对手很可能会蚕食你

在整个谈判过程中，有个时间点是你最为脆弱的时候，那就是你以为谈判差不多结束了的时候，通常情况下，这时你很容易成为对方蚕食策略的牺牲品。

我想你一定当过蚕食策略的牺牲品，比如说你在向客户推销一辆卡车。一旦找到真正的买家，你可能就会长舒一口气，谈判过程中的压力和紧张感也随之而去。对方正坐在你的办公室里，拿出支票簿，准备签支票。可就在对方即将写下名字的那一瞬间，他突然抬起头来说道：“你还要送我一箱油，对吧？”这时候你通常会处于一种最为脆弱的状态，主要有两个原因：

- ◆　你刚刚完成了一笔交易，内心感觉非常好。当你感觉良好的时候，通常就会做出一些正常状态下不会做出的让步；

- ◆　你可能在想：“哦，不。我本来以为我们已经谈完了所有事情。我可不想再重头开始。如果是那样的话，我很可能会失去这笔生意。或许我最好还是做些让步。”

所以，当你以为谈判已经结束的时候，通常也就是你最为脆弱的时候。这时候一定要小心你的雇主会对你发起蚕食策略。你之所以感觉良好，是因为你终于得到了自己梦想的工作。在最后一分钟，雇主会告诉你：“再澄清一下，薪水是固定的。要想增加薪水，你必须提高业务量。”由于你以为谈判已经结束了，而且你也不想再重新谈判一遍，甚至不被录用，所以你很可能会同意对方的要求。

如何阻止雇主的蚕食策略

你可以通过一种温和的方式让对方感觉自己的做法很不妥当。这时候一定要很小心，因为此时通常是谈判过程中一个比较敏感的阶段。比如你可以微笑着告诉对方：“哦，好了，这个条件对你来说已经很理想了。我也不会再提出任何加薪要求了，这样公平吧？”千万要记住，说这话的时候脸上一定要带着微笑，因为只有这样，对方才不会因此而跟你翻脸。

展开谈判之前，一定要想清楚几个问题：

- ◆　双方达成协议之后，你还可以通过蚕食策略获得哪些条件？比如说当双方谈完薪酬之后，你还可以提出请公司配车，或者是要求获得休闲俱乐部资格等，这种额外收益通过蚕食策略来获得通常会更加容易；

- ◆　准备再次提出一些已经遭到对方拒绝的建议之前，你是否已经有了一个清晰的计划？

- ◆　假设对方会在最后一刻对你发起蚕食策略，你是否已经做好了应对的准备？

通过以下策略，你可以避免大部分在谈判过程中可能发生的不愉快：

- ◆　谈判一开始就把所有细节问题说清楚，并以书面形式把双方商谈的结果确定下来。千万不要含糊带过：“这件事以后再说吧！”千万别犯懒，别想着可以通过这种方式跳过那些比较难谈的问题；

- ◆　在谈判的过程中，一定要想尽各种办法让你的对手感觉自己已经赢得了谈判，一旦形成了这种感觉，他们就不大会提出更多的要求——无论是在谈判的过程中，还是在谈判结束之后。

优势谈判高手总是会考虑到对方可能会提出更多要求。在这种情况下，掌握好时机就显得至关重要。一旦双方解除了紧张感，对方感觉谈判结束，自己最终取得了胜利的时候，你的机会就来了。

另一方面，也要小心对方可能会在最后一刻提出进一步的要求。因为这时候你通常是最为脆弱的，很有可能会作出一些让自己后悔的决定。可能半个小时以后，你就会对自己说：“我到底做了什么？我根本没有必要这样做，所有的问题都已经谈妥了。”

17. 保持双赢

下面我们聊聊双赢谈判的问题。谈判的目的并不是要让你的雇主做一些自己平时不会做的事情，而是让他跟你一起找出你们的问题，并寻求一个让双方都能获利的解决方案。

听到这个，你可能会说：“罗杰，显然你并不了解我们的行业。我生活在一个人吃人的世界。在我的组织当中，根本没有什么所谓的双赢。他们只想让我少拿钱，多做事。我们怎么可能会双赢呢？”

我们不妨看一看这里最重要的问题。到底什么是双赢？双赢难道就是指双方都要赢吗？或者是说双方都要付出同等的代价，这样才算是公平的？如果每一方都认为是自己赢了，而对方输了的话，这算不算双赢呢？

在对我的想法嗤之以鼻之前，不妨再想一下。如果你在薪酬谈判之后，心里想：“我赢了。因为如果雇主再坚持一下，我可能就会接受更少的薪水。”而你的雇主也感觉是自己赢得了谈判，因为如果你能再坚持一下的话，他也愿意付更高的价格。所以你们双方都认为是自己赢得了谈判，而对方输了。这算不算双赢呢？我想答案应该是肯定的，只要这种感觉不是一时的。只要你们双方不会在第二天早晨醒来的时候突然恍然大悟：“他妈的，现在我知道那家伙在耍什么把戏了。等着吧，看我下次怎么收拾你。”

这也就是我为什么强调“要让对方感觉自己赢得了谈判”的原因，要想做到这一点，你需要：

- ◆　不要立即接受对方的第一次报价；

- ◆　提出高于你预期的报价；

- ◆　当对方提出报价的时候，一定要表现得犹豫不决；

- ◆　避免对抗；

- ◆　使用钳子策略：“你一定能提供更好的条件。”

- ◆　使用更高权威和白脸／黑脸策略，让对方感觉你是站在他那一边的；

- ◆　永远不要对双方的报价进行折中；

- ◆　一旦出现僵局，不妨先把争议放在一旁；

- ◆　当你为对方做了什么之后，一定要要求对方给你一定的回报；

- ◆　在做出让步的时候，让步的幅度一定要越来越小；

- ◆　努力为对方着想，让对方更容易接受你的条件。

除此之外，还记得一定要想尽办法让对方感觉自己赢得了谈判，这需要你牢记双赢谈判的4条基本法则。

法则1：千万不要把谈判的焦点集中到一个单一的问题上

打个比方，当你把所有其他问题都已经解决清楚，只剩下薪酬问题的时候，你就会发现双方一定要分出胜负。但假如你能保持谈判桌上的问题超过一个，你就能够跟对方保持协商状态，从而当你能够在其他方面给对方提供回报的时候，对方也就很可能会考虑在价格方面做出让步。

你应当竭尽全力提出其他问题，比如说假期、分红、医疗福利、交通补贴等，这样双方才可以有更多空间讨价还价，从而避免把谈判的焦点只集中到一个问题上。

一旦发现双方的谈判焦点集中到一个问题上的时候，你不妨考虑引入新的谈判条件。幸运的是，一般情况下，几乎任何一场谈判都不会只有一个焦点。双赢谈判的艺术就在于，将这些不同因素综合到一起，并最终达成让双方都满意的结果。所以双赢谈判的第1个法则就是：千万不要把谈判的焦点集中到一个单一的问题上。

法则2：不要假设对方的目标跟你完全一致

大多数人都以为自己想要的东西也正是别人想要的东西，正因为这一点，我们相信，对我们重要的东西往往对别人也是同样重要的。但事实并非如此。

谈判新手们遇到的最大陷阱就是，他们总是会以为人们在谈判当中最大的分歧就是价格。可事实上，对于你的雇主来说，可能还有很多甚至比价格还重要的因素。

- ◆　是否很难说服他的上级来接受你的条件？

- ◆　如果公司不能满足你的要求，是否会影响你的工作积极性？

- ◆　一旦答应你的要求是否会形成一个不好的惯例，以后其他员工也会提出类似的要求？

类似的因素还有很多。所以双赢谈判的第2个法则就是：千万不要假设对方的目标跟你完全一致。因为如果这样想，你很容易就会把自己放到一个跟对方针锋相对的立场上。只有当你明白谈判双方很可能并不是想要同样的东西时，你才有可能在谈判中做到双赢。所以优势谈判并不只是能够让你得到你想要的东西，它还可以帮助你的对手达到他们的目的。在跟你的对手展开谈判的时候，一个最有利于你达成谈判结果的想法并不是“我能从他们那里得到什么”，而是，“在不损害我方利益的前提下，我可以为他们做些什么”，因为一旦你能给予别人他们想要的东西，他们也就会在谈判中给予你想要的东西。

法则3：千万不可过于贪婪

这是双赢谈判的第3条法则。不要试图把所有的利益都收入自己的腰包。你可能会感觉自己获得了胜利，但如果让对方感觉你这个人过于贪婪，这样你会有什么好处呢？记住，谈判桌上的最后一美元是十分昂贵的。

千万不可过于贪婪，一定要给对方留些好处，让他们感觉是自己赢得了谈判。

法则4：返给对方一些好处

双赢谈判的第4条法则是：谈判结束之后，不妨返给对方一些好处。我并不是说你在双方签订协议之后再给对方增加一些折扣。我只是说不妨给对方一些超出你承诺的东西。比如说你可以告诉对方：“如果想让我帮你做些培训的话，请随时告诉我。”这时你就会发现，你给他们的这些额外好处对他们来说可能意义重大。

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Table of Contents

总目录

优势谈判－精装

书名页

版权页

出版前言　谈判所赚到的每一分钱都是净利润！

致中国企业家的信　优势谈判，不可或缺的商业技能

推荐序　优势谈判，互利共赢

作者介绍　罗杰·道森是谁？

目录

自序　什么是优势谈判

第一部分　步步为营　发挥谈判优势，一切尽在掌握

第1章　开局谈判技巧

开出高于预期的条件

永远不要接受第一次报价

学会感到意外

避免对抗性谈判

不情愿的卖家和买家

钳子策略

第2章　中场谈判技巧

应对没有决定权的对手

服务价值递减

绝对不要折中

应对僵局

应对困境

应对死胡同

一定要索取回报

第3章　终局谈判策略

白脸—黑脸策略

蚕食策略

如何减少让步的幅度

收回条件

欣然接受

第二部分　反击与防守　捣毁“不道德策略”陷阱，构筑“谈判原则”堡垒

第4章　不道德的谈判策略

诱　捕

红鲱鱼

摘樱桃

故意犯错

预　设

升　级

故意透露假消息

第5章　谈判原则

让对方首先表态

装傻为上策

千万不要让对方起草合同

每次都要审读协议

分解价格

书面文字更可信

集中于当前的问题

一定要祝贺对方

第三部分　冲突与压力　请“第三方”调解，逼对手作决定

第6章　解决棘手问题的谈判艺术

调解的艺术

仲裁的艺术

解决冲突的艺术

第7章　谈判压力点

时间压力

信息权力

随时准备离开

要么接受，要么放弃

先斩后奏

热土豆

最后通牒

第四部分　知己知彼　不同的谈判对手，一样的谈判高手

第8章　与非美国人谈判的技巧

美国人如何谈判

如何与美国人做生意

美国人的谈判特点

非美国人的谈判特点

第9章　解密优势谈判高手

优势谈判高手的个人特点

优势谈判高手的态度

优势谈判高手的信念

第五部分　力量与驱动力　满足他，影响他

第10章　培养胜过对手的力量

合法力

奖赏力

强迫力

敬畏力

号召力

专业力

情景力

信息力

综合力

疯狂力

其他形式的力量

第11章　造就优势谈判的驱动力

竞争驱动

解决驱动

个人驱动

组织驱动

态度驱动

双赢谈判

后记　从现在起，掌控自己的生活

读者评论

学员见证

绝对成交－精装

书名页

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推荐序　优势谈判，方能绝对成交

作者介绍　罗杰·道森是谁？

献给

目录

第一部分　优势销售谈判　一场有章可循的游戏

第1章　从销售员向谈判专家的转变

客户的谈判水平正变得越来越高

你的客户比以前懂得更多

销售员角色大转变

第2章　玩一场有章可循的双赢游戏

双赢销售谈判

预测客户的反应

第二部分　步步为营　把控全程，势在必得

第3章　开场销售谈判策略

大胆开价

界定目标

绝不接受第一次报价

装做大吃一惊

扮演不情愿的卖家

锁定眼前的问题

钳子策略

第4章　中场销售谈判策略

诉诸更高权威

避免对抗性谈判

服务价值迅速贬值

永远不要折中

烫山芋

一定要索取回报

第5章　终场销售谈判策略

白脸—黑脸策略

蚕食策略

让步模式

收回报价

欣然接受

起草协议

第三部分　绝对成交　给客户一个非你不买的理由

第6章　钱并没有你想象的那么重要

客户愿意多付钱

比钱更重要的东西

如何确定一位客户愿意付多少钱

第7章　绝对成交策略

销售的4个阶段

24种绝对成交策略

让人质疑的成交策略

第四部分　知己知彼　了解对手，掌控谈判

第8章　如何控制谈判

谈判驱动力

识破谈判诈术

与非美国人谈判

谈判压力点

第9章　应对棘手的局面与愤怒的对手

处理问题谈判

应对一个愤怒的人

第10章　理解你的对手

培养个人影响力

理解客户的性格特点

双赢销售谈判

译后记　让对手成为你的“待宰羔羊”

案例分享

读者评论

学员见证

赢在决策力

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推荐序Ⅰ　管理就是决策

推荐序Ⅱ　企业成功的第六力——决策力

目录

第1章　优秀决策者的特质

决策是生活的基石

决策造就人生

小心决策失误

优秀决策者的特质

你是逻辑型思考者还是直觉型思考者

决策是把双刃剑

第2章　决策的类型

决策的5种类型

选择你的决策流程

对决策进行归类

第3章　绘制你的决策蓝图

学会简洁地阐述问题

你究竟了解多少

你真的拥有足够的信息来作决定吗

信息偏离会阻碍你作决定

绘制决策蓝图时需要避免的5个问题

第4章　用直觉作决定

什么是直觉

直觉决策是否已经过时

直觉是一种可后天获取的技能

快速推理：从混乱中创造秩序

你是否拥有天才的直觉

接受不确定性

知道什么时候该放手

第5章　培养快速推理能力

快速推理从何而来

决策者的4种性格类型

评估你的决策力

如何控制你的左脑和右脑

与问题保持距离

激活你的右脑

第6章　增加你的备选方案

创造性整合的魔力

创造性整合：10步骤增加你的备选方案

将直觉与理性结合

第7章　逻辑决策

直觉型决策与逻辑型决策

做还是不做

如何在两种方案之间进行选择

如何在多个方案之间进行选择

第8章　巧用反应表和决策树

使用反应表应对未知状况

遇到多重决定时，使用决策树

使用故障树预测未来

第9章　启动集体智慧

讨论会对群体决策至关重要

讨论会的作用

运用“形形色色”的讨论会

如何确定讨论会的规模

讨论会的弊端

讨论会中“一致通过”的假象

在日本的讨论会

第10章　清除自信决策的障碍

避免决策过程的陷阱

第11章　决策风格

认清你身边的决策者

详解4种决策风格

你了解自己的决策风格吗

决策风格影响决策方式

如何应对不同风格的决策者

第12章　优秀决策者的9大特质

特质1：能够接受不确定性

特质2：做事懂得轻重缓急

特质3：善于倾听

特质4：总是能让大家对决定达成共识

特质5：避免模式化

特质6：懂得变通

特质7：愿意接收软信息和硬信息

特质8：对事情的成本和难度有着清醒的认识

特质9：知道如何避免决策雷区

结束语　最后的忠告

附录　21天自信决策计划

赢在问题解决力

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致中国读者信

名家推荐

推荐序　进取，就是不断地解决问题

媒体专访　“生活就是一场谈判”

目录

第1章　人的问题VS钱的问题

全世界只存在两种问题

像谈判专家那样搞定最难搞的人

7大妙招轻松化解现金流危机

第2章　在正确的时间解决正确的问题

找到问题的关键

不要迫于压力而匆忙行动

是什么让你错过了最佳解决时机

利用竞争对手推动决策速度

不要轻易放过所谓的“奇思妙想”

该放手时就果断放手

第3章　大量搜集准确的信息

信息的两个维度：准确度和充足度

信息偏移让你作出错误决定

第4章　复杂问题，简单解决

首先确定消息的可靠性

确定参数，快速决定

这个问题有人遇到过吗？

控制情绪可以减少问题

按兵不动，让问题自行解决

在企业规范和个人原则中寻找方法

丰田佐吉的“五个为什么”法

奥卡姆剃刀定律：最简单的可能最有效

第5章　发掘你的黄金直觉

你是否拥有黄金直觉

直觉是否已经过时？

信息组块，快速推理

激活右脑，强化直觉

直觉是可以后天获取的技能

与问题保持适当的距离

水平思维：直接跳到结论

第6章　逻辑是解决问题的强大工具

如何决定“做”还是“不做”

两难问题如何抉择

如何在多个解决方案之间作选择

第7章　运用头脑风暴解决问题

为什么需要头脑风暴？

头脑风暴的几大优势

灵活运用形式多样的头脑风暴

第8章　做个“问题终结者”

问题解决高手的特质

让问题“到我为止”

优势执行力

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名家推荐

目录

前言　你也可以成为高效能人士

秘诀1　把人生当成一次探险

你会再来一遍吗

最好的生活方式

你享受生活吗

高效能人士如何看待人生

不必在成功与历险中选择

机缘的力量

怎样把你的生活变成历险

探险者不是十字军

秘诀2　把握自己的生活

骗子甲：环境

骗子乙：其他人

骗子丙：你的遭遇

秘诀3　相信自己永远还有选择

你已经在做自己愿意做的事情了

你不必辛苦奋斗

你更愿意在哪儿

一个会永远改变你生活的理念

没有任何其他力量能控制你的生活

为什么不自己来写星座运势

偷走自由选择权的3个窃贼

选择才是控制你未来的力量

秘诀4　了解真正重要的是探险的过程

不愿意停止前进的卖比萨的人

真正重要的是过程

成功的真正意义

怎样盘点你的能量

白日梦和人生目标之间的区别

秘诀5　在成功之前体验成功

自我形象心理学理论

希尔的成功法则

改变你周围人的生活

世界上最神奇的秘密

潜意识的作用力

为什么高效能人士会过着令人着迷的生活

秘诀6　不让别人拖延自己前进的脚步

美国的大街一定是用黄金铺就的

忽视消极的言论

离开那些拖慢你步伐的人

不要被轻易说服放弃某件事情

秘诀7　要改变生活，首先要改变自己

一张让人升职的“魔法纸”

秘诀8　创造机遇

创造自己的好运气

为什么我们可以主宰自己的命运

一个能够改变你一生的有趣游戏

我是如何实现自己的童年梦想

如何在好莱坞为自己创造机遇

秘诀9　让钱生钱

工作不仅仅是一个赚钱的手段

不依赖于任何公司

让钱生钱

成为一名企业家的3个阶段

秘诀10　懂得定义自己的未来

智力信念和情感信念的区别

你最喜欢做的事情是什么

把梦想变成现实

如何规划你的目标

如何完成你的目标规划

千万不要设定超过5年的目标

为什么有些目标没有实现

秘诀11　高效利用时间

高效利用时间的10大法则

秘诀12　把恐惧变成财富

恐惧的5个层次

千万不要让恐惧控制你的生活

直面你最大的恐惧

克服你的恐惧

克服恐惧会给你带来哪些变化

秘诀13　让生活充满爱

做你爱做的事情，金钱自然会上门

集中精力做你最擅长的事情

爱是一种很难表达的感情

即使生活对付你，也不要去对付生活

学会如何不作判断

不要让“有选择性”妨碍我们去享受生活

附录　高效能人士的7个特点

特点1：放弃过去

特点2：消除对未来的焦虑

特点3：培养平和的性格

特点4：不只是为了钱而工作

特点5：享受当下的生活

特点6：根本不需要让别人喜欢自己

特点7：根本不关心是否能给别人留下深刻印象

结语　属于你的成功

优势薪酬谈判

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谨以此书献给

作者介绍　再掀罗杰·道森旋风

引言　你将从本书中得到什么

推荐序　谈判如棋策略为先

前言　谈判是世界上最快的赚钱方式

目录

第一部分　如何拿到满意的offer

第1章　争取面试机会

1. 打造完美简历

2. 细节决定成败

3. 奇招制胜

第2章　面试前的准备

1. 知己知彼，百战不殆

2. 准备充分，万无一失

3. 角色扮演，提前热身

4. 面试官想要了解的事情

5. 主动才能脱颖而出

6. 保持联系，加深印象

第3章　怎么谈钱的问题

1. “你目前的薪酬水平如何”

2. “很抱歉，我们无法提供你所期待的薪酬”

3. 口说无凭，立字为证

第4章　如何给面试官留下深刻印象

1. 资质

2. 奖赏力

3. 预告后果

4. 一致性

5. 品性

6. 个人魅力

7. 专业力

8. 信息力

第5章　如何应对意料之外的状况

1. 前任雇主不愿意为你说好话

2. 你已经失业很久了

3. 你是被前任老板炒鱿鱼的

第6章　被录用后的注意事项

1. 你应该得到什么

2. 什么时候该提出你的期待薪酬

3. 新公司坚持要你报出以往薪酬水平

第7章　你值多少钱

1. 公司如何确定雇员的薪酬水平

2. 怎样计算一份工作值多少钱

第8章　离职时怎样保持理性

1. 如何商讨离职金

2. 你是真的想换工作吗

3. 带着尊严离开

第9章　你想现在就加薪吗

第10章　如何使用终局策略

1. 驳船式策略

2. 马场策略

3. “你并不会因为这个就放弃吧”策略

4. “你可以承受”策略

5. “听之任之”策略

6. 文森·隆巴蒂策略

7. 沉默策略

8. “取决于……”策略

9. 本·富兰克林式策略

10. “愚蠢的错误”策略

11. “最后的反对”策略

12. 宠物狗策略

13. 小决定引导策略

14. 积极假设策略

15. 反问策略

16. 备选策略

17. 门把手策略

18. 各个击破策略

19. “让他们去想”策略

20. 钞票策略

21. “突然想起”策略

22. 赢得控制权策略

23. 道森策略

第二部分　薪酬谈判

第11章　怎样争取更好的待遇

1. BATNA法则

2. 无可替代才是价值所在

3. 你要做到无与伦比

4. 随时离场的姿态

5. 回报的魔力

6. 什么会让你感到畏惧

7. 选择谈判的对手

8. 预测对方的意见

9. 眼前的问题最重要

第12章　找准谈判压力点

1. 时间压力

2. 信息压力

3. 终止谈判压力

第13章　如何应对你的谈判对手

1. 提出高于你预期的要求

2. 不要对第一次报价说“yes”

3. 听到对方第一次报的薪酬时要大吃一惊

4. 不要有对抗情绪

5. 钳子策略

6. 在非对抗状态下给对手施压

7. 永远不要折中

8. 不要把别人的麻烦变成自己的

9. 要求对方回报

10. 白脸／黑脸策略

11. 要逐步缩小让步的幅度

12. 如何应对僵局

13. 如何应对困境

14. 如何应对死胡同

15. 准备欣然接受

16. 蚕食

17. 保持双赢